PROPUESTA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA PYMES
MAURICIO CORREA ARANGO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLÍN
FACULTAD DE INGENIERÍAS
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y BASES DE DATOS
MEDELLÍN
2013
PROPUESTA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA PYMES
MAURICIO CORREA ARANGO
Monografía para optar al título de Especialista en Gestión de Información y Bases
de Datos
Asesor
SERGIO GABRIEL MEDINA ESPINOZA
Ingeniero de Sistemas
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLÍN
FACULTAD DE INGENIERÍAS
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE INFORMACIÓN Y BASES DE DATOS
MEDELLÍN
2013
Nota de aceptación
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Presidente del Jurado
______________________________
Jurado
______________________________
Jurado
Medellín lunes, 14 de enero de 2013
DEDICATORIA
A mis padres, por la confianza que han
tenido durante mi preparación formativa,
especialmente a mi madre que siempre se
esforzó económicamente y con palabras
de aliento para que me educara.
AGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus agradecimientos a:
A mis profesores de esta especialización, los cuales han harrado el terreno y
sembrado una semilla, con su innegable conocimiento y valiosas enseñanzas. Y
así crecer para continuar mi formación como profesional.
Muy especialmente al profesor Ricardo Gallego Burgos, por sus grandiosas clases
magistrales, que fueron bastante fructíferas en los dos seminarios que nos
acompañó.
También muy especialmente al profesor Sergio Gabriel Medina, el cual desde el
primer momento del seminario Gestión de Tecnología Informática, nos abrió la
mente a todos los de clase con su primera pregunta.
CONTENIDO
Pág.
1. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 9
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 10
3. OBJETIVO GENERAL..................................................................................... 14
4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 14
5. MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 15
6. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 18
7. DISEÑO METODÓLOGICO PRELIMINAR ..................................................... 28
8. CRONOGRAMA .............................................................................................. 29
9. DIAGNOSTICO ............................................................................................... 30
9.1 GENERACIÓN DE LA MUESTRA ................................................................ 30
9.2 GENERACIÓN DE LA ENCUESTA .............................................................. 32
9.3 ANÁLISIS DEL DIAGNOSTICO.................................................................... 38
9.3.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA ........................................................... 38
9.3.2 RESULTADO POR PREGUNTA ............................................................... 39
9.3.3 ANÁLISIS DE LOS DATOS ....................................................................... 49
9.4 CONCLUCIONES DEL DIAGNOSTICO ....................................................... 49
10. PROPUESTA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA PYMES
51
10.1 EL GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS ................................................ 51
10.2 HABILIDADES PARA OPTIMAR RELACIONES CON EL FACTOR
HUMANO ............................................................................................................ 52
10.3 PERFIL DEL GERENTE DE PROYECTOS ............................................... 55
10.4 PROCESO DE GESTIÓN DEL PROYECTO .............................................. 55
10.4.1 Ciclo de vida de un proyecto ................................................................ 56
10.4.2 Grupos de procesos para la gestión de un proyecto ............................ 56
10.4.3 Componentes de los grupos de procesos ............................................ 57
10.4.3.1 Entradas ......................................................................................... 57
10.4.3.2 Salidas ........................................................................................... 58
10.4.4 Grupos de procesos ............................................................................. 58
10.4.4.1 Procesos de Inicio .......................................................................... 60
10.4.4.2 Procesos de Planeación................................................................. 61
10.4.4.3 Procesos de Ejecución ................................................................... 69
10.4.4.4 Procesos de Seguimiento y Control ............................................... 73
10.4.4.5 Procesos de Cierre ........................................................................ 80
10.4.5 Mapeo de los procesos de gestión de proyectos ................................. 83
CESIÓN DERECHOS PATRIMONIALES DEL TRABAJO DE GRADO A FAVOR
DE LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA .............................................. 84
CONCLUSIONES .................................................................................................. 86
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ................................................................................ 88
SIGLAS COMUNES ............................................................................................... 90
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................................... 91
LISTA DE TABLAS
Pág.
Cuadro 1 - Actividades programadas para la realización de la investigación. ....... 29
Cuadro 2 - Definición de la variables a aplicar en la extrapolación de la población.
............................................................................................................................... 32
Cuadro 3 – Encuesta electrónica aplicada en la investigación. ............................. 33
Cuadro 5 - Mapeo de Procesos ............................................................................. 83
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1. JUSTIFICACIÓN
Las PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas) cuando deben emprender el
desarrollo de un proyecto, eventualmente no tengan procesos formales para la
gestión de proyectos. Lo cual nos lleva pensar a que estas empresas
probablemente no le den un buen uso a las TIC (Tecnologías de la Información y
la Comunicación).
Además es claro que la tecnología por sí sola, no asegura el éxito de una
empresa. Se requiere el cambio de algunos modelos empresariales como son: la
cultura, los niveles jerárquicos y el manejo que se le da a la información y a la
comunicación.
Lo que se pretende con este trabajo, es indagar en las PYMES como gestionan
proyectos, lo cual nos dará las pautas para hallar las brechas que tienen en dicha
administración. Y con el análisis de estos resultados y los marcos de referencia
para la gestión de proyectos, se podrá elaborar unas estrategias con
procedimientos más consecuentes que les sirva de base para realización de
futuros proyectos a los que se puedan enfrentar.
En la actualidad existen varios marcos de referencia para desenvolverse en la
gestión de proyectos. Los cuales exponen diferentes áreas de conocimiento y a su
vez estas áreas describen procesos que aportan un claro entendimiento para la
gestión proyectos.
Dichos procesos describen las actividades para su ejecución y sirven como base
para aplicar el procedimiento descripto, con herramientas, técnicas y la experticia
del equipo del proyecto. Todo esto genera un o varios artefactos de salida que
servirá de entrada para el proceso siguiente y así cumplir uno a uno los procesos
que se deben aplicar en cada área de conocimiento del ciclo de vida de un
proyecto.
Igualmente se debe de realizar una validación y control a toda la gestión del
proyecto, para con esto alcanzar el éxito, el cual es resultado que el cliente espera
de la empresa que contrato para efectuar su proyecto.
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Acerca de las dificultades de las PYMES a su poca o nula gestión de proyectos se
acarrea porque los dueños y colaboradores están enfocados en la operación diaria
y rara vez planifican el futuro. A veces no se tiene la preparación o el tiempo
necesarios, pero generalmente no se percibe el valor de disponer de un plan de
acción y por ello no se asignan los recursos requeridos para elaborarlo. Muchos
empresarios atribuyen su falta de planeación a que los métodos destinados a tal
fin son complicados y demandan demasiado tiempo. (H. Debernardo, M. Hurtado,
2008).
Hay que mencionar, que los adelantos en informática, telecomunicaciones y
transporte están provocando cambios drásticos. Constituyen un “asteroide
tecnológico” que genera cada vez más interdependencia global y, como
consecuencia, modifica las economías regionales. PYMES altamente adaptadas
para el mundo de hace treinta años están desapareciendo, tal y como sucedió a
los dinosaurios. Según muchos especialistas, los latinos tenemos mayor tendencia
a tomar decisiones con base en nuestros sentimientos. (H. Debernardo, M.
Hurtado, 2008)
(UAM 2004, García 2000, Stark 2005, Ebert et. al. 2005) señalan que en América
latina las MIPYMES y PYMES representan más del 80% de las empresas
existentes en los diversos países, por lo que dada su naturaleza requieren de
procesos que le ayuden a una eficiente Gestión de Proyectos, siendo
imprescindible acometer a los proyectos con la mayor solidez metodológica para
que, independientemente de su complejidad y tamaño, se puedan entregar
prácticamente sin defectos, respetando plazos y costos estimados.
En lo particular se ha encontrado que la mayoría de las veces su fracaso se debe
a causas internas, no externas. El aumento de la complejidad del entorno y la
competencia extranjera contribuyen a amplificar las consecuencias negativas de
los errores que se cometen, más no son el problema de fondo. (H. Debernardo, M.
Hurtado, 2008)
La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntalar sobre bases sólidas la
continuidad y crecimiento de la empresa es reconociendo todos aquellos factores
pasibles de comprometerla. A tales efectos se da una larga lista de factores a los
cuales el o los propietarios deberán regularmente chequear a los efectos de evitar
los dañinos efectos por ellos causados. (M. Lefcovich ,2004)
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Tabla 1 Factores que comprometen a la PYME al fracaso. Adatado de (M. Lefcovich ,2004).
Fuente: elaboración propia.
Factores que comprometen a la PYME al fracaso
Falta de experiencia
Falta de dinero/capital
Mala ubicación
Falta de enfoque
Mal manejo de inventarios
Excesivas inversiones en activos fijos
Falencias en materia de créditos y cobranzas
No contar con buenos sistemas de información
Fallas en los controles internos
Mala selección de personal
Falencias en política de personal
Fallas en la planeación
Graves errores en la fijación de estrategias
Falta o ausencia de planes alternativos
Falta o falencias en el control presupuestario y de gestión
Graves fallas en los procesos internos
Problemas de comercialización
Problemas de materias primas
Ausencia de políticas de mejora continua
Falta de capacitación del empresario y directivo
Altos niveles de desperdicios y despilfarros
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Graves errores en materia de seguridad
Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones
La resistencia al cambio
Incapacidad para consultar
Excesiva centralización en la toma de decisiones
Mala administración del tiempo
Mala gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez
Mala gestión de los fondos
Error en el cálculo del punto de equilibrio, u operar en una actividad con elevado
punto de equilibrio
Tener expectativas poco realistas
Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales
Mala selección de socios
No conocerse a sí mismo
Dejarse absorber por las actividades agradables
No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad
Tener una mala actitud
Nepotismo
Mala gestión del riesgo
No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las
oportunidades que ofrece el mercado
El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales
Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:
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Fuente: elaboración propia. Adatado de D. Piorun, (2001).
Todos estos factores y motivos se relacionan con las diligencias de la gestión de
proyectos. Ya que las PYMES al entrar a gestionar un proyecto, no tienen
presente los procesos, actividades y pasos formales que componen un proyecto y
más aún el ciclo de vida del mismo con sus áreas de conocimiento. Temas que
son vitales para entrar a ejecutar un proyecto. Creciendo así la incertidumbre y el
éxito del proyecto por la ausencia de las buenas prácticas que exponen los
marcos de referencia de gestión de proyectos.
21%
31%
48%
Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos
Cambios en los objetivosdefinidos a nivel estratégico
No utilización, o malautilización de metodologíasde trabajo
Problemas humanos, deconducción, comunicación yconflictos entre la gente
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3. OBJETIVO GENERAL
Formular un documento con estrategias para que las PYMES anexen procesos
más formales en sus proyectos.
4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Examinar los diferentes marcos de referencia en gerencia de proyectos.
Conocer de forma general como las PYMES planean y gestionan sus proyectos.
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5. MARCO REFERENCIAL
El mundo no es tan estable como era ayer y lo será menos mañana. Operar un
negocio pequeño va a ser más difícil en el futuro, a menos que se tomen los
recaudos, planificando, organizando, dirigiendo y controlando de manera eficaz.
Para aquellos que pretenden sobrevivir en un negocio pequeño, no sólo es
necesario el trabajo duro sino también hacerlo de manera inteligente. Para lograr
triunfar deberán continuamente revisar la validez de los objetivos del negocio, sus
estrategias y su modo de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambios
y adaptando los planes de acuerdo a dichos cambios. (M. Lefcovich, 2004).
El alcance que tendrá la propuesta será para PYMES de la ciudad de Medellín,
pero como la propuesta residirá en buenas prácticas sobre los marcos de
referencia existentes en gestión de proyectos, su alcance inicial podrá extenderse.
¿Qué es un proyecto?
En muchos casos, los proyectos son simplemente una forma de organizar
actividades que no pueden ser realizadas dentro de los esquemas operativos
normales de las organizaciones. (Pedro Cervera Ruiz, 2010)
Un proyecto es un esfuerzo temporal (tiene un comienzo definido y un final
definido) que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
(Guía del PMBOK, cuarta edición, 2008).
¿Qué es la Dirección de Proyectos?
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo. (Guía del PMBOK, cuarta edición, 2008).
Dirigir un proyecto implica:
Identificar requisitos
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados según se planifica y efectúa el proyecto.
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan,
entre otros aspectos: el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto,
los recursos y el riesgo.
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¿Qué es la Gestión del Portafolio?
El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros
trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para
cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. (Guía del PMBOK, cuarta
edición, 2008).
¿Qué es la Dirección de Programas?
Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados
de forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se
gestionaran en forma individual. Los programas pueden incluir elementos de
trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos específicos del
programa. Un proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un
programa incluye siempre proyectos. (Guía del PMBOK, cuarta edición, 2008).
Parte del alcance de esta propuesta es entrar a examinar los marcos de referencia
para la gestión de proyectos que en la actualidad existen, como es: PMBOK del
PMI.
Este marco tiene una serie de fundamentos para la dirección de proyectos,
explicando el ciclo de vida por el que pasa un proyecto, dividiendo el ciclo de vida
en grupos de procesos básicos de dirección de proyectos y a su vez estos tienen
otros procesos descriptivos, llamados áreas de conocimiento, en los que explican
las habilidades, instrucciones, herramientas y técnicas a utilizar para cumplir dicho
proceso descriptivo y las salidas que genera el cumplimiento del proceso.
