MARKETING ESTRATEGICO
MATRIZ FODA
ANALISIS FODA
El análisis FODA es una herramienta esencial que provee insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora
ANALISIS FODA
…dicho en otras palabras es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
MATRIZ FODA
FORTALEZASSon elementos internos que
permitirá sustentar la ejecución de un plan. Son aquellos aspectos en las
que es posible observar niveles óptimos de desempeño
OPORTUNIDADES
Son elementos externos que pueden influir positivamente al
éxito del plan de negocio.
AMENAZAS
Son elementos externos que pueden influir negativamente al
éxito del plan de negocio.
DEBILIDADESSon elementos internos donde se
presentan áreas con niveles insatisfactorios o inexistente de
trabajo.
FORTALEZAS…ejemplos
Innovación en Tecnología. Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos. Buen ambiente laboral Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a créditos Experiencia de los recursos humanos Características especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
DEBILIDADES…ejemplos
Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitación Problemas con la calidad Mala situación financiera Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a créditos Falta de motivación de los recursos humanos Producto o servicio sin características diferenciadoras Alta resistencia al cambio
OPORTUNIDADES… ejemplos
Regulación a favor
Competencia débil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
AMENAZAS…ejemplos
Conflictos gremiales
Regulación desfavorable
Cambios en la legislación
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contraído
Competencia consolidada en el mercado
MATRIZ FODA
La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de Fuerzas y Debilidades – F/D Estrategia de Debilidades y Oportunidades – D/O Estrategia de Fuerzas y Amenazas – F/A Estrategia de Debilidades y Amenazas – D/A
ESTRATEGIAS FODA
A M E N A Z A S OPORTUNIDADES
F O R TA L E Z A S
D E B I L I D A D E S
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA
ESTRATEGIAS AGRESIVAS
ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS – F/A
…Aprovechar las fuerzas internas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas. Esto no quiere que una organización fuerte siempre deberá enfrentar las amenazas del entorno externo.
Las empresas que copian ideas, innovaciones y productos patentados son una gran amenaza en cualquier industria.
ESTRATEGIAS AGRESIVAS - F/O
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar ventaja de las oportunidades externas.
Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchara por superarla y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratara de evitarlas para concentrarse en la oportunidades.
ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA – D/A
Las estrategias D/A utilizan tácticas defensivas las mismas que van dirigidas a reducir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.
Una empresa con muchas debilidades y numerosas amenazas debería luchar por sobrevivir, fusionarse, declararse en banca rota o liquidar el negocio.
ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS – D/O
Las estrategias adaptativas pretende superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
Algunas veces existen las oportunidades claves, pero las debilidades internas de la empresa le impiden explotar dichas oportunidades.
¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ?
Hacer una lista de las fortalezas
Hacer una lista de las
debilidades
Hacer una lista de las
oportunidades
Hacer una lista de las amenazas
Compare las fortalezas/
oportunidades
Compare debilidades/
oportunidades
Compare fortalezas/ amenazas
Compare debilidades/
amenazas
MATRIZ PEYEA
MATRIZ PEYEA
Permite identificar la posición estratégica de la organización a partir de su fuerza financiera y su ventaja competitiva al igual que permite al grupo ubicarse estratégicamente frente a la fuerza de la industria y frente a un ambiente estable o turbulento.
MATRIZ PEYEA
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción cuenta con cuatro cuadrantes.
Indica si una estrategia se debe adoptar una agresiva, conservadora, defensiva o competitiva.
Los ejes representan factores internos y externos.
MATRIZ PEYEA
FUERZA FINANCIERA
VENTAJA COMPETITIVA
FUERZAS DE LA INDUSTRIA
ESTABILIDAD DE AMBIENTE
DIMENSIONES INTERNAS
DIMENSIONES EXTERNAS
PERFILES
+1 +2 +3 +4 +5 +6-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1
+2
+3
+4
+5
+6
-6
-5
-4
-3
-2
-1
CONSERVADORA AGRESIVA
COMPETITIVADEFENSIVA
VC FI
FF
FE
¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ PEYEA?
1. Se debe seleccionar una serie de variables que incluyan: la fuerza financiera (FF) la ventaja competitiva (VC) la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI)
2. Luego hay que adjudicar un valor numérico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI.
3. Después se debe asignar un valor numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ PEYEA?
4. Hay que calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI.
5. Se suman los valores eje X y se anota el punto resultante en X. Se suman los valores eje Y. Anotar la nueva intersección del nuevo punto xy
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz por el nuevo punto de intersección. Este vector revelara el tipo de estrategia recomendable para la organización.
¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ PEYEA?
ESTRATEGIA AGRESIVA
penetración o desarrollo de mercado desarrollo del producto integración hacia atrás, adelante,
horizontal diversificación en conglomerados,
concéntrica, horizontal o una estrategia combinada son
recomendadas
ESTRATEGIA CONSERVADORA
Implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos:
Penetración de mercado.Desarrollo del mercado.Desarrollo del producto.Diversificación concéntrica.
ESTRATEGIA DEFENSIVA
La empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas:
Atrincheramiento Desinversión Liquidación y Diversificación concéntrica.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Integración hacia atrás, hacia delante y horizontal.
Penetración en el mercado. Desarrollo en el mercado. Desarrollo del producto.
MATRIZ BCG
MATRIZ BCG
La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o también conocida como la matriz de crecimiento o participación. Es un método gráfico desarrollado en la década de 1970 por The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la cartera de negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado.
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o áreas sobretodo en aquellas donde debemos: invertir, retirar la inversión o incluso abandonar.
MATRIZ BCG
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria
¿Cómo está compuesta la matriz BCG?
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de mercado o la posición que
tiene el negocio en el mercado.
PRODUCTOS ESTRELLA PRODUCTOS INTERROGANTES
PRODUCTOS VACAS PRODUCTOS PERROS
ALTA PARTICIPACION BAJA PARTICIPACION
ALTA TASA DE CRECIMIENTO
BAJA TASA DE CRECIMIENTO
PRODUCTOS ESTRELLAS
Negocios/productos con un gran crecimiento en el mercado y con una alta participación de estos mismos productos en él. Son negocios generadores de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones lo que hace que tengan un
flujo de fondos nulo o negativo generalmente.
PRODUCTOS VACAS
Productos/negocios privilegiados ya que se sitúan en industrias maduras siendo líderes.
La fidelidad adquirida de los clientes hace que se reduzca la necesidad de inversión en marketing. Generan más efectivo del requerido para mantener la participación. Es la etapa más difícil de alcanzar por un
producto/negocio.
PRODUCTOS INTERROGANTES
Productos/negocios con baja participación en los mercados pero que cuentan con buenas expectativas, al tener este altas tasas de crecimiento.
Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos. Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si serán
rentables o no.
PRODUCTOS PERROS
Poca participación en el mercado, el cual posee además bajas tasa de crecimiento. Son mercados maduros y en decaimiento.
No suele ser recomendable invertir en este tipo de UEN al no resultar rentables. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son
liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento.
EJEMPLO
MATRIZ EFI - EFE
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)
Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Se lleva a cabo por medio de la intuición y es muy subjetiva.
CONSTRUCCION MATRIZ EFI
1 •Haga una lista de los factores internos identificados en la auditoria interna (fuerzas y debilidades)
2 •Asigne valores a cada factor entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante)
3 •Asigne una calificación de 1 a 4 (débil a fuerte) a cada factor
4 •Multiplique valores por calificaciones
5 •Sume los totales ponderados y obtenga el total ponderado de la empresa
EJEMPLO
Factores críticos para el éxito Peso CalificaciónTotal
ponderado
1 Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24
2 Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64
3 La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72
4 Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24
5 La participación del mercado ha subido a 24%
0.12 3 0.36
1 Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1
2 Capacidad de la planta ha bajado a 74%
0.15 2 0.3
3 Falta de sistema para la administración estratégica
0.06 1 0.08
4 El gasto para I y D ha subido el 31% 0.08 1 0.08
5 Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
0.06 1 0.06
Total 1 2.8
FUERZAS
DEBILIDADES
Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son débiles internamente.
Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posición interna fuerte.
Resume y evalúa información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica
y competitiva.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
EJEMPLO
Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa responde bien a las oportunidades y amenazas
Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se están aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden hacer mucho daño.
Factores determinantes del Éxito Peso CalificaciónPeso
Ponderado
El tratado de libre comercio entre EEUU y Canadá está fomentando el crecimiento
0.08 3 0.24
Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12
El ingreso disponible está creciendo 3% al año
0.11 1 0.11
Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables
0.14 4 0.56
El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto
0.09 4 0.36
Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de EEUU
0.1 2 0.2
La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas
0.12 4 0.48
La república de Rusia no es políticamente estable
0.07 3 0.21
El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo
0.13 2 0.26
Las tasas de desempleo están subiendo 0.1 1 0.1
Total 1 2.64
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA
Sirve para la formulación alternativa de estrategias.
