XIII Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C.
LOS MODELOS DE MADUREZ ORGANIZACIONAL Y LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
CAPITULO 11: INGENIERÍA Y GESTIÓN DE SISTEMAS.
Jesús Marcelo Ramírez Arias Doctorado en Ingeniería de Sistemas – Planeación
Programa de Posgrado en Ingeniería
Universidad Nacional Autónoma de México
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T.: +52 (55) 5421.9005
Jaime Jiménez Instituto de Investigaciones en Matemáticas Aplicadas y en Sistemas
Universidad Nacional Autónoma de México
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Palabras clave: modelos de madurez, factores críticos de éxito, sistemas de información
LOS MODELOS DE MADUREZ ORGANIZACIONALES Y LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
I. Resumen.
La necesidad de cambio en la cultura de las organizaciones haciendo uso de las
tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) es un tema recurrente en
todos los discursos administrativos sobre modernización. Además, las metas que se
buscan con los esfuerzos de modernización, en la mayoría de los casos, sólo se
alcanzan de manera parcial. El cambio organizacional es un fenómeno irregular y las
mejoras alcanzadas son contradictorias. (McGrath, 2003, p2).
Las empresas mexicanas presentan un alto índice de falla en sus proyectos de TIC
como fuente de mejoras en la productividad y eficiencia. Las estadísticas muestran que
solo el 26 por ciento de los ejecutivos mexicanos que invirtieron en TIC lo seguirán
haciendo, mientras que el 43 por ciento no piensa en volver a invertir en esta tecnología
(AMITI, CANIETI, FMD, 2006). Los proyectos de TIC que se desarrollan en las
organizaciones son principalmente aquellos relacionados con la implantación de
sistemas de información (SI) basados en TIC (SI/TIC). La percepción de falla en las
implantaciones de estos sistemas demuestra que las organizaciones requieren
herramientas o técnicas para conocer si están o no preparadas para iniciar el proceso
de implantación de un SI/TIC.
El propósito de este trabajo es el de estructurar un modelo de diagnóstico basado en
los modelos de madurez organizacionales y sustentado por los factores críticos de éxito
para la implantación de SI/TIC. Se identificaron las relaciones entre el modelo de
madurez más usado, el CMMI desarrollado en la universidad Carnegie Mellon); y los
factores críticos de éxito (FCE) que fueron identificados en las organizaciones
mexicanas en el estudio desarrollado por García-Sánchez y Pérez-Bernal (2007). Se
encontró que las relaciones entre el modelo seleccionado y los factores presentes en
las implantaciones, se da en las áreas de proceso que se definen en los modelos de
madurez. De esta manera se construyó un nuevo modelo de evaluación de
organizaciones denominado CMMI-FCE, el cual se aplicó en una organización del área
de los servicios y se estableció que antes de iniciar el proceso de implantación de un
SI/TIC es necesario reforzar algunas áreas claves de la organización con el fin de
conseguir una implantación exitosa.
El modelo de evaluación CMMI-FCE proporciona los directores de las organizaciones
de una herramienta que les permite definir las acciones específicas que deben llevar a
cabo para iniciar el proceso de implantación de un SI/TIC.
II. Introducción
La necesidad de cambio en la cultura de las organizaciones haciendo uso de las
tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) es un tema recurrente en
todos los discursos administrativos sobre modernización. Además, las metas que se
buscan con los esfuerzos de modernización, en la mayoría de los casos, sólo se
alcanzan de manera parcial. El cambio organizacional es un fenómeno irregular y las
mejoras alcanzadas son contradictorias. (McGrath, 2003, p2).
Sin embargo, algunas organizaciones consiguen el éxito en sus esfuerzos de
modernización a través del uso de las TIC, pero el éxito logrado se debe principalmente
a el creciente número y variedad de las aplicaciones de las TIC, las cuales han hecho
visible la necesidad de mayor educación, investigación y recursos académicos. Pero,
dicho crecimiento ha ocurrido sin tener en consideración los contenidos, direcciones,
tendencias y las principales características de las disciplinas relacionadas a las TIC. En
particular el campo de estudio de los sistemas de información (SI) (Ciborra, 2002, p12).