Si la PYME emplea el resultado final de este trabajo, en la última etapa cuando
finalice el proyecto. Ella se habrá elevado tanto en conocimiento como en madurez
institucional. Ya que tendrá una lesiones aprendidas en que basarse para su
próximo proyecto. Su personal estará más capacitado para afrontar las
adversidades que surgen en el ciclo de vida del proyecto. Sera capaz de definir el
alcance del proyecto con una buena toma de requisitos y visualizar los posibles
riesgos que todo proyecto suele tener y elegir el personal adecuado. Para con esto
no sobrepasarse en su presupuesto, estimando mejor sus costos y gestionar las
adquisiciones que el proyecto requiera y así cumplirle al cliente que es el objetivo
de la PYME.
La siguiente es una clasificación de empresas tipo PYME:
Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores. Activos totales inferiores a
501 salarios mínimos mensuales legales vigentes.
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Pequeña Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores. Activos totales mayores a
501 y menores a 5.001 salarios mínimos mensuales legales vigentes.
Mediana: Personal entre 51 y 200 trabajadores. Activos totales entre 5.001 y
15.000 salarios mínimos mensuales legales vigentes. (BusinessCol, 2012).
La PYME como organización tiene una cantidad de desafíos para gestionar el
conocimiento que tiene entre su personal, para con ello ser más productivos y
justamente poder generar una ventaja competitiva en el mercado, generando
trabajadores de conocimiento.
Las organizaciones actúan hoy en un mercado global y dinámico donde
sobrevivirán únicamente aquellas que tengan la mayor agilidad para identificar y
aprovechar las oportunidades. Por esta razón, dentro de las estrategias de
mercadeo de las empresas, uno de los factores críticos de éxito consiste en
penetrar en nuevos mercados, contar con tecnología de punta ágil y flexible para
responder a sus requerimientos, con personal capacitado para sacar el máximo
provecho de esta tecnología y para adelantar procesos de gestión de
conocimiento que orienten a la organización hacia el alcance de los objetivos
institucionales. (Andrea C. Bustos et. al. 2003)
Con un personal de esta característica la PYME puede definir el rendimiento y
determinar un flujo de trabajo apropiado y así los líderes de la empresa podrán
enfocarse en lo que agrega valor. Generando cierta cantidad de documentos los
cuales se deben de gestionar.
Una buena gestión documental es cuando se puede acceder a grandes volúmenes
de información de forma oportuna, soportando la integridad y la seguridad de la
misma generando una información explicita a la que cualquier persona pueda
acceder a ella.
Parte de la estrategia que debe tener una PYME debería ser en explotar el
conocimiento del mejor modo posible de su personal, y para lograr esto debe de
estar renovando el conocimiento de estas personas y de la misma organización
por medio de procesos de aprendizaje y transformar el conocimiento de su
personal en capital para la organización.
Para lograr la anterior estrategia, los líderes deben de crear una atmosfera
organizacional que facilite a cada uno de sus miembros compartir su conocimiento
tácito con los demás.
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6. MARCO TEÓRICO
A continuación se demuestra la existencia de evidencia empírica que apoya y dan
testimonio al problema de investigación planteado.
GESTIÓN DE PROYECTOS UN RETO PARA LAS PYMES EN EL ENTORNO
EMPRESARIAL ACTUAL
“En el entorno actual, donde es esencial incrementar continuamente la eficiencia y
la eficacia de las organizaciones, los proyectos, tanto externos de servicio a los
clientes, como internos de gestión del cambio, son de complejidad creciente. El
carácter multidisciplinario y multicultural de los mismos seguirá creciendo en los
próximos años. Los proyectos de las organizaciones, tanto privadas como
públicas, reclaman cada vez más una gestión profesionalizada de los mismos.
Podríamos decir que esta profesionalización está extendida con un grado
razonablemente elevado entre grandes corporaciones, aunque nos
sorprenderíamos al reconocer las carencias existentes en el campo en un análisis
más cercano. Me refiero a una excesiva frecuencia de falta de políticas de Gestión
de Proyectos integradas con la estrategia de la empresa (GP), nombramiento de
jefes o directores de proyectos con criterios ajenos al cumplimiento de los
objetivos de los mismos, o falta de formación de los empleados.
Lo anterior se dirige principalmente a las PYMES a quienes de modo usual, y por
sus características propias, les resulta más difícil disponer de recursos para
dedicarlos al área de la gestión de proyectos. Y sin embargo disponer de
conocimientos avanzados en la GP será, cada vez más crítico en la supervivencia
de este tipo de empresas. Pero se quieren presentar aspectos, sobre los que
parece que existe un cierto consenso, a los que las PYMES deben prestar
atención, centrados eso sí en un entorno de fuerte incertidumbre (desconcierto)
como el actual: necesidad de innovar, necesidad de realizar mejoras continuas,
necesidad de abrir nuevos mercados e internacionalizarse, o necesidad de
colaborar con otras empresas e instituciones en proyectos de envergadura
inabarcable para una PYME. Todos estos aspectos obligan a las PYMES a
mejorar sus conocimientos en el área de la gestión de proyectos, tanto para
participar en ellos, por ejemplo como miembros de una red de excelencia, como
para llegado el momento poder liderarlos.
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Es interesante dar algunos consejos y ejemplos prácticos de como acometer el
problema, y sobre todo facilitar referencias para poder profundizar con garantías
en esta apasionante área de conocimiento.
Hay que mencionar que no deja de desconcertarse, cuando un directivo de una
PYME dice: “nosotros somos pequeños, no necesitamos eso“, refiriéndose a
utilizar soluciones TIC, a identificar las funciones dentro de la organización de la
empresa, a identificar los procesos críticos, a disponer de un sistema de control de
calidad, a identificar cuales son las competencias que los empleados deben tener,
a realizar una gestión de proyectos profesionalizada. Una PYME necesita de las
mismas herramientas de gestión y operación que cualquier gran multinacional, por
supuesto adaptadas a su tamaño, pero en todo caso formalizadas de algún modo.
Pero cambiar hábitos y modos de actuación, algo que normalmente no hacemos
por gusto o fácilmente, es sin embargo necesario. A las PYMES no les queda más
remedio que cambiar, adaptarse o... , como a cualquier empresa. Es esencial a la
hora plantearse un cambio, gestionar el mismo, en especial, tener en cuenta los
intereses, necesidades y motivaciones de las personas involucradas, considerar la
dimensión humana.
Muchas PYMES tienen un modo de operar ‘cortoplacista’, muy al día. Introducir
cambios importantes en un entorno así es muy difícil, puede haber pocos recursos
humanos y financieros para analizar, planificar y ejecutar adecuadamente cambios
de relevancia. Pero si no lo hacemos ya sabemos a lo que estamos abocados. La
propuesta es ir introduciendo pequeños cambios, que produzcan mejoras
inmediatas en las operaciones o proyectos de la empresa. Por ejemplo para
solucionar algún problema surgido en un proyecto anterior. Y por supuesto,
siempre desde la perspectiva del cliente, que debe ser la figura integradora de la
empresa, y de la rentabilidad.
Al desarrollar y aplicar conocimientos en la gestión de proyectos se debe tener en
cuenta algo casi obvio pero esencial: un proyecto es un esfuerzo temporal
realizado para crear un producto, servicio o resultado único. El Project
Management Institute (PMI) define las siguientes áreas de conocimiento en la
gestión de proyectos: gestión integradora del proyecto, del ámbito, del calendario,
de costes, de la calidad, de los recursos humanos, de la comunicación, de los
riesgos, de las compras. Áreas existentes también en la gestión empresarial, pero
de conocimientos diferenciados de la misma por las características de temporal y
único de los proyectos. El PMI es pues la fuente de referencia que recomiendo
para adentrarse en el conocimiento de la gestión de proyectos profesionalizada,
Monografía para optar al título de Especialista en Gestión de Información y Bases de Datos.
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en especial a través de sus estándares “A Guide to the Project Management Body
of Knowledge” (PMBOK Guide) y “Organizational Project Management” (OPM3TM)
El primero da apoyo en desarrollar capacidades para acometer proyectos
individuales, y el segundo, más ambicioso, basándose en el primero, da apoyo en
desarrollar capacidades tanto en actividades de proyectos, como en la
organización empresarial con el objetivo de alcanzar los objetivos de la empresa.
Ambos estándares son suficientemente flexibles como para poder ser aplicados a
cualquier proyecto (de cualquier tamaño) y a cualquier organización.
Se puede comenzar por analizar las funciones y procesos existentes en la
empresa. Evaluar si las funciones actuales identificables sirven a los objetivos de
la empresa y crear nuevas si es necesario. Esto no implica necesariamente un
aumento de plantilla aunque seguramente sí la necesidad de acciones específicas
de formación. Identifiquemos pues la función de “Oficina de Proyectos” y
asignémosle las responsabilidades que creamos oportunas.
Ilustración 1 – Fuente: Elaboración propia. Responsabilidades de la PMO. (PMBOK, 2008)
Monografía para optar al título de Especialista en Gestión de Información y Bases de Datos.
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Se puede establecer un sistema de control de documentación (algo inexistente en
muchas Pymes) a la medida de nuestras necesidades, con un procedimiento de
elaboración y aprobación de documentos, con un fichero de registro de
documentos y un sistema de almacenaje de los mismos. Seguro que los clientes y
suministradores notarán la mejora inmediatamente en posibles documentos
registrados que les enviemos (propuestas).
Empresas con alto grado de similitud entre sus proyectos pueden estandarizar en
alto grado la gestión de los mismos. Para ello se propone una estructura fija y
cerrada en cuanto a los documentos que se deben generar como soporte a la
gestión de proyectos, como gestionar los mismos y la disponibilidad de estos en la
empresa. Estos documentos pueden estructurarse en las siguientes áreas:
Gestión, Equipo de proyecto, Estructura de descomposición del trabajo, Normativa
y procedimientos, Actas de reuniones y correos importantes, Termómetro del
proyecto (herramienta de seguimiento).
Para estandarizar al máximo la gestión de proyectos es importante definir de un
modo cerrado qué documentos deben existir en cada área en todos los proyectos.
En proyectos con dispersión geográfica en la ejecución de los mismos, el sistema
de gestión de proyectos sólo será útil si se puede acceder a él con independencia
de la ubicación del empleado. Esta accesibilidad remota puede garantizarse a
través de distintas tecnologías de comunicación. De este modo, cada proyecto
dispondrá de una carpeta electrónica formando una estructura que podemos
denominar “Estructura de carpetas de proyecto“.
Con estos patrones simplemente se pretende ofrecer casos de actuaciones muy
sencillas pero, en general, de gran efectividad, que requieren inversiones muy
reducidas o prácticamente nulas. Ah, y sobre todo no nos olvidemos de establecer
indicadores que nos permitan evaluar nuestros progresos”. (G. Delgado, 2004).
CONTROL DE GESTIÓN “EN PROYECTOS” Y “DE PROYECTOS”
“En muchas ocasiones las razones por las que existe este riesgo de control
deficiente vienen dadas porque el modelo de enfoque de actividad por proyectos
no se aplica adecuadamente. Salvo en los casos de organizaciones avanzadas,
las empresas solo aplican elementos de gestión de proyectos si su actividad
básica y habitual lo demanda naturalmente (ejemplo, una empresa de consultoría
o de ingeniería). En el resto, el concepto de proyecto se asimila al de contrato o
entregable, o se reserva para misiones internas excepcionales (ejemplo, (I+D+i),
Monografía para optar al título de Especialista en Gestión de Información y Bases de Datos.
Pág. 22
por lo que adolece de control de gestión adaptado y es objeto de observación
desde los sistemas de seguimiento generales, inadecuados para su perfil.
Recordemos que la definición más común de proyecto es la que lo perfila como
“un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único”. Dentro de la actividad de una empresa diferenciaremos entre
proyectos y operaciones o procesos. Entre ambos las diferencias vienen dadas al
caracterizar las operaciones como continuas y repetitivas, y a los proyectos como
temporales y únicos. Mientras que la finalidad de un proyecto es alcanzar una
meta determinada y extinguirse, las operaciones nacen para dar soporte al
negocio de manera continua y permanente. La conclusión del proyecto se produce
al alcanzar sus objetivos específicos. Las operaciones no concluyen, sino que se
ejecutan de manera continuada, con evolución, revisiones o cambios de
configuración a medida que alcanzan niveles de excelencia o encuentran nueva
exigencias. Adicionalmente, en muchos casos, los proyectos son simplemente una
forma de organizar actividades que no pueden ser realizadas dentro de los
esquemas operativos normales de las organizaciones.
Por ello, aplicar el control de gestión a las operaciones es más habitual que
hacerlo a los proyectos, debido a su carácter permanente frente al excepcional de
los segundos. Los rasgos de carácter temporal y elaboración gradual de los
proyectos determinarán una reducción del nivel del control de gestión al mero
seguimiento del progreso de trabajo y consumo de presupuesto. De hecho, se
observa en la práctica que las deficiencias e insuficiencias de control de gestión se
muestran más agudamente dentro del propio proyecto o de un portafolio de
proyectos. Las razones para una mayor sofisticación del control de gestión en el
ámbito operacional (también susceptibles de ser definidas como procesos) son
claras. La habitualidad y continuidad de las mismas hace que el entorno
organizacional las conozca mejor y, en la mayoría de las ocasiones, dependa en
mayor medida de su buen funcionamiento, por lo que se genera mayor interés y
diligencia en torno a ellas. La existencia de áreas de conocimiento aplicado a las
operaciones, soportadas por recursos especializados, proporciona una adecuada
base para el establecimiento de un sistema de seguimiento de gestión que, por el
contrario, no es muy habitual en el ámbito de los proyectos. El desarrollo de éstos
se produce apoyándose en equipos transversales y mixtos que agrupan diferentes
niveles de especialización, jerárquicos y de competencia. Por ello, aunque el
enfoque de trabajo a través de proyectos es más rico, al incorporar mayor
diversidad de enfoques, también genera naturalmente mayor número posible de
visiones de evaluación de la gestión.
