Download - Logistica y Suministro Jhon Gattorna
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Alineacin
LIVING SUPPLY CHAINS
Dr. John Gattorna
Chair del Consejo Asesor del Instituto de Logstica & Supply Chain Management (ILSCM) y Profesor Adjunto de la Universidad de Victoria (Melbourne, Australia).
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Copyright 2010 John Gattorna
Living Supply ChainsCadenas de Abastecimiento
Dinmicas*
Dr. John Gattorna
Lder de Pensamiento y Autor de obras sobre Cadena de Abastecimiento Global
*Basado en: Living Supply Chains, FT Prentice Hall, Harlow, 2006; Dynamic Supply Chains, FT Prentice Hall, Harlow, a publicarse en June 2010
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Materiales
Informacin
Proveedores Fabricantes MinoristasDistribuidores
Enfoque estrecho de la logstica
tradicional
Enfoque amplio de la cadena de abastecimiento
integrada
RequerimientosClientes
(por segmento)
InterfasesExternas
InterfasesInternas
Figura 1.1: Concepto de cadenas de abastecimiento con acento en las operaciones
Fuente: Adaptado de la Figure 1.1 en Gattorna (2006), p.9.
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Operacin interna
Logstica Interna
Logstica externa
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Figura 1.2: Elementos del encuadre de alineacin dinmica
Mercado
Estrategia
Cultura
Liderazgo
Reglas
Jugando el Juego
CapacidadesInternas
Dando forma & Creando
Estrategia
ProcesosComerciales
Tecnologa / Infraestructura
Personal
Fuente: Adaptado de Figura I.2 en Gattorna (2003), p. xiii; tambin Gattorna (1998), p. 5; y Gattorna (2006), p.16.
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Fuerza para la cohesin,
la cooperacin y las
relaciones
Fuerzas Actitudinales
Fuerza para el cambio
creativo y la
flexibilidad
Fuerza para el anlisis
el uso de sistemas y el
control
Fuerza para la adopcin
de medidas enrgicas y
la obtencin de
resultados
Sen
timien
to
Emocin
Intuicin
Eva
luaci
n
I D
PA
Integracin Desarrollo
ProductorAdministracin
Figura 1.3: Caractersticas generales de las cuatro fuerzas o lgicas actitudinales predominantes
Fuente: Adaptado de Figura 29.1 en Gattorna (1998), p. 474; ver tambin Gattorna (2006), p. 17.
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Pa
P= 14
I= 7
Secundaria
Primaria
D= 8
A= 11
Figura 1.4: Despliegue tpico de los atributos que definen las conductas de compra de los clientes; en este caso, P es la lgica predominante y a es la lgica secundaria, con lo que se forma el compuesto Pa
ILUSTRATIVO
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SATISFACCINCLIENTE
SATISFACCINCLIENTE
%%
COSTOS LOGISTICOS
(% DE VENTAS)
% %
PARADIGMA TRADICIONAL NUEVO PARADIGMA
COSTOS LOGISTICOS
(% DE VENTAS)
TiempoTiempo
Tiempo Tiempo
Fuente: Desarrollado con el aporte de Deborah Ellis, Carpenter Ellis, 2009
Figura 1.9: Cambio paradigmtico hacia la mejor estrategia de ambos mundos
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(I) (D)
(A) (P)
COMPRENDAME SORPRESA
SEA COHERENTE
Servicio al Cliente = Confiabilidad,Previsibilidad, Coherencia
Servicio al Cliente = Capacidad de respuesta comercial
Servicio al Cliente = Empata,Comprensin, Relacin
Servicio al Cliente = Innovador, respuesta creativa a requerimientos especiales
Integracin Mercado maduro cambio
inminente?? Lealtad y relaciones a largo plazo Lealtad a la marca Mentalidad de Joint Venture nfasis en la Calidad Trabajo en equipo Consenso
Mercado inicial/reciente Sin patrones claros ni tradiciones
establecidas Nuevos productos / tecnologa Alto nivel de Invest y Desarrollo (ej.
CDs) Riesgo conducido por proveedor Enfoque empresarial Menor sensibilidad a los precios
Mercado estable, patrones establecidos Commodity Foco en la eficiencia cultura de la
experiencia Valoracin del dinero Alta sensibilidad a los precios Procedimientos Estndares Estructura
Surgimiento de patrones - crecimiento Demanda conducida por el Cliente Ventas, promociones, importancia de la
distribucin Fuerte relacin comercial anti-relaciones (ej.
Sensibilidad al precio); opuesto a la lealtad Sndrome de Hollywood solamente tan
buena como la ltima performance Diferenciacin de productos
Figura 1.10: Lgica Primaria Servicio al Cliente
Fuente: Adaptado de Figura 2.4 en Gattorna y Walters (1996), p. 31;ver tambin Figura 1.10 en Gattorna (2006), p.27.
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RESPONDA
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AD
D
p
i
A
DI
I
pA
i D
A
I
Pa
dI
PA
p
d
P
I
a
D
p
EFICIENTES
COMERCIALESDINAMICAS
COLABORATIVAS
SOLUCIONES INNOVADORAS
Figura 2.1: Los diecisis (16) posibles segmentos actitudinales predominantes
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SegmentacinUsuarios
ProposicionesServicios
Comportamientos de compra predominantes identificados en la base de usuarios/ consumidores
Cartera de diferentes estrategias de servicio diseadas para responder a comportamientos de compra identificados
Sub-culturas claramente diferentes necesarias para sustentar las respectivas proposiciones de servicio
CapacidadesInternas
Dar forma y Crear
Diferentes estilos de liderazgo necesarios para dar forma a las correspondientes sub-culturas
Capacidad cultural
Mercados Usuarios
Estrategia
Estilos Liderazgo Liderazgo
Org../Process
Propos.Servicio
Req.s
Liderazgo
Org. /Process
Propos.Servicio
Req.s
Liderazgo
Org./Process
Propos.Servicio
Req.s
Liderazgo
Org./Process
Propos.Servicio
Req.s
Figura 2.2: Alineacin mltiple de la cadena de abastecimiento desde el punto de vista del cliente
Fuente: Adaptado de Figura 4.3.2 en Gattorna (2003), p. 459; ver tambin Gattorna (2006) Figura 2.1, p.40
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Colaborativo Eficiente Dinmico Soluciones Innovadoras
Mayormente predecible
Entrega regular Productos maduros o
aumentados Fuente de
abastecimiento primaria
Relacin de confianza
Trabajo en equipo / sociedad
Informacin compartida
Desarrollo Conjunto Dispensa de errores El precio no
representa un problema
Demanda predecible en marco contractual Entrega regular Eficiencia /nfasis en
bajo costo Mltiples fuentes de
abastecimiento Escasa informacin
compartida Ms controversias Procesos estndar Imposicin de poder Transaccional Alta sensibilidad a los
precios
Demanda impredecible
Relacin por Commodity
Tiempo prioritario/urgencias
nfasis en la oportunidad
Fuente de abaste-cimiento ad hoc
Baja lealtad relacin impersonal
Menos procesos Orientacin a los
resultados Negociaciones
basadas en el pragmatismo
Atencin al precio
Demanda muy impredecible
Mayores riesgos Respuesta flexible a
entregas nfasis en la
innovacin Cambios rpidos Toma de decisiones
individuales Orientacin a las
soluciones Gestin de PI Incentivos/ego Ausencia de
sensibilidad al precio
Estrechas relaciones de trabajo para
beneficio mutuo
Coherente respuesta de bajo costo para
demanda muy predecible
Rpida respuesta a condiciones
impredecibles de oferta y demanda
Desarrollo y propuesta de nuevas ideas impulsados por
proveedores
Ia A Pa Dp
Figura 2.3: Los cuatro comportamientos de compra predominantes ms corrientes
Fuente: Adaptado de Tabla 1.3.1 en Gattorna (2003), p. 32; ver tambin Gattorna (2006), p.41
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Re
l
a
c
i
n
c
o
n
e
l
c
l
i
e
n
t
e
Predictibilidad de la demanda
Reabastecimiento Continuo
Lean
EstrechaAlta
Demanda predecible, fcilmente gestionable mediante estrecha colaboracin con los clientes.nfasis en la conservacin de relaciones con el cliente.
Demanda no planificada o imprevista y relacin a veces libre con los clientes casi siempre la demanda exige una respuesta gil a un mayor costo por el servicio. nfasis en la ecuacin costo-servicio.
Libre
Baja
Demanda predecible (por ej., a partir de pautas histricas) pero la relacin libre no requiere un nivel de servicio extremo. nfasis en la eficiencia.
Respuesta oportunista & gestin del rendimiento.nfasis en el aporte de soluciones creativas por precios premium.