Los proyectos de TIC que se desarrollan en las organizaciones son principalmente
aquellos relacionados con la implantación de sistemas de información. Un SI es un
conjunto organizado de elementos, estos elementos son de cuatro tipos: Personas,
datos, actividades o técnicas de trabajo y recursos materiales en general (típicamente
recursos informáticos y de comunicación, aunque no tienen por qué ser de este tipo
obligatoriamente). Todo ese conjunto de elementos interactúan entre sí para procesar
los datos convertirlos en información (incluyendo procesos manuales y automáticos) y
distribuirla de la manera más adecuada posible en una determinada organización en
función de sus objetivos.
Normalmente, el término SI, es usado de manera errónea como sinónimo de sistema de
información computarizado, estos últimos pertenecen al campo de estudio de las TIC, y
aunque puedan formar parte de un sistema de información (como recurso material), por
sí solos no se pueden considerar como sistemas de información, este concepto es más
amplio que el de sistema de información computarizado o basado en TIC. Es por esta
razón que se usará el término SI/TIC para referirse a los sistemas de información (SI)
basados en las tecnologías de información y las comunicaciones (TIC).
Las investigaciones en implantación de SI/TIC indican que existe una variedad de
factores que afectan el éxito o fracaso de dichos sistemas; estos factores incluyen el
contexto organizacional, entre otros (Yap, 1989). Se ha encontrado que el contexto
organizacional es el factor más importante de todos, ya que cada fase del desarrollo de
un SI/TIC demanda de una serie de actividades sociales complejas (Kling y Scacchi,
1980). Investigaciones realizadas por Pinsonneault y Rivard (1998), explican que el
contexto organizacional es, de hecho, un determinante fundamental para las mejoras
asociadas con la implantación de TI. Asimismo, la organización es un sistema que tiene
la propiedad de adaptarse. La adaptación es la capacidad del sistema para modificarse
a sí mismo cuando su entorno se ha cambiado desfavorablemente, con el fin de
recuperar la eficiencia que ha perdido (Ackoff, 1971). Si la provisión de información en
la organización produce un cambio, en ésta o en el entorno de la misma, que es
desfavorable, entonces la organización buscará adaptarse a este cambio, con el fin de
volverse a colocar en una situación favorable. Este proceso está relacionado con la
transformación involuntaria de la organización, más que con el cambio organizacional
planeado (Ramírez y Jiménez, 2008, p.5). En este sentido es necesario conocer el nivel
de desarrollo de la organización o su madurez con el fin de orientarla hacia una
transformación favorable. El conocimiento de la madurez de la organización deberá ser
complementado con la identificación de los factores críticos que permitan que permita
generar un entorno propicio para la implantación exitosa de in SI/TIC.
Modelos de madurez.
Los modelos de madurez son herramientas de evaluación que se deben revisar cuando
se busca el desarrollo de habilidades organizacionales. Estos modelos permiten
identificar las fortalezas y debilidades de la organización al mismo tiempo que
proporcionan información comparativa que puede ser usada para trazar un plan de
desarrollo organizacional (Jugdev y Thomas, 2004, p. 4).
En general un modelo de madurez incluye niveles que representan el desarrollo del
área o proceso en cuestión y elementos de medición que permitan determinar el nivel
de madurez. De acuerdo al trabajo desarrollado por Montaño (2007) se tiene que la
aplicación de los modelos de madurez se presenta en las siguientes áreas de
aplicación:
Modelos de Madurez para el Desarrollo de Software
Modelos de Madurez para el Desarrollo de las Capacidades
Modelos de Madurez para la Gestión de Proyectos
Modelos de Madurez de Habilidad de Cambio
Modelos de Madurez de Gestión del Conocimiento
Factores críticos de éxito.
Los factores críticos de éxito (FCE) son algunas áreas de la actividad de la organización
en la cual se requiere que el director de la misma consiga resultados favorables con el
fin de conseguir las metas que se ha trazado. Debido a que estas áreas de actividad
son críticas, el director debe contar con la información apropiada para determinar que
eventos se están desarrollando de la mejor manera en cada una de dichas áreas
(Bullen y Rockart, 1981, p.3).