Monografía para optar al título de Especialista en Gestión de Información y Bases de Datos.
Pág. 23
Si bien en muchas empresas el impacto de un sistema de seguimiento de
proyectos insuficiente no tiene consecuencias importantes en el conjunto global de
sus actividades, gana relevancia en los casos en los que nos encontramos con
portfolios de proyectos o programas que pretenden dirigirse con visión global o al
menos armónica. En metodología de dirección de proyectos, un programa es un
grupo de proyectos relacionados cuya dirección se realiza de manera coordinada
con el fin de mejorar el nivel de desarrollo y control de los mismos que no se
obtendría del mismo modo si fueran dirigidos individualmente. Cualquiera de las
nociones de conjuntos de proyectos (programa, portafolio) nos proporciona el que
debería ser el contexto obligatorio del control de gestión de éstos. No cabe un
seguimiento eficiente ni una información veraz salvo que se tengan en cuenta
estas relaciones entre los proyectos, vistos como elementos del conjunto”. (Pedro
Cervera Ruiz, 2010).
ERRORES COMUNES EN EL CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS
“Dicha gestión de conjunto no es fácil de realizar salvo cuando la organización ha
madurado hasta el extremo de haber conseguido gestionar su actividad basada en
proyectos como si el proceso continuo central de sus actividades fuese,
precisamente, el desarrollo de proyectos. Podemos afirmar, por ello, que es en
muchos casos la estructura organizativa el principal escollo para una adecuada
visión del control de gestión de proyectos, sobre todo si nos encontramos en
modelos organizativos en evolución.
Una de las circunstancias más habituales en la transición de las organizaciones
funcionales a las orientadas a trabajar por proyectos es el ritmo lento del proceso
de metamorfosis. Si bien la decisión de evolución del modelo organizativo es
estratégica y suele ser adoptada por el nivel de dirección superior, dicha estrategia
no llega habitualmente a definir el modelo en detalle por diferentes razones de
peso, que pasamos a analizar.
La organización funcional, que es el punto de partida, gira en torno a una jerarquía
donde cada empleado depende de un superior establecido. Los recursos se
agrupan según la especialidad, habitualmente diferenciada en áreas de negocio y
soporte. La comunicación y colaboración entre áreas se realiza a través de
canales preestablecidos que ascienden a cada superior jerárquico, que actuará
como único nexo de unión sobre el resto de áreas. El modelo de organización
orientada a proyectos, se sitúa en parámetros diametralmente opuestos. En ella se
produce una adaptación total del esquema organizativo al servicio del éxito del
proyecto. Los recursos, bien de manera permanente, bien temporalmente, se
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Pág. 24
asignan a directores o jefes de proyectos y el trabajo de la empresa se acomete a
través de estos equipos con autonomía y sin dependencias adicionales.
Como modelos intermedios nos encontramos las organizaciones matriciales, que
cuentan con características comunes a ambos esquemas, al ser modelos de
transición hacia el orientado a proyectos. Se les clasifica en matriciales débiles y
fuertes. Suele basarse la diferencia entre ambas en el rol que desarrolla el director
de proyectos, que en las primeras ejerce de mero coordinador y en las segundas
ostenta autoridad y recursos propios. La variedad de contextos y especialidades
por sectores arroja un verdadero catálogo de posibles atributos del director de
proyecto, aunque suele dotarse a esta figura de amplios atributos de gestión pero
sin autonomía financiera plena.
No han sido pocas las empresas que han encontrado en el esquema enfocado a
proyectos una buena posibilidad de crecimiento y mejora y se han unido a la
tendencia de proyectización. Esta transformación es buena en sí misma tanto por
los efectos reales de mejora en la gestión, como por la oportunidad de reflexionar
que ese proceso da a la compañía que lo emprende. La decisión de evolución
organizativa rompe esquemas de poder y ámbitos de competencia existentes que,
en gran medida, tienen sus raíces en miembros de la alta dirección. Ello supone
que esta decisión afecta de forma directa al órgano decisor preexistente y que
constituye habitualmente el verdadero núcleo de la organización funcional
primitiva. Para evitar conflictos de cambio y cierto trauma organizacional, la
transformación queda habitualmente algo desdibujada. Se evitan definiciones
exhaustivas del marco organizacional, dejándose para etapas posteriores, y se
acometen por un lado medidas de muy alto nivel (esto es, no mucho más allá de
meros enunciados) y por otro cambios más exhaustivos solo en niveles de trabajo
muy inferiores. En muchas ocasiones puede decirse que la definición más general
es tan ambiciosa como abstracta y la definición de detalle demasiado ortodoxa y
exigente para ser realmente aplicable. Se esquiva deliberadamente el nivel
intermedio, clave para la implantación, y se pospone su evolución. Adicionalmente,
salvo en los casos en los que existe un catalizador del proceso de transformación
(fusión, entrada de nuevo equipo), los directivos que desencadenan este proceso
carecen en muchos casos de la experiencia y conocimiento necesarios para
imponer e implantar un marco de actividad basado en proyectos.
Por todo lo anterior (inexperiencia, indecisión, huida de big bangs y aversión al
riesgo), las primeras etapas de evolución de una organización inicialmente
funcional suelen alargarse y permanecer en esquemas matriciales, pues en los
mismos se mantienen los esquemas de poder casi intactos, pero se crea una
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Pág. 25
apariencia de gestión por proyectos. Esta fase adopta en un buen número de
organizaciones un carácter meramente estético, lejos de un auténtico cambio.
Si bien es comprensible la general aversión a la ruptura, tanto desde la
perspectiva práctica como desde la psicológica, ésta puede poner en riesgo la
evolución o, peor, alcanzar una transición “exitosamente” fallida. Decenas de
organizaciones se sitúan hoy en esta extraña mezcla de esquemas organizativos
que, por un lado, exigen metodologías de trabajo “proyectizadas” pero las
gestionan desde un esquema de poder basado en la jerarquía funcional anterior o
en una versión renovada.
Esta falta de armonía se muestra con más fuerza en la medida en la que se
asciende de nivel jerárquico. Esto es, en los niveles de alta dirección se carece en
muchas ocasiones del verdadero concepto transversal y ágil de la gestión por
proyectos y se limita a gestionar desde los esquemas tradicionales basados en
funciones y áreas de influencia. En estos niveles de mayor poder se encuentra
menor necesidad de diálogo y negociación, que son esenciales para la gestión por
proyectos.
Sí es cierto que en los estadios de falsa evolución se introducen conceptos,
metodologías, terminología y técnica propia de la gestión de proyectos que solo se
utilizarán para gestionar iniciativas singulares o a grandes inversiones. Nace así la
utilización del término proyecto como sinónimo de singularidad y carácter
excepcional. Así, se bautizan estas iniciativas como proyectos estratégicos,
corporativos, globales, etcétera e incluso se les dota de nombres específicos,
abriendo una vía de comunicación interna cercana a pautas de branding. Aunque
la noción de proyecto no está mal utilizada en este caso (pues tiene carácter
temporal, objetivos concretos, medios y plazos determinados y no pertenecen a
las “operaciones” habituales de la empresa), puede ocultar el verdadero estilo de
gestión de los mismos.
Este modelo de gestión atiende a la importancia de la iniciativa y habitualmente
adapta incluso la organización a aquel. La excepcionalidad del “proyecto”
justificará cambios de organización interna, en muchos casos también temporales,
o al menos de contenido y de funcionamiento de departamentos o, más
habitualmente, de comités u órganos colectivos de decisión y seguimiento.
El resultado es una concepción heterodoxa de la filosofía de trabajo por proyectos,
a la que sí se dota de herramientas y metodología adecuada. Por tanto, en estos
casos, el problema no será nunca la ausencia de instrumentos, sino su uso. Estos
elementos raramente serán eficientes, al agrupar en ellos elementos de dos
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Pág. 26
sistemas contrapuestos en los que nada se utiliza como debería y, por ello, no
proporciona el valor esperado. Como ejemplos frecuentes:
• Comités de seguimiento como órganos de naturaleza mixta: dentro de la
estructura funcional se crean elementos ex novo, configurados bajo la filosofía de
gestión por proyectos pero se integran en ellos responsables funcionales con su
esquema de área de competencia intacto, así como con su “esfera” de poder,
virtual o real.
• Decisiones de proyecto y proceso: las decisiones de proyecto se toman de
manera poco eficiente por dos razones básicas. La primera es que el ritmo de las
mismas se ve ralentizado por consideraciones ajenas al proyecto que incorporan
condicionantes de la operatoria general de la entidad. Dada la naturaleza mixta
anteriormente descrita del órgano de seguimiento y decisión, se imponen
modificaciones al proyecto que descuenta efectos futuros de uno de sus
entregables o el efecto que tendrá el mismo dentro de los procesos administrados
de manera continua por uno de los interesados o de los promotores.
Ejemplo: se produce un cambio del alcance del proyecto en el caso en el que se
observa la posibilidad de una necesidad futura de la unidad organizativa que
administrará en el futuro el proceso que nace del nuevo producto. De este modo,
se altera la relación coste-beneficio analizada y se incurre en desvíos de tiempo y
presupuesto.
• Confusión del concepto de cartera de proyectos con el de unidad temática o área
promotora de los mismos: la existencia de una perspectiva mixta conlleva errores
de enfoque en el criterio de agrupación de proyectos. Si bien una cartera o
portfolio de productos no tiene por qué responder siempre a la definición estándar,
sí es cierto que la agrupación de proyectos debe perseguir mejorar la gestión a
través del conjunto. Ésta no es la finalidad habitualmente perseguida, sino
encontrar la adecuación a los intereses del sponsor más relevante en la suma total
de proyectos o ganar prioridad para el conjunto en la asignación de recursos frente
a áreas competidoras. Este aspecto se demuestra analizando las pautas de
selección de proyectos. Una de las metas de la gestión del portafolio es maximizar
su valor a través de la evaluación correcta de los proyectos para admisión o
exclusión de los mismos en este conjunto de gestión. De este modo, todos los
proyectos incluidos deberían responder a los objetivos estratégicos del portafolio.
Ello no es así, dado que las tensiones de poder y la general ausencia de objetivos
estratégicos del portafolio llevan a la identificación entre intereses y estrategia, de
forma frecuente.
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Pág. 27
Lo expuesto hasta ahora es el contexto más habitual para el control de gestión de
proyectos, que encuentra un obstáculo inicial en la poco ortodoxa definición del
sistema de trabajo por proyectos. La siguiente dificultad está en la búsqueda de la
verdadera estrategia de la empresa y su adaptación a la gestión de la cartera de
proyectos existente y, finalmente, en la utilización eficiente de las herramientas y
metodologías de control de gestión que puedan adaptarse mejor al seguimiento de
los proyectos”. (Pedro Cervera Ruiz, 2010).
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Pág. 28
7. DISEÑO METODÓLOGICO PRELIMINAR
El método de investigación a utilizar en este trabajo para las PYMES de la ciudad
de Medellín, es de tipo descriptiva aplicando sus métodos de revisión documental
y encuestas. La cual se compone de las siguientes fases.
1. Revisar bibliografía.
Examinar el marco de referencia actual en gestión de proyectos PMBOK.
2. Diagnosticar.
Diagnosticar el estado de la gestión de proyectos en las PYMES.
3. Analizar y Proponer estrategias.
Análisis de datos y presentar estrategias para que las PYMES puedan
adicionar procesos formales para la gestión de proyectos.
Aplicar habilidades, herramientas y técnicas adecuadas del PMBOK
Promover un vocabulario común del PMBOK
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8. CRONOGRAMA
Cuadro 2 - Actividades programadas para la realización de la investigación.
ACTIVIDAD OBJETIVOS MES RESPONSABLE
1 2 3 4
Examinar los marcos
de referencia
actuales en gestión
de proyectos.
Examinar los
diferentes marcos de
referencia en gerencia
de proyectos
X X Mauricio Correa Arango
Diagnosticar el
estado de la gestión
de proyectos en las
PYMES.
Conocer de forma
general como las
PYMES planean y
gestionan sus
proyectos.
X X Mauricio Correa Arango
Análisis de datos.
Conocer de forma
general como las
PYMES planean y
gestionan sus
proyectos.
X Mauricio Correa Arango
Presentar estrategias
para que las PYMES
puedan adicionar
procesos formales
para la gestión de
proyectos.
Formular un
documento con
estrategias para que
las PYMES anexen
procesos más
formales sus
proyectos
X X Mauricio Correa Arango
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Pág. 30
9. DIAGNOSTICO
Este trabajo pretende obtener datos para conocer de forma general como las
PYMES planean y gestionan sus proyectos. Exponiendo los siguientes objetivos
para el diagnostico de esta investigación.