Totalmente Flexible
gil
Figura 2.4: Los cuatro tipos genricos de cadena de abastecimiento
Fuente: Adaptado de Figura 2.3 en Gattorna (2006), p.43
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Figura 2.7: Nueva segmentacin de la industria australiana de bebidas alcohlicas basada en los comportamientos segn Foster
Fuente: Adaptado de la Figura 2.6 en Gattorna (2006), p.51Copyright 2010 John Gattorna
* Nombre de los segmentos selec-cionados por Foster
ILUSTRATIVO
Por ej. Hoteles suburbanos y tiendas de botella
PaAA
I d
P
Hoteles y bares
suburbanosHoteles 5Estrellas
Minoristasnacionales
Night clubs,casinos
Clubes,restaurantes,
cafs,bistros
Local* Integrada* Destino* Conectada*
Volmenes pequeos Difciles localidades de entrega Soporte de merchandising Espacio limitado Escasa financiacin Demanda estable Certidumbre de la oferta Ordenes regulares Sensibilidad a los precios Relacin importante
Grandes volmenes Ordenes permanentes Entregas regulares directas
Niveles de stock relativamente altos
Sensibilidad a los precios
Promociones apropiadas
Volmenes pequeos Demanda algo impredecible Ordenes regulares Difciles localidades de entrega Pack presentacin importante Precios premium/ valor agregado Conciencia sobre precios Variedad importante
Volmenes pequeos Soluciones especiales Acuerdos especficos para las entregas
Ventas y acuerdos logsticos creativos
Volmenes pequeos Precios en funcin del valor
Segmentacin institucional
tpica
Por ej. principales minoristas; CML; Woolworths
Por ej. restaurantes finos, casinos; resorts; parques temticos; hoteles 5 estrellas
ej., pequeos clientes remotos; sin compras directas
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Segmentos clientes
Prioridades servicio
Actividades dirigidas a cada segmento
Relacin estable, de largo plazoAlto nivel de soporteMerchandisingAsistencia con la facturacin
Tiendas Mom & Pop
CoherenciaSumamente confiableEntregas regularesPredecible
Supermercado
I
Representacin a requerimiento
Sistema alerta inventario bajoVehculos con carga plena y
flexibilidad en rutaRespuesta rpida
Relaciones multiniveles Cobro proactivo rdenes
con asistenciaConductor estiba stock y
mercadera
Distribucin: - Coordinacin - Almacenaje - Gestin inventario
Produccin Marketing Finanzas y administracin
Infraestructura logstica compartida (capaz de mltiples respuestas)
a
I
Colaborativo
a P
AgilLean
A
Mquinas expendedoras recargables
Escasa demora en las entregasFlexibilidadServicio responsivoTelemetra
Representacin regular Recepcin automtica de
rdenesEntregas en momentos
precisosEficiencia de costos
Figura 2.8: Las tres cadenas de abastecimiento de Coca-Cola, Japn
Fuente: Adaptado de la Figura 2.14 en Gattorna y Walters (1996), p. 44; ver tambin Figura 2.7 en Gattorna (2006), p.53
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ILUSTRATIVO
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Proveedores
Proveedores
Molino
Molino
Centro Distribucin
Molino
CentroDistribucin
Molino
CentroDistribucin
CentroDistribucin
Mercados
Mercados
Transporte entre instalaciones
Transporte entrante
Transporte saliente
Materia Prima Producto terminadoProducto
Intermedio
MODELANDO DIVERSOS ESCENARIOS COSTO-SERVICIO
Figura 2.11: Optimizacin de Red Logstica en Fletcher Challenge Paper (actual Norske Skogg)
Fuente: Adaptado de la Figura 2.10 en Gattorna (2006), p.58
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BAJO CONSIDERABLE
ALTO
12 meses
6 meses
2, 3 1 4
3 meses
5, 6
Cuestiones sobre proposiciones de valor1. Deadlines fijados por directivos2. Informacin compartida3. Prioridades consensuadas en los planes4. Desarrollo conjunto insuficiente5. Contribucin a que los directivos
comprendan acuerdos comerciales6. Ejecucin de tareas/planes
concertados en los tiempos convenidos
Impacto
U
r
g
e
n
c
i
a
Cuestiones sobre CapacidadesA. Modelos de rolesB. Posicionamiento personalC. Comunicaciones internasD. Capacitacin y desarrolloE. KPIs
I
a
CA
E BD
ILUSTRATIVO
Figura 3.9: Cuestiones estratgicas relacionadas con el segmento colaborativo (Lgica la)
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1. Mezcla de productos
2. nfasis en la innovacin
3. nfasis en el marketing
4. Canales de distribucin
5. Sistema fijacin precios
6. Actividad promocional
7. nfasis en el servicio
8. Enfoque compras/fuentes abastecimiento
9. Produccin
10.Consideraciones sobre capacidad
11.nfasis en el cumplimiento
12. Intensidad de las relaciones
13.Soporte sistemas/TI
14.Prioridades asignacin recursos
15.Perfil estratgico riesgos
Figura 3.1: Dimensiones estratgicas para la formulacin de las estrategias de la cadena de abastecimiento
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DIMENSIN ESTRATGICA ESTRATEGIA IDEAL
1 Mezcla de productos nfasis en productos maduros, de marcas y aumentado
2 nfasis en la innovacin Fuerte nfasis en la calidad de los productos; desarrollo conjunto de productos; innovar para mejorar las relaciones
3 nfasis en el marketing Construir lealtad a la marca
4 Canales de distribucin A travs de outlets directos o de terceros
5 Sistema de fijacin de precios Precio acorde a fortaleza de la marca; moderada sensibilidad al precio
6 Actividad promocional Escasa actividad promocional no es necesaria
7 nfasis en el servicio Empata con cliente leales; coherencia en la prestacin del servicio; confianza
8 Enfoque compras/fuentes abastecimiento Seleccin de proveedores sobre la base de las relaciones
9 Produccin Bajo volumen alto valor agregado. Colaboracin para reducir costos
10 Consideraciones sobre capacidad Mxima utilizacin acorde con los servicios al cliente
11 Enfoque sobre cumplimiento Entrega confiable programada; pronsticos compartidos
12 Intensidad de las relaciones Mutua dependencia entre cliente y proveedor
13 Soporte sistemas/TI nfasis en la gestin de clientes. CRM esencial
14 Prioridades asignacin recursos nfasis en el soporte de las relaciones para conservar al cliente
15 Perfil estratgico riesgos Bajo
a
I
Figura 7.1: Estrategia de reabastecimiento continuo de la cadena de abastecimiento - proveedorCopyright 2010 John Gattorna
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STRATEGIC DIMENSION ESTRATEGIA IDEAL
1 Mezcla de productos Lnea de productos estable; mnimas variantes
2 nfasis en la innovacin nfasis en las formas de reducir costos de insumos y procesos
3 nfasis en el marketing El precio ms bajo; confiabilidad
4 Canales de distribucin Amplia distribucin a travs de mltiples canales
5 Sistema de fijacin de precios El precio ms bajo. EDLP
6 Actividad promocional Baja
7 nfasis en el servicio Eficiencia e ingeniera de procesos
8 Enfoque compras / fuentes abastecimiento Tercerizacin productos estndar para bajar costos produccin
9 Produccin Alto volumen bajo costo; commodity
10 Consideraciones sobre capacidad Alta utilizacin
11 Enfoque cumplimiento Gran confiabilidad; servicio predecible y disponibilidad
12 Intensidad de las relaciones Baja
13 Soporte sistemas/TIt nfasis en sistemas transaccionales
14 Prioridades asignacin recursos Acento en la reduccin de costos
15 Perfil estratgico riesgos Bajo
Figura 8.1: Estrategia cadena de suministro Lean - incrementadaCopyright 2010 John Gattorna
A
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DIMENSIN ESTRATGICA ESTRATEGIA IDEAL
1 Mezcla de productos Mayor alcance; eleccin importante
2 nfasis en la innovacin Procurar diferenciacin productos
3 nfasis en el marketing Rpida respuesta a cambiantes requerimientos de los clientes
4 Canales de distribucin `Proporcionar fcil acceso a los consumidores; conveniencia
5 Sistema de fijacin de precios Competitivo; moderada sensibilidad a los precios
6 Actividad promocional Alta; enfoques moda/estilo
7 nfasis en el servicio Performance segn especificaciones
8 Compras/fuentes abastecimiento Conocimiento del mercado y distribucin
9 Produccin Ciclos ms cortos; programacin flexible; fabricar segn rdenes
10 Consideraciones sobre capacidad Menor utilizacin debido a topes en el sistema
11 Cumplimiento Breves demoras en la entrega; utilizar postergacin
12 Intensidad de las relaciones Baja
13 Soporte sistemas/TI Utilizar modelos y anlisis
14 Prioridades asignacin recursos Construir capacidad sobrante para satisfacer demanda voltil
15 Perfil estratgico riesgos Mayores riesgos
a PFigura 9.1: Estrategia cadena de abastecimiento gil - operativa
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DIMENSIN ESTRATGICA ESTRATEGIA IDEAL
1 Mezcla de productos Lnea de productos amplia y cambiante
2 nfasis en la innovacin Intensa Invest. Y Des, apunta a ser lder del mercado
3 nfasis en el marketing Resolucin creativa de problemas
4 Canales de distribucin Limitados
5 Sistema de fijacin de precios Precio fijado apropiadamente para una solucin creativa; ausencia de sensibilidad a los precios
6 Actividad promocional Apuntar a los primeros adoptantes
7 nfasis en el servicio Soluciones novedosas
8 Acuerdos compras / fuentes abastecimiento
Producto; tecnologa; innovacin
9 Produccin Prototipos; adaptacin a requerimientos especiales de los clientes
10 Consideraciones sobre capacidad Bajas. Proteccin y despliegue de recursos
11 Enfoque cumplimiento La velocidad es vital
12 Intensidad de las relaciones Intensas pero de corto plazo, mientras subsista el problema
13 Soporte sistemas/TI El que sea necesario para solucionar el problema
14 Prioridades asignacin recursos Proteccin y despliegue de recursos, a veces de manera ineficiente
15 Perfil estratgico riesgos Alto
p
D
Figura 10.3: Evento comercial Estrategia cadena de abastecimiento totalmente flexible - Empresarial
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DIMENSIN ESTRATGICA ESTRATEGIA IDEAL
Mezcla de productos Nuevos enfoques innovadores segn lo requieran los problemas que se enfrentan
nfasis en la innovacin Las soluciones se desarrollan in situ, con gran rapidez
nfasis en el marketing Cierta actividad meditica en busca de donantes
Canales de distribucin Tantos como se necesiten en una situacin determinada
Sistema de fijacin de precios Cierta sensibilidad a los precios; administracin de fondos importante
Actividad promocional Baja
nfasis en el servicio El bienestar de los involucrados es fundamental
Acuerdos compras / fuentes de abastecimiento
Procurar alianzas con proveedores con importantes capacidades para la innovacin
Produccin La cadena de abastecimiento es el producto en s servicios de entrega
Consideraciones sobre capacidad Muy alta. Proteccin y despliegue recursos
Enfoque cumplimiento De alguna manera los peligros depende de las condiciones en el piso
Intensidad de las Relaciones Alta
Soporte sistemas/TI Utilizar el soporte disponible suplicar/ pedir prestado/ robar
Prioridades asignacin recursos Reactivas a los eventos; en cierto modo ineficientes
Perfil estratgico riesgos Alto i D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Figura 10.4: Respuesta de emergencia/humanitaria Estrategia cadena de abastecimiento totalmente flexible- Respuesta de emergencia
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Alineacin Valor
Cliente
Diseo canal
Optimizacinred
Instalaciones y Operaciones de transporte
PlanificacinIntegrada
Fuentes abast., prod.
y gestin inventario
Sistemas informacin
Gestinperformance
Organizacin Procesos
Estratgica
Estructural
Operativa
Soporte
Qu capacidades se requieren en la cadena para satisfacer los
requerimientos de los clientes y optimizar los costos?
Cmo integrar la cadena de abastecimiento para crear valor para los clientes, para nuestros socios y para nosotros mismos?
Cmo puede lograrse la integracin operativa entre los diversos canales?
Cul es la mejor configuracin de la red de la cadena para satisfacer los requerimientos de los canales
y servicios al cliente?
Cul es la mejor forma de planificar las operaciones de un extremo al otro con la colaboracin de los socios?
Qu acuerdos operativos sobre distribucin y transporte optimizan el servicio, la inversin y los costos?
Cmo nos abastecemos de materias primas, productos terminados y desplegamos el inventario para
equilibrar oferta y demanda a los costos apropiados?
Qu sistemas de informacin se requieren para maximizar la eficiencia y la visibilidad?
Qu procesos y procedimientos deben
implementarse para lograr una operacin
flexible y eficaz?