Los FCE son tan importantes que requieren que el director de la organización les
dedique atención constante y cuidadosa. El estado de desempeño en cada una de
estas áreas debe ser medida constantemente y la información que se genera de dichas
mediciones debe ser transmitida a los otros miembros encargados de su administración
(Bullen y Rockart, 1981, p.13).
El modelo del CMMI.
El modelo de madurez de capacidades comúnmente aceptado es el que ha sido
desarrollado por el Software Engineering Institute (SEI) de la Carnegie Mellon
University. El modelo ha sido diseñado alrededor las siguientes de funciones claves de
las tecnologías de información dentro de las organizaciones: ingeniería de sistemas,
ingeniería de software, desarrollo integrado de productos y procesos, gerencia de
proyectos, ingeniería y respaldo. Las prácticas genéricas y específicas se identifican
dentro de cada disciplina, y las características para cada área de procesos. Cada área
de procesos principal cuenta con un número de disciplinas claves (Stebbings y
Braganza, 2006, p.14)
El modelo en cuestión es el denominado Capability Maturity Model® Integration (CMMI),
y de acuerdo con el SEI (2006) establece un conjunto de prácticas o procesos clave
agrupados en Áreas Clave de Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada área de
proceso define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser:
Definidas en un procedimiento documentado
Provistas (la organización) de los medios y formación necesarios
Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme (institucionalizadas)
Medidas
Verificadas
A su vez estas Áreas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo
que una organización que tenga institucionalizadas todas las prácticas incluidas en un
nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez.
Los niveles son:
Nivel 1: Inicial
Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable. Aunque se
utilicen técnicas correctas de ingeniería, los esfuerzos se ven minados por falta de
planeación. El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo
personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y
sobrecostos. El resultado de los proyectos es impredecible.
Nivel 2: Repetible
En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas institucionalizadas de
gestión de proyectos, existen unas métricas básicas y un razonable seguimiento de la
calidad. La relación con subcontratistas y clientes está gestionada sistemáticamente.
Nivel 3. Definido
Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel las organizaciones disponen
de correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del personal,
técnicas más detalladas de ingeniería y un nivel más avanzado de métricas en los
procesos. Se implementan técnicas de revisión por pares (peer reviews).
Nivel 4: Gestionado
Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de métricas
significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemático para la toma
de decisiones y la gestión de riesgos.
Nivel 5. Optimizado
La organización completa está volcada en la mejora continua de los procesos. Se hace
uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación.
Así es como el modelo CMMI establece una medida del progreso, conforme al avance
en niveles de madurez. Cada nivel a su vez cuenta con un número de áreas de proceso
que deben lograrse. El alcanzar estas áreas o estadios se detecta mediante la
satisfacción o insatisfacción de varias metas claras y cuantificables. Con la excepción
del primer nivel, cada uno de los restantes Niveles de Madurez está compuesto por un
cierto número de Áreas Claves de Proceso, conocidas a través de la documentación del
CMMI por su sigla inglesa: KPA.
Cada KPA identifica un conjunto de actividades y prácticas interrelacionadas, las cuales
cuando son realizadas en forma colectiva permiten alcanzar las metas fundamentales
del proceso. Las KPAs definidas en el CMMI son:
Análisis y resolución de problemas
Gestión de la configuración
Análisis y resolución de decisiones
Gestión integral de proyecto
Medición y análisis
Innovacion y desarrollo organizacional
Definición de procesos organizacionales
Procesos orientados a la organización
Rendimiento de los procesos de la organización
Entrenamiento organizacional
Integración de productos
Monitoreo y control de proyectos
Planeación de proyectos
Aseguramiento de la calidad de procesos y productos
Gestión cuantitativa de proyectos
Desarrollo de requerimientos
Gestión de requerimientos
Gestión de riesgos
Gestión y acuerdo con proveedores
Solución técnica
Validación
Verificación
Los factores críticos de éxito en la implantación de SI/TIC en organizaciones mexicanas.
