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Gestión de procesos,Gestión de procesos,Método MARMétodo MAR20112011
©2011, Juan Bravo CarrascoDoctor por la Universidad de Lleida
Presidente Evolución, Centro de Estudios Avanzados
1
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Apoya con los modelos correspondientes lo indicado en el libro Gestión de procesos, cuarta edición, 2011
Propuesta de rediseño:Propuesta de rediseño:Reducir tiempo de despacho Reducir tiempo de despacho inmediato a clientes de Linhogarinmediato a clientes de Linhogar
Equipo Carpe DiemJuan Cubillos
Hernán OsorioVíctor SilvaJuan Bravo
2Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
MAR
MAR: Método de Acción Rápida sobre un ámbito de un proceso
Resumen EjecutivoResumen Ejecutivo Proceso: Comercializar (del negocio) Alcance: Etapa Despachar Síntoma: Reclamos y pérdida de clientes Problema: Tiempo de espera excesivo del cliente (49
m.) Objetivo: Reducir tiempo de ciclo a 6 minutos Solución: Integralidad y tecnología Inversión: 150 millones VAN (3 años, tasa de descuento: 10%, en millones $)• Interno visible : $ 429• Interno sumergido : $ 893 Total interno: $ 1.322• Social : $ 358 Total VAN : $ 1.680
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Ubicación en el proceso Ubicación en el proceso
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Proceso del negocioComercializar
VenderComprar Despachar
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CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR
GD3’
OE
GD4
GD3GD2
GD1
GD4 OE
GD’s
GD1’GD2’
OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas
PROCESO CUADRAR
ETAPA VENDER
Entregar
Preparardespacho
V
V
FI actualFI actual
Tiempo total: 49 min.Espera cliente: 44 min.Tiempo de acción: 15 min.
1410
3
22
Resumen de tiempos: Etapa DespacharResumen de tiempos: Etapa Despachar
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Actividad Reposo
antes
Duracióntotal
Duracióntareas
Reposotareas
Esperacliente
Accióncliente
Preparar despacho
10 3 3 0 12 1
Entregar 14 22 12 10 32 3
Total 24 25 15 10 44 4
6
Tiempo total de ciclo: 49 min (reposo total: 34 min. Tiempo de acción: 15 min.)Cliente: espera: 44 min. Actúa: 4 min. Se retira antes de concluir el proceso: 1 min.
Notas:Reposo antes: tiempo antes de la actividadDuración total: de la actividad Duración tareas: cuando se está trabajando en la tareaReposo tareas: es el reposo entre tareasEspera del cliente: aplica cuando el cliente está esperando en el lugar de los hechosAcción del cliente: cuando el cliente interviene en una tarea.
Nota: todos los tiempos en minutos
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LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: PREPARAR DESPACHO ROL: ADMINISTRATIVOTAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA
saludando según protocolo y recibir la OE
en el sistema de ventas y confirma que existe el stock
en el archivador del área administrativa de la bodega (punto de control)
en 4 ejemplares, los 3 primeros para el despacho y el 4 para archivar
en la carpeta del mesón de despacho, ejemplares 1 a 3.
Imprimir GD
Guardar GD
Archivar OE y GD
Ingresar OE
Recibir al cliente
OBSERVACIONES: 2.Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera3.Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco
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Tareas Reposoentre tareas
Duracióntarea
Esperadel cliente
Recibir al cliente 0 1c 0
Ingresar OE 0 0.5 0.5
Imprimir GD 0 0.5 0.5
Archivar OE y GD 0 0.5 0.5
Guardar GD 0 0.5 0.5
Total tiempos 0 3 2
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Carta de tiempos actividad Preparar despachoCarta de tiempos actividad Preparar despacho
c: junto con el cliente.