Qu infraestructura, medidas e incentivos se requieren para garantizar la mejor performance continuada?
Qu destrezas, capacidades y organizacin se requieren para lograr los
objetivos en cuanto a servicios y operaciones?
Fuente: Adaptado del Apndice 2D en Gattorna (2006), p. 283.
Copyright 2010 John Gattorna
Figura 3.7: Pirmide organizativa de la cadena de abastecimiento
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VISIBLECONSCIENTE
INVISIBLEINCONSCIENTE
PRESUNCIONES SUBYACENTES Presunciones dadas por sentadas acerca de la realidad organizativa
VALORES Y CREENCIAS Objetivos de la empresa Medios utilizados para lograrlos
PATRONES VISIBLES DEL COMPORTAMIENTO
Estructura Estrategia Sistemas
Figura 4.1: El iceberg de la performance
Fuente: Adaptado de Figura 4.3.3 en Gattorna (2003), p. 460
Copyright 2010 John Gattorna
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LA EMPRESA
SUB-CULTURAS(o segmentos internos)
SEGMENTOS ACTITUDINALES( o subculturas externas)
EL MERCADO ( CLIENTES )
VALORESy percepciones (o clima)dentro de la organizacin
VALORES/EXPECTATIVAS y
percepciones
INTERFASESENTRE LA EMPRESA Y LOS SEGMENTOS
DEL MERCADO
A
E
C
D
B
1
2
3
4
Figura 4.2: Los dos lados de los valores, comportamientos y percepciones dentro y fuera de la empresa
Copyright 2010 John Gattorna
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Figure 4.3: Las 4 sub-culturas empresariales genricas
Fuente: Adaptado de Figura 4.3.5 en Gattorna (2003), p. 461Copyright 2010 John Gattorna
Medios: Sinerga, trabajo en equipo, cooperacin
Fines: Cohesin
Medios: Innovacin, flexibilidad, alistamiento
Fines: Crecimiento
Medios: Sistemas, mediciones, controles
Fines: Orden
Medios: Accin, objetivos, energa
Fines: Resultados
Grupal Empresarial
RacionalJerrquico
Control IndirectoI
A
D
PControl Directo
Enfoque Interno
Enfoque Externo
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Figure 4.4: Detalles de cada subculturaFuente: Adaptado de la Figura 3.3 en Gattorna (2006), p. 74Copyright 2010 John Gattorna
nfasis en la cohesin, el trabajo en equipo, la sinerga y el consenso.
Comunicacin cerrada, informal, que se comparte entre camarillas y a travs de la pertenencia a un crculo interno.
Control logrado a travs del compromiso con Valores Comunes.
El apoyo de los directivos enfatiza el clima y el entorno INTERNOS.
Las tareas individuales se negocian por consenso.
Las recompensas se basan en estndares informales y la capacidad de mantener la cohesin interna buenos jugadores en equipo.
Se toleran comportamientos desviados, siempre que adhieran a valores consensuados.
Cultura Grupal Cultura Empresarial
nfasis en el individualismo, la creatividad y la respuesta rpida.
Comunicacin abierta, informal, que se comparte con quien sea que se encuentre cerca en determinado momento.
Control logrado a travs del compromiso con una visin comn.
El apoyo de los directivos enfatiza la conduccin y la inspiracin.
Los individuos estn facultados para desempear sus funciones.
Las recompensas se basan en la creatividad y en el comportamiento empresarial.
Se toleran comportamientos desviados, siempre que se orienten al logro de los objetivos.
nfasis en el orden, la estabilidad, la informacin y el control.
Comunicacin cerrada, formal, que se comparte slo en caso de necesidad de saber.
Control logrado a travs de la atencin centrada en los procesos.
El apoyo de los directivos enfatiza los procedimientos.
Las tareas individuales se establecen segn la precedencia.
Las recompensas se basan en estndares formales y en la capacidad de mantener la cohesin interna - buena administracin.
No se toleran desviaciones de procesos aprobados.
Cultura Jerrquica
nfasis en el anlisis, las pautas y los altos niveles sostenidos de actividad.
Comunicacin abierta, formal, por medio de comits y memos.
Control logrado a travs de la atencin centrada en los resultados.
El apoyo de los directivos enfatiza la planificacin.
Se otorga a los individuos autoridad estructural para desempear sus funciones.
Las recompensas se basan en estndares formales y resultados relevantes - anlisis y accin.
No se toleran desviaciones de los planes y estndares de performance.
Cultura Racional A
I D
P
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Figura 4.5: Detalles del costado oscuro de cada subcultura genrica
nfasis en la cohesin, el trabajo en equipo, la sinerga y el consensoEl costado oscuro
Favoritismo y entorno de camarillas (p.ej. el club de los muchachos) La informacin se comparte con los del crculo interno Las prcticas corruptas se toleran las cosas se mantienen escondidas en la familia Se recompensa la lealtad, no la capacidad ni el talento La indecisin sin consenso lleva a la cultura de las reuniones Se evitan las decisiones difciles sobre personas y desacuerdos Atencin centrada en lo interno, se pierde concentracin en el mercado y conduccin Atencin centrada en resolver los problemas propios sin buscar ayuda externa Gerentes sumamente polticos
Cultura Grupal Cultura Empresarialnfasis en la creatividad, la innovacin y la
flexibilidadEl costado oscuro Fatiga creativa o agotamiento de iniciativas por la existencia de demasiados proyectos y cambios Alto nivel de fracasos al recorrer callejones sin salida; las actividades se inician, pero no se terminan Congelamiento del razonamiento y prdida de control debido a demasiadas ideas y opciones Demasiada anticipacin al tiempo oportuno para el desarrollo de productos y servicios Falta de entusiasmo por la implementacin de estrategias Micro-gestin y obsesin por los detalles Gerentes mal enfocados y desconectados del personal: los empleados evitan contacto con sus jefes
nfasis en la estabilidad, el orden, los sistemas y el control.
El costado oscuro Reina la burocracia; enfoque dogmtico acerca de seguir las reglas al pie de la letra Los sistemas y procedimientos se hacen complicados y lentos La informacin se retiene para conservar el poder Se buscan culpables; no se confa en las personas Las personas son tratadas como un nmero o unidad de produccin Las personas prosperan cuando no agitan las aguas y evitan dar malas noticias Gran resistencia al cambio, pesimismo e incapacidad de planificacin La gran concentracin en el recorte de gastos lleva a la anorexia corporativa Gerentes muy autocrticos
Cultura Jerrquica
nfasis en los resultados, las urgencias y altos niveles de actividad.
El costado oscuro Agotamiento proveniente de un entorno exigente y dificultad en lograr el equilibrio en la vida laboral Fuerte competencia entre individuos No se tolera el desempeo ineficiente Parlisis del anlisis Rigidez y arrogancia; decisiones tomadas muy rpido para terminar el trabajo Entorno cargado de emociones e impaciencia con soluciones drawn out o referidas a personas
Gerentes sumamente agresivos, proclives a cortar cabezas
Cultura RacionalA
I D
P
Fuente: Preparado para John Gattorna por el Grupo Ryder Self,, 2004.
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Leyenda
Estados Unidos 1 Inglaterra 13 Tailandia 24Canad 2 Irlanda 14 Filipinas 25Brasil 3 Francia 15 Vietnam 26Chile 4 Espaa 16 Malasia 27Colombia 5 Italia 17 Hong Kong 28Argentina 6 Grecia 18 Taiwn 29Mxico 7 Turqua 19 Corea del Sur 30Suecia 8 Mundo rabe 20 China 31Dinamarca 9 Sudfrica 21 Japn 32Noruega 10 India 22 Australia 33Finlandia 11 Singapur 23 Nueva Zelanda 34Rusia 12
Figura 4.6: Culturas nacionales / por pases (1)Fuente: Basado en Geert Hofstede Dimensiones Culturales (1980),preparado para John Gattorna por el GrupoRyder Self 2009.
Copyright 2010 John Gattorna
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LeyendaEstados Unidos 1 Inglaterra 13 Tailandia 24Canad 2 Irlanda 14 Filipinas 25Brasil 3 Francia 15 Vietnam 26Chile 4 Espaa 16 Malasia 27Colombia 5 Italia 17 Hong Kong 28Argentina 6 Grecia 18 Taiwn 29Mxico 7 Turqua 19 Corea del Sur 30Suecia 8 Mundo rabe 20 China 31Dinamarca 9 Sudfrica 21 Japn 32Noruega 10 India 22 Australia 33Finlandia 11 Singapur 23 Nueva Zelanda 34Rusia 12
Figura 4.7: Culturas nacionales / por pases (2) Fuente: Basado en Geert Hofstede Dimensiones Culturales (1980),preparado para John Gattorna por el Grupo Ryder Self 2009.
Copyright 2010 John Gattorna
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LeyendaEstados Unidos 1 Inglaterra Kingdom 13 Tailandia 24Canad 2 Irlanda* 14 Filipinas 25Brasil 3 France* 15 Vietnam 26Chile* 4 Espaa* 16 Malasia* 27Colombia* 5 Italia* 17 Hong Kong 28Argentina* 6 Gracia* 18 Taiwn 29Mxico* 7 Turqua* 19 Corea del Sur 30Suecia 8 Mundo rabe * 20 China 31Dinamarca* 9 Sudfrica* 21 Japn 32Noruega 10 India 22 Australia 33Finlandia* 11 Singapur 23 Nueva Zelanda 34Rusia * 12
* No incluido
Figura 4.8: Culturas nacionales / por pases (3)Fuente: Basado en Geert Hofstede Dimensiones Culturales (1980),preparado para John Gattorna por el Grupo Ryder Self , 2009.