García-Sánchez y Pérez-Bernal (2007) estudiaron los factores críticos de éxito para la
implantación de SI/TIC en organizaciones mexicanas; el caso particular estudiado por
estos investigadores fue el de los sistemas para la planeación de los recursos de la
empresa o sistemas ERP. Ellos encontraron que se presentan tres grupos de factores
que son los siguientes:
Factores humanos
Factores tecnológicos
Factores organizacionales
Cada uno de estos grupos se compone como sigue (el orden en que se listan los
factores críticos de éxito corresponde al orden de importancia que resultó de la
investigación de García-Sánchez y Pérez-Bernal (2007)):
Factores humanos
o Composición del equipo de trabajo
o Comunicación
o Líder de proyecto
o Participación de los usuarios finales
Factores tecnológicos
o Gerencia de proyecto
o Selección del sistema ERP
o Entrenamiento y soporte a usuarios
o Pruebas y solución de problemas
o Facilitación de cambios en la estructura organizacional, en los “sistemas
legado” e infraestructura
Factores organizacionales
o Apoyo de la alta gerencia
o Reingeniería de procesos de negocio
o Contar con consultores externos
o Plan de gestión el cambio
o Enunciado de la visión y plan de negocio adecuado
Esta estructura permite que el director y toda la organización encaminen sus esfuerzos
y recursos hacia la toma de decisiones que permitan alcanzar el resultado mejor-
integrado de acuerdo a la disponibilidad de recursos en la organización. Por ejemplo, si
se detecta que la organización es débil con respecto a un grupo de factores (por decir
factores humanos) entonces se puede enfatizar las estrategias, esfuerzos y acciones
para el reforzamiento de dicha sección en búsqueda de un balance adecuado con los
otros dos grupos o secciones (García-Sánchez y Pérez-Bernal, 2007, p.306).
La relación entre los modelos de madurez y los factores críticos de éxito
Se observa que el enfoque organizacional es importante al momento de trabajar en el
proceso de implantación de SI/TIC. Del lado de las organizaciones existen modelos de
madurez como el CMMI que permiten medir el nivel de desarrollo de la organización y
su aptitud para manejar procesos formalmente definidos. Los FCE indican que
direcciones se deben seguir con el fin de aumentar las probabilidades de éxito en la
implantación de los sistemas mencionados. Dado que el CMMI nos muestra el estado
de la organización por áreas de proceso y los FCE nos muestra que áreas de actividad
de la organización deben ser reforzadas, es posible establecer un nexo entre las áreas
de proceso medidas por el CMMI y las áreas de actividad identificadas como FCE. En
este sentido se han identificado algunas investigaciones orientadas a conocer esta
relación y como se puede aplicar en la implantación de SI/TIC.
Mendoza, Montoya, et al (2003), realizaron la evaluación de un grupo de FCE y su
correspondencia con los niveles de madurez definidos por Schmidt (2000). La
correspondencia entre los niveles de madurez y los FCE estableció atendiendo a
cuatro perspectivas diferentes: Organizacional-Estratégica, Organizacional-Táctica,
Tecnológica-estratégica y Tecnológica-Táctica. Los FCE propuestos, se midieron en
dos organizaciones Venezolanas y fue posible probar que los proyectos de integración
(usando IS/TIC) pueden ser conducidos prestando atención a los FCE. Así mismo se
encontró que la medición de los FCE (a través del uso de un modelo de madurez)
muestra que factores no se encuentra en un nivel de desarrollo aceptable (Mendoza,
Montoya, et al, 2003, p.8).
Fitzgerald y OKane (1999) estudiaron la madurez de las organizaciones en términos de
los FCE en lugar de los KPA. Estos investigadores sostienen que el uso de KPA para la
determinación de la madurez de la organización es un esfuerzo simplista y estéril ya
que el hecho de que una organización obtenga una alta valoración en un determinado
KPA no es significativo. Esto se debe a que los KPA de bajo nivel pueden ser más
fáciles de alcanzar que aquellos de niveles más altos, esto último desencadena un
proceso de mejora que se va frenando a medida que la organización sube en los
escalones de la madurez y en algunos caso esta situación puede convertirse en una
situación desalentadora (Fitzgerald y OKane, 1999, p.45).
Situación actual de la aplicación de los modelos de madurez y los factores críticos de éxito en organizaciones implantadoras de SI/TIC
La proliferación de modelos de madurez es prueba de su popularidad como un
instrumento administrativo, pero su aplicación en las áreas de la arquitectura e
infraestructura tecnológica, la gestión de recursos humanos y las funciones
organizacionales de aprendizaje aún es limitada (Stebbings y Braganza, 2006, p.14).