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LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD: ENTREGAR ROL: DESPACHADOR
TAREA DESCRIPCIÓN DE LA TAREA
desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares de la GD. Forma FIFO
en la bodega según ubicación indicada en la misma GD
en el mesón de despacho, usa el lector de código de barras
en la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto
junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control)
los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el producto
a través del estafeta, cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente
Entregar al cliente
Enviar a finanzas
Registrar
Verificar producto
Rebajar stock
Buscar producto
Tomar GD
OBSERVACIONES:1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs
Carta de tiempos actividad EntregarCarta de tiempos actividad Entregar
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Tareas Reposo antesde la tarea
Duracióntarea
Espera del cliente
Tomar GD 1 1
Buscar producto 0 4 4
Registrar 0 1 1
Rebajar stock 7 2 9
Verificar producto 3 2c 3
Entregar al cliente 0 1c 0
Enviar a finanzas 0 1 0
Total tiempos 10 12 18
c: junto con el cliente. Todos los tiempos en minutos
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Datos del ámbito y de la propuestaDatos del ámbito y de la propuesta
Cliente del proceso: el cliente Dueño: Gerente de sucursales (MAR aprobado
por él) Volumen de transacciones: 1200 ventas al mes
por tienda, 200 son en horas peak. Variable crítica principal: tiempo de entrega
Tiempo total: 49 min. Cliente: espera 44. Interactúa 4. No está en la tienda: 1 min. Tiempo de acción: 15 min.
Sponsor del proyecto: Gerente General
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Investigación del problemaInvestigación del problema
Síntoma: Reclamos y pérdida de clientes Libros de reclamos, baja de ventas y detección personal
Problema: Tiempo de espera excesivo del cliente en el despacho inmediato, en horas punta
49 minutos es el ciclo del proceso (44 minutos sólo espera) Se identificó a través de encuestas de satisfacción
Causas principales: forma obsoleta de la entrega, con especialización innecesaria de los empleados y falta de apoyo tecnológico
En anexos el detalle (Ishikawa, Pareto, hechos y 5 por qué)
Costo anual del problema: $ 592 millones Costo visible: horas perdidas de empleados, 192 millones al año
(puede ser un ahorro concreto) Costo sumergido: 400 millones anuales por ventas no realizadas
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Idealización e investigación de solucionesIdealización e investigación de soluciones
Ideal de la variable crítica: Cero tiempo de entrega Ideas Imposibles:
Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador para dejarlo al lado del cliente
Toda la bodega en un Wurlitzer (esa de selección de música): ingresa ficha, selecciona y se agranda con una gota de agua
Ideas no factibles:1. Uso de cinta transportadora para mover los productos2. Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio
Ideas factibles:1. Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas2. Un computador más por bodega (uno por bodeguero)
Mejores prácticas en el medio:1. Aplican Integralidad: un solo cargo en la bodega: bodeguero2. Todo electrónico, excepto documentos legales
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Revisión de soluciones desde el MICRevisión de soluciones desde el MIC
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Estrategia Elaborar y comunicar una directriz respecto al
despacho de productos
Personas Capacitar en su propia labor Mejorar ambiente laboral
Procesos Rediseñar el proceso correspondiente
Estructura Incrementar el trabajo en equipo Infraestructura más adecuada: mesones y otros
Tecnología Un computador para cada bodeguero Correcciones al software
Propuesta de valorPropuesta de valor Objetivo: disminuir el tiempo de ciclo desde 49 a 6
minutos y a cero la espera del cliente Solución (valor de $ 150 millones, 2 meses plazo)
Ordenamiento profundo y técnico de las bodegas Empoderamiento y participación de los bodegueros Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega:
bodeguero integral (no se liberan personas) Un computador más por bodega para que cada
bodeguero tenga uno propio (y renovación de los antiguos)
Una pantalla grande en cada bodega (señale lo pendiente) Aviso a bodega tipo McDonald (al mismo tiempo que el
cliente paga, se les avisa el pedido) Directriz estratégica que apoya: excelencia en el
servicio al cliente. También el empoderamiento.
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Nuevo mapa del procesoNuevo mapa del proceso
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Proceso del negocioComercializar
VenderComprar
Ahora la etapa Vender incluye la entrega al cliente
Proceso del negocioComercializar
VenderComprar Despachar
Anterior
FI comparadoFI comparado
Proceso Actual
Proceso Nuevo
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CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR
GD3’
OE
GD4
GD3GD2
GD1
GD4OE
GD’s
GD1’GD2’
OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho, V: Sistema de ventas
PROCESO CUADRAR
ETAPA VENDER
Entregar
Preparardespacho
V
V
Tiempo total: 49 min.Espera cliente: 44 min.Tiempo de acción: 15 min.