Copyright 2010 John Gattorna
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nfasis en los Resultados, las Urgencias, Altos Niveles de Actividad
nfasis en la Estabilidad, el Orden, los Sistemas y el Control
nfasis en la Creatividad, la Innovacin y la Flexibilidad
Definir nuestro potencial futuro Permitir que las personas trabajen con independencia para
que alcancen su mximo potencial Responsabilizar a los individuos por sus decisiones Formular la visin Disear las tareas para aumentar la autonoma Aplicar estndares informales para evaluar la performance
individual sobre la base de la creatividad y la flexibilidad Recompensar la creatividad en las soluciones, ideas,
experimentacin, pensamiento lateral Incentivar a los individuos, p. ej., por la experiencia del
aprendizaje Establecer comunicaciones abiertas e informales con quienes
se haga contacto en cualquier momento Capacitar al personal en el pensamiento creativo y en la
resolucin creativa de problemas Reclutar personas D
Definir el concepto de por qu estamos luchando Descentralizar la toma de decisiones; alentar al personal a resolver problemas Especificar pautas claras, no reglas Disear las tareas sobre la base de resultados e implicancias Formalizar la descripcin de puestos de trabajo; definir objetivos del desempeo individual Medir la performance en funcin de los objetivos Realizar comentarios frecuentes sobre la performance Recompensar el logro de objetivos; rapidez en la respuesta. Otorgar incentivos, pagos por mrito, sobre la base de resultados individuales Establecer un proceso de comunicacin oportuno y rpido Implementar programas de capacitacin con nfasis en el ptimo uso del tiempo y de los recursos Supervisar la informacin sobre los competidores y condiciones del mercado Reclutar personas P
Definir el concepto de como hacemos las cosas Centralizar la toma de decisiones, en especial, las medidas sobre control de costos Cambiar pautas por reglas Definir las tareas por mtodo Elaborar manuales sobre polticas y procedimientos Fijar objetivos relacionados con la eficiencia y la productividad Medir y recompensar la observancia de sistemas y procedimientos Otorgar recompensas en dinero en efectivo sobre la base de la productividad y la adhesin a las reglas Establecer un proceso de comunicacin formal, regular, estructurado y sistemtico, dirigido solamente a quienes deban conocer la informacin Implementar programas de capacitacin con nfasis en la planificacin, las mediciones, el control y el uso de sistemas Reclutar personas AA
nfasis en la Cohesin, el Trabajo en Equipo, la Sinerga y el Consenso
Definir el concepto de qu es lo que representamos Enfatizar el trabajo en equipo Tomar decisiones previo consenso Definir valores comunes Disear tareas en forma conjunta con pares Aplicar estndares informales para evaluar la performance
de los equipos sobre la base de la cohesin Recompensar el esfuerzo en equipo, la lealtad y el
compromiso Recompensas basadas en dinero en efectivo para los
equipos (ganancias compartidas) Capacitar con nfasis en la interaccin personal y la
formacin de equipos Reclutar personas I
I D
P
Figura 4.9: El nfasis nsito en las cuatro subculturas genricas
Fuente: Adaptado de Figura 3.9 en Gattorna (2006), p.87
Copyright 2010 John Gattorna
-
1. Evolucionarios
2. Revolucionarios
1
2
1
2
1
2
1
2
Fig 4.9 a Fig 4.9 b
Fig 4.9 c
Fig 4.9 d
Fuente: Adaptado de Figura 4.3.6 en Gattorna (2003), p. 463Copyright 2010 John Gattorna
Figura 4.10: Senderos de cambio
-
Hacer
Consenso Individual
I
A
D
P
ENFPD
ISFPI
ISTJA
ENTJP
ISFJAI
ENTP
DP
INFPID
ESTJ
PA
INFJId
ISTPAp
ESFPIa
ESFJAi
ESTP
Pa
INTJPd
INTPDp
ENFJDi
Pensar
Figura 5.1: MBTI en marco de trabajo P-A-D-I
Fuente: Adaptado de Figura 29.6 en Gattorna (1998), p. 480Copyright 2010 John Gattorna
-
Figure 5.2: Estilos de liderazgo
Fuente: Adaptado de la Figura 4.2 en Gattorna (2006), p. 99Copyright 2010 John Gattorna
PensamientoI D
PAccin
Consenso Individualismo
INSTRUCTIVOContine:
Liderando a travs de la enseanza
Adoptando decisiones por consenso
Obteniendo lo mejor de la gentePreste atencin a:
La lenta respuesta a un sbito cambio ambiental
La performance en el mercado
Contine: Liderando por inspiracin Respondiendo a las turbulencias Utilizando la info para producir cambios
Preste atencin a: Los intereses tangenciales Los detalles insuficientes Las polticas de personal La respuesta ineficiente a las
oportunidades
VISIONARIO
MAGNATE DE LA EMPRESATRADICIONALISTAContine: Liderando a travs de procedimientos Usando la informacin para conservar
el control Implementando prcticas comerciales
probadasPreste atencin a:
La imposibilidad de responder a un cambio ambiental
La eficiencia a expensas de la eficacia.
Contine: Liderando en funcin de los objetivos Centrando la atencin en lo importante Planificando la rentabilidad futura
Preste atencin a: La parlisis producto del anlisis Las pujas polticas internas No privilegiar la eficacia por sobre
la eficiencia. A
-
LIDERESPRODUCEN CAMBIOS UTILES
GERENTESCONTROLAN LA COMPLEJIDAD
Hacen que el cambio se produzca
Marcan la direccin hacia el cambio constructivo Determinan qu significan los eventos y las decisiones para los involucrados
Se centran en la alineacin de las personas- comunican el rumbo a tomar
- logran la comprensin comn de la visin - procuran su compromiso para concretar la
visin
Influyen para que las personas logren las metas y los objetivos
Motivan, inspiran y energizan- mantienen a las personas movilizadas en la
direccin correcta, a pesar de los obstculos que se opongan al cambio
Aportan orden y coherencia trabajan dentro del sistema actual
Gestionan mediante la planificacin y la realizacin de presupuestos
Determinan cmo hacer las cosas
Desarrollan la capacidad de logro a travs de la organizacin y la seleccin de personal
Se responsabilizan por la performance y la productividad
Supervisan que los planes se cumplan mediante el control y la resolucin de problemas
- confan en sistemas y estructuras
Figura 5.3: Liderazgo vs. Gerenciamiento
Copyright 2010 John Gattorna
-
Fuente: Adaptado de la Figura 9.6 en Gattorna (2009), p.143
Copyright 2010 John Gattorna
Figura 6.8: Nuevo Modelo Comercial Dinmico para las Cadenas de Suministro del Futuro
Lgica Compradora de
los Clientes
Lgica Vendedora de los
Proveedores
RacimosOrganizacionales
Oferta Demanda
Totalmente Flexible
Reabastecimiento Continuo
gil
Lean
Totalmente Flexible
Reabastecimiento Continuo
gil
Lean
MF
L
SI
MK
F
HRP
MF
L
SI
MK
F
HRP
MF
L
SI
MK
F
HRP
MF
L
SI
MK
F
HRP
Claves: P = ComprasMF = ProduccinL =LogsticaS =VentasMK = MarketingF = FinanzasHR = Recursos HumanosI = Tecnologa Informacin
CULTURA-LIDERAZGO
D
p
Pa
A
I
aa
COLABORATIVA
EFICIENCIA
EXIGENTE
INNOVADORA
D
p
Pa
A
I
aa
COLABORATIVA
EFICIENCIA
EXIGENTE
INNOVADORA
Estrategia Compras Estrategia Distribucin Ventas
-
Figura 7.2 Configuracin de la Supply Chain -Reabastecimiento continuo Lado de la demanda
Fuente: Adaptado de la Figura 1.1 en Gattorna (2009), p. 48
Copyright 2010 John Gattorna
INSTRUCTIVO
SUB-CULTURA GRUPAL
ESTRATEGIAS
NIVELES CULTURALES
Zona de Colaboracin
CONFIABLES
ESTILO DE
LIDERAZGO
ESTRECHA RELACIN DE TRABAJO CON PROVEEDORES SELECCIONADOS
donde lo que ms importa son las relaciones
LIDERAZGO
Relacin de racimo Garantizar propensin en el racimo hacia personal con F en su perfil MBTI Procesos estandarizados; ej., Gestin de Cuentas de Clientes CRM; VMI; ECR; CDP; CPFR Procesos S&OP, relativamente simples en el ambiente colaborativo nfasis en lealtad y retencin Fomento esquemas participativos Autoridad/ autonoma negociada por consenso Consultativo; cara a cara Formacin de equipos Son ideales los gerentes con perfil ESFP (I) MBTI Reclutar a integrantes de equipos
SEGMENTOMERCADO
CAPACIDAD CULTURAL INTERNA
PROPOSICINDE VALOR
ESTRATEGIA DE CUMPLIMIENTO Compartir informacin
Crear alianzas estratgicas Procurar estabilidad a largo plazo Cimentar confianza mutua
Consciente Lidera a travs de la enseanza Preocupado por los dems Leal; comprometido; polticamente astuto Procura acuerdos por consenso
1. Diseo de la Org.2. Posicionamiento del
personal3. Procesos4. IT/Sistemas5. S&OP 6. KPIs7. Incentivos8. Diseo de trabajo9. Coms. internas10. Capacitacin & Des.11. Modelo de rol12. Reclutamiento
-
Figure 6.4 Racimos de Cadenas de Suministro con Reabastecimiento Continuo
Fuente: Adaptado de la Figura 9.2 en Gattorna (2009), p.140.Copyright 2010 John Gattorna
FUNCIONES
Cliente A
Compras Produccin Finanzas Ventas/Mkt Logstica
CEO
Cliente B
SegmentoClientes
P
PL
FS/M
P
P
LF
S/M
P
PL
FS/MI
a
COO
Comportamiento de Compras Cooperativo
Nota 1: Los equipos/racimos a cargo de las Cuentas se configuran con propensin mental hacia las Relaciones
Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas funciones/capacitacin especializada
-
Sistema de transaccin ERP y base de datos(o puede ser SAP o sistema legado)
OTM (G-LOG)
ASCP/CBOSIEBEL CRM
DEMANTRA PTPDEMANTRA PTPSNO (NUMETRIX)
OTM (G-LOG)
SNO(NUMETRIX)DEMANTRA PTP
OTS (G-LOG)AGILE - PLC
RAPID PLANNINGAGILE - PLC
RAPID PLANNING
I
aA
Pa
D
p
J.D.Edwards Peoplesoft (HR) e-Business suite (EBS)
ASCP/CBO
Segmentos de Clientes con Comportamiento Comprador
CooperativosImpulsados por Costos/
Precios
Exigentes/Impredecibles
En busca de Soluciones
Cadena de Suministro con
Reabastecimiento Continuo
Cadena de Suministro
Lean
Cadena de Suministro gil
Cadena de Suministro Totalmente
Flexible
Diferentes Combinaciones de Aplicaciones
de TI
- El uso de Oracle Suite a modo de ejemplo
Figura 7.3 Tecnologa requerida para las cadenas de suministro de reabastecimiento continuo
Fuente: Adaptado de la Figura 1.5 en Gattorna (2009), p.55Copyright 2010 John Gattorna
-
Figura 8.2: Cadenas de Suministro Lean: la demandaCopyright 2010 John Gattorna
Fuente: Adaptado de la Figura 1.2 en Gattorna (2009), p.49
TRADICIONAL
SUB-CULTURA JERARQUICA
ESTRATEGIAS
NIVELES CULTURALES
EFICIENTE
ESTILO DE LIDERAZGO
REQUIERE ATENCION PERMANENTE SOBRE COSTO Y EFICIENCIA
1. OD2. Posicionamiento delPersonal3. Procesos4. TecnologaInformacin/Sistemas5. KPIs6. Incentivos7. Perfiles de tareas8. Coms. internas9. T & D10. Modelaje de funciones11. Reclutamiento
LIDERAZGO
Organizar racimos en torno a procesos principales Garantizar propensin al personal con S en sus perfiles MBTI Procesos estandarizados; nfasis en los costos Reemplazar sistemas legados por sistema ERP DIFOTEF; pronstico de precisin; tasas de productividad Adhesin a polticas Control centralizado aplicacin reglas y reglamentos Regular; estructurada en funcin de la necesidad de saber nfasis en anlisis y medicin Son ideales los gerentes con perfil ISTJ (A) MBTI Reclutar personal con fuertes habilidades analticas
SEGMENTO DELMERCADO
CAPACIDAD CULTURAL INTERNA
PROPOSICIONDE
VALOR
ESTRATEGIA DE CUMPLIMIENTO Procurar economas de escala
Produccin y distribucin a bajo costo Pronstico de la demanda; productos maduros; tiempos de entrega predecibles
Conduce mediante procedimientos y sobre la base de antecedentes Implementa slo prcticas comerciales probadas Controla los costos; centra su atencin en la eficiencia Utiliza la informacin para controlar Procura la estabilidad Es contrario a los riesgos
-
Figura 6.5: Racimos de Cadenas de Suministro Lean
Fuente: Adaptado de la Figura 9.3 en Gattorna (2009), p.140.