Cuenta con cuatro cuadrantes. En el eje de las “X” se ubica la posición competitiva
de la empresa. En el eje de las “Y” se ubica la velocidad de
crecimiento del mercado.
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA
CUADRANTE I
Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnífica posición.
ESTRATEGIAS A ADOPTAR
Desarrollo del mercado
Penetración en el mercado
Desarrollo del producto
Integración adelante, hacia atrás, horizontal
Diversificación concéntrica
CUADRANTE II
Las firmas del cuadrante II, aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz. Necesitan
evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado.
ESTRATEGIAS A ADOPTAR
Desarrollo del mercado
Penetración en el mercado
Desarrollo del producto
Integración horizontal
Desinversión
Liquidación
CUADRANTE III
Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su
mayor caída y posible liquidación.
ESTRATEGIAS A ADOPTAR
Reducción
Diversificación concéntrica / horizontal
En conglomerado
Desinversión/Venta
Liquidación
CUADRANTE IV
Tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas
tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio.
ESTRATEGIAS A ADOPTAR
Diversificación concéntrica
Diversificación horizontal
Diversificación de conglomerado
Empresas de riesgo compartido - Asociación
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (QSPM)
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad.
Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
PASOS
LISTAR FACTORES
DEFINIR PESOS
INDICAR ESTRATEGIAS A
ESTUDIAR
CALIFICAR ATRACTIVOS
CALCULAR TOTALES
PRIORIZAR ESTRATEGIAS
PASOS
Tome las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas definidas en el FODA.
Adjudique a cada factor los pesos definidos en la EFI y la EFE.
Retome las estrategias definidas en el FODA PEYEA y Gran Estrategia y evalúelas en comparación con los resultados de las matrices de comprobación. Estas se deben listar en la parte superior de la matriz.
PASOS
Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada estrategia contra cada fortaleza, debilidad, amenaza y oportunidad.
1 = no es atractiva 2 = algo atractiva 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva
La calificación responde a la pregunta ¿Afecta este factor la elección de la estrategia?
Se deben sumar las calificaciones ponderadas obtenidas por cada una de las estrategias alternativas.
Factores críticos para el éxito
Oportunidades Peso CA TCA CA TCA
1 Unificación de Europa Occidental 0.10 4 0.40 2 0.20
2 Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 0.15 3 0.45 3 0.45
3 Economías de libre comercio naciendo en Asia 0.10 2 0.20 4 0.40
4 Demanda de sopas aumenta 10% al año 0.15 3 0.45 3 0.60
5 TLC México - EUA 0.05 _ _ _ _
Amenazas
1 Ingresos de alimentos sólo aumentan 1% al año 0.10 3 0.30 3 0.30
2Alimentos preparados Banquet de ConAgra encabezan el mercado con participación del 27.4%
0.05 _ _ _ _
3 Economías inestables en Asia 0.10 4 0.40 1 0.10
4 Envases de latón no son biodegradables 0.05 - - - -
5 Valor bajo del dólar 0.15 4 0.60 2 0.30
Fuerzas
1 Utilidades aumentaron 30% 0.10 3 0.30 3 0.30
2 Nueva división para América del Norte 0.10 - - - -
3 Nuevas sopas saludables tienen éxito 0.10 4 0.40 2 0.20
4Participación del mercado de los alimentos preparados Swansón ha subido a 25.1%
0.05 3 0.15 3 0.15
5Una quinta parte de los bonos de los gerentes se basan en los resultados generales de la corporación
0.05 - - - -
Aprovechamiento de la capacidad pasó de 60% a 80% 0.15 3 0.45 3 0.45
Debilidades
1 Ventas de Pepperidge Farm han caído 7% 0.05 - - - -
2 Costo de reestructuración $302 millones 0.10 - - - -
3La operación de la compañía en Europa está perdiendo dinero
0.15 2 0.30 3 0.45
4 La compañía tarda en globalizarse 0.15 4 0.60 3 0.45
5Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos es sólo la mitad del promedio de la industria
0.10 3 0.30 3 0.30
Total 5.30 4.65
Empresa de riesgo compartido en Europa
Empresa de riesgo compartido en Asia
Estrategias alternativas