Descubrir si las PYMES utilizan como insumos sus procesos definidos para
la gestión de proyectos.
Explorar si las PYMES conocen la existencia de procesos formales para
gestión de proyectos
Indagar que áreas de conocimiento del PMBOK aplican las PYMES al
gestionar proyectos.
Con la obtención de los datos, se pretende analizarlos e interpretar la información
hallada. Obteniendo así bases para formular la propuesta objetivo general de este
trabajo.
9.1 GENERACIÓN DE LA MUESTRA
El trabajo de investigación inicio con una base de datos de PYMES del Área
Metropolitana del Valle del Aburra, con un total de 68.887 registros.
Luego la información se filtro bajo las siguientes premisas.
PYMES con mayor capacidad de inversión y relacionadas con metodologías que
propendan a tener un buen resultado costo – eficiencia. De lo anterior se
descartaron los siguientes sectores económicos:
- Veterinario - Educación - Hotelería y Turismo - No Gubernamental - Servicio Social
Luego se filtra nuevamente la base de datos por su actividad económica y se
excluyeron las siguientes actividades:
- Acondicionamiento de edificios y obras civiles - Actividades postales y de correo - Artículos deportivos - Artículos usados
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- Bibliotecas y archivos - Casas de cambio - Casas de venta - Casas de empeño - Caza en general - Deportivo - Esparcimiento - Instrumentos musicales - Lavanderías - Mixta - Otros – créditos - Otros – entretenimiento - Otros – maquinaria y equipo - Otros – minerales metalíferos - Otros – minerales no metálicos - Otros – plásticos - Otros – productos - Otros – servicios - Peluquería y belleza - Teatro y musicales
Luego se filtra la información por las empresas de la ciudad de Medellín, la cual es
el alcance de este trabajo. Descartando así los siguientes municipios.
- Bello - Copacabana - Envigado - Itagüí - La estrella
Luego se filtra la información para aquellos registros que tienen el campo correo
electrónico y que este bien diligenciado. Quedando así un total de 10.801 registros
conformando justamente la población con la cual se haría esta investigación.
A esta población se le hace un muestreo estadístico extrapolando la población
para hallar la muestra con la que se desarrollara este trabajo.
Formula aplicada para extrapolar la población
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Cuadro 3 - Definición de la variables a aplicar en la extrapolación de la población.
Variable Definición Valor
N Tamaño conocido de la población. 10.801
z Valor correspondiente al nivel de confianza. 95%
pq Varianza de la población. 0,50
e Error muestral. 0,05
n Tamaño de la muestra que se desea conocer. 677
Quedando precisamente un total de 677 empresas con las cuales se trabajará en
la investigación.
Inmediatamente se genero esta misma cantidad de números aleatorios (677) entre
el rango del 1 al 10.801. Se ubicaron estos registros dentro de la población
seleccionada, quedando así la muestra (Listado de empresas) con la que se
trabajo la investigación.
9.2 GENERACIÓN DE LA ENCUESTA
Se construye una encuesta electrónica con el propósito de que arroje como las
PYMES gestionan hoy sus proyectos. Dicha encuesta se conformo con 18
preguntas, las cuales aplican a procesos formales para gestionar un proyecto.
En la siguiente tabla se describen cada una de las preguntas que se elaboraron.
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Cuadro 4 – Encuesta electrónica aplicada en la investigación.
Nro. Pregunta
1
¿Que tan bien definidos están sus activos de procesos dentro de su
organización?
Todos los procesos están claramente definidos
Algunos procesos están moderadamente definidos
Algunos procesos están ligeramente definidos
No se tiene ningún proceso definido
2
¿Los proyectos que desarrolla su organización los lleva de una
forma lógica, organizada y estructurada, siguiendo unas etapas
claramente definidas?
Los proyectos son extremadamente organizados
Los proyectos son eventualmente organizados
Los proyectos son prudentemente organizados
Los proyectos son sutilmente organizados
Los proyectos para nada son organizados
3
¿Cuando su empresa gestiona un proyecto quienes intervienen en
ella?
Altos dirigentes administrativos y la gerencia
El departamento de TI y la gerencia
Toda empresa
Ninguno de los anteriores
Mi empresa no desarrolla proyectos
4
¿Qué tan eficaz es su organización en la gestión de calidad para que
se cumplan los objetivos del proyecto?
Extremadamente eficaz
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Muy eficaz
Un poco eficaz
Ligeramente eficaz
Nada eficaz
5
¿Su organización utiliza técnicas y/o herramientas en la gestión de
sus proyectos?
Siempre se utilizan las técnicas y/o herramientas
Eventualmente se utilizan las técnicas y/o herramientas
Muy pocas veces se utilizan las técnicas y/o herramientas
Nunca se utilizan técnicas y/o herramientas
6
¿Su organización identifica las personas o grupos que se verán
afectados por el proyecto y que sus decisiones pueden tener
impacto en el desarrollo del proyecto?
Si
No
7
¿Su organización identifica los roles del personal que interviene el
proyecto y sus responsabilidades?
Siempre se identifican los roles del personal que interviene
Algunas veces se identifican los roles del personal que interviene
Casi nunca se identifican los roles del personal que interviene
Nunca se identifican los roles del personal que interviene
8
¿Cuando su organización gestiona un proyecto incluye los procesos
y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del
proyecto?
Siempre se incluyen los procesos y actividades necesarios
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Algunas veces se incluyen los procesos y actividades necesarios
Casi nunca se incluyen los procesos y actividades necesarios
Nunca se incluyen los procesos y actividades necesarios
9
¿Cuando su organización gestiona un proyecto para entregar un
producto, servicio o resultado identifica el detalle de las funciones y
características especificadas por el cliente?
Extremadamente se identifican al detalle las funciones y características
del producto, servicio o resultado
Moderadamente se identifican al detalle las funciones y características del
producto, servicio o resultado
Ligeramente se identifican al detalle las funciones y características del
producto, servicio o resultado
Para nada se identifican al detalle las funciones y características del
producto, servicio o resultado
10
¿Cuando su organización gestiona un proyecto analiza si ciertos
eventos inciertos pueden ocurrir durante la ejecución del proyecto
teniendo efectos en el logro de los objetivos del proyecto?
Si
No
11
¿Cuándo su organización tiene una línea base del proyecto y a este
le incorporan nuevos cambios, estas solicitudes de cambio son
evaluadas?
Las solicitudes de cambio son extremadamente evaluadas
Las solicitudes de cambio son moderadamente evaluadas
Las solicitudes de cambio son ligeramente evaluadas
Para nada son evaluadas las solicitudes de cambio
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Pág. 36
12
¿Cuando su organización gestiona un proyecto, define eficazmente
cada una de las actividades del proyecto, para con esta estimar el
costo de las actividades y obtener una línea base de costos y así
determinar el presupuesto del proyecto?
Con extrema eficacia
Con mucha eficacia
Con un poco de eficacia
Con poca eficacia
Con nada de eficacia
13
¿El perfil del líder del proyecto debe tener una de las siguientes
habilidades?
Habilidad para gestionar los problemas del equipo del proyecto y
discutirlos como asuntos del equipo
Habilidad para fomentar el trabajo en conjunto de todo el equipo en pos de
la resolución de problemas
Habilidad para constituir equipos del proyecto eficaces
Habilidad para obtener el apoyo de la alta dirección y el compromiso de
los integrantes del equipo
Habilidad para incorporar un sistema adecuado de reconocimiento y
recompensas
Todas las anteriores
14
¿Los grupos o personas que afectan al proyecto con sus decisiones,
se les tiene identificado como se les informara, que información
deben de recibir y como deben de recibirla?
Extremadamente identificado
Muy bien identificados
Un poco identificados
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Ligeramente identificados
Nada identificados
15
¿Cuantos empleados conforman su organización?
De 1 a 10 empleados
De 11 a 50 empleados
De 51 a 200 empleados
Más de 200 empleados
16
¿Su organización tiene alguna herramienta o técnica para programar
o planear sus proyectos?
Si
No
17
¿Sur organización realiza actividades de seguimiento y control a sus
proyectos de manera periódica?
Mensual
Quincenal
Semanal
Diaria
Ninguna
18
¿Su organización tiene indicadores establecidos para con ellos hacer
seguimiento a sus proyectos?
Si
No
Se relaciona la URL de la encuesta para su uso por las empresas de forma
electrónica:
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Pág. 38
https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?pli=1&formkey=dFBzUDhTYmJXR
0hUNm5GVDQ2dWpFYVE6MQ#gid=0
La encuesta se envío a la totalidad de empresas vía correo electrónico según dato
extraído de la base de datos correspondiente a la muestra escogida, con una
vigencia para responderla del 25 de septiembre al 17 de octubre del 2012.
9.3 ANÁLISIS DEL DIAGNOSTICO
Durante el periodo de vigencia de la encuesta solo respondieron 4 empresas.
Seguidamente de este periodo y al ver tan reducido número de respuestas, se
opto por escoger un grupo de 10 empresas para ser llamadas directamente y
explicarle a un funcionario, el objetivo de este trabajo, esperando que con dicha
explicación, ellos respondieran la encuesta. Pasado lo anterior, respondieron 6
empresas más, quedado un total de 10 encuestas contestadas.
9.3.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA
La poca aceptación de la encuesta generada del presente trabajo tiene como
hipótesis los siguientes enunciados.
El correcto diligenciamiento de la cuenta de correo de la base de datos
utilizada, porque las cuentas de correo dispuestas en la base de datos
pertenecen a nombres de funcionarios que en algún momento estuvieron
vinculadas a la empresa y a la fecha ya no se encuentra activa y fue
remplazada por una nueva. No utilizando para el registro de la base de
datos una cuenta genérica la cual no recae en la persona que esta al frente
de la empresa en determinado momento.
De la población total de 677 empresas, al enviarles dicho correo de forma
electrónica. 193 cuentas correo revotaron indicando que esta cuenta ya no
existe. Esta cantidad equivale al 29% del total de la muestra.
La encuesta fue enviada desde la cuenta de correo personal del
investigador y llego al buzón de la empresa a lo que se conoce como
“Correo no deseado”. Lo que para muchos es el correo basura y a este tipo
de correo no le prestan atención y lo eliminan sin examinar su contenido.
La encuesta es examinada por un funcionario de la empresa y no le da la
suficiente atención e interés como para responderla.
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Pág. 39
La PYME no existe, esto debido a que en el mes de septiembre del año
2012, la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC), invalido el
proceso electoral adelanto en el mes de Julio, para elegir la junta directiva
de la cámara de comercio de barranquilla. Dicha entidad estableció durante
el primer trimestre del 2012, la constitución 1.545 personas jurídicas, de las
cuales 1.483 se encuentran concentras en 72 personas. (Molina Castillo,
Javier, 2012).
Además, el secretario de Transparencia de la Presidencia, Carlos Fernando
Galán, reiteró que estas medidas buscan frenar cualquier intento de fraude.
“El Gobierno Nacional considera que dado que las Cámaras de Comercio
son un punto de vínculo entre el sector publico y privado, se requiere una
vigilancia clara, y el Gobierno Nacional no va a permitir que haya fraude y
manipulación en estas elecciones. Recordemos que manejan 450 mil
millones de pesos públicos y por esa razón en fundamental que se tomen
medidas para garantizar la transparencia”. (El espectador, 2012).
Lo anterior nos explica que estas entidades pueden ser utilizadas para
realizar fraudes de diferente índole entre ellos el lavado de dinero. O tratar
de hacer fraude para continuar en la junta directiva por el alto flujo de dinero
que esta entidad circula. Creando estas empresas falsas para estas tengan
derecho al voto en dicha cámara de comercio y ellos mismos se reelijan.
9.3.2 RESULTADO POR PREGUNTA
A continuación se muestra con una gráfica de cada una de las respuestas de la
encuesta.
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0 2 4 6 8
Algunos procesos están ligeramentedefinidos
Algunos procesos estánmoderadamente definidos
Todos los procesos están claramentedefinidos
¿Que tan bien definidos están sus activos de procesos dentro de su organización?
0 1 2 3 4 5 6
Los proyectos son eventualmenteorganizados
Los proyectos son prudentementeorganizados
Los proyectos son sutilmente organizados
¿Los proyectos que desarrolla su organización los lleva de una forma lógica, organizada y estructurada, siguiendo
unas etapas claramente definidas?
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0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Altos dirigentes administrativos y la gerencia
El departamento de TI y la gerencia
Ninguno de los anteriores
Toda empresa
¿Cuando su empresa gestiona un proyecto quienes intervienen en ella?
0 1 2 3 4 5 6
Extremadamente eficaz
Ligeramente eficaz
Muy eficaz
Un poco eficaz
¿Qué tan eficaz es su organización en la gestión de calidad para que se cumplan los objetivos del proyecto?
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0 1 2 3 4 5 6
Eventualmente se utilizan las técnicas y/oherramientas
Muy pocas veces se utilizan las técnicas y/oherramientas
Nunca se utilizan técnicas y/o herramientas
¿Su organización utiliza técnicas y/o herramientas en la gestión de sus proyectos?
0 1 2 3 4 5 6 7 8
No
Si
¿Su organización identifica las personas o grupos que se veran afectados por el proyecto y que sus decisiones pueden tener impacto en el desarrollo del proyecto?