Copyright 2010 John Gattorna
FUNCIONES
Compras Produccin Finanzas Ventas/Mkt Logstica
CEO
P
PL
FS/M
P
P
LF
S/M
P
PL
FS/M
CUMPLIMIENTO
GESTIN ORDENES
SELECCIN FUENTES
A
Segmento Clientes
Sensibles a precios /Eficiencia
COO
Nota 1: Equipos a cargo de procesos configurados con propensin a la mejora de costos, conducidos por un Gerente de Procesos Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas Funciones para su capacitacin y otros temas especiales
-
Sistema de transaccin ERP y base de datos(o puede ser SAP o sistema legado)
OTM (G-LOG)
ASCP/CBOSIEBEL CRM
DEMANTRA PTPDEMANTRA PTPSNO (NUMETRIX)
OTM (G-LOG)
SNO(NUMETRIX)DEMANTRA PTP
OTS (G-LOG)AGILE - PLC
RAPID PLANNINGAGILE - PLC
RAPID PLANNING
I
aA
Pa
D
p
J.D.Edwards Peoplesoft (HR) e-Business suite (EBS)
ASCP/CBO
Segmentos de Clientes con Comportamiento Comprador
CooperativosImpulsados por Costos/
Precios
Exigentes/Impredecibles
En busca de Soluciones
Cadena de Suministro con
Reabastecimiento Continuo
Cadena de Suministro
Lean
Cadena de Suministro gil
Cadena de Suministro Totalmente
Flexible
Diferentes Combinaciones de Aplicaciones
de TI
- El uso de Oracle Suite a modo de ejemplo
Figura 7.3 Tecnologa requerida para las cadenas de suministro de reabastecimiento continuo
Fuente: Adaptado de la Figura 1.5 en Gattorna (2009), p.55Copyright 2010 John Gattorna
-
Alineacin de los procesos y la
organizacin con la estrategia (%)
Reingeniera de los procesos clave
(%)
Sin cambios comerciales
fundamentales(%)
Categora del Beneficio
Reemplazo delSistema Reingeniera Transformacin
Aumento Ingresos
25 - 505 - 20(30) - 5Reduccin inventario
3 - 51 - 20 - 1Reduccin gastos administrativos
3 - 81 - 20 - 1Reduccin COGS 5 - 101 - 30
Figura 8.4: Beneficios derivados de los diferentes grados de reingeniera de los procesos
Fuente: Accenture; Adaptado de Tabla 1.1.3 en Gattorna (2003), p. 8
Copyright 2010 John Gattorna
-
PROYECTOCOMERCIAL
SOPORTE COMERCIAL
PROYECTORESIDENCIAL
SOPORTERESIDENCIALDISTRIBUIDOR
CENTRO COMERCIAL
CENTRO SELECCION
CENTRODISTRIBUCION
Red Metro Ofrecimiento de servicios y operaciones especialmente orientados a lograr la alineacin
Lgica: A
Lgica: Pa
Lgica: Ia I
a
A
Pa
Figura 8.5: Red de Distribucin Metropolitana Resultante en la industria australiana de materiales para la construccin
Fuente: Carpenter Ellis, 2006; Figura 6.4 en Gattorna (2006), p.153
Copyright 2010 John Gattorna
-
Figura 9.2 Cadenas de Suministro giles: la demanda Fuente: Adaptado de la Figure 1.3 en Gattorna (2009), p.50Copyright 2010 John Gattorna
MAGNATE DE LA EMPRESA
SUB-CULTURA RACIONAL
ESTRATEGIAS
NIVELES CULTURALES
DINMICO
ESTILO DE LIDERAZGO
RESPUESTA REQUERIDA PARA DEMANDA NO PLANIFICADA O NO PREVISTA
donde la respuesta rpida es fundamental
LIDERAZGO
Racimos diseados para la velocidad y centrados en sub-segmentos especficos Garantizar propensin hacia el personal con N en sus perfiles MBTI Procesos simplificados; respuesta rpida; tcnicas de postergacin Aplicaciones de Software: SCP; APS; Network Models Mantener S&OP en el nivel de agregar capacidad de planificacinVelocidad de respuesta absoluta Logro de objetivos; gratificaciones en efectivo y en especie Autoridad/Autonoma establecidas con lmites claros y abiertos Formales; regulares; orientadas a la accin Resolucin de problemas; asignacin y gestin de recursos Son ideales los gerentes con perfiles ENTJ (P) MBTI Reclutar personal que se motiva con los resultados
SEGMENTO MERCADO
CAPACIDAD CULTURAL INTERNA
PROPOSICIN VALOR
ESTRATEGIA CUMPLIMIENTO Rpida toma de decisiones
Entregas rpidas Rpida respuesta en condiciones impredecibles
Lidera mediante objetivos (MBO) Abraza el cambio Impulsa el crecimiento Centra su atencin en lo importante Analtico; negociaciones basadas en datos
1. OD2. Posicionamiento delpersonal 3. Procesos4. Tecnologa Informacin/ Sistemas5. KPIs6. Incentivos7. Perfiles de tareas8. Coms. Internos9. T & D10. Modelaje de funciones11. Reclutamiento
-
Figura 6.6: Racimos de Cadenas de Suministro giles
Fuente: Adaptado de la Figura 9.4 en Gattorna (2009), p.141.Copyright 2010 John Gattorna
FUNCIONES
Compras Produccin Finanzas Ventas/Mkt Logstica
CEO
Sub-partes de Segmento
de Clientes
Exigentes
P
P
LF
S/M
P
P
L
FS/M
P
P
L
FS/M
COO
Nota 1: Los racimos centran su atencin en diferentes partes del mismo segmento, pero posiblemente en distintas categoras de productos. Nota 2: Los miembros de los equipos vuelven a sus respectivas Funciones para su capacitacin y otros temas especiales.
-
Sistema de transaccin ERP y base de datos(o puede ser SAP o sistema legado)
OTM (G-LOG)
ASCP/CBOSIEBEL CRM
DEMANTRA PTPDEMANTRA PTPSNO (NUMETRIX)
OTM (G-LOG)
SON (NUMETRIX)DEMANTRA PTP
OTS (G-LOG)AGILE - PLC
RAPID PLANNINGAGILE - PLC
RAPID PLANNING
I
aA
Pa
D
p
J.D.Edwards Peoplesoft (HR) e-Business suite (EBS)
ASCP/CBO
Segmentos de Clientes con Comportamiento Comprador
CooperativosImpulsados por Costos/
Precios
Exigentes/Impredecibles
En busca de Soluciones
Cadena de Suministro con
Reabastecimiento Continuo
Cadena de Suministro
Lean
Cadena de Suministro gil
Cadena de Suministro Totalmente
Flexible
Diferentes Combinaciones de Aplicaciones
de TI
- El uso de Oracle Suite a modo de ejemplo
Figura 7.3 Tecnologa requerida para las cadenas de suministro de reabastecimiento continuo
Fuente: Adaptado de la Figura 1.5 en Gattorna (2009), p.55Copyright 2010 John Gattorna
-
Figura 10.5: Cadenas de Suministro Totalmente Flexibles: la demanda
Copyright 2010 John Gattorna
VISIONARIO
EMPRESARIAL
ESTRATEGIAS
NIVELES CULTURALES
SOLUCIONESINNOVADORAS
ESTILO DE
LIDERAZGO
SE REQUIEREN SOLUCIONES CREATIVAS CON ENORME RAPIDEZ
donde nada es imposible
1. OD2. Posicionamientodel personal 1. Procesos2. TI/Sistemas3. S&OP4. KPIs5. Incentivos6. Perfiles de Tareas 7. Coms. Internas8. T & D9. Modelaje de
funciones10. Reclutamiento
LIDERAZGO
Pequeo racimo interdisciplinario, generalmente stand by, aunque puede trabajar tiempo completo Garantizar propensin hacia el personal con P en sus perfiles MBTI Ausencia de procesos estandarizados; uso de la iniciativa en el momento Escasos requerimientos informticos; aplicaciones sobre gestin de eventos Enfocados en agregar capacidad de planificacin en el corto plazo nfasis en las soluciones creativas, concebidas con gran rapidez. Recompensar el individualismo y la asuncin de riesgos Autonoma a travs de la asignacin de atribuciones Espontneos e informales Pensamiento lateral, sesiones brainstorming Son ideales los gerentes con un perfil ENFP (perfil MBTI) y D (P-A-D-I logic) Reclutar personal emprendedor y capacitado
SEGMENTOMERCADO
CAPACIDAD CULTURAL INTERNA
PROPOSICION VALOR
ESTRATEGIA CUMPLIMIENTO Satisfacer demanda no planificada ni planificable
Soluciones innovadoras, aportadas con rapidez
Lidera por inspiracin, es autntico Informal Decisivo Se preocupa por las ideas Valora la innovacin
-
Clientes colaborativos
Clientessoluciones innovadoras
Clientes eficiencia/bajos costos
Clientesexigentes
Cadena de abastecimientototalmente flexible
alineada con los clientes
I
a
APa
D
p
D
p
Figura 10.1: Cadena de suministro totalmente flexible Evento Comercial y sus clientes buscadores de soluciones innovadoras
Fuente: Tomado de la Figura 8.1 en Gattorna (2006)
Copyright 2010 John Gattorna
51
-
Figura 10.2 Fases y correspondientes tipos de configuraciones de la cadena de abastecimiento en desastres humanitarios
Fuente: Adaptado de Figura 5.1 en Gattorna (2009)Copyright 2010 John Gattorna
P
Fases y actividades
Pa
Precuela Fase 1 - Fase 2 - Fase 3 -
iA
DiPa
Base + Semi-ola Pico Cavitacin
Tipos de flujo
TiposCadenaAbast.
