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NIVERSIDAD DE LOS ÁNGELE
MATRIZ DERIESGO.EJERCICIO
Aquí puede agregar una descripción breve o cualquier nota
mportante. Por lo general, una descripción breve consiste en
n resumen reducido del contenido del documento.]
DANIEL MOYA GAMAS.
ING. HEBERTO JOEL SÁNCHEZ FLORES.
HIGIENE Y SEGURIDAD INDUTRIAL.
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TABLA DE CONTENIDO
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN. ________________________________________
MATRIZ DE RIESGO, EVALUACIÓN Y GESTIÓN DERIESGOS. ______________________________________________
¿QUÉ ES UNA MATRIZ DE RIESGO? ______________________
¿QUÉ ELEMENTOS DEBEN CONSIDERARSE EN ELDISEÑO DE UNA MATRIZ DE RIESGO? ___________________
MATRIZ DE RIESGO Y EL NUEVO ENFOQUE DESUERVISIÓN. __________________________________________
C!"#$%&'!"(&. _________________________________________11
BIBLIOGRAF)A. ________________________________________12
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INTRODUCCIÓN.
Cualquier actividad que el ser humano realice está expuesta a riesgos de diversa
índole los cuales influyen de distinta forma en los resultados esperados. La
capacidad de identificar estas probables eventualidades, su origen y posible
impacto constituye ciertamente una tarea difícil pero necesaria para el logro de los
objetivos mediante una matriz de riesgo.
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MATRIZ DE RIESGO, EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE RIESGOS.
n el caso específico de las entidades de intermediaci!n financiera, el desempe"o
de estas instituciones depende de la gesti!n de los riesgos inherentes a su
actividad, tales como riesgos de cr#dito, mercado, liquidez, operativo, entre otros,
algunos de ellos de compleja identificaci!n y de difícil medici!n. n los $ltimos
a"os las tendencias internacionales han registrado un importante cambio de visi!n
en cuando a la gesti!n de riesgos% de un enfoque de gesti!n tradicional hacia una
gesti!n basada en la identificaci!n, monitoreo, control, medici!n y divulgaci!n de
los riesgos. l siguiente cuadro muestra la diferencia entre el modelo tradicional y
el nuevo enfoque de evaluaci!n de la gesti!n de riesgos, seg$n las $ltimas
tendencias%
n este sentido gestionar eficazmente los riesgos para garantizar resultados
concordantes con los objetivos estrat#gicos de la organizaci!n, quizás sea uno de
los mayores retos de los administradores y gestores bancarios. &esde este punto
de vista, la gesti!n integral de los riesgos se vuelve parte fundamental de la
estrategia y factor clave de #xito en la creaci!n de valor econ!mico agregado para
los accionistas, empleados, depositantes, inversionistas, entre otros.
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n este sentido, es imprescindible que las entidades financieras cuenten con
herramientas que permitan%
'. &efinir criterios a partir de los cuales se admitirán riesgos( dichos criterios
dependerán de sus estrategias, plan de negocios y resultados esperados.). &efinir a trav#s de un mapa de riesgo, áreas de exposici!n a los riesgos
inherentes a sus actividades, en consecuencia establecer el riesgo máximo
aceptable así como el área no aceptable.*. +onitoreo y medici!n de todas las categorías de riesgo que pueden
impactar el valor de la entidad en forma global, por unidad de negocios, por
productos y por procesos.. &efinir el nivel de p#rdida esperada aceptable y la metodología de medici!n.-. &ise"ar mecanismos de cobertura a los riesgos financieros, operativos
estrat#gicos con una visi!n integral y comprensiva del negocio.. /elacionar el área de máxima de exposici!n al riesgo con el capital que se
desea arriesgar en forma global y por unidad estrat#gica de negocio.0. &efinir y estimar medidas de desempe"o ajustada por riesgos. Con relaci!n
a los incisos '., ). y *., relacionados con la identificaci!n y evaluaci!n de
riesgos, la 1matriz de riesgos2 constituye una herramienta $til en el procesode evaluaci!n continua de las estrategias y manejo de riesgos.
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¿QUÉ ES UNA MATRIZ DE RIESGO?
