UNIÓN INDUSTRIAL DEL OESTEUNIÓN INDUSTRIAL DEL OESTEBuenos Aires, 14 septiembre 2009Buenos Aires, 14 septiembre 2009
Desde 1992 brinda servicio de asesoramiento,
consultoría e implementación de proyectos
Dirigida a la actividad productiva y de servicio
Focalizada en la Gestión Empresarial
Especializada en:
Gestión y Administración Estratégica
Gestión de la Calidad
Gestión Industrial
Gestión y Administración de Costos
Gestión y Desarrollo del Capital Humano
Integrada por Profesionales Independientes de
probada trayectoria
SAVIA & AsociadosSAVIA & Asociados
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POLÍTICASPOLÍTICAS
PROCESOSPROCESOS
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ProducciónProducciónProducciónProducciónLogísticaLogísticaLogísticaLogística
AlmacénAlmacénAlmacénAlmacén
DespachoDespachoDespachoDespachoPlto Plto OperativoOperativoPlto Plto OperativoOperativo
Mnto de Mnto de PlantaPlanta
Mnto de Mnto de PlantaPlanta ComprasComprasComprasCompras
Control CalidadControl Calidad
Aseguramiento Aseguramiento de la Calidadde la Calidad
Administración & Administración & FinanzasFinanzasAdministración & Administración & FinanzasFinanzas
Desarrollo de Desarrollo de ProductoProductoDesarrollo de Desarrollo de ProductoProducto
ComercialComercial
ProveedorProveedor
TercerosTerceros
ClientesClientes
Los procesos No son Lineales Son un conjunto de Actividades;
simultáneas, que involucran a más de un área
Proceso es cuando deja de ser un documento y pasa a ser ACCIÓN
Un proceso que no se mide no esta bajo control
Existen Restricciones
Teoría de las Restricciones; hace foco en tres Indicadores
La velocidad de generar dinero
Inventarios; en todas su etapas
Gastos de Operación Visibles
Ocultos
Se apoya en el análisis de Cadena de Valor del Proceso Propósito
Establecer puntos de mayor costo
Establecer puntos con mayor cantidad de RESTRICCIONES
Trabajar sobre ellos
DISEÑO | MEJORA DE PROCESODISEÑO | MEJORA DE PROCESO
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Ingreso – Costo DirectoIngreso – Costo Directo
Lo que puedo vender Lo que puedo vender Y NO LO VENDOY NO LO VENDO
Lo que gasto y no está en Lo que gasto y no está en los Inventarioslos Inventarios
Restricciones Físicas
En el marco de la Mejora Continua; la Teoría de las Restricciones señala 5 pasos para minimizar su impacto e incrementar el beneficio
Identificar la restricción
Decidir como optimizarla
Subordinar todo lo demás a esa decisión
Elevar la restricción
Si en algún paso anterior se rompe la restricción volver al primer paso
Restricciones Políticas | Paradigmas
Lo que la experiencia nos muestra:
Política, Estrategia y Objetivos no siempre están claros, difundidos y comprendidos
La mayoría de las personas son expertas conocedoras de sus problemas locales
Saben como solucionarlos; pero esas soluciones normalmente entran en conflicto con otras áreas
Los conflictos devienen en la parálisis; en mantener el status quo.