Estos modelos, solo capturan prácticas explicitas y codificadas (know-what) pero no
identifican la parte intangible de la organización (know-how) (Jugdev y Thomas, 2004,
p. 4).
La aplicación de los modelos de madurez para identificar si una organización es o no
candidata para la impanación de un SI/TIC es limitada y presenta el problema de que
sólo se cuenta con una visión global de la organización y las áreas de oportunidad para
conseguir el desarrollo de la misma pero no se conoce cuáles son las áreas que van a
impactar directamente sobre el éxito o fracaso del proyecto de implantación de un
SI/TIC.
De otro lado, la aplicación del análisis de los FCE para la identificación de las áreas de
la organización en las que hay que actuar para conseguir resultados positivos al
momento de implantar iniciativas estratégicas, no permiten saber en qué medida hay
que trabajar sobre dichas áreas. La aplicación de los FCE presenta un abanico de
alternativas sobre las cuales se recomienda actuar, pero la pregunta que surge en ese
momento es: ¿cual requiere mayor atención? o ¿cuál es el punto de partida para el
proyecto de mejora no tenga alta probabilidad de fracaso? Esta situación se presenta
cuando se trata de planear la implantación de un SI/TIC en una organización bajo el
enfoque de los 14 FCE descritos anteriormente. Es posible agruparlos en tres áreas de
influencia para la organización pero el conocimiento de qué área o grupo de factores es
la más importante para la organización en la cual se desarrolla la implantación sólo se
encuentra implícito en el ambiente de la organización y es parte de los elementos de la
misma.
Desde el punto de vista de los SI/TIC, Ciborra (1987) indica que, uno de los principales
problemas que se encuentra en el campo del las TIC es que los diseñadores de
sistemas de información tienen dos enfoques con respecto a la organización. Estos
enfoques son:
El enfoque hacia los datos, que trata de explicar a las organizaciones por su flujo
de datos y la correspondiente transformación en información.
El enfoque hacia la toma de decisiones, el cual es propio de aquellos
influenciados por las necesidades de la empresa
Ciborra (1987) afirma que estos dos enfoques para estudiar los problemas de la
modernización a través de las TIC, son tan ampliamente aceptados e incluso se cree en
ellos sin reflexionar sobre los mismos que se puede decir que forma parte de la
sabiduría del momento. Esto explica, porqué muchos implantadores de SI/TIC
desarrollan sus proyectos sin tomar en cuenta el nivel de desarrollo de la organización
(nivel de madurez) o los factores presentes para conseguir el éxito en el proyecto de
implantación (factores críticos de éxito).
Desde el punto de vista de las organizaciones, se encontró que en la literatura de la
teoría organizacional o en la de los sistemas de información no se encuentran
detallados modelos organizacionales sobre los cuales un sistema de información pueda
trabajar de forma práctica (Checkland y Holwell, 1998, p.79). Esto se explica si
consideramos que la consistencia y repetitividad de los procesos o rutinas, que es un
requisito indispensable para el funcionamiento de los SI/TIC, frecuentemente no está
relacionada con los requerimientos de desarrollo de procesos y capacidades dinámicas
y cambiantes cuando éstos provienen de intentos de cambio estratégico o cuando se
dan por la presencia de eventos externos disparadores del cambio. Ejemplos de estos
intentos cambio o de los disparadores externos pueden ser: cambios en la legislación
que modifica el riesgo inherente al negocio o la habilidad de la organización de explotar
las nuevas tecnologías para respaldar de manera conjunta a los existentes procesos de
negocio, procesos mejorados y nuevos procesos (Stebbings y Braganza, 2006, p.14).
En resumen, se requieren herramientas o técnicas de medición, con el fin de entender
el desempeño de las organizaciones, pero el vínculo de estas herramientas o técnicas
con las funciones de captura y reporteo de la gestión del desempeño es todavía débil y
más aún si se considera que el requerimiento de proporcionar una visión amplia del
desempeño de la organización es necesario para facilitar la creación de estrategias y el
diseño del cambio (Stebbings y Braganza, 2006, p.14).
