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Una mirada colectiva a los Sistemas Integrados de Gestin
Ttulo: Una mirada colectiva a los Sistemas Integrados de Gestin
ISBN: 978-84-606-7079-7
Primera edicin: 2015
Editorial: Bureau Veritas Formacin Calle Valportillo Primera, 22-24, 28108 Alcobendas - MADRID
Direccin editorial: Cristina Pascual Pascual
Autores:
Seleccin y edicin: Antonio Ayuso Prez
Maquetacin y diseo de cubierta: Sandra Martnez Fernndez
Ruth Ballesteros Gmez
Lorena Bermdez Camblor
Alberto Cuervo Rodrguez
Eduardo Dez Fidalgo
Erica Fellinger Jusue
Carolina Garca Mata
Eva Gmez Rodrguez
Pedro Gonzlez Colilla
Csar Gonzlez Cantn
Eva Iglesias Guzmn
Beln Macas Calero
Sergio F. Martn Gonzlez
Manuel Medina Fernndez-Regatillo
Mara del Mar Muoz Amor
Lorena Quidiello Vzquez
Noelia Snchez Vallina
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Prlogo.................................................................................................................................................................................5
Introduccin........................................................................................................................................................................7
1. Sistemas Integrados de Gestin
LauninhacelafuerzaenlaintegracindeSistemasdeGestin.............................................................................12
SistemasdeGestinysuintegracin:eleccinuobligacin?.................................................................................14
BeneficiosdelaintegracindeSistemasdeGestin..................................................................................................18
CuleselperfildeundirectordeHSE?.....................................................................................................................20
2. Calidad y Excelencia
LaCalidadcuesta?.......................................................................................................................................................26
ObstculosaevitarenlaimplantacindeunSistemadeGestindelaCalidadISO9001......................................30
LaresponsabilidaddelaDireccin,segnISO9001...................................................................................................34
EvolucindelaISO9001-prximaparada2015.........................................................................................................36
LanuevanormaISO9001:2015.....................................................................................................................................39
ISO9001:2015,nuevoenfoquehaciaelpensamientobasadoenelriesgo................................................................42
LaExcelenciacomohbito............................................................................................................................................45
ElModeloEFQM.............................................................................................................................................................47
3. Medio Ambiente
FundamentosdelosSistemasdeGestinAmbiental................................................................................................52
CambiosesperadosdelanuevaISO14001:2015........................................................................................................55
EmpleoVerde:unasalidaalasituacinactual?.......................................................................................................60
Esposiblelaproduccinsostenibledealimentos?...................................................................................................63
ExperienciasdeimplantacindelaAgenda21LocalpararevalorizacindelosAyuntamientos...........................67
ndice
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Una mirada colectiva a los Sistemas Integrados de Gestin
Necesitamosotroresurgirdelaconcienciaambiental:laCumbredeRodeJaneiro+20.................................71
ElCambioClimticoesunhechoincuestionable...................................................................................................76
Lagestinderesiduos,unaapuestadefuturo.......................................................................................................78
Culserelcombustibledelfuturo?......................................................................................................................81
AlgunasnotassobreEnergasRenovables..............................................................................................................83
AlgunossecretosdelaLogsticaInversa.................................................................................................................86
CmodeterminarlasllamadasMTD(MejoresTcnicasDisponibles)enunsectorindustrial............................88
Importanciadeltratamientofsico-qumicodeaguas.Contaminacinconherbicidas......................................95
Laboratoriosdecontencinbiolgica,normativaaseguirysurealidad...........................................................101
4. Responsabilidad Corporativa
BuenasprcticasenlagestindelaResponsabilidadCorporativa:latransparencia......................................108
LaResponsabilidadCorporativatambinesasuntodelasAdministracionesPblicas..................................116
Decisionessabias,decisionesticas.....................................................................................................................118
ElmarcoRuggieparalasempresasylosderechoshumanos.............................................................................120
Losvalores,caminodeinnovacinempresarial...................................................................................................122
LaCalidaddevidaenunaflor...............................................................................................................................124
5. ndice de los Autores...............................................................................................................................................127
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Una mirada colectiva a los Sistemas Integrados de Gestin
En 1828, Alexandre Delahaye, Louis Van Den Broek y Aguste Morel se unieron en Amberes para fundar la Oficina de Informacin para Seguros Martimos;suobjetivoeraproporcionarinformacinverazysegurasobreelniveldeconfianzadelosbuquesysusequipos.Unaomstarde,cambiaron
elnombreparadenominarseBureau Veritas, yadoptarelemblemade laverdad como smbolo corporativo.