1410
3
22
CLIENTE BODEGUERO ANALISTA FINANZAS
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho
Entregar
VENDEDOR CAJERO
Cuadrar
Recaudar
Atender
NV
Tiempo total: 6 min.Espera cliente: 0 min.Tiempo de acción: 6 min.
6
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER
CP1’NV
CP1’
OE
CP2
GD2’OE
OE
GD1’GD3’
GD2’
FI propuestoFI propuesto
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CLIENTE BODEGUERO ANALISTA FINANZAS
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho
Entregar
VENDEDOR CAJERO
Cuadrar
Recaudar
Atender
NV
Tiempo total: 6 min.Espera cliente: 0 min.Tiempo de acción: 6 min.
6
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PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER
CP1’NV
CP1’
OE
CP2
GD2’OE
OE
GD1’GD3’
GD2’
Entregar
Cuadrar
Recaudar
Atender
NV
6CP1’NV
CP1’
OE
CP2
GD2’OE
OE
GD1’GD3’
GD2’
FI propuesto con detalle de cambiosFI propuesto con detalle de cambios
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CLIENTE BODEGUERO ANALISTA FINANZAS
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho
VENDEDOR CAJERO
Tiempo total: 6 min.Espera cliente: 0 min.Tiempo de acción: 6 min.
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PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER
Recibe el pago y reserva el
producto en el proceso anterior
Después de pagar en el proceso VENDER, el cliente se dirige al mesón de retiro
El producto está indicado en su
pantalla y en otra grande en la
misma bodega
Cada bodeguero tiene su propio
computador
Se le pide el CP al cliente, quien
firma la GD
Imprime la GD mientras busca el producto en la bodega, así elimina el
ejemplar 4
Cuadra la caja y la OE con la OE. Guarda el ejemplar 2 de la GD
ConclusionesConclusiones
¡Para este proceso el cambio es significativo!
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Anexo 1. Anexo 1. Ámbito de trabajoÁmbito de trabajo Proceso: Comercializar Finalidad del proceso: La más pronta entrega del
producto y la más alta satisfacción del cliente Ámbito: La venta (con la entrega del producto al
cliente) en las 40 tiendas de la empresa, en las horas punta. La empresa ha tenido una historia de alrededor de 60 años, siempre en crecimiento, aunque en los últimos años la utilidad ha bajado y han aumentado los reclamos de clientes. Venta promedio alrededor de US $ 50 por transacción.
Síntomas: Reclamos y pérdida de clientes, también desmotivación de los colaboradores. Para el caso se consideró la relación con el cliente en primer lugar
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Anexo 2. Datos para cálculo del VANAnexo 2. Datos para cálculo del VAN
Monto de la inversión: $ 150 millones por una vez VAN visible Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40 tiendas), a
$ 4.000 hora son 192 millones al año
VAN sumergido Un cliente deja rentabilidad promedio por $ 2 millones durante su
permanencia como cliente Se pierden 100 clientes al año por la demora (total $ MM 200) Se estima pérdida de imagen en el mismo valor que clientes perdidos
(no clientes que no vendrán nunca, otros $ MM 200)
VAN social Ingreso promedio de $ 2.000 hora 150 clientes pierden una hora al mes por tienda Total anual $ 144 millones (150x12x40x2000)
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Anexo 3. Estudio del problemaAnexo 3. Estudio del problema
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Técnicas:1. Confirmar los hechos2. Los 5 por qué3. Relación causal de Ishikawa4. Priorizar con Pareto
Evolución de los enunciados1. Insatisfacción de clientes debido a excesiva
duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta
2. Tiempo excesivo de espera de clientes (49 minutos)
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Anexo 3a. Anexo 3a. Técnica confirmar los hechosTécnica confirmar los hechosCuestiona cada palabra del enunciadoCuestiona cada palabra del enunciado Insatisfacción de clientes debido a excesiva
duración del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta
¿Existe Insatisfacción? Sí, según encuesta de atención a clientes ¿Deben existir como clientes? Sí, es indispensable satisfacer ¿Existe duración excesiva? Sí, 49 minutos, no cumple el
estándar definido de 10 minutos como máximo ¿Se requiere el proceso entrega inmediata? Sí, es necesario
que exista este proceso en los locales de venta al detalle ¿Se necesita la empresa? Sí, la estrategia es desarrollarla ¿Existen horas punta? Sí, los datos confirman una mayor venta
en determinados horarios.