Segmentos clientes
acumular bienes y crear recursos de
serviciosejecutar respuesta
rpidasoluciones creativas
apropiadas in situ
DiseosOrganiza-
tivos
Poblacin sobreviviente receptor participante
gil Totalmente Flexible
(y requerimientos primarios) Rescate, asistenciaMdica, alimentos,
agua, refugio Asistencia mdica, alimentos,
agua, refugio, reuninFamilias, identificacin
necesidades, distribucin
Bienes y servicios segn se requierancon desarrollo y participacin
de la comunidad para restablecer la vida cotidiana
Grupo
actividades comerciales y comunitarias
Grupo Grupo
Base + Semi-ola + Pico
(predominantes)
Pd
I
iA
AA
(predominantes)
(predominantes)
Abastecimientocontinuo
+ Lean + gil
i
A A P
desarrollo de actividades ms sistemticas Y retorno gradual al mercado:
creciente variedad de cadenas de abastecimiento
Eventos Anteriores Respuesta a laEmergencia
Sobrevivencia Reconstruccin y Restauracin
Lean yReabastec.Continuo
(Proteger & Desplegar)
Grupos
-
Dp
FUNCIONES
Figure 6.7 Racimo en una Cadena de Suministro Totalmente Flexible
Fuente: Adaptado de la Figure 9.5 en Gattorna (2009), p.141Copyright 2010 John Gattorna
Compras Produccin Finanzas Ventas/Mktg Logstica
CEO
Segmento
Soluciones
Innovadoras
P
P
L
FS/M
COO
Nota 1: Este racimo de innovacin puede estar compuesto por integrantes part-time que solamente se renan en casos de emergencia. Nota 2: Los integrantes de los equipos vuelven a sus respectivas Funciones, para su capacitacin y otros temas especiales.
-
Sistema de transaccin ERP y base de datos(o puede ser SAP o sistema legado)
OTM (G-LOG)
ASCP/CBOSIEBEL CRM
DEMANTRA PTPDEMANTRA PTPSNO (NUMETRIX)
OTM (G-LOG)
SNO(NUMETRIX)DEMANTRA PTP
OTS (G-LOG)AGILE - PLC
RAPID PLANNINGAGILE - PLC
RAPID PLANNING
I
aA
Pa
D
p
J.D.Edwards Peoplesoft (HR) e-Business suite (EBS)
ASCP/CBO
Segmentos de Clientes con Comportamiento Comprador
CooperativosImpulsados por Costos/
Precios
Exigentes/Impredecibles
En busca de Soluciones
Cadena de Suministro con
Reabastecimiento Continuo
Cadena de Suministro
Lean
Cadena de Suministro gil
Cadena de Suministro Totalmente
Flexible
Diferentes Combinaciones de Aplicaciones
de TI
- El uso de Oracle Suite a modo de ejemplo
Figura 7.3 Tecnologa requerida para las cadenas de suministro de reabastecimiento continuo
Fuente: Adaptado de la Figura 1.5 en Gattorna (2009), p.55Copyright 2010 John Gattorna
-
Figura 11.4: Combinaciones en una cadena de suministro hbrida en la demanda y en el suministroCopyright 2010 John Gattorna
Lgica Compradora de
los Clientes
Lgica Vendedora de los
Proveedores
RacimosOrganizacionales
Oferta Demanda
Totalmente Flexible
Reabastecimiento Continuo
gil
Lean
Totalmente Flexible
Reabastecimiento Continuo
gil
Lean
MF
L
SI
MK
F
HRP
MF
L
SI
MK
F
HRP
MF
L
SI
MK
F
HRP
MF
L
SI
MK
F
HRP
Claves: P = ComprasMF = ProduccinL =LogsticaS =VentasMK = MarketingF = FinanzasHR = Recursos HumanosI = Tecnologa Informacin
CULTURA-LIDERAZGO
D
p
Pa
A
I
aa
COLABORATIVA
EFICIENCIA
EXIGENTE
INNOVADORA
D
p
Pa
A
I
aa
COLABORATIVA
EFICIENCIA
EXIGENTE
INNOVADORA
Estrategia Compras Estrategia Distribucin Ventas
-
GrupoRelaciones
Equipos multidisciplinarios concentrados en un nico cliente o segmento.
Alto grado de colaboracin interna.
Informacin compartida con clientes colaborativos.
La conservacin de clientes es el valor clave.
Grupo Procesos Equipos multidisciplinarios. Organizados en torno a los
procesos principales. nfasis en el
perfeccionamiento de procesos para lograr bajos costos y confiabilidad.
La estabilidad es el valor clave.
Grupo Velocidad Pueden ser equipos
relativamente multidisciplinarios.
Todas las funciones clave representadas.
nfasis en la velocidad de respuesta.
Algunas partes del equipo pueden ser virtuales.
Grupo Innovaciones Equipo de especialistas
relativamente pequeo. Puede tratarse de
empleados de tiempo completo o de dedicacin parcial
nfasis en el encuentro de soluciones innovadoras, con rapidez.
Alto grado de cooperacin, pero respeto por las individualidades.
Figura 15.3: Mltiples formatos de organizacin dentro de la empresa
Copyright 2010 John Gattorna
-
Figura 6.1: Alineacin del suministro: una imagen en espejo del lado de la demanda
Fuente: Adaptado de la Figura 3.5.2 en Gattorna (2003), p.346
Copyright 2010 John Gattorna
Comportamientos del Proveedor Socios confiables Creatividad planificada Impulsado por procesos Oportunista
Estrategias de la Demanda Reabastecimiento Continuo Lean gil Totalmente flexible
Comportamientos del Comprador Colaboracin Eficiencia/coherencia Exigencia/respuesta rpida Soluciones innovadoras
Estrategias de Compra Reabastecimiento Continuo Lean gil Totalmente Flexible
Capacidad Cultural Grupal Jerrquica Racional EmpresarialEstilos Liderazgo Instructivo Tradicional Magnate de la empresa Visionario
MERCADOCLIENTES
MERCADOPROVEEDORES
Alineacin Inversa
Alineacin Directa
Empresa
-
Figure 12.1: Segmentacin de proveedores basada en la combinacin de caractersticas de producto y proveedor
Fuente: Adaptado de Diane Bueler (Mayo 2006)
Copyright 2010 John Gattorna
58
COMMODITY ABASTECIMIENTO ESTRATGICO
ESTNDAR ABASTECIMIENTO CLAVE
Elevados gastos Costos sumamente cambiantes Escasas fuentes de abastecimiento Tiempos de entrega tpicamente prolongados Crticas caractersticas de la performance Altos costos por tem Volmenes variables
Elevados gastos Costos poco cambiantes Mltiples fuentes de abastecimiento Cortos tiempos de entrega Baja complejidad / Items en las gndolas Bajos costos por tem Grandes volmenes
Bajos gastos Costos poco cambiantes Mltiples fuentes de abastecimiento Cortos tiempos de entrega tems estndar, en las gndolas Bajos costos por tem Volmenes variables
Bajos/medianos gastos Costos sumamente cambiantes Escasas fuentes de abastecimiento Tiempos de entrega tpicamente prolongados Crticas caractersticas de la performance Altos costos por tem Volmenes variables
-
DD
p
i
A
DI
I
i D
A
I
A
Pa
dI
PA
P
d
P
I
a
D
p
EFICIENTES
COMERCIALESSOLUCIONES INNOVADORAS DINMICASSOLUCIONES LOGRADAS CON RAPIDEZ
SALGAMOS JUNTOSCOLABORACINTRATO JUSTO
PRAGMATICA
pA
PA
EXIGENTES SOCIOSVISIONARIOS
VISION AJUSTADA A LA REALIDAD
INNOVACION CON ROSTRO HUMANO
VISION COMPARTIDA
RELACIN POR PRECIO
Figura 12.2: Los 16 posibles comportamientos vendedores en las fuentes de abastecimiento
Copyright 2010 John Gattorna
-
Copyright 2010 John Gattorna
SOCIOS CONFIABLES RESPUESTA IMPULSADA POR
PROCESOS
CREATIVIDAD PLANIFICADA
RESPUESTA OPORTUNISTA
Les gusta la posibilidad de prediccin
Prefieren las rdenes regulares
Prefieren elaborar productos naturales
Les gusta ser tratados como fuente exclusiva
Procuran construir relaciones a largo plazo basadas en la confianza
Disfrutan de las sociedades/trabajo en equipo
Estn dispuestos a compartir informacin
Participan en proyectos conjuntos
Esperan mrgenes de ganancia justos
Prefieren los contactos estrechos
Ordenes regulares/entregas programadas
Ofrecen el costo ms bajo por servicio
No desean compartir informacin
Pueden adoptar conductas controvertidas en ciertas ocasiones
Adoptan procesos estandarizados
Imponen su poder cuando les es posible
Mentalidad sumamente conciliadora
Sensibles a las demandas de bajos precios
Son capaces de satisfacer una demanda voltil
Prefieren no ser parte de relaciones estrechas
Pueden responder a demandas urgentes
Emplean la menor cantidad de procesos que les es posible
Se orientan a los resultados
Muy comerciales Requieren precios
premium
Son capaces de enfrentar situaciones inesperadas
Pueden brindar soluciones creativas si se les requiere
Mentalidad innovadora Marcada orientacin
hacia las soluciones Prefieren cobrar precios
muy elevados
Estrechas relaciones de trabajo para beneficio
mutuo
Coherente respuesta de bajo costo a demandas largamente predecibles
Capacidad de aportar rpidas respuestas en
situaciones de demanda irregulares
Capacidad de crear soluciones innovadores
con gran rapidez
I
A
Figura 12.3: Caractersticas de la segmentacin de comportamientos de la oferta
aa
PD
p
-
Copyright 2010 John Gattorna
Cadena Suministrocon
Reabastecimiento Continuo
Cadena SuministroTotalmente
Flexible
Cadena Suministro
gil
CadenaSuministro
Lean
Estilos de Liderazgo
(Dar Forma & Crear)
Capacidad Cultural(Capacidades
Internas)
Estrategia(Proposiciones
de Compra)
Fuentes de Abastecimiento(Segmentacin
de Proveedores)
Comportamientos de venta predominantesen la base de proveedores
Cartera de estrategias de compra diversas, utilizadas en el mercado de la oferta
Diferentes culturas requeridas para llevar adelante las corres-pendientes estrategias de compra
Diferentes estilos de liderazgo que se nece-sitan para dar forma a las correspondientes sub-culturas
Con la mirada puesta en las Fuentes de
Abastecimiento
Socios Confiables
EstrategiaCompras 1
Sub-cultura1
Estilo Liderazgo 1
Impulsado por Procesos
EstrategiaCompras 2
Sub-cultura2
EstiloLiderazgo 2
Creatividad Planificada
EstrategiaCompras 3
Sub-cultura3
Estilo Liderazgo 3
Oportunista
EstrategiaCompras 4
Sub-cultura4
EstiloLiderazgo 4
Figura 12.4 : Alineacin (inversa) de mltiples cadenas de suministro: la oferta
Fuente: Adaptado de Figura 2.12 en Living Supply Chains (2006), p.62
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Figura 12.5: Diagnstico de alineacin entre la Royal Australian Navy y la Defence Materiel Organization y un proveedor lder de motores diesel para la flota de superficie RAN .