3na matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de gesti!n
normalmente utilizada para identificar las actividades 4procesos y productos5 más
importantes de una empresa, el tipo y nivel de riesgos inherentes a estas
actividades y los factores ex!genos y end!genos relacionados con estos riesgos
4factores de riesgo5. 6gualmente, una matriz de riesgo permite evaluar la
efectividad de una adecuada gesti!n y administraci!n de los riesgos financieros
que pudieran impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una
organizaci!n. La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los
procesos y eval$e de manera integral el riesgo de una instituci!n, a partir de los
cuales se realiza un diagn!stico objetivo de la situaci!n global de riesgo de una
entidad. xige la participaci!n activa de las unidades de negocios, operativas y
funcionales en la definici!n de la estrategia institucional de riesgo de la empresa.
3na efectiva matriz de riesgo permite hacer comparaciones objetivas entre
proyectos, áreas, productos, procesos o actividades. 7odo ello constituye un
soporte conceptual y funcional de un efectivo 8istema 6ntegral de 9esti!n de
/iesgo.
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¿QUÉ ELEMENTOS DEBEN CONSIDERARSE EN EL DISEÑO DE UNAMATRIZ DE RIESGO?
: partir de los objetivos estrat#gicos y plan de negocios, la administraci!n de
riesgos debe desarrollar un proceso para la 1identificaci!n2 de las actividades
principales y los riesgos a los cuales están expuestas( entendi#ndose como riesgo
la eventualidad de que una determinada entidad no pueda cumplir con uno o más
de los objetivos.
Consecuentemente, una vez establecidas todas las actividades, se deben
identificar las fuentes o factores que intervienen en su manifestaci!n y severidad,
es decir los llamados 1factores de riesgo o riesgos inherentes2. l riesgo inherente
es intrínseco a toda actividad, surge de la exposici!n y la incertidumbre de
probables eventos o cambios en las condiciones del negocio o de la economía que
puedan impactar una actividad. Los factores o riesgos inherentes pueden no tener
el mismo impacto sobre el riesgo agregado, siendo algunos más relevantes queotros, por lo que surge la necesidad de ponderar y priorizar los riesgos primarios.
Los riesgos inherentes al negocio de las entidades financieras pueden ser
clasificados en riesgos crediticios, de mercado y liquidez, operacionales, legales y
normativos estrat#gicos.
l siguiente paso consiste en determinar la 1probabilidad2 de que el riesgo ocurra y
un cálculo de los efectos potenciales sobre el capital o las utilidades de la entidad.
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La valorizaci!n del riesgo implica un análisis conjunto de la probabilidad de
ocurrencia y el efecto en los resultados( puede efectuarse en t#rminos cualitativos
o cuantitativos, dependiendo de la importancia o disponibilidad de informaci!n( en
t#rminos de costo y complejidad la evaluaci!n cualitativa es la más sencilla yecon!mica.
La valorizaci!n cualitativa no involucra la cuantificaci!n de parámetros, utiliza
escalas descriptivas para evaluar la probabilidad de ocurrencia de cada evento. n
general este tipo de evaluaci!n se utiliza cuando el riesgo percibido no justifica el
tiempo y esfuerzo que requiera un análisis más profundo o cuando no existe
informaci!n suficiente para la cuantificaci!n de los parámetros. n el caso de
riesgos que podrían afectar significativamente los resultados, la valorizaci!n
cualitativa se utiliza como una evaluaci!n inicial para identificar situaciones que
ameriten un estudio más profundo.
La evaluaci!n cuantitativa utiliza valores num#ricos o datos estadísticos, en vez de
escalas cualitativas, para estimar la probabilidad de ocurrencia de cada evento,
procedimiento que definitivamente podría brindar una base más s!lida para la
toma de decisiones, esto dependiendo de la calidad de informaci!n que se utilice.
:mbas estimaciones, cualitativa y cuantitativa, pueden complementarse en el
proceso del trabajo de estimar la probabilidad de riesgo. :l respecto, debe notarse
que si bien la valoraci!n de riesgo contenida en una matriz de riesgo es
mayormente de tipo cualitativo, tambi#n se utiliza un soporte cuantitativo basado
en una estimaci!n de eventos ocurridos en el pasado, con lo cual se obtiene una
mejor aproximaci!n a la probabilidad de ocurrencia del evento.