Desde entonces y manteniendo el mismo esquema y principios fuertemente sustentados en una
profundacapacitacintcnica,unadilatadaexperienciayunelevadoconceptodelaintegridad,latica
ylatrasparencia;nos hemos convertido en los lderes del mercado dentro del mundo industrial y empresarial, estando presentes en ms de 140 pases a travs de 1330 oficinas, ayudando anuestrosclienteseneldesarrollodesusnegociosenmuydiversosmercados,ysiendonuestros61.600
trabajadoreselmssolidoargumentoparaconvertirnosenunossocioseficacesyfiablesdeviaje.
Porello,meproduceespecialorgullo,poderpresentarestelibro,Una mirada colectiva a los Sistemas Integrados de Gestin,yaqueconstituyesinlugaradudaselfielreflejodelaesenciaqueconformaBureauVeritas.
Elproyectoiniciadoen2012,sehaconvertidorpidamente,motivadoporlacalidaddesusartculos,
en un referente dentro de la comunidad educativa, y ha ido creciendohasta ser una esplndida y
demandadaherramienta de consulta para el sector profesional. Esto sin lugar a dudas dicemucho
de lacalidad profesional, investigadora y docente de nuestro Claustro de profesores; estar a la vanguardia del conocimiento (y ellos lo estn) requiere esfuerzo, dedicacin, adems de una gran capacidad analtica, de investigacin y de desarrollo.UnaclaramuestradequeenBureauVeritasnosgustaapostarporlosmejores.
Los artculos de este libro estn agrupados en diversos bloques, a travs de ellos y con anlisis
rigurosamentetcnico, los autores nos harn recorrer y profundizar en los conceptos de Calidad, Excelencia, Sistemas Integrados de Gestin, Medio Ambiente o Responsabilidad Corporativa, conceptos que actualmente constituyen la columna vertebral de nuestras organizaciones actuales
Prlogo
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Una mirada colectiva a los Sistemas Integrados de Gestin
yquedebernconsolidarseydesarrollarseparaasegurarlarentabilidadysostenibilidadfuturadelas
organizaciones,suspersonasysusentornossociales.
Este conjunto de artculos nos permitir conformar una visinms analtica de estos conceptos y
manejarlos con soltura. Desde el Centro Universitario de Bureau Veritas, llevamos investigando y
desarrollando desde hace mucho tiempo; porque estamos firmemente convencidos de que su aplicacin es apostar por un futuro slido, sostenible y respetuoso, que aporte un alto valor a nuestra sociedad.Pruebadeellossonnuestrosreputadosydemandadosprogramasformativos.
Por ltimo, quiero felicitar a todos los autores de este libro, e invitarles a continuar avanzando en
sus investigaciones y reflexiones. Tambinquiero felicitar a los coordinadoresde este libro, porque
entre todoshabis sabido entender claramente la necesidad actual de nuestros alumnos, y las necesidades de los profesionales cuando manejan estos campos de conocimiento.
Jos Luis Manglano Borso di CarminatiPresidente Ejecutivo de Bureau Veritas para Espaa y Portugal
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Una mirada colectiva a los Sistemas Integrados de Gestin
Enelmesde juliodelao2012elequipodocentedeBureauVeritasCentroUniversitarioarrancaba
una aventura apasionante.El blog del alumno naca con el claro objetivo de recoger, en forma de artculos, el excepcional conocimiento del Claustro de dicha institucin educativa.Pretendaserunaherramientaatravsdelacualponeradisposicindelacomunidadeducativayprofesional
las reflexionesypuntosdevistadeestosapasionadosprofesoresydirectoresdePosgrado.Muchos
mesesymuchosartculosdespus, el proyecto se ha convertido en un canal para la difusin, del conocimiento, no solo hacia los alumnos sino tambin para especialistas en las reas de expertise de Bureau Veritas,queacudensemanalmenteyutilizannuestroblogcomounreferenteendistintasmaterias.
Fruto de una seleccinde losmejores artculos publicados en este tiempo,Bureau Veritas Centro Universitario ha decidido aunar las reas y los temas de conocimiento que ms inters han despertado ysiguenhacindoloparapresentaruncompendiodelasmejoresreflexionesypost,queguan al lector y le embeben sin darse cuenta en contenidos de alto nivel, de una forma sencilla y
cercanaalavez.
El libro est compuesto por cuatro bloques diferentes, aunquemuy relacionados entre s, que hoy
en da son cada vezms valorados y empiezan a hacerse imprescindibles en todas y cada una de
las organizaciones, no solo a nivel nacional, sino tambin internacional. Trminos tales, como Calidad, Excelencia, Sistemas Integrados de Gestin (SIG), Medio Ambiente o Responsabilidad Corporativa, han de ser ahora de uso comn para todos los tipos de estructura o formacin de las organizaciones.Desdeestaobraseintentanabordardichosaspectosdeunaformanovedosayfcildeseguirparaellector.Elobjetivoesacercarestascuestionesconunaorientacinprcticaytilquenose
ciaenningncasoauncompendiodeteorafcilmenterecogidoenotrotipoderecursos;sinoquese
tratadeunaseriedeartculosbasadosenlaexperienciayenelconocimientodecadaunodenuestros
expertosdocentesenlasreasmencionadas.