En este sentido, se plantea usar el modelo cuantitativo del CMMI para medir el nivel de
desarrollo de la organización y, después, relacionar las áreas de procesos
contempladas en este modelo con los FCE identificados para conseguir la implantación
exitosa de los SI/TIC.
Lo anterior se realiza con el fin de trasladar la información cuantitativa del CMMI hacia
los FCE y de esta manera identificar las áreas de la organización que necesitan una
intervención adicional antes de iniciar el proceso de implantación de un IS/TIC.
III. Método
La evaluación se realizó en una empresa del sector de los servicios en el área de la
construcción.
La empresa se encuentra ubicada en México, Distrito federal y lleva operando más de
20 años. Durante su tiempo de operación se ha desarrollado desde que era una
empresa unipersonal hasta convertirse en una pequeña empresa (esto de acuerdo a la
clasificación de empresas que se hace en México, atendiendo al número de personas
que la conforman).
A pesar del desarrollo de la organización en cuanto a tamaño y número de clientes que
sirven, la principal restricción encontrada fue el bajo conocimiento de los procesos y
procedimientos de trabajo por parte de los involucrados. Muchos colaboradores estaban
tan encerrados en su actividad individual que no eran capaces de establecer una
relación entre los resultados que generan y la información que requieren de sus pares.
Esto es consecuencia de la desarticulación a la que se ha llegado en la operación
diaria. Cada colaborador de la empresa busca y procesa su propia información
tratando, de depender lo menos posible del trabajo de los otros.
Figura_01: Matriz de correspondencia entre los FCE (Factores Críticos de Éxito) y las
áreas de procesos clave del CMMI.
Fuente: Elaboración propia
Area de Proceso Clave
Compo
sición
del equ
ipo de
trabajo
Comun
icación
Líde
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Participación de
los usuarios
finales
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usuarios
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Facilitación de
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estructura organizacional
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Reingeniería de procesos de
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externos
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la visión y plan
de
negocio ade
cuado
Análisis y resolución de decisiones
Análisis y resolución de problemas
Aseguramiento de la calidad de procesos y productos
Definición de procesos organizacionales
Desarrollo de requerimientos
Entrenamiento organizacional
Gestión cuantitativa de proyectos
Gestión de la configuración
Gestión de requerimientos
Gestión de riesgos
Gestión integral de proyecto
Gestión y acuerdo con proveedores
Innovacion y desarrollo organizacional
Integración de productos
Medición y análisis
Monitoreo y control de proyectos
Planeación de proyectos
Procesos orientados a la organización
Rendimiento de los procesos de la organización
Solución técnica
Validación
Verificación
Factor Crítico de Éxito
La evaluación se llevo a cabo a través de entrevistas desarrolladas bajo el esquema del
CMMI, dichas entrevistas se aplicaron a 15 miembros de la organización, dichos
miembros fueron identificados como actores clave del sistema en estudio.
La información que se recopiló en las entrevistas correspondía a las prácticas generales
y específicas que desarrollan los miembros de la organización, dichas prácticas se
vincularon a las áreas de proceso que define el CMMI y con ello se consiguió cuantificar
el desarrollo de la organización con respecto a 22 áreas de proceso.
La trasferencia de la información hacia los FCE presentes en la implantación de SI/TIC
se realizó a través de una matriz de correspondencias (ver Figura_01) en la cual se
listan los 14 factores críticos de éxito de un lado y las 22 áreas de proceso claves del
otro. La correspondencia se consiguió atendiendo a la definición de cada uno de los
factores y áreas de proceso usados.
IV. Resultados
Los resultados de la evaluación se presentan en forma global como la madurez total de
la organización, el desarrollo de la organización en función de las áreas de proceso y de
los factores críticos de éxito.
Madurez de la organización
La organización ha alcanzado un nivel de madurez del 17% con respecto a sus
capacidades para la administración de procesos, administración de proyectos,
productos o servicios que ofrece y respaldo a sus operaciones (ver Figura_02)
Figura_02: Madurez Total de la Organización.
Fuente: Elaboración propia
La Figura_02 refleja el avance sobre los seis niveles de madurez establecidos por el
modelo CMMI. El 17% indica que la organización desarrolla adecuadamente los
procesos básicos de administración y operación pero requiere un ordenamiento que le
permita subir al siguiente nivel de madurez y con ello ser más eficiente en su operación.