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0 1 2 3 4 5 6
Algunas veces se identifican los roles delpersonal que interviene
Casi nunca se identifcan los roles delpersonal que interviene
Siempre se identifican los roles del personalque interviene
¿Su organización identifica los roles del personal que interviene el proyecto y sus responsabilidades?
0 1 2 3 4 5 6 7
Algunas veces se incluyen los porcesos yactividades necesarios
Casi nunca se incluyen los procesos yactividades necesarios
Siempre se incluyen los procesos yactividades necesarios
¿Cuando su organización gestiona un proyecto incluye los procesos y actividades necesarias para identificar,
definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto?
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0 1 2 3 4 5 6
Extremadamente se identifican al detalle lasfunciones y características del producto,
servicio o resultado
Ligeramente se identifican al detalle lasfunciones y características del producto,
servicio o resultado
Moderadamente se identifican al detalle lasfunciones y características del producto,
servicio o resultado
¿Cuando su organización gestiona un proyecto para entregar un producto, servicio o resultado identifica el detalle de las funciones y características especificadas
por el cliente?
0 1 2 3 4 5 6 7
No
Si
¿Cuando su organización gestiona un proyecto analiza si ciertos eventos inciertos pueden ocurrir durante la
ejecución del proyecto teniendo efectos en el logro de los objetivos del proyecto?
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0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Las solicitudes de cambio sonextremadamente evaluadas
Las solicitudes de cambio son ligeramenteevaluadas
Las solicitudes de cambio sonmoderadamente evaluadas
Para nada son evaluadas las solicitudes decambio
¿Cuándo su organización tiene una línea base del proyecto y a este le incorporan nuevos cambios, estas
solicitudes de cambio son evaluadas?
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Con mucha eficacia
Con poca eficacia
Con un poco de eficacia
¿Cuando su organización gestiona un proyecto, define eficazmente cada una de las actividades del proyecto,
para con esta estimar el costo de las actividades y obtener una línea base de costos y así determinar el
presupuesto del proyecto?
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0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Habilidad para constituir equipos delproyecto eficaces
Habilidad para fomentar el trabajo enconjunto de todo el equipo en pos de la
resolución de problemas
Habilidad para obtener el apoyo de la altadirección y el compromiso de los integrantes
del equipo
Todas las anteriores
¿El perfil del líder del proyecto debe tener una de las siguientes habilidades?
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Ligeramente identificados
Muy bien identificados
Nada identificados
Un poco identificados
¿Los grupos o personas que afectan al proyecto con sus decisiones, se les tiene identificado como se les
informara, que información deben de recibir y comó deben de recibirla?
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0 1 2 3 4 5 6
De 1 a 10 empleados
De 11 a 50 empleados
De 51 a 200 empleados
Más de 200 empleados
¿Cuantos empleados conforman su organización?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
No
Si
¿Su organización tiene alguna herramienta o técnica para programar o planear sus proyectos?
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0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Mensual
Ninguna
Semanal
¿Sur organización realiza actividades de seguimiento y control a sus proyectos de manera periódica?
0 1 2 3 4 5 6 7
No
Si
¿Su organización tiene indicadores establecidos para con ellos hacer seguimiento a sus proyectos?
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Pág. 49
9.3.3 ANÁLISIS DE LOS DATOS
Basado en los resultados individuales obtenidos en la encuesta por cada una de
las preguntas planteadas, se puede evidenciar que las PYMES de la ciudad de
Medellín, se encuentran débiles en esta área tan importante como lo es la gestión
de proyectos. Y se puede aseverar, porque la mayoría de las preguntas de la
encuesta están basadas en cada una de las nueve áreas de conocimiento o en
alguna de las actividades definidas en el PMBOK.
Y todas estas áreas de conocimiento no fueron superadas, por el contrario
algunas con respuestas nada alentadores en temas tan vitales como, el de no
tener todos sus activos de procesos definidos, y una mala dirección en las
siguientes áreas: la gestión de calidad, la gestión de las comunicaciones, la
gestión de los riesgos, la gestión del alcance y sobre todo la gestión del tiempo. Es
el área en la que menos se ocupan, revelando que los proyectos que realicen
desde un principio están predestinados al fracaso.
Pero del mismo modo hay que reconocer que algunas respuestas indican que los
proyectos que las PYMES afrontan, tratan de hacerlo de una forma lógica,
organizada y estructurada, teniendo muy presente el área de la gestión de los
costos. También se demuestra que ciertas actividades del PMBOK las tratan de
ejecutar. Y esto se ve porque parte de las empresas tienen como actividad, la
recopilación de requisitos y la gestión de los cambios. Además tienen una
frecuencia para reunirse y realizarle seguimiento y control al proyecto.
Pero vuelven a recaer al no utilizar herramientas y técnicas para medir dicha
gestión. Tampoco son fuertes en canalizar indicadores de gestión para enterarse
por medio de estos del estado del proyecto y poder tomar medidas a tiempo, sobre
un área en particular, una actividad o en alguna estrategia implementada que
tenga la empresa para todo el proyecto.
9.4 CONCLUCIONES DEL DIAGNOSTICO
A continuación se sientan las conclusiones a las que llego el investigador,
basándose en los objetivos del diagnostico y a la información obtenida en la
encuesta desarrollada.
A pesar de la poca cantidad de respuestas casi que se puede afirmar, que
las PYMES no tienen un área de aseguramiento de la calidad bien
conformada. Dependencia que en la actualidad es de vital importancia, ya
que esta es la encargada de formalizar los documentos que describen los
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Pág. 50
procesos internos (activos de procesos) de la PYME. Que servirán de
insumo para una buena gestión de proyectos. Además está área tiene
como función velar por estos se ejecuten a cabalidad. Y dadas las
respuestas a estos temas en la encuesta contribuye a esta afirmación. Es
que las PYMES no son eficaces en mantener la calidad de sus procesos.
Se puede concluir que las PYMES poco saben de la existencia de marcos
de referencia para la gestión de proyectos. O si lo saben están poco
comprometidas para aplicar la metodología que estos marcos describen.
Las PYMES cuando gestionan sus proyectos, lo realizan de forma empírica
sin tener clara que áreas componen una gestión de proyecto. Y solo le dan
un alto valor al tema de los costos del proyecto. Pero no se dan cuenta que
este es solo un rubro dentro de la gestión de proyectos.
Parte del éxito de una gestión de proyectos radica en aplicar las técnicas y
herramientas que los marcos de referencia nos describen. Pero se observa
en el resultado de la encuesta que estas no son aplicadas porque se
desconoce de ellas. Originando la conclusión que la PYMES no tendrán
éxito en sus proyectos.
Monografía para optar al título de Especialista en Gestión de Información y Bases de Datos.
Pág. 51
10. PROPUESTA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA PYMES
A continuación se inicia la propuesta, la cual esta basada en la recolección de
información de diferentes autores y del análisis de las respuestas de la encuesta
de las empresas que participaron.
10.1 EL GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS
La Gerencia de Proyectos implica lograr los objetivos a través de la correcta
ejecución de los procesos, entendiéndose como proceso a la serie de acciones
que provocan un resultado. Los procesos de la Gerencia de Proyectos pueden
organizarse en cinco grupos: Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre.
Para el gerenciamiento de proyecto, deberán considerarse seis elementos
básicos:
i) Gerenciamiento del Proyecto, comprende las actividades relacionadas con
el proyecto en sus diferentes fases.
ii) Diseño, comprende lo relativo a los documentos que conforman el
expediente técnico del proyecto.
iii) Contrataciones, consiste en el planeamiento y elaboración de los
documentos contractuales.
iv) Construcción, es la ejecución física.
v) Administración de contratos, suscritos entre el propietario y contratistas
vi) Coordinación de construcción.
Asimismo, el encargado del gerenciamiento de un proyecto tiene que tener muy
presente durante el desarrollo del servicio, los siguientes rubros principales.
Diseñabilidad: interpretación adecuada y correcta de las necesidades del
propietario deberá estar descrita en forma gráfica y escrita en el expediente
técnico.
Constructibilidad: se deberá revisar, verificar y coordinar, para que se realice un
diseño teniendo en cuenta los detalles constructivos, materiales, equipos y
tecnología adecuada.
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Pág. 52
Contractabilidad: realizar una optimización económica de los aspectos
contractuales para la contratación de los contratistas, previendo una fórmula que
sea flexible en la cual el propietario tenga una adecuada participación.
Gerenciamiento: Realizar un gerenciamiento por servicios constructivos,
verificando que se hayan introducido adecuadamente en el proyecto los conceptos
de diseñabilidad, constructibilidad y contractabilidad.
Como se puede apreciar, tanto en los procesos en que puede organizarse la
Gerencia de Proyectos, así como en los elementos básicos de un servicio que
incluye el gerenciamiento de un proyecto y en los rubros principales que se
deben tener en cuenta para su desarrollo, existe una relación entre el gerente del
proyecto con su personal y el de las empresas involucradas en el proyecto.
(Bravo, Luis H. 2003)
10.2 HABILIDADES PARA OPTIMAR RELACIONES CON EL FACTOR HUMANO
Existen habilidades que básicamente favorecen al desarrollo personal, entre las
que podemos citar a la inteligencia emocional, la empatía, la confianza, la
proactividad, la asertividad y la motivación. Hay otras habilidades que nos
permiten mejorar la interacción con las personas con las que trabajamos. Por ello
es necesario saber trabajar en equipo, ser buenos líderes, realizar una
comunicación efectiva y saber negociar.
La Inteligencia Emocional
La capacidad de comunicación, la comprensión hacia los problemas ajenos, la
participación afectiva y emocional en el entorno, la facilidad para lograr un buen
rendimiento del trabajo en equipo y sintetizar a partir de experiencias de los
demás, el saber preguntar y consultar, son cualidades que permiten a una
persona, a pesar de no tener un elevado, pero si suficiente, Coeficiente de
Inteligencia, convertirse en un verdadero triunfador.
Estas características conforman lo que ha venido a llamarse Inteligencia
Emocional, que vienen a ser aptitudes que tienen en cuenta la relación entre las
emociones y la razón; el dominio de los sentimientos y la capacidad de
expresarlos; la autovaloración; el control de la salud y del entorno familiar y
social; la disposición para el trabajo en equipo. Es necesario un equilibrio entre
lo emocional y lo intelectual para el logro del éxito.
La Empatía y la Confianza
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Pág. 53
Tener la cualidad de relacionarse, positiva y productivamente con otros. En una
relación entre dos o más personas, hay un factor que es muy importante para
que ésta funcione, la confianza. Sin ella es difícil mantener una buena relación
ya que es la base para lograrlo. Una persona que genera confianza, es una
persona en la que la gente cree y debe estar dispuesta a responder todas las
consultas que se le hagan.
La Proactividad
Cuando una persona contribuye y se adelanta para mejorar los resultados con
su esfuerzo, su trabajo, sus actitudes, su escala de valores, su actuar, se dice
que es una persona proactiva. Si hay algo que diferencia a la persona proactiva
es que decide sobre su propia vida, elige en vez de sentirse obligado, determina
su comportamiento y no deja que los demás o las circunstancias lo determinen,
no busca culpables ni se justifica, asume su propia responsabilidad y toma la
iniciativa para enfrentar y solucionar dificultades.
El ser humano posee un espacio para decidir, un espacio de libertad porque es
el único ser vivo que tiene cuatro características fundamentales:
autoconciencia, imaginación creativa, conciencia moral y voluntad
independiente. Son éstas características las que hacen que la persona pueda
determinar sus propios actos y pueda responsabilizarse por sí mismo.
La Asertividad
Se conoce como asertividad a la habilidad para expresar nuestros
pensamientos, sentimientos, emociones, ideas, opiniones o creencias a otros,
de una manera efectiva y cómoda que no altere ni afecte nuestra relación. Es la
capacidad de ser oportunos en nuestras expresiones.
La Motivación
La motivación es considerada como el motor para la acción. Se caracteriza por
poner a la persona en predisposición para actuar, hacer algo. La motivación es
un estado que provee energía al organismo para realizar una acción y se logre
alcanzar la meta trazada. Cuando una persona desea obtener algo y está
realmente motivado, se prepara para actuar y llevar a cabo lo necesario para
lograrlo.
El Trabajo en Equipo
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Pág. 54
Es muy común confundir a un grupo con un equipo, por lo que es necesario
hacer notar la diferencia entre ambos: un grupo, es un conjunto de personas
que tienen características comunes y se reúnen para interactuar entre ellas;
mientras que un equipo, es un grupo en el cual las personas tienen habilidades
complementarias, están comprometidas con un objetivo en común, con metas
claramente definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se
sienten responsables.
Algo importante de un equipo es la sinergia, es decir que el logro del equipo es
mayor que la suma del logro de los esfuerzos individuales ya que se valoran las
diferencias y se aprecia la diversidad. Asimismo, es necesario que existan
normas, que vienen a ser el conjunto de reglas de conducta acordadas
inicialmente por los miembros, para la conducción de las reuniones de trabajo,
de tal manera de lograr eficiencia y eficacia.
El Liderazgo
Podríamos definir al líder como "aquella persona a quien seguiríamos a un lugar
al que no iríamos solos". Definición que muestra la importancia de la confianza
y la credibilidad en el líder: confío y creo en él.