ElprimerbloquehacereferenciaalosSistemas Integrados de Gestin.Muchosehamencionadoyaacercadela importancia de integrar los Sistemas de Gestin en las organizaciones,peroeneste
Introduccin
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Una mirada colectiva a los Sistemas Integrados de Gestin
casovamosairmsallpreguntndonossirealmentees una opcin que puedan las empresas elegir, o est siendo una obligacin a la que se estn enfrentando las compaas.Culessonlasventajasde implantar estos sistemas? Nuestros expertos recorren, a travs de sus artculos, los verdaderos
beneficiosqueconllevayelperfilquedebetenerlapersonaquegueestecambiodentrodelaempresa;
ya que ha ido sufriendo cambios y variaciones en los ltimos aos de una formaque no todas las
organizacioneshanpodidoasimilaryponerenprctica.
ElsegundobloquerecogeartculosrelacionadosconlaCalidad y la Excelencia.Ambostrminosvansiempredelamano,perosuimplantacinescostosayrequieredeesfuerzosadistintonivelcuando
hablamosdeunouotrosistema.ElterminoCalidadescasiindisolubledetodoloreferidoalaISO9001,normativaenprocesodeimportantescambiosquevanasuponerunarevolucindentrodelas
organizaciones.Dichasnovedades implicanmodificacionesdepensamientoalmsaltonivelde las
estructurasybasadasenelriesgoyenelenfoqueaprocesos.TantolaresponsabilidaddelaDireccin
comolaevolucinalanuevanormativayasuenfoque,vanasertratadosendetalleyconrigurosidad
para favorecer en su mayor medida el entendimiento de un cambio trascendente en la forma de
organizarlosSistemasdeGestinbasadosenlaCalidad.
Estebloquetambinabordavariosartculosrelacionadosconel trminodeExcelenciaentendidocomo un pasoms all de cumplir requisitos de Calidad, normativa o legislacin vigente. Se va a
abordarlacuestindelasdiferenciasentrelasnormasISOylosmodelosdeExcelenciayseentraren
detalleenelModeloEFQM.
Eltercerbloquehaceunrecorridoatravsdeaspectosrelacionadosconlapreservacin del Medio Ambiente.El rea de la gestin ambiental es apasionante a la par que extensa al igual que los diferentes tipos de organizaciones que nos podemos encontrar. Tanto los fundamentos comoelprocesoderevisinde lanorma ISO14001deSistemadeGestinAmbientalsonanalizadospor los
profesionalesdeBureauVeritasenestebloque.
Al igual que un adecuado Sistema de Gestin Ambiental, trminos tales, como Empleo Verde,produccinsostenible,concienciaambiental,CambioClimticooLogstica Inversa,handeserconocidosportodosycadaunodelosrepresentantesdelasorganizaciones.
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Una mirada colectiva a los Sistemas Integrados de Gestin
Lacorrectagestindelosrecursos,combustiblesyenergas,ascomotambindelosresiduos,hande
serunaapuestadefuturo,ysobreestostrminosyvisionesversaesteltimobloque.
La Responsabilidad Corporativaeslatemticaqueserecorreenelcuartoyltimobloquedellibro.Estetrminocomienzapocoapocoaserfamiliarparatodosycadaunodenosotros,peroquizssea
complejoeldefinirloadecuadamentesincaerentpicosoendefinicionesvanas.Todolocontrariose
halogradoenrelacinaestacuestinenestelibro;yaquese han definido explcitamente y de una
forma til una serie de cuestiones relevantes como son valores, tica y buenas prcticas de la Responsabilidad Corporativa.SehaestudiadoelimportantepapelquelasAdministracionesPblicasrepresentan,nosoloparaelbuencumplimientodeestesistema,sinosimplementeparaconseguirla
implantacindeestetipodemedidasquea,priori,podranparecernecesariasobsicasenlasociedadenlaquenosencontramos.UnmarcodeResponsabilidadCorporativa,comoelas llamadomarcoRuggie,enrelacinalasobligacionesticasdelasempresaspararespetarlosderechoshumanosyremediareldaocausadocontraellosensusoperaciones,nodeberasernecesariohoyenda.