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Anexo 3b. Técnica de los 5 por quéAnexo 3b. Técnica de los 5 por quéPregunta por la frase completa, como los niñosPregunta por la frase completa, como los niños
¿Por qué insatisfacción de clientes? Por la excesiva duración del proceso.
¿Por qué excesiva duración del proceso? Porque el proceso no existe como tal y las personas no están preparadas
¿Por qué el proceso no existe como tal y las personas no están preparadas? Porque nunca fue diseñado y en las empresa hay una cultura de dependencia
¿Por qué…?
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Anexo 3c. Relación causal de IshikawaAnexo 3c. Relación causal de Ishikawa
TecnologíaEstructura
ProcesosPersonas
Tiempo de espera excesivo de clientes (49 minutos)
Estrategia
Obsoleta
InformalesRotación alta
Cargosobsoletos
Objetivos
desconocidos
Causas Efecto
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Bodega desordenada
Especialización innecesariaCompetencias inadecuadas
Desmotivación
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Anexo 3d. ParetoAnexo 3d. Pareto Se exploraron causas al problema: “Tiempo de espera excesivo
de clientes” (lista con % según panel de expertos) Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (24%) Tecnología obsoleta (22%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (10%) Rotación excesiva de trabajadores (5%) Las competencias de las personas son inadecuadas (5%) Los participantes ignoran objetivos del área (4%)
Las primeras 3 causas explican al menos el 75% del problema
Gestión de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
CAUSAS %
% 0%
20%
40%
60%
80%
100%
ACUMULADO %
27
Anexo 4. Fuente de datos Anexo 4. Fuente de datos
Encuesta de satisfacción de clientes Balance de la empresa Estadísticas de ventas por horario Mediciones tomadas por el equipo de trabajo
según informe adjunto Los requisitos de clientes fueron tomados
desde el estudio semestral de necesidades y expectativas de clientes internos y externos
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Anexo 5. Detalle de la inversiónAnexo 5. Detalle de la inversión Equipos y mantención a 3 años
Por cada tienda (40): dos computadores (uno con pantalla extra grande) y una impresora
1 millón cada tienda, total $ 40 millones
Desarrollo de software e instalación Con capacitación personalizada a 120 personas y mejora a
tres años, total $ 50
Desarrollo de personas y estructura Preparación de 120 personas en el nuevo proceso y en la
mejora del mismo (incluye coaching), en servicio al cliente y en procesos comerciales (80 horas promedio, $ 36 millones)
Diseño e implantación del nuevo proceso y de cargos, remodelación de cada bodega y reordenamiento de flujos físicos ($ 24 millones)
Total $ 150 millones
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Anexo 6. Uso de recursosAnexo 6. Uso de recursos Horas perdidas de empleados
100 horas al mes por tienda (son 40 tiendas), A $ 4.000 hora son 192 millones al año En promedio son 2 bodegueros por tienda, 50 horas por
bodeguero al mes, sin considerar horas perdidas de los vendedores y el jefe de la tienda ayudando en el despacho inmediato en la situación anterior.
El tiempo ahorrado de los bodegueros se invertirá en:
Mejorar servicio al cliente: vitrinas y apoyo a ventas (aprovechando su mejor preparación e integralidad)
Aprobado por el Gerente de Sucursales
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Anexo 7. Relación con otros proyectos Anexo 7. Relación con otros proyectos
Ventas Apoyo de los bodegueros en preparación de vitrinas
y en la venta Mejor servicio al cliente
Renovación tecnológica Adquisición masiva de equipos
Ampliación de locales Facilita la apertura de nuevos locales y ampliaciones
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Anexo 8. Valor que agrega la propuestaAnexo 8. Valor que agrega la propuesta
Cliente Disminuir tiempo desde 49 a 6 minutos Énfasis en su satisfacción
Clientes internos Dirección: Menores costos del proceso, más
rentabilidad Gerencia de sucursales: Mayor cantidad de ventas Operadores del proceso: Mejor calidad de vida,
mayor renta por bonos
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