Comportamiento CompradorPrimario de un cliente
RAN/DMO (Pragmtico)
I
aComportamiento VendedorPrimario de un proveedor de motores (Socios Confiables)
des-alineacin de valores
Fuente: Investigacin primaria por Gattorna Alignment Pty Ltd (2005); reporte no publicado.
PA
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CONVERSADORES TRADICIONALISTAS RECELOSOS RANCHEROS ELECTRNICOS
Sociedades Contratos de larga
duracin
Trato especial Transparencia Relacin estrecha Confianza
Acento en los rendimientos
Requieren asistencia para reducir costos
Requieren asistencia para aumentar el rendimiento de los animales
Capaces de rpidas respuestas
Buscarn la mejor oportunidad en algn momento
Se interesan solamente si se ofrece un precio premium
Interesados por nuevas tecnologas
Comunicaciones electrnicas
Excelentes operadores de computadoras
Buscan informacin del mercado
Sociedad, relacin intensa y amistad
Interesados en los rendimientos; el precio es condicin previa a la
negociacin
Oportunistas; venden a quien paga el mejor
precio
Interesados en la mezcla de tecnologa y contacto
personal
A
Fuente: Adaptado de informacin obtenida de Axia Consulting, Brasil (2008)Figura 12.6: Segmentacin de Proveedores de Ganado (Rancheros) en Brasil
i
PDi
37% 9%19%35%
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R
e
l
a
c
i
n
c
o
n
e
l
p
r
o
v
e
e
d
o
r
Confiabilidad de la OfertaAlta Baja
Poco estrecha
Estrecha
Trabaje en forma estrecha con proveedores seleccionados
Reestructure los procesos para bajar costos y aumentar la confiabilidad
Centre la atencin en la ecuacin riesgo-valor. Acte con
extrema velocidad
Analice seleccin de fuentes estrat-gicas. Planifique y responda con rapidez
Figura 12.7: Las Cuatro (4) Cadenas de Suministro Genricas: la oferta
AGILREABASTECIMIENTO CONTINUO
TOTALMENTE FLEXIBLE
LEAN
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INSTRUCTIVO
SUB-CULTURA GRUPAL
ESTRATEGIAS
NIVELES CULTURALES
Zona de Colaboracin
CONFIABLES
ESTILO DE
LIDERAZGO
ESTRECHA RELACIN DE TRABAJO CON PROVEEDORES SELECCIONADOS
donde lo que ms importa son las relaciones
OD Posicionamiento del personal Procesos TI /Sistemas KPIsIncentivos Perfiles de Tareas Coms. Internas T & D Modelaje de funciones Reclutamiento
LIDERAZGO
Relacin de racimo Garantizar propensin en el racimo hacia personal con F en su perfil MBTI Procesos estandarizados; ej., gestin de proveedores SRM (SAS nfasis en lealtad y retencin Fomento esquemas participativos Autoridad/ autonoma negociada por consenso Consultativo; cara a cara Formacin de equipos Son ideales los gerentes con perfil ESFP (I) MBTI Reclutar a integrantes de equipos
SEGMENTOMERCADO
CAPACIDAD CULTURAL INTERNA
PROPOSICINDE VALOR
ESTRATEGIA
Figura 12.8: Cadenas de Suministro con Reabastecimiento Continuo: la oferta
Compartir informacin Crear alianzas estratgicas Procurar estabilidad a largo plazo Cimentar confianza mutua
Consciente Lidera a travs de la enseanza y el ejemplo Preocupado por los dems Leal; comprometido; polticamente astuto Procura acuerdos por consenso
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TRADICIONAL
SUB-CULTURA JERRQUICA
ESTRATEGIAS
NIVELES CULTURALES
IMPULSADAS POR PROCESOS
ESTILO DE
LIDERAZGO
REESTRUCTURACIN DE PROCESOS HACIA BAJOS COSTOS Y ALTA CONFIABILIDAD
centrada en reestructurar los procesos apuntando a los bajos costos y la alta confiabilidad
OD Posicionamiento del personal Procesos TI/Sistemas KPIsIncentivos Perfiles de Tareas Coms. Internas T & D Modelaje de funciones Reclutamiento
LIDERAZGO
Organizar racimos en torno a procesos principales Garantizar propensin en los racimos hacia personal con S en sus perfiles MBTI Reestructurar y estandarizar todos los procesos Reemplazar sistemas de legado por sistema ERP DIFOTEF; pronsticos precisos; costo unitario Observancia de polticas de compra Control centralizado reglas y reglamentos aplicables Regulares; estructuradas; solo sobre la base de la necesidad de saber nfasis en anlisis y medicin Son ideales los gerentes con perfil ISTJ (A) MBTI Reclutar personal con fuertes habilidades analticas
SEGMENTO MERCADO
CAPACIDAD CULTURAL INTERNA
PROPOSICIN DE VALOR
ESTRATEGIA COMPRAS STRATEGY
Seleccin estratgica de fuentes de abastecimiento Racionalizacin de categoras de productos Rediseo de rango de productos
Lidera mediante procedimientos y sobre la base de antecedentes Implementa solo prcticas comerciales probadas Controlador de costos; acento en la eficiencia Utiliza la informacin para controlar Procura la estabilidad Es contrario a los riesgos
Figura 12.9: Cadenas de Suministro Lean: la oferta
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MAGNATE DE LA EMPRESA
SUB-CULTURA RACIONAL
ESTRATEGIAS
NIVELES CULTURALES
CAPACIDAD PLANIFICADA
ESTILO DE LIDERAZGO
RAPIDA RESPUESTA EN SITUACIONES DE DEMANDA VOLATIL
donde la respuesta rpida es fundamental
OD Posicionamiento del personal Procesos TI/Sistemas KPIsIncentivos Perfiles de Tareas Coms. Internas T & DModelaje de funciones Reclutamiento
LIDERAZGO
Base: racimo de velocidad Garantizar propensin en el equipo hacia personal con N en sus perfiles MBTI Reducir cantidad de procesos al mnimo; reestructurarlos Instalar aplicaciones de software tales como SCP; APS; NoM Absoluta velocidad de respuesta Logro de metas; gratificaciones en efectivo y en especie Autoridad/autonoma establecidas por lmites claros y abiertos Formales; regulares; orientadas a la accin Resolucin de problemas; asignacin y gestin de recursos Son ideales los gerentes con perfil ENTJ (P) MBTI Reclutar personal que se motive por los resultados
SEGMENTO MERCADO
CAPACIDAD CULTURAL INTERNA
PROPOSICION DE VALOR
ESTRATEGIA DE COMPRAS
Figura 12.10: Cadenas de Suministro giles: la oferta
Fomentar que los proveedores aumenten su capacidad Seleccionar diversos proveedores preferidos con capacidad disponible Garantizar la toma de decisiones rpidas en todos los casos Cambiar los diseos de productos para acelerar el abastecimiento Utilizar tcnicas de postergacin
Lidera a travs de objetivos (MBO) Abraza el cambio Impulsa el crecimiento Centra su atencin en lo importante Analtico; negociaciones basadas en datos
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VISIONARIO
SUB-CULTURA EMPRESARIAL
ESTRATEGIAS
NIVELES CULTURALES
OPORTUNISTA
ESTILO DE LIDERAZGO
CREAR SOLUCIONES INNOVADORAS CON ENORME RAPIDEZ
OD Posicionamiento del personal Procesos TI/Sistemas KPIsIncentivos Perfiles de Tareas Coms. Internas T & D Modelaje de funciones Reclutamiento
LIDERAZGO
Creacin de un nico racimo para resolucin de problemas Garantizar propensin en el racimo hacia personal con P en sus perfiles MBTI Muy pocos, de haberlos. Las decisiones se adoptan localmente para ajustarse a cada situacin Utilizar todas las aplicaciones de sistemas que sean necesarias nfasis en la creacin de soluciones creativas para los problemas, con rapidez Recompensar el esfuerzo individual y la asuncin de riesgos Autonoma a travs de la asignacin de atribuciones Espontneo e informal Pensamiento lateral Son ideales los gerentes con perfil ENFP (D) MBTI Reclutar personal emprendedor, capacitado
SEGMENTO MERCADO
CAPACIDAD CULTURAL INTERNA
PROPOSICIN DE VALOR
ESTRATEGIA DE COMPRAS
Figura 12.11: Cadenas de Suministro Totalmente Flexibles: la oferta
Contar con personal stand-by o con dedicacin de tiempo completo Desplegar activos en diversas geografas Contar con proveedores preseleccionados para situaciones de emergencia Posiblemente colocar implantes en organizaciones de proveedoresseleccionadas Fomentar que los proveedores seleccionados aumenten su capacidad
Lidera a travs de la inspiracin; es autntico Informal Decisivo Valora la innovacin Valora el conocimiento Espera que sus subordinados asuman sus responsabilidades
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Figura 12.12: Nuevo Modelo Dinmico de Negocios para las Cadenas de Suministro del Futuro
Lgica Compradora de
los Clientes
Lgica Vendedora de los
Proveedores
RacimosOrganizacionales
Oferta Demanda
Totalmente Flexible
Reabastecimiento Continuo
gil
Lean
Totalmente Flexible
Reabastecimiento Continuo
gil
Lean
MF
L
SI
MK
F
HRP
MF
L
SI
MK
F
HRP
MF
L
SI
MK
F
HRP
MF
L
SI
MK
F
HRP
Claves: P = ComprasMF = ProduccinL =LogsticaS =VentasMK = MarketingF = FinanzasHR = Recursos HumanosI = Tecnologa Informacin
CULTURA-LIDERAZGO
D
p
Pa
A
I
aa
COLABORATIVA
EFICIENCIA
EXIGENTE
INNOVADORA
D
p
Pa
A
I
aa
COLABORATIVA
EFICIENCIA
EXIGENTE
INNOVADORA
Estrategia Compras Estrategia Distribucin Ventas
-
OFERTA DEMANDA
REABAST.CONTINUO
TOTALMENTE FLEXIBLE
AGIL
LEAN
REABAST.CONTINUO
LEAN
AGIL
TOTALMENTE FLEXIBLE
10
98
13
1
3
4
2
5
6
7
11
12
14
1516
D
p
Pa
A
a
I
D
p
Pa
A
a
I
* Ver el texto sobre descripciones de cada combinacin
Figura 13.2: Las 16 posibles combinaciones de cadenas de abastecimiento hbridas -incluyendo los cuatro principales tipos genricos
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Redes de NegociosNuevos Modelos Comerciales4PL; MSCO;JSC;VNC*
4PL : Fourth PartyLogistics
MSCO: Managed SupplyChain Operations