La valorizaci!n consiste en asignar a los riesgos calificaciones dentro de un rango,
que podría ser por ejemplo de ' a - 4insignificante 4'5, baja 4)5, media 4*5,
moderada 45 o alta4-55*, dependiendo de la combinaci!n entre impacto y
probabilidad. n la siguiente gráfica se puede observar un ejemplo de esquema de
valorizaci!n de riesgo en funci!n de la probabilidad e impacto de tipo num#rico con
escala%
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3na vez que los riesgos han sido valorizados se procede a evaluar la 1calidad de la
gesti!n2, a fin de determinar cuán eficaces son los controles establecidos por la
empresa para mitigar los riesgos identificados. n la medida que los controles
sean más eficientes y la gesti!n de riesgos pro;activa, el indicador de riesgo
inherente neto tiende a disminuir.
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n el siguiente cuadro se muestra un ejemplo para calcular el riesgo neto o
residual utilizando escalas num#ricas de posici!n de riesgo%
l cuadro anterior muestra en forma consolidada, los riesgos inherentes a una
actividad o línea de negocio, el nivel o grado de riesgo ordenado de mayor amenor nivel de riesgo 4priorizaci!n5( las medidas de control ejecutadas con su
categorizaci!n promedio y finalmente, se expone el valor del riesgo residual para
cada riesgo y un promedio total que muestra el perfil global de riesgo de la línea de
negocio.
Como se habrá podido observar la matriz de riesgo tiene un enfoque
principalmente cualitativo, para lo cual es preciso que quienes la construyan
tengan experiencia, conocimiento profundo del negocio y su entorno y un buen
juicio de valor, pero además es requisito indispensable la participaci!n activa de
todas las áreas de la entidad.
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MATRIZ DE RIESGO Y EL NUEVO ENFOQUE DE SUERVISIÓN.
n las $ltimas dos d#cadas los documentos publicados por el Comit# de >asilea
han tenido un gran impacto en el mundo de la supervisi!n bancaria, tanto en la
regulaci!n como en la práctica supervisora. Los principios establecidos en el asilea 66, representan la base para
reenfocar la supervisi!n, asignándole una doble finalidad% por un lado, asegurar
que las entidades tienen el capital adecuado a sus riesgos y, por otro, alentar el
desarrollo y uso t#cnicas de gesti!n y control de riesgos.
n este contexto, ?rganismos 8upervisores en diferentes países están en proceso
de implementaci!n de metodologías de supervisi!n basadas en la gesti!n deriesgos. ntre las experiencias desarrolladas podemos citar a la ?ffice of the
8uperintendent of =inancial 6nstitutions 4?8=@5 de Canadá y al >anco de spa"a.
n ambos casos la matriz de riesgos constituye una herramienta clave en el
proceso de supervisi!n basada en riesgos, debido a que la misma les permite
efectuar una evaluaci!n cualitativa y cuantitativa de los riesgos inherentes de cada
unidad de negocios o actividad significativa y la determinaci!n del perfil de riesgo
de la instituci!n.
Los beneficios de esta metodología de supervisi!n, entre otros, son los siguientes%
A 6dentificaci!n de instituciones que requieren mayor atenci!n y áreas críticas de
riesgo.
A 3so eficiente de recursos aplicados a la supervisi!n, basado en perfiles de
riesgos de las entidades.
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A +onitoreo continuo.
&e esta manera la matriz de riesgo permite establecer de un modo uniforme y
consistente el perfil de riesgo de cada una de las entidades y permite profundizar
en el proceso de establecimiento de planes de supervisi!n a fin de que se ajusten
a las características específicas de cada entidad.
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C!"#$%&'!"(&.
La matriz de riesgo de un proceso, es una descripci!n organizada y calificada de
sus actividades, de sus riesgos y de sus controles, que permite registrar los
mismos en apoyo al gerenciamiento diario de los riesgos, constituye un elemento
de gesti!n muy importante para el responsable de ese proceso permiti#ndole una
visi!n clara y fácilmente actualizable de sus riesgos.
=orma parte de la documentaci!n de procesos, brindando a los usuarios un mayor
conocimiento de los mismos, de sus actividades, riesgos y controles.
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