Las relaciones de confianza se construyen con un comportamiento ético, con el
cual se logra influir en los demás e inspirar el deseo de ser seguido. Es por ello
que el líder debe estar centrado en principios, esforzándose por mantener y
cumplir sus compromisos. Las personas admiran y tienden a seguir a quienes
muestran integridad y son capaces de mantenerse fieles a sus valores y
principios fundamentales.
La comunicación Efectiva
La comunicación involucra básicamente intercambio de información y
comprensión entre dos personas. Es en dos direcciones, siendo el emisor el
responsable por hacer que la información sea clara, sin ambigüedad, concisa y
completa, de modo tal que el receptor pueda recibirla correctamente. El
receptor es el responsable de asegurar que la información sea recibida
completa y se entienda correctamente.
Sin importar el medio que se emplee para la comunicación, existen ocho pasos
para comunicarse: desarrollo de una idea por el emisor; codificación del
mensaje en símbolos adecuados para la transmisión; transmisión a través de
ciertos canales; recepción del mensaje; descifrado, poniendo el mensaje
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Pág. 55
entendible; aceptación parcial, total, o rechazo del mensaje; uso que el receptor
le dé a la información; y retroalimentación, que completa el circuito de la
comunicación. Hay que tener en cuenta que existen interferencias capaces de
limitar la comprensión de los mensajes actuando como barreras que pueden
anular, filtrar y excluir una parte de la comunicación, o incluso, darle un
significado incorrecto. Estas barreras pueden ser: Personales, que son
interferencias provenientes de las emociones, valores y malos hábitos de
escuchar; Físicas, que son interferencias que están presentes en el ambiente
donde se realiza la comunicación; y Semánticas, que surgen por las
limitaciones de los símbolos a través de los cuales nos comunicamos.
Las Negociaciones
La negociación es el proceso de llegar a un acuerdo con los involucrados de un
proyecto con relación a aspectos inherentes a él. Es un proceso persuasivo y
una de las habilidades necesarias para el logro del éxito de un proyecto.
(Bravo, Luis H. 2003).
10.3 PERFIL DEL GERENTE DE PROYECTOS
Como se ha visto durante el desarrollo de este trabajo, el Gerente de Proyectos no
solamente debe tener conocimientos de su profesión, organización,
administración, finanzas, mercadeo y planificación. También debe tener
conocimiento de otras áreas, ya que va a dirigir personal. Es por ello, que debe
conocer como se trabaja en equipo, como deben ser las reuniones de trabajo y
cuales son las reuniones que suelen manejarse, como ser líder, como realizar una
comunicación efectiva, como negociar.
Asimismo, un Gerente de Proyectos debe tener una gran capacidad para el
desarrollo personal, alguien que pueda crecer y hacer crecer a su personal. Por tal
motivo es importante que tenga habilidades que favorezcan el desarrollo personal,
entre las cuales podemos citar la inteligencia emocional, la empatía, la confianza,
la proactividad, la asertividad y la motivación. Estas son habilidades que se
aprenden y se desarrollan. (Bravo, Luis H. 2003).
10.4 PROCESO DE GESTIÓN DEL PROYECTO
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir los requisitos
del mismo. Dirigir un proyecto por lo general implica identificar requisitos y abordar
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Pág. 56
las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se
planifica y efectúa el proyecto.
10.4.1 Ciclo de vida de un proyecto
Existen tres aspectos fundamentales que se deben de gestionar a través del ciclo
de vida de un proyecto.
Gestión de los beneficios, es la razón de ser del proyecto.
Gestión de los interesados, tienen un rol importante en la consecución y
éxito del proyecto.
Dirección del proyecto, son las actividades del proyecto o cualquier entidad
o área que monitoree y controle el proyecto.
10.4.2 Grupos de procesos para la gestión de un proyecto
Se identifican cinco grupos de procesos de dirección de proyectos que son
acordes a los definidos en el PMBOK. Estos cinco grupos son necesarios para
cualquier proyecto. Cuentan con dependencias internas claras, y deben llevarse a
cabo con la misma secuencia en cada proyecto, independientemente del área de
aplicación o detalles específicos del ciclo de vida del proyecto.
Inicio
Definir o autorizar un nuevo proyecto, dentro de este se produce el enunciado
de beneficios y su plan para poder lograrlos.
Planeación
Planear los procesos requeridos para entregar los beneficios y el alcance del
proyecto.
Ejecución
Integrar los procesos definidos, personas y otros recursos para llevar a cabo el
proyecto según beneficios.
Seguimiento y Control
Técnicas de medición y determinación de varianzas dentro del proyecto para
ser ajustadas.
Cierre
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Pág. 57
Formalizar la aceptación de un resultado final, beneficios o entregables del
proyecto.
Ilustración 2 - Grupos de procesos - Fuente: elaboración propia - (PMBOK, 2008)
10.4.3 Componentes de los grupos de procesos
Son procesos constitutivos de la Gestión de Proyectos que están vinculados por
entradas y salidas respectivas, de este modo el resultado de proceso se convierte
en la entrada de otro.
10.4.3.1 Entradas
Supuestos
Son factores que para propósitos de la planeación, damos por hechas. Los
supuestos afectan todos los aspectos de la planeación del proyecto y son parte
de su elaboración progresiva. El equipo del proyecto debe documentar las
suposiciones frecuentemente.
Restricciones
Son factores que limitan las opciones del equipo del proyecto. Hay restricciones
externas al proyecto que pueden limitar la flexibilidad del líder del proyecto.
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Pág. 58
Generalmente son referentes a costo, tiempo, recursos o entregables
específicos.
Información histórica
Las lecciones aprendidas de otros proyectos son fuentes de buenas prácticas
para aplicar en los nuevos proyectos.
Activos de procesos organizacionales
Se compone de políticas, procedimientos, guías formales e informales que son
desarrolladas, documentadas e institucionalizadas por la organización.
10.4.3.2 Salidas
Lecciones aprendidas
Incluye las variaciones dadas en los diferentes proyectos, las acciones
correctivas, mitigación de riesgos y otro tipo de información.
Detalles de soporte
Estos varían de acuerdo al proyecto. Consiste en la información y
documentación que no se incluye formalmente, pero que es necesaria para el
éxito del proyecto.
Solicitud de información
Esta es pedida frecuentemente por los interesados internos y externos.
10.4.4 Grupos de procesos
A continuación se exterioriza un cuadro jerárquico con el modelo de los grupos de
procesos y los procesos que conforman cada grupo.
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Pág. 59
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Pág. 60
10.4.4.1 Procesos de Inicio
Los procesos que componen el inicio son:
Iniciar el Proyecto
Es un proceso donde se define el alcance y las expectativas de beneficios del
proyecto. Este documento de alcance debe ser firmado por los interesados. Este
proceso toma el plan estratégico de la organización y las necesidades del negocio
para definir la manera de alcanzar sus objetivos.
Entradas
i. Necesidades del negocio
ii. Análisis de inversión
iii. Financiación para la fase inicial del proyecto
iv. Planeación estratégica de la organización
Salidas
i. Documentación requerida para un contrato o enunciado de trabajo
ii. Carta del proyecto
iii. Identificación del líder del proyecto
iv. Enunciado preliminar del alcance
v. Enunciado de los beneficios del proyecto
vi. Planeación para la realización de los beneficios
vii. Identificación del sponsor del proyecto
Autorizar el Proyecto
Es el proceso de desarrollar las actividades de la gestión del proyecto a iniciar.
Este se hace en cualquier fase excepto en el cierre. Por ejemplo el equipo puede
darse cuenta de una fase que inicia y no estaba planeado dentro del proyecto. En
muchos casos el líder del proyecto es el sponsor de los proyectos al interior del
mismo proyecto.
Entradas
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i. Enunciado de alcance del proyecto
ii. Criterios de selección de los proyectos
iii. Plan estratégico
Salidas
i. Reporte de los requerimientos del proyecto
ii. Carta del proyecto
iii. Asignación de los líderes de los proyectos
iv. Identificación del sponsor del proyecto
v. Aprobación de la financiación del proyecto
Iniciar el Equipo
Este proceso proporciona las necesidades de los recursos humanos que
trabajarán a lo largo del proyecto. Este equipo es responsable de asegurar la
selección de los recursos para alcanzar las necesidades del proyecto. Este
proceso comienza al tiempo con el inicio del mismo proyecto y la reunión de Kick
off.
Entradas
i. Recolección de prácticas
ii. Descripción del personal
Salidas
i. Asignaciones al equipo principal del proyecto
ii. Líder del proyecto asignado
iii. Dirección del equipo del proyecto
10.4.4.2 Procesos de Planeación
Los procesos que componen la Planeación son:
Planeación de la Gestión del Desarrollo del Proyecto
Es el proceso de consolidar las salidas del proceso de planeación, incluyendo la
planeación estratégica para crear unos documentos coherentes que sean usados
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Pág. 62
tanto en la ejecución como en el control del proyecto. Los planes subsidiarios que
se tienen en cuenta son: El plan de gestión de los beneficios, plan de gestión de
las comunicaciones, plan de gestión de los costos, plan de gestión de los
contratos, plan de gestión del alcance, plan de gestión de los recursos, plan de
acción de los riesgos, entre otros.
Entradas
i. Planes subsidiarios
ii. Las salidas del proceso de planeación del proyecto
Salidas
i. Plan de gestión del proyecto
ii. Enunciado ajustado de los beneficios del proyecto
Planeación de Interfaces
Es el proceso de identificar y mapear las interrelaciones que existen entre el
proyecto y otros proyectos activos dentro de la organización. Esto incluye no solo
su identificación, sino también asegurar que estas interrelaciones se establezcan y
se mantengan en el tiempo.
Entradas
i. Plan de Gestión de las comunicaciones
ii. Plan de gestión del personal
iii. Cronograma del proyecto
iv. Registro de los riesgos
v. Cuadro de análisis de los interesados
vi. WBS del proyecto
Salidas
i. Plan de gestión de las interfaces
ii. Interfaz del Proyecto
iii. Actualización del cronograma
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Pág. 63
iv. Requerimientos para proyectos en la planeación de la comunicación
Planeación de la Transferencia
Es el proceso de identificar y planear las transferencias del equipo del proyecto a
las actividades que van andando dentro del proyecto. El objetivo de la planeación
de las transferencias es asegurar que los beneficios del proyecto son sostenidos
una vez son transferidos a la organización.
En la transferencia se deben entregar documentos, entrenamiento y materiales de
soporte, herramientas y hasta personal.
Entradas
i. Enunciado del alcance del proyecto
ii. Cronograma del proyecto
iii. Cuadro de análisis de los interesados
Salidas
i. Plan de transferencia
ii. Acuerdo de la transición
Planeación de los Recursos
Es el proceso de determinar la gente, el equipo, los materiales y otros recursos
necesarios y en qué cantidad se requieren.
Entradas
i. Cronograma del proyecto
ii. Descripción del pool de recursos
iii. Enunciado del alcance del proyecto
iv. WBS
Salidas
i. Plan de gestión de recursos
ii. Requerimientos de recursos
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Pág. 64
Definición del Alcance
El proceso de definición del alcance empieza con la carta del proyecto, el
enunciado preliminar del alcance y el plan de ejecución de los beneficios. El
objetivo de este proceso es desarrollar un enunciado detallado del alcance del
proyecto. El insumo más importante para lograr esto es la WBS.
Entradas
i. Carta del proyecto
ii. Plan de ejecución de los beneficios
iii. Enunciado preliminar del alcance
Salidas
i. Enunciado del alcance del proyecto
ii. Plan de gestión del alcance
Crear la WBS
Es el proceso de crear una estructura detallada de trabajo que da una claridad de
la estructura de la ejecución del proyecto. La WBS representa una
descomposición del alcance del proyecto. Con la WBS se tiene una visión general
de lo que se va a hacer en el proyecto.
Entradas
i. Plan de gestión del alcance
ii. Enunciado del alcance
iii. Plan de ejecución de los beneficios
Salidas
i. Plan de gestión del proyecto ajustado
ii. WBS
iii. Diccionario de la WBS
Desarrollo del Cronograma
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Pág. 65
Es el proceso de definir los componentes del proyecto necesarios para producir
los entregables, determinando un orden cronológico en el que será realizado,
estimando el tiempo de duración de cada uno de ellos, los hitos y documentando
las salidas. Este proceso utiliza el WBS como punto de partida.
Entradas
i. Bases de estimaciones
ii. Calendario
iii. Hitos
iv. WBS
v. Disponibilidad y capacidad de los recursos
vi. Dependencias internas y externas
Salidas
i. Cronograma del Proyecto
ii. Requerimientos actualizados de recursos
iii. Plan de gestión del cronograma
Estimación del Costo
Es el proceso de agregar los costos asociados a las actividades dentro del
proyecto.
Entradas
i. Bases de estimaciones
ii. Viabilidad del presupuesto
iii. WBS
iv. Plan de Gestión de los recursos
v. Determinación de cantidades para contingencias (colchones)
Salidas
i. Plan de gestión del costo
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Pág. 66
ii. Presupuesto del proyecto
Planeación de la Calidad
Es el proceso de identificar los estándares que son relevantes para el proyecto y
como lograrlos. En este proceso se utilizan metodologías o prácticas como seis
sigma, aplicación de ISO 9000, etc. para poder lograr los estándares requeridos.