Sindudaestaobra,querecogeelexpertisedeBureauVeritasenestasmateriasyelconocimientodelClaustrodocentedeBureauVeritasCentroUniversitario,estllamadaaserun referente, no solo entre nuestros alumnos y en el entorno universitario, sino tambin en el mundo profesional y dentro del tejido empresarial e institucional en el que se mueve Bureau Veritas.
Lesdeseamosunaamenaydidcticalectura.
Ruth Ballesteros GmezResponsable acadmica de Bureau Veritas Centro Universitario
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SistemasIntegrados de Gestin
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Sistemas Integrados de Gestin
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Haceunosdasleunacomparativaquemeparecimuybuenaparaentenderquesestodelaintegracin
desistemasdeunaformasencilla.Decaalgoas,comoquela integracin de sistemas desempea el mismo papel en las empresas que un traductor que ayuda a comunicarse y a entenderse a personas que hablan distintos idiomas.Yescierto!
La integracin de sistemas, ms all de definiciones y tecnicismos, es una herramienta fundamental que tienen las organizaciones para favorecer y potenciar la comunicacin y las sinergias entre los distintos Sistemas de Gestin que pueden convivir en ella y en consecuencia, se evitan
malentendidos, duplicidades y se optimizan recursos y costes.
Hace 15 20 aos, cuando solo habitaban dos personas en la casa, ISO 9001 e ISO 14001, erarelativamentefcileseentendimientopuesson dos normas que, a pesar de tener objetivos distintos, tuvieron desde el principio muchos puntos en comny,dehecho,cadavezseparecenms.
Lacuestinesque,a medida que han pasado los aos, la casa se ha ido llenando de ms gente, de ms normasqueestablecenrequisitosparadesarrollarSistemasdeGestinsobretemticasdiversas.Ahorahaynormasparatodo:ResponsabilidadCorporativa(RC),
SeguridaddelaInformacin,I+D+i,cadenadesuministro,productossanitarios,inocuidad
alimentaria,etc.Las organizaciones de hoy pueden ser verdaderas torres de Babel, si no hay una herramienta que relacione esos sistemas y ayude a gestionarlos como si de uno solo se tratase, y ah la integracin de sistemas juega un papel fundamental.
As que, cuando hablamos de Sistema Integrado de Gestin, ya no solo nos referimos
a Calidad, Medio Ambiente y Prevencin. Se ha abierto tanto la horquilla quehay tantos sistemas integrados como empresas los desarrollen pues, dependiendo del sector al que pertenezca cada empresa, puede tener una combinacin de normas implantadas u otra. De todos modos,afortunadamente,todaslasnormasseasientanenlosmismospilaresfundamentalesyesofavorecelas
relacionesentreellas:
La unin hace la fuerza en la integracin de Sistemas de GestinEvaGmezRodrguez
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Sistemas Integrados de Gestin
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LauninhacelafuerzaenlaintegracindeSistemasdeGestin
Compromiso y liderazgo de la Direccin, clave para lograr el xito.
Bsqueda de la satisfaccin de los stakeholders: clientes, personal, accionistas, y toda lasociedadengeneral.
Proyecto dinmico,setrabajaenarasdelainnovacinymejoracontinua.
Planteamientodeacciones preventivas.Esfundamentalactuarantesdequeocurranlosfallos.
Sistema medible,dadoqueloquenosepuedemedir,nosepuedecontrolar.
Implicacin y formacin del personal. El personal debe tener las competencias necesariasparaasegurarquelasactividadessedesarrollendeformaadecuada.
Anlisis del ciclo de vida de los productos, los servicios y los procesos.
Establecimiento de un sistema documental:poltica,objetivos,procedimientos,instruccionesyregistros.
Mediciones y seguimiento o monitoreo de procesos, actividades y tareas, para controlaraquellosresultadosoprocesosquenosatisfacenlasespecificaciones.
Evaluacin del desempeodelsistemaatravsdeauditorasinternas.
Revisin del sistema deformaperidicaporpartedelaDireccin.
Portanto,unaorganizacinque,porlasrazonesquesea,tengavariasnormasimplantadas,debebuscar
lasrelacionesexistentesentreellas,eintegrar sus Sistemas de Gestin;porquesoloaspodrndisfrutardeunainnovacin,una mejora y un aprendizaje continuos,provocandoundesarrollo empresarial sostenible.Dichodeotra forma, la integracindesistemascontribuyea laeficaciayeficienciade laorganizacinenellogrodesusobjetivos.
Yesqueyalodiceelrefrn,la unin hace la fuerza!
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Sistemas Integrados de Gestin
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Ttulo Sistemas de Gestin y su integracin: eleccin u obligacin? LorenaBermdezCamblor
Desde que la ISO 9001 ech a andar all por 1987, son varios los Sistemas