JSC: Joint Services Co.VNC: Virtual Network
Consortia
Figura 14.1: Continuum performance/capacidades
Fuente: Adaptado de Figura I.1 en Gattorna (2003), p. xi
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Mtrica y Valor Contables
P
r
e
c
i
o
s
/
I
n
g
r
e
s
o
s
S&P Industries (1993)
15 Year range = 0.00 to 0.04
R = 0.002
50
30
20
10
5
(60) (40) (20) 0 20 40 60
Mtrica y Valor del Cash flow
M
a
r
k
e
t
C
a
p
10
5
3
2
1
0.5
0.3
0.2(20) (10) 0 10 20
10
5
3
2
1
0.5
0.3
0.2
R = 0.71
15 Year range = 0.48 to 0.71
2
S&P Industries (1993)
CFROI SpreadEPS
* CFROI = [ (Cash Flow de Operaciones/Capital Empleado) Dbito de Capital]
Figura 14.2: CFROI y mtrica contable tradicional
Fuente : CSFB HoltCopyright 2010 John Gattorna
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proveedorservicios
proveedorservicios proveedor
servicios
Activos Capital de Trabajo Experiencia
Operacional Staff Operacional
Principales Caractersticas de los Nuevos Modelos Comerciales:
Organizacin hbrida, compuesta por varias entidades diferentes
Tpicamente establecida como Joint Venture -Persona jurdica independiente, de propiedad y operada por lo menos por dos clientes primarios y sus socios
Alineacin de metas de socios y clientes mediante participacin en las ganancias
Responsable por gestin y operacin de cadena de suministro completa
Continuo flujo de informacin entre socios y organizacin 4PL
Fuente: Adaptado de Figura 27.4 en Gattorna (1998) p. 43
Socio/s Complementario/s
Organizacin 4PL
Proveedores Externos de Servicios
Clientes Externos(limitados en nmero)
Cliente/s Primario/s Estrategia Logstica Habilidades de
Reingeniera Buenas Prcticas
de benchmarking Desarrollo de
sistemas IT
clientecliente cliente
Figura 14.4: Nuevo Modelo Comercial 4PL Clsico
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Gestin Cadena&Compras
1996
Accenture registr4PL como marca
New Holland
1995 1997 1998 1999 2000 20011994
Pioneros 4 PLs
Logstica
2002
Primeros Conceptos
LeccionesAprendidas
2003 2004
Concepto ampliado a Nuevos Modelos
Comerciales
Nuevos Modelos Comerciales
Aplicacin Ms Amplia
Connect 2020
Motorola
Transnet
Compaq
GE MedicalSystems
Trigem
Royal Vopak
Fiat Iveco
GEC Alstom
Ford Espaa
Tradeteam
Disalfarm
ePValue/ICGC
Agora
RyderAT&T
Wireless
J Sainsbury
Spoornet
2005 2006 2007 2008
Li & Fung
AdidasBMW
P&G
Honeywell
Powertrack
Barloworld
DHL/NHS
Kimberly Clark/
Kelloggs
Figura 14.5: Evolucin histrica de los nuevos modelos comerciales estilo 4PL
Fuente: AccentureCopyright 2010 John Gattorna
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Rediseocadena de suministro
Coordinacin cadenade suministro global
Proveedores servicios logsticos
Proveedores de servicios transporte
Despachocargas
Solucionesde 3PLs
Servicios conValor Agregado
FletesAreos
Buques FletesFerroviarios
Camiones
4PL
3PLEV/EBITDA Mltiples 3-5 veces inferiores a las de la punta de la pirmide
Un 4PL (Fourth Party LogisticsTM) es un integrador de la cadena de suministro que ensambla y administra los recursos, capacidades y tecnologas de su propia organizacin con los de los proveedores de servicios complementarios para brindar una solucin integral a la gestin de la cadena de suministro.
Un 3PL es un proveedor de servicios logsticos que mejora funciones especficas de la cadena de suministro (gestin). Administra una funcin logstica (almacenamiento, despacho de cargas, transporte) utilizando activos de su propiedad en beneficio de otro.
EV/EBITDA Mltiples 3-5 veces superiores a las de la base de la pirmide
Los 4PLs aportan mucho mayor valor a los inversores que los 3PLstradicionales. El mercado recompensa el crecimiento y la rentabilidad ms que la envergadura por la envergadura misma
Fuente: Adaptado del Reporte 4PL, Dr Jochen Vogel, Lehman Bros, 2001
Figura 14.6: Rentabilidad relativa de los diversos modelos de proveedores de servicios logsticos (LSPs).
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Figure 14.8 Cmo cada miembro de una JSC obtiene el retorno de su inversin
Fuente: Adaptado de la Figura 9.8 en Gattorna (2006), p.220.
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PROVEEDOR TECNOLOGIA
(Part. Minoritaria Capital)
INTEGRADORTECNOLOGIA
(Part. Minoritaria Capital)
GOVERNANCEPROVEEDORES
SERVICIOS 3PLs* seleccionados
Consultores (Reingeniera)
Empresa 2
Empresa 1
EMPRESAS FUNDADORAS
(Part. Mayoritaria Capital)
Otras Organizaciones de la Industria
(Sin Participacin Capital)
BANCO (Siguiente Titular Part. Mayoritaria
Capital)
CONDUCCION
ORGANIZACIONGERENCIADORA
(FISCC)
Dividendos Regalas licencias
Capital/Patrim. Neto Aplicaciones Tecnologa
Dividendos Participacin en Beneficios Honorarios Serv. Consultora
Honorarios Dividendos Pagos
Incentivos
Patrimonio Neto/Inversiones Servicios
ROA Capacidades Servicios Dividendos Participacin en Beneficios
Activos Personal Act, Comercial Patrimonio Neto Cultura Innovadora
Dividendos Intereses Honorarios Participacin en Beneficios
Patrimonio Neto Prstamos de capital Productos/Servicios Financieros Ingeniera Financiera
Capital/Patrimonio Neto Mejores Prcticas Implement. Tecnologa Personal Cultura Innovadora Racionalizacin Activos
Reduccin Costos Operativos
Act. Comercial
* Se le puede conceder una participacin minoritaria en el capital
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Figure 14.9 Modelos de ejecucin que propician cambios rpidos y en escala
Fuente: Adaptado de la Figure 9.9 en Gattorna (2006), p.223.
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OPCIN 1 OPCIN 2
EMPRESA SERVICIOS CONJUNTOS (JSC)
Co-titularidad, co-gestin de la empresa de servicios
Incentivos y recompensas predeterminados y basados en la performance
Infusin de la cultura de la innovacin en el diseo de la organizacin
Ingeniera financiera para la creacin y puesta en marcha de las operaciones
CONSORCIO RED VIRTUAL (VNC)
En lugar de ligarse por estrictos convenios de inversin, los protagonistas en esta alianza poco estrecha pueden unirse al consorcio o desvincularse de l a su conveniencia (acuerdo conctese y juegue ) En la mayora de los dems aspectos, similar a una empresa de servicios conjuntos (JSC) Ambos modelos apuntan a adquirir las capacidades necesarias en un momento determinado
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Fuente: Adaptado de la Figure 9.10 en Gattorna (2006), p.225.
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La estructura, motivacin y opciones de financiamiento que definen los programas de transformacin estratgica destacan con claridad el valor de este enfoque en comparacin con las formas de tercerizacin tradicional por contrato o con los servicios de consultora del estilo
de los aos 90.
Caracterstica
Titularidad y riesgos Personal Objetivo Incentivos por motivacin
Financiacin Centro atencin Control Futura Opcin Estrategia
Solucin Tercerizacin
Contratacin externa Transferido Reduccin costos Reduccin costos Recompensa serv.
basada en costos Proveedor tercerizado Reduccin costos Por contrato solamente Difcil retorno Reduccin costos
Transf. Estratgica & Empresa Servicios Conjuntos
Titularidad conjunta Mejor carrera personal Crecimiento cotizacin
acciones Metas mutuas compartidas Fusin cotizaciones acciones
socios Recursos propios, otros
terceros Capacidad velocidad
electrnica Mejor org. flexible Ms fcil obtencin retorno de
inversiones Liderazgo mercado
Por qu tiene que embarcarse una empresa en un programa de cambios radicales como este y (a) asumir todos los riesgos y costos iniciales mientras espera los beneficios (consultora tradicional) o (b) perder el control de las funciones comerciales en procura de reducciones de costos a corto plazo (tercerizacin tradicional) cuando existe un modelo de ejecucin con titularidad compartida capaz de aportar las capacidades necesarias para aumentar el patrimonio neto de los accionistas con resultados inmediatos ?
Solucin a cargo del Cliente
Soporte interno 100% Recursos adquiridos Mejora procesos Poltica & cumplimiento Hitos performance
100% interna Esquema refinanciacin Gestin programas Sustentar actividad no central Mejor tecnologa informacin
Figura 14.10: Comparacin de las tres (3) opciones de tercerizacin
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LiderazgoEstilo1
Sub Cultura 1
LiderazgoEstilo2
Sub Cultura 2
LiderazgoEstilo 3
Sub Cultura 3
LiderazgoEstilo 4
Sub Cultura 4
Omportam.Comprador
ComportamComprador
ComportamComprador
ComportamComprador
Oferta Oferta Oferta Oferta
MERCADO
USUARIOS FINALES
CLIENTES /INTERMEDIARIOS
ESTRATEGIAS
CAPACIDADES CULTURALES INTERNAS
ESTILO (S) LIDERAZGO
ALINEACIN INVERSA
Segmentacin Usuarios Finales (Ejemplo)
Segmentacin Clientes(Ejemplo)
Revisin Oferta (proposiciones de valor revisadas)
Mapa Cultural (ejemplo)
Perfil Estilo Liderazgo TMT
Acuerdos de Oferta (principales)
Comportam. Comprador
Comportam Comprador
ComportamComprador
ComportamComprador
Desalineaciones
Desalineaciones
Desalineaciones
Desalineaciones
Desalineaciones
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Alineacin