Entradas
i. Variables del entorno y aspectos legales
ii. Descripción del producto
iii. Enunciado del alcance del proyecto
Salidas
i. Definiciones operacionales
ii. Costo de la calidad dentro del proyecto
iii. Check-list de calidad
iv. Objetivos de mejoramiento de calidad
v. Plan de gestión de calidad
vi. Mediciones de calidad
Planeación del Recurso Humano
Es el proceso de identificar, documentar y asignación de roles y
responsabilidades.
Entradas
i. Asignaciones del equipo del proyecto
ii. Interfaces del proyecto
iii. Plan de gestión de los recursos
iv. Requerimientos del personal
v. Cuadro de análisis de los interesados
Salidas
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Pág. 67
i. Organigrama
ii. Matriz de roles y responsabilidades
iii. Plan de gestión del personal
Planeación de las Comunicaciones
Es el proceso de determinar la información y comunicación necesaria para los
interesados del proyecto.
Entradas
i. Requerimientos de comunicación
ii. Requerimientos de reportes del proyecto
iii. Carta del proyecto
iv. WBS
v. Cuadro de análisis de los interesados
Salidas
i. Plan de gestión de las comunicaciones
ii. Plan de requerimiento de tecnología
Planeación y Análisis de la Gestión del Riesgo
Es el proceso de decidir cómo planear y analizar las actividades de la gestión de
los riesgos. Este proceso tiene cuatro pasos:
Identificación de los riesgos que afectan el proyecto y documentar sus
características en una base durante el proyecto.
Análisis cualitativo de los efectos de los riesgos y cómo condicionan la
entrega de los beneficios del proyecto.
Análisis cuantitativo de la probabilidad de que ocurran los riesgos y
consecuencias, se evalúan las implicaciones para alcanzar los beneficios
en orden de priorización de los riesgos
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Pág. 68
Plan de acción ante los riesgos para desarrollar procedimientos y técnicas
para potenciar oportunidades y reducir amenazas en la entrega de los
beneficios del proyecto.
Entradas
i. Cronograma del proyecto
ii. Presupuesto del proyecto
iii. WBS
iv. Categorías de riesgo
v. Tolerancia y límites de los interesados (stakeholders) a los riesgos
Salidas
i. Lista de riesgos identificados y priorizados
ii. Plan de acción de los riesgos
Planeación de Compras y Adquisiciones
Es el proceso de determinar qué adquirir y cuando, validando los requerimientos
del producto y desarrollando estrategias de adquisición. Por lo general las salidas
de este plan se convierten en entradas del proceso de contratación del proyecto.
Entradas
i. Enunciado del alcance del proyecto
ii. Carta del proyecto
iii. WBS
iv. Plan de gestión de los recursos
v. Matriz de análisis de los interesados (stakeholders)
Salidas
i. Contrato de trabajo
ii. Plan de gestión de las adquisiciones
iii. Decisiones de comprar o hacer
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iv. Lista de proveedores calificados
Planeación de la Contratación del Proyecto
Es el proceso de identificar el tipo y el detalle de documentación requerida para
implementar contratos para proveedores internos o externos. La complejidad de
estos contratos depende del proyecto.
Entradas
i. Plan de gestión de las adquisiciones
ii. Tipo de contrato
iii. Requerimientos legales de contratación
iv. Contrato de trabajo
Salidas
i. Criterios de evaluación
ii. Documentos de adquisición
iii. Plan de gestión de la contratación
10.4.4.3 Procesos de Ejecución
Los procesos que componen la Ejecución son:
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Es el proceso de entregar los beneficios previstos del proyecto. Este proceso se
enfoca en los paquetes de trabajos del proyecto que están en progreso e integran
otros procesos de ejecución. Si se acumulan varios entregables y productos del
proyecto, se facilitan y resuelven los issues, riesgos y restricciones del proyecto.
Este proceso es la responsabilidad principal del líder del proyecto y su equipo de
trabajo.
Entradas
i. Plan de gestión del proyecto
ii. Cronograma del proyecto
Salidas
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Pág. 70
i. Controles de cambio
ii. Resultados de trabajo
iii. Requerimientos del proyecto terminados
Aseguramiento de la Calidad
Es el proceso de evaluar todo el desempeño del proyecto de manera que cumpla
con los estándares y políticas de calidad.
Entradas
i. Plan de gestión de la calidad
ii. Definiciones operacionales
iii. Mediciones de calidad
iv. Resultados de trabajo
Salidas
i. Hallazgos y resultados
ii. Controles de cambio (Recomendaciones de acciones correctivas o
preventivas al respecto)
Adquirir el Equipo de Trabajo del Proyecto
Es el proceso de conseguir los recursos humanos necesarios para el proyecto a
través de una selección interna o externa. Esto depende de varios aspectos, como
habilidades particulares a buscar, el costo del personal externo y el tiempo
necesario para buscarlos.
Entradas
i. Plan de gestión de los recursos
ii. Presupuesto del proyecto
iii. Cronograma del proyecto
Salidas
i. Recursos asignados
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Pág. 71
ii. Plan de gestión de los recursos actualizado
Desarrollo del Equipo del Proyecto
Es el proceso de construir competencias individuales o grupales para potenciar el
buen desempeño del proyecto. Estas competencias están directamente
relacionadas con las del desempeño efectivo del proyecto. Este proceso requiere
de planeación, preparación para roles específicos, acciones, etc.
Entradas
i. Plan de entrenamiento
ii. Recursos asignados entrenados
iii. Indicadores de personal
iv. Matriz de roles y responsabilidades
v. Plan de gestión de los recursos humanos
vi. Indicadores de entrenamiento
Salidas
i. Evaluaciones de desempeño y acciones de mejoramiento según el
resultado del trabajo
ii. Indicadores de entrenamiento actualizados
iii. Evaluaciones de competencias al equipo actualizadas
Distribución de la Información
Es el proceso de entregar oportunamente la información necesaria a los
interesados (stakeholders) en formatos adecuados y útiles. Esto incluye la
administración de tres canales de comunicación fundamentales: los clientes, los
sponsor y los líderes. La comunicación incluye: El informe del status del proyecto
(avance, costos, riesgos, etc.), notificaciones de los controles de cambio,
Información presupuestal, anuncios de comunicación de interés general, entre
otros.
Entradas
i. Mensajes de comunicación
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ii. Requerimientos de información
iii. Plan de gestión de las comunicaciones
iv. Matriz de análisis de los interesados (stakeholders)
v. Información para los interesados (stakeholders)
Salidas
i. Comunicación formal del proyecto
ii. Comunicación informal del proyecto
Respuestas de los Proveedores
Son los procesos de adquisición de documento y se utilizan para solicitar
propuestas a posibles vendedores. Y son: RFI (Solicitud de información), RFP
(Solicitud de propuesta) y RFQ (Solicitud de presupuesto).
Entradas
i. Criterios de evaluación
ii. Lista de proveedores
Salidas
i. RFI
ii. RFP
iii. RFQ
Selección de Proveedores
Es el proceso de revisar las ofertas, escoger los proveedores potenciales y
negociar detalladamente el contrato, incluyendo los términos de las condiciones
técnicas, roles y responsabilidades, entregables y costos finales.
Entradas
i. Criterios de evaluación
ii. Propuestas
iii. Lista de proveedores calificados
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Pág. 73
Salidas
i. Contratos
ii. Proveedor (es) seleccionado(s)
iii. Acuerdos
10.4.4.4 Procesos de Seguimiento y Control
Los procesos que componen este grupo son:
Control de Cambios Integrado
Es el proceso de coordinar los cambios a través de todo el proyecto, incluyendo
cambios de costo, calidad, cronograma y alcance. Este proceso controla la
aprobación y el rechazo de los controles de cambio, determina cuando se deben
aplicar, los factores que generan cambios, entre otros.
Entradas
i. Solicitudes de cambio
ii. Reportes de avance
iii. Plan de gestión del proyecto
iv. Enunciado del alcance del proyecto
v. Acciones correctivas recomendadas
vi. Plan de gestión del costo
Salidas
i. Controles de cambio aprobados
ii. Plan de gestión del proyecto (actualizado)
iii. Enunciado del alcance del proyecto (actualizado)
iv. Controles de cambio devueltos
v. Registro de cambios
vi. Plan de ejecución de los beneficios (actualizado)
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Imagen 1 - Procedimiento Control de Cambios. Fuente: diseño propio
Control de Recursos
Es el proceso de gestionar todos los recursos del proyecto y sus costos asociados
de acuerdo con el plan de gestión del proyecto. Se hace seguimiento a los
recursos humanos que pertenecen al proyecto para asegurar que estén asignados
de acuerdo con el plan.
Entradas
i. Informes de avance
ii. Requerimientos de personal, equipo, materiales
iii. Plan de gestión del proyecto
iv. Presupuesto
v. Plan de gestión de los recursos
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vi. Plan de gestión del personal
Salidas
i. Controles de cambio
ii. Solicitud de equipo
iii. Reportes de ejecución presupuestal
iv. Solicitudes de terminación de contratos
v. Acuerdos de transferencia dentro del equipo
Seguimiento y Control del Trabajo del Proyecto
Es el proceso de gestionar recolectar, medir y consolidar toda la información de
avance para tener indicadores de desempeño y generar medidas de
mejoramiento. Este proceso se enfoca en el reporte individual del proyecto para
entender su desempeño.
Entradas
i. Reportes de avance
ii. Plan de gestión del proyecto
iii. Enunciado de los beneficios del proyecto
iv. Plan de gestión de las comunicaciones
Salidas
i. Solicitud de cambios
ii. Mensajes de comunicación
iii. Pronósticos
Control del Alcance
Es el proceso de controlar los cambios para el alcance del proyecto. Este es un
proceso formal que tiene las siguientes actividades: Capturar los controles de
cambio, evaluar cada control de cambio, decidir qué se va a hacer con cada uno,
comunicar la decisión a los interesados (stakeholders) más impactados,
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Pág. 76
documentarlo con soporte, cuando es aceptado un control de cambio se debe
iniciar las actividades requeridas e incorporarlas al plan de gestión del proyecto.
Entradas
i. Control de cambios
ii. Plan de gestión del alcance
iii. Enunciado del alcance del proyecto
iv. WBS
v. Presupuesto
vi. Cronograma
vii. Reportes de avance
Salidas
i. Controles de cambio aprobados
ii. Controles de cambio rechazados
iii. Status de los requerimientos de comunicación
Control del Cronograma
Es el proceso de asegurar que el proyecto producirá los entregables requeridos y
las soluciones a tiempo. Algunas actividades incluyen el monitoreo de la fecha de
inicio y fin reales de las actividades e hitos contra la línea de base.
Entradas
i. Reportes de avance
ii. Cronograma del proyecto
iii. Plan de gestión del proyecto
iv. Solicitud de información del proyecto
v. Indicador valor ganado (Earned Value)
vi. Pronósticos
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Pág. 77
Salidas
i. Controles de cambio
ii. Información para los interesados (stakeholders)
iii. Cronograma del proyecto (actualizado)
Control del Costo
Es el proceso de controlar los cambios que se hagan sobre el presupuesto del
proyecto. El control del costo debe ser proactivo, de manera que se puedan
identificar las varianzas de lo planeado vs. lo real de manera anticipada.
Entradas
i. Presupuesto del proyecto
ii. Costo real de actividades no programadas
iii. Plan de gestión del costo
iv. Reportes de ejecución del presupuesto
v. Earned Value
vi. Pronósticos
Salidas
i. Controles de cambio
ii. Estimación
iii. Presupuesto del cronograma (actualizado)
iv. Reportes de variación de los costos
Control del Desempeño en Calidad
Es el proceso de monitorear los entregables específicos del proyecto y los
resultados para determinar si se satisfacen los requerimientos de calidad. Este
proceso asegura que el plan de calidad se ejecute por medio de revisiones de
calidad y puntos de chequeo.
Entradas
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Pág. 78
i. Plan de gestión de la calidad
ii. Check-list de calidad
iii. Resultados del trabajo
iv. Reportes de avance
Salidas
i. Controles de cambio
ii. Check-list de la calidad
iii. Reportes de inspección
iv. Productos no conforme
v. Reportes de prueba
vi. Resultados de medición
Control de las Comunicaciones
Es el proceso de gestionar las comunicaciones para informar a los stakeholders
acerca del proyecto y resolver issues acerca de un tema particular. Este proceso
asegura que las políticas y procedimientos sean recibidos, guardados y enrutados
de manera apropiada.
Entradas
i. Controles de cambio aprobados
ii. Plan de gestión de las comunicaciones
iii. Directivas de gestión
iv. Reportes de avance
v. Matriz de análisis de los stakeholders
Salidas
i. Plan de gestión de las comunicaciones
Reportes de Avance
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Pág. 79
Es el proceso de consolidar los datos de avance del proyecto y proveerlo a los
stakeholders con la información de cómo los recursos han sido usados para
entregar los beneficios del proyecto. Este reporte de avance del proyecto muestra
toda la información de desempeño a través de todas las actividades para dar un
panorama del proyecto pero como un todo.