El nivel de madurez y el estado actual de la organización con respecto a las etapas de
desarrollo se muestran en la Figura_03. En esta figura se observa que la organización
se ubica en un Nivel 2 incompleto y presenta algunas características del Nivel 3.
La figura_03 muestra que la organización lega a un 35% de desarrollo dentro del nivel
de madurez denominado Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas
prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos, existen unas métricas básicas y
un razonable seguimiento de la calidad. La relación con subcontratistas y clientes está
gestionada sistemáticamente. Sin embargo el bajo nivel de desarrollo (menos de la
mitad) indica que la organización desarrolla todos los procedimientos mencionados en
forma deficiente.
0% 5% 10% 15% 20%
Madurez de la organización
Figura_03: Porcentaje de avance en el desarrollo de la organización sobre los niveles
de madurez
Fuente: Elaboración propia
Desarrollo de la organización en función de las áreas de proceso
La madurez de la organización representada en las figuras anteriores se puede
desagregar en cada una de las 22 áreas de proceso, se observa que el área de
proceso más desarrollada es la de monitoreo y control de procesos con un desarrollo
equivalente al 60% (ver Figura_04).
La Figura_04 muestra en detalle, que áreas de proceso son las más desarrolladas en la
organización. El área de procesos más desarrollada en esta organización resulta ser el
monitoreo y control de proyectos debido a que esta corresponde a la actividad principal
de la empresa la cual se encarga de prestar servicios de supervisión y control de obras.
Debido a que la organización se encarga de manejar los requerimientos de los clientes
y coordinar proveedores, explica que las siguientes dos áreas de proceso más
desarrolladas sean las de desarrollo de requerimientos y gestión y acuerdo con
proveedores. Estos hallazgos permiten inferir que esta organización no cuenta con el
Optimizado5
Incompleto0
Inicial1
Repetible35%2
Gestionado4
Definido3 16%
El proceso no se realiza, o no se consiguen sus objetivos
El proceso se ejecuta y se logra su objetivo
El proceso se ejecuta, planifica, se revisa y se evalúa para comprobar que cumple los requisitos
El proceso se ajusta a la política que existe en la organización, alineada con las directivas de la empresa
Además de ser un proceso definido se controla utilizando técnicas cuantitativas
El proceso se revisa y modifica o cambia para adaptarlo a los objetivos del negocio.
desarrollo suficiente de las áreas de proceso relacionadas directamente con el
funcionamiento interno de la misma, esto puede ser un indicio de que esta organización
no está adecuadamente preparada para la implantación de un SI/TIC, ya que este tipo
de sistemas requiere de un cierto nivel de desarrollo de los procesos y rutinas de la
organización.
Figura_04: Desarrollo de la organización en función de las áreas de proceso
Fuente: Elaboración propia
Desarrollo de la organización en función de los factores críticos de éxito (FCE)
‐ 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60
Validación
Verificación
Rendimiento de los procesos de la organización
Gestión cuantitativa de proyectos
Innovacion y desarrollo organizacional
Análisis y resolución de problemas
Gestión de riesgos
Procesos orientados a la organización
Entrenamiento organizacional
Aseguramiento de la calidad de procesos y productos
Definición de procesos organizacionales
Análisis y resolución de decisiones
Gestión de requerimientos
Solución técnica
Gestión de la configuración
Gestión integral de proyecto
Planeación de proyectos
Medición y análisis
Integración de productos
Gestión y acuerdo con proveedores
Desarrollo de requerimientos
Monitoreo y control de proyectos
Las relaciones establecidas entre las áreas de proceso y los factores críticos de éxito,
permiten trasladar los resultados obtenidos en la evaluación bajo el modelo del CMMI
hacia cada uno de estos factores. En la Figura_05, se muestran los resultados por
grupo de factores y factores individuales, el orden en que se muestran los resultados
es que se identificó en la investigación de García-Sánchez y Pérez-Bernal (2007).