En naturalizar los problemas: LA EMPRESA ES ASÍ; esto NO SE PUEDE CAMBIAR
DISEÑO | MEJORA DE PROCESODISEÑO | MEJORA DE PROCESO
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MÉTODO DMAMCMÉTODO DMAMC
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1.1. Enfoque en el ClienteEnfoque en el Cliente2.2. Dirección basada en Dirección basada en
datos y hechosdatos y hechos3.3. Los procesos están Los procesos están
donde está la accióndonde está la acción4.4. Dirección proactivaDirección proactiva5.5. Colaboración sin Colaboración sin
barrerasbarreras6.6. Busque la perfecciónBusque la perfección
1.1. Enfoque en el ClienteEnfoque en el Cliente2.2. Dirección basada en Dirección basada en
datos y hechosdatos y hechos3.3. Los procesos están Los procesos están
donde está la accióndonde está la acción4.4. Dirección proactivaDirección proactiva5.5. Colaboración sin Colaboración sin
barrerasbarreras6.6. Busque la perfecciónBusque la perfección
NUESTRO ENFOQUENUESTRO ENFOQUE
PROCESOPROCESO
PROCESOPROCESO
Gestión del Cambio
Rentabilidad Sustentable21/04/23 14
PROPÓSITO DE CADA ETAPAPROPÓSITO DE CADA ETAPA
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Gestión del Cambio Gestión del Cambio • Establecer el alcance del proyecto• Identificar Jugadores Clave• Armar un Plan de trabajo detallado• Diseñar estrategias y rutinas de comunicación
• Relevar y Cuantificar el proceso• Diagnosticar la creencia de la Necesidad de Cambio• Revisar Perfil Actitudinal• Definir y medir Parámetros Clave
• Identificar “causas problema “• Verificar relación entre variables del
proceso y los Objetivos de Ahorro• Diseñar las ACCIONES DE MEJORA
• Determinar ACCIONES y validarlas• Implementar las MEJORAS
• Verificar y asegurar la permanencia de los resultados en el PROCESO y en EL GRUPO DE TRABAJO
• Talleres de Comunicación y Trabajo en equipo
• Traspaso de metodología para reuniones eficaces
• Couching para Mejorar el desempeño de los Jugadores ClaveRentabilidad Sustentable
21/04/23 EMPRESA
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Verificar la Mejora: Análisis Técnico | EconómicoVerificar la Mejora: Análisis Técnico | EconómicoEstandarizar en caso afirmativoEstandarizar en caso afirmativoReplantear en caso NEGATIVO – Análisis de CausasReplantear en caso NEGATIVO – Análisis de Causas ResultadoResultado
Validar la Mejora con todas lasa partes involucradasValidar la Mejora con todas lasa partes involucradas ResultadoResultado
DocumentarDocumentar Comunicar el cambio a todas las partesComunicar el cambio a todas las partes
Validar el Proyecto de Mejora PlanteadoValidar el Proyecto de Mejora Planteado Generar Hipótesis de MejoraGenerar Hipótesis de Mejora Verificar si las Hipótesis superan las Restricciones Verificar si las Hipótesis superan las Restricciones Reenfocar y concentrar el Proyecto en caso negativoReenfocar y concentrar el Proyecto en caso negativo HerramientasHerramientas
Diagrama de Proceso | AMFE – Análisis del Modo de Falla y sus EfectosDiagrama de Proceso | AMFE – Análisis del Modo de Falla y sus Efectos ResultadoResultado
Proyecto de MejoraProyecto de Mejora Identificar Líder de Proyecto |Conformar Grupo de TrabajoIdentificar Líder de Proyecto |Conformar Grupo de Trabajo Establecer el Cronograma de Monitoreo de AvanceEstablecer el Cronograma de Monitoreo de Avance
Implementar el Proyecto de Mejora validadoImplementar el Proyecto de Mejora validado Generar Lista de Mejoras Generar Lista de Mejoras Definir Plan de Acción c| Análisis de RetornoDefinir Plan de Acción c| Análisis de Retorno Seleccionar Mejoras conforme Matriz Esfuerzo - ImpactoSeleccionar Mejoras conforme Matriz Esfuerzo - Impacto Evaluar RIESGOS PRUEBA PILOTO Evaluar RIESGOS PRUEBA PILOTO
Revisión del AMFERevisión del AMFE Establecer Acciones de contenciónEstablecer Acciones de contención
ResultadoResultado Implementar las accionesImplementar las acciones
RESULTADO DE CADA ETAPARESULTADO DE CADA ETAPA
Identificar el ProcesoIdentificar el Proceso Atender Requerimientos del Cliente: Externo | InternoAtender Requerimientos del Cliente: Externo | Interno Tener presente políticas y objetivos de la DirecciónTener presente políticas y objetivos de la Dirección Personal en el que apalancaremos el CAMBIOPersonal en el que apalancaremos el CAMBIO
EntradasEntradas Cadena de ValorCadena de Valor Restricciones detectadas o percibidasRestricciones detectadas o percibidas
SalidasSalidas Cuadro de ProyectoCuadro de Proyecto Requisitos acordados con el ClienteRequisitos acordados con el Cliente Mapa de ProcesoMapa de Proceso Plan de Trabajo: Tareas & ResponsablesPlan de Trabajo: Tareas & Responsables
De la PERCEPCIÓN a la OBJETIVIDADDe la PERCEPCIÓN a la OBJETIVIDAD Del Análisis Anárquico a la SistematizaciónDel Análisis Anárquico a la Sistematización De la NEGACIÓN DE LO OBVIO a VER EN LO OBVIO LA MEJORADe la NEGACIÓN DE LO OBVIO a VER EN LO OBVIO LA MEJORA Incorporar y HACER PARTICIPAR a los INVOLUCRADOS DIRECTOSIncorporar y HACER PARTICIPAR a los INVOLUCRADOS DIRECTOS
Método de TrabajoMétodo de Trabajo Plantear preguntas sobre el Diagrama de Proceso. Por qué?Plantear preguntas sobre el Diagrama de Proceso. Por qué? Revisar datos existentesRevisar datos existentes Validar el sistema de medidaValidar el sistema de medida Responder objetivamente las preguntas planteadasResponder objetivamente las preguntas planteadas Cuantificar la situación de partidaCuantificar la situación de partida
ResultadoResultado Identificar claramente las Restricciones y el punto de PartidaIdentificar claramente las Restricciones y el punto de Partida
TRABAJO EN TRABAJO EN EQUIPOEQUIPO
COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN EFICAZEFICAZ
LIDERAZGOLIDERAZGO
EN EL DISEÑO DE PROCESOEN EL DISEÑO DE PROCESO
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Pro
du
cció
n
Ad
min
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ón
Fin
an
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Otr
as
Com
erc
ial
Diagnostico
Por Área
Por Proceso
Estrategia
Indicadores Estratégicos
Acción de Mejora
Acción de Mejora
Plan Implementación
Identifica Acciones
Criticidad
Plazo
M&C
Pro
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Fin
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Proceso Clave
Proceso Clave Diagnostico
Por Área
Por Proceso
Indicadores Estratégicos
Acción de Mejora
Proveedores
Acción de Mejora
Plan de Acción
Identifica por Recomendación
Criticidad
Plazo
Estrategia
Proceso Clave
Estrategia
Cliente
Objetivos Estratégicos
Objetivos Objetivos OperativosOperativos
Debemos tener presente que:Debemos tener presente que:Comprende a toda Comprende a toda la organizaciónla organizaciónQué resulta necesario contar con un Qué resulta necesario contar con un método de análisis sustentado en método de análisis sustentado en
información confiableinformación confiableQue permita Que permita detectar Oportunidades de Mejora detectar Oportunidades de Mejora que acoten o eliminen las que acoten o eliminen las
RESTRICCIONES tangibles e intangiblesRESTRICCIONES tangibles e intangibles
Un Un Método sin SistemaMétodo sin Sistema
o un o un Sistema sin MétodoSistema sin Método
NO CONSTITUYEN una SOLUCIÓNNO CONSTITUYEN una SOLUCIÓNINCREMENTAN EL PROBLEMAINCREMENTAN EL PROBLEMA
OPORTUNIDADES DE MEJORAOPORTUNIDADES DE MEJORA
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VENTASVENTAS
COMPRASCOMPRAS
PRODUCCIÓNPRODUCCIÓNSTOCK STOCK MPMP
STOCK STOCK PTPT
DESPACHODESPACHO
CALIDADCALIDAD
CLIENTESCLIENTES
PROVEEDORESPROVEEDORES
PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO
ADM & FNZADM & FNZ
Controles en exceso Programa de Control Demoras Operativas Personal calificado
Política Política
Especificaciones Plazos Cantidad Operación Calidad Proveedor alternativo
Cumplimiento Pagos Disponibilidad
Política
Forecast Lanzamiento de
Nuevos Productos Exportaciones
Requerimientos Promoción Plazos de Entrega Concentración de
Ventas en una fecha
Programa Producción Datos Proceso Lotes Económicos Recursos disponibles Mantenimiento
Política
Picking Pedidos Imprevistos Recursos saturados Espacio Movimientos
IMPACTO EN EL COSTOIMPACTO EN EL COSTO
Paradigmas & Rentabilidad Lote Económico vs Costo de Oportunidad
Es verdad si TODO LO QUE HACEMOS LO VENDEMOSSi no es así: Almacenamos Materia Prima + valor agregado
Cuánto cuesta? Cuánto lugar ocupa? Cuánto impacta financieramente? Cuánto significa no contar con la Materia Prima que usamos?
Inventario vs Tiempo de EntregaCon un INVENTARIO GRANDE todos cumplimos NUESTRA PROMESA
DE ENTREGA Cuánto nos cuesta formarlo, mantenerlo, y VENDERLO? Comprometer plazos de entrega según ABC de clientes Cuánto nos cuesta financiarnos por lo que no vendemos y
ATESORAMOS en el ALMACÉN?
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IMPACTO EN EL COSTOIMPACTO EN EL COSTO
Planeamiento Financiero vs ProductivoFINANCIARNOS CON EL PROVEEDOR
Faltantes en producción Entregas fuera de Plazo; lista de ESPERA TODO SE PAGA, más tarde o más temprano
COMPRAR más de una vez Precio más caro Incremento del Costo en Control de Calidad Tiempo de espera en producción Costo de Trazabilidad
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