Entradas
i. Presupuesto del proyecto
ii. Plan de gestión del proyecto
iii. Cronograma
iv. Avance del proyecto y reporte de status
v. Resultados del trabajo
vi. Reporte de varianzas
Salidas
i. Presupuesto (actualizado)
ii. Pronósticos
iii. Reportes de avance
iv. Mensajes de comunicación
Seguimiento y Control de los Riesgos
Es el proceso de monitorear los riesgos identificados dentro del proyecto,
identificar unos nuevos, ejecutar plan de acción y evaluar su efectividad. Cuando
un riesgo no puede obtener una respuesta efectiva, el proyecto se encarga de irlo
escalando progresivamente hasta que se alcance una acción efectiva.
Entradas
i. Plan de acción de riesgos
ii. Lista de riesgos identificados y su priorización
iii. WBS
iv. Reportes de avance
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Pág. 80
v. Registro de los riesgos
Salidas
i. Control de cambios
ii. Registro de riesgos (actualizado)
Administración Contractual del Proyecto
Es el proceso de gestionar las relaciones con los proveedores y compradores a
nivel del proyecto. Esto incluye la consecución de adquisiciones externas no
cubiertas.
Entradas
i. Contratos
ii. Plan de gestión del proyecto
iii. Facturas de los proveedores
iv. Resultados del trabajo
v. Plan de gestión de los contratos
vi. Reportes de avance
Salidas
i. Ajustes de contabilidad de los recursos
ii. Solicitudes de pago aprobadas
iii. Solicitudes de contratos
iv. Reportes del proyecto
v. Controles de cambio
vi. Mensajes de comunicación
10.4.4.5 Procesos de Cierre
Los procesos que componen este grupo son:
Cierre del Proyecto
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Pág. 81
Es el proceso de formalizar la aceptación del proyecto por el sponsor o cliente. El
cierre administrativo se da cuando se ejecuta en su totalidad el proyecto. En este
proceso son muy importantes las lecciones aprendidas.
Entradas
i. Control del costo
ii. Entregables aprobados
iii. Lecciones aprendidas
iv. Descripción del producto
v. Plan de gestión del proyecto
vi. Enunciado del alcance del proyecto
vii. Reporte de status
Salidas
i. Certificado de que el proyecto se ha cerrado
ii. Reporte de cierre
iii. Revisiones finales de desempeño
iv. Documentación del proyecto
v. Registros del personal (actualizado)
vi. Lecciones aprendidas
Cierre Contractual
Es el proceso de cerrar todos los contratos ejecutados durante el proyecto de
acuerdo con los términos y condiciones establecidas.
Entradas
i. Reporte de aceptación
ii. Registro de desarrollo de los contratos
iii. Notificaciones de entrega
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Pág. 82
iv. Notificación de terminación
Salidas
i. Certificación contractual completada
ii. Documentación de terminación contractual
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Pág. 83
10.4.5 Mapeo de los procesos de gestión de proyectos
Cuadro 5 - Mapeo de Procesos
Áreas de
Conocimiento
Grupos de Procesos
Inicio Planeación Ejecución Seguimiento y
Control Cierre
Gestión de la
Integración
Iniciar el
Proyecto.
Autorizar
el Proyecto
Planeación de:
Gestión del
Desarrollo del
Proyecto
Interfaces
Transferencia
Recursos
Dirigir y Gestionar
la Ejecución del
Proyecto
Control de Cambios
Integrados.
Control de Recursos.
Seguimiento y
Control del Trabajo
del Proyecto
Cierre del
Proyecto
Gestión del Alcance Definición del WBS Control del Alcance
Gestión del Tiempo Desarrollo del
Cronograma
Control del
Cronograma
Gestión del Costo Estimación del Costo Control del Costo
Gestión de la
Calidad
Planeación de la
Calidad
Aseguramiento de
la Calidad
Control del
Desempeño en
Calidad
Gestión de los
Recursos Humanos
Iniciar el
Equipo
Planeación del
Recurso Humano
Adquirir el Equipo
de Trabajo del
Proyecto.
Desarrollo del
Equipo del
Proyecto.
Gestión de las
Comunicaciones
Planeación de las
Comunicaciones
Distribución de la
Información
Control de las
Comunicaciones.
Reportes de Avances
Gestión de los
Riesgos
Planeación Y
Análisis de la
Gestión del Riesgo
Seguimiento y
Control de los
Riesgos
Gestión de la
Contratación
Planeación de:
Compras y
Adquisiciones
Contratación del
Proyecto
Respuestas de los
Proveedores.
Selección de
Proveedores.
Administración
Contractual del
Proyecto
Cierre
Contractual
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Pág. 84
CESIÓN DERECHOS PATRIMONIALES DEL TRABAJO DE GRADO A FAVOR
DE LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
Yo, Mauricio Correa Arango, manifiesto en este documento mi voluntad de ceder a
la Universidad de San Buenaventura los derechos patrimoniales, consagrados en
el artículo 72 de la Ley 23 de 1982, del trabajo final de grado denominado
PROPUESTA PARA LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARA PYMES,
producto de mi actividad académica para optar el título de Especialista en Gestión
de Información y Bases de Datos en la Universidad de San Buenaventura. La
Universidad de San Buenaventura, entidad académica sin ánimo de lucro, queda
por lo tanto facultada para ejercer plenamente los derechos anteriormente cedidos
en su actividad ordinaria de investigación, docencia y publicación. La cesión
otorgada se ajusta a lo que establece la Ley 23 de 1982. Con todo, en mi
condición de autor me reservo los derechos morales de la obra antes citada con
arreglo al artículo 30 de la Ley 23 de 1982. En concordancia suscribo este
documento en el momento mismo que hago entrega del trabajo final a la Biblioteca
"Fray Arturo Calle Restrepo" de la Universidad de San Buenaventura.
Mauricio Correa Arango 98.556.201 ______________________________
NOMBRE CEDULA FIRMA
Medellín, Colombia, a los 14 días del mes de enero del 2013
"Los derechos de autor recaen sobre las obras científicas, literarias y artística s en
las cuales se comprenden las creaciones del espíritu en el campo científico,
literario y artístico, cualquiera que sea el modo o forma de expresión y cualquiera
que sea su destinación, tales como: los libros, folletos y otros escritos; las
conferencias, alocuciones, sermones y otras obras de la misma naturaleza; las
obras dramáticas o dramático-musicales; las obras coreográficas y las
pantomimas; las composiciones musicales con letra o sin ella; las obras
cinematográficas, a las cuales se asimilan las obras expresadas por procedimiento
análogo a la cinematografía, inclusive los videogramas, las obras de dibujo,
pintura, arquitectura, escultura, grabado, litografía; las obras fotográficas a las
cuales se asimilan las expresas por procedimiento análogo o la fotografía; las
obras de artes plásticas; las ilustraciones, mapas, planos, croquis y obras plásticas
Monografía para optar al título de Especialista en Gestión de Información y Bases de Datos.
Pág. 85
relativas a la geografía, a la topografía, a la arquitectura o a las ciencias, en fin,
toda producción del dominio científico, literario o artístico que puedan producirse o
definirse por cualquier forma de impresión o de reproducción, por fonografía,
radiotelefonía o cualquier otro medio conocido o por conocer". (Artículo 2 de la Ley
23 de 1982).
Monografía para optar al título de Especialista en Gestión de Información y Bases de Datos.
Pág. 86
CONCLUSIONES
La información recopilada en las 10 encuestas contestadas para este trabajo
grado, llevan a que el investigador se entere y se forme una apreciación de cómo
las PYMES de la ciudad de Medellín vienen gestionando sus proyectos.
Esta apreciación, es el bajo interés que le dan las PYMES a la gestión de
proyectos. Alcanzando esta conclusión, debido a la tan baja acogida que tuvo la
encuesta durante su periodo de vigencia. Otra apreciación es que las PYMES solo
les interesa la ejecución pronta del proyecto, para ver un pronto beneficio
económico. Dejando de lado un valioso camino por el que pudo haber recorrido,
para ejecutar de forma adecuada la gestión del proyecto. Y obteniendo un
crecimiento invaluable que se retribuirá en el próximo proyecto que acepte
gestionar.
En su mayoría las PYMES están conformadas por un volumen bajo de personal y
de esté personal, algunos conforman sus áreas administrativas básicas, dejando
aun menos personas que estén al frente de la gestión administrativa, operativa y
de control del proyecto.
Estas personas deben de cumplir uno o varios roles durante su participación en el
proyecto. Lo que acarrea un alto volumen de información y actividades
gestionadas por pocas personas, yaciendo esto en un riesgo para el proyecto.
Además este personal no estaría totalmente competente para ejercer una variedad
de roles.
Además por lo que el equipo del proyecto esta conformado por tan pocas
personas, y las muchas actividades vitales por realizar en todo el ciclo de vida del
proyecto. En consecuencia se concluye que habrán actividades que se pasaran
por alto o que su calidad es mínima o inexistente.
Igualmente se puede concluir que las PYMES no generan un plan para la gestión
de riesgos, lo que provocaría que eventos inciertos se presenten durante la
consecución del proyecto y al no estar preparados adecuadamente sin tener un
plan de choque que pueda mitigar algún evento. Lo que generaría más costos y
crecería la brecha entre lo presupuestado y lo ejecutado del presupuesto del
proyecto. Tema que es de vital importancia para cualquier compañía no
importando su tamaño.
Otra conclusión importante de este trabajo a resaltar, es que las PYMES no tienen
o no esta bien articulada el área del aseguramiento de la calidad. Ya que de está
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Pág. 87
área surge un sin numero de beneficios, de los cuales cabe destacar, la definición
y generación de los activos de procesos de toda la empresa, velar por la buena
ejecución de cada uno de ellos y la generación de indicadores de gestión, los
cuales considero que son transcendentales que existan para con ellos detectar y
evidenciar tempranamente una falla que este en detrimento de la organización.
Monografía para optar al título de Especialista en Gestión de Información y Bases de Datos.
Pág. 88
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
BRANDING: es una palabra inglesa utilizada en el campo del marketing o la
mercadotecnia. Pese a la popularidad que ha adquirido el término incluso en el
mundo de habla hispana, no forma parte del diccionario de la Real Academia
Española (RAE).
La noción de branding permite referirse al proceso de construcción de una marca.
Se trata, por lo tanto, de la estrategia a seguir para gestionar los activos
vinculados, ya sea de manera directa o indirecta, a un nombre comercial y su
correspondiente logotipo o símbolo.
CHECK-LIST: la metodología para la realización de las auditorías suele incluir la
utilización de "check- list" o "cuestionarios de auditoría" que permitan el orden del
proceso y eviten el olvido de determinados requisitos. También estos cuestionarios
sirven como registro de la realización de la propia auditoría y para anotar las
evidencias encontradas en la misma. (Header Consultores, 2012).
EARNED VALUE: es el valor del trabajo completado expresado en términos del
presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del
cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. También
conocido como: Costo Presupuestado del Trabajo Realizado o Valor Devengado.
(PMBOK, 2008).
ISSUES: es la identificación y la resolución de los temas potencialmente
conflictivos, desde un primer momento, es la función más importante durante la
fase proactiva del ciclo de vida de la gestión de conflictos. (Cultura Comunicativa,
2011).
KICK OFF: el kick off es como un baile de presentación en sociedad ó como una
primera cita : es la primera vez que nos ven gestionando el trabajo » Hay que
establecer un clima de confianza » Debemos manejar toda la información
disponible » Se deben manejar las expectativas del cliente, y gestionar los
posibles riesgos » Debemos prepararnos mental y físicamente, y ser conscientes
del impacto que causaremos » Hay que poner en marcha trucos y herramientas
que nos permitan derribar los muros de la resistencia al cambio » Hay que dar
protagonismo a los interlocutores del cliente, y a los participantes, haciéndoles ver
la importancia de su labor. (Salido Rojo, María J., 2009).
Monografía para optar al título de Especialista en Gestión de Información y Bases de Datos.
Pág. 89
RFI: un tipo de documento de adquisición por el cual el comprador solicita al
posible vendedor que proporcione determinada información relacionada con un
producto, servicio o capacidad del vendedor. (PMBOK, 2008).
RFP: un tipo de documento de adquisición que se utiliza para solicitar propuestas
de posibles vendedores de productos o servicios. En algunas áreas de aplicación
puede tener un significado más limitado o específico. (PMBOK, 2008).
RFQ: un tipo de documento de adquisición que se utiliza para solicitar
presupuestos de precio a posibles vendedores de productos o servicios comunes
o estándar. A veces se utiliza en lugar de la solicitud de propuesta y en algunas
áreas de aplicación, es posible que tenga un significado más limitado o específico.
También conocido como: Pedido de Cotización o Solicitud de Cotización.
(PMBOK, 2008).
SPONSOR: es la persona o el grupo que ofrece recursos financieros, monetarios
o en especie, para el proyecto. También conocido como: Patrocinante. (PMBOK,
2008).
STAKEHOLDERS: Son todas las personas u organizaciones que reciben el
impacto del proyecto y de documentar información relevante relativa a sus
intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. (PMBOK, 2008).
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Pág. 90
SIGLAS COMUNES
WBS Work Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
RFI Request For Information / Solicitud de Información
RFP Request for Proposal / Solicitud de Propuesta
RFQ Request for Quotation / Solicitud de Presupuesto
Monografía para optar al título de Especialista en Gestión de Información y Bases de Datos.
Pág. 91
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QUE TENEMOS UNA GESTIÓN DE PROYECTOS EFECTIVA? Revista
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Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, guía del PMBOK, cuarta
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Principales Causas de Fracaso y Cómo Combatirlas.
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