Figura_05: Desarrollo de la organización en función de los factores críticos de éxito
(FCE)
Fuente: Elaboración propia
0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60
Participación de los usuarios finales
Líder de proyecto
Comunicación
Composición del equipo de trabajo
Facilitación de cambios en la estructura organizacional, en los "sistemas legado" e infraestructura
Pruebas y solución de problemas
Entrenamiento y soporte a usuarios
Selección del SI/TIC
Gerencia de proyecto
Enunciado de la visión y plan de negocio adecuado
Plan de gestión el cambio
Contar con consultores externos
Reingeniería de procesos de negocio
Apoyo de la alta gerencia
Factores Hum
anos
Factores tecnológicos
Factores organizacionales
La Figura_05 confirma lo que se podía deducir de la Figura_04, ninguno de los factores
críticos de éxito (FCE) para la implantación de un SI/TIC cuenta con un nivel de
desarrollo adecuado o por lo menos mayor al 50%.
Los FCE más importantes como son: Apoyo de la alta gerencia, gerencia de proyecto y
composición del equipo de trabajo, son los que presentan un bajo nivel de desarrollo y
coincidentemente todos ellos tuvieron una valoración del 32%.
Se observa que el entrenamiento y soporte a los usuarios de los sistemas no está
desarrollado y podría convertirse en un obstáculo importante al momento de poner en
marcha el SI/TIC que se planee implantar.
Figura_06: Desarrollo de la organización en función de los factores críticos de éxito
(FCE) de menor a mayor grado de desarrollo.
Fuente: Elaboración propia
‐ 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60
Contar con consultores externos
Selección del SI/TIC
Composición del equipo de trabajo
Apoyo de la alta gerencia
Participación de los usuarios finales
Líder de proyecto
Gerencia de proyecto
Facilitación de cambios en la estructura organizacional, …
Enunciado de la visión y plan de negocio adecuado
Comunicación
Plan de gestión el cambio
Reingeniería de procesos de negocio
Pruebas y solución de problemas
Entrenamiento y soporte a usuarios
En la Figura_06 se muestran los FCE ordenamos empezando por los de menor nivel de
desarrollo hasta los más desarrollados, esta figura nos muestra que es importante
empezar a trabajar en el desarrollo o en la implantación de una solución que permita
que la organización pueda librar sus deficiencias en lo siguiente:
Entrenamiento y soporte a usuarios
Pruebas y solución de problemas
Reingeniería de procesos de negocio
Plan de gestión el cambio
Comunicación
V. Conclusiones
Este trabajo se desarrolló bajo la hipótesis de que existe una relación entre los modelos
de madurez y en particular el CMMI y los factores críticos de éxito (FCE) y que esta
relación permitirá cuantificar el nivel de desarrollo de la organización objeto de estudio
de modo que será posible definir qué factores deberán ser atendidos antes de iniciar la
implantación de un SI/TIC.
Se encontró que la relación buscada entre el CMMI y los FCE se da a través de las
áreas de proceso claves definidas en el cuerpo del CMMI.
El modelo de evaluación CMMI-FCE que se propone en este trabajo permitió establecer
que esta organización aún no está preparada para la implantación de un SI/TIC con
resultados favorables.
El modelo de evaluación CMMI-FCE permite definir un plan de acción claro que se
enfoca en atacar los principales problemas de la organización bajo el enfoque de los
factores críticos de éxito y con ello reducir la probabilidad de falla en la implantación de
un SI/TIC.
El modelo de evaluación CMMI-FCE proporciona los directores de las organizaciones
de una herramienta que les permite definir las acciones específicas que deben llevar a
cabo para iniciar el proceso de implantación de un SI/TIC.
La generalización del modelo planteado se ve limitada por que fue aplicado a una sola
organización. Para probar la efectividad del modelo es necesario que se aplique a otras
organizaciones que busquen implantar SI/ TIC y que se desarrolle el seguimiento
posterior a la implantación para validar los resultados de la aplicación del modelo.
Se requiere estudiar con mayor profundidad las relaciones entre los factores críticos de
éxito y las áreas de proceso de los modelos de madurez. Este estudio deberá estar
enfocado al entendimiento de las relaciones entre los elementos de las organizaciones.
Este esfuerzo deberá llevar a una mejor selección del sistema de información que
servirá de apoyo a las operaciones de la empresa, con el fin de realizar una adecuada
planeación de la tecnología, manteniendo la flexibilidad de origen de estos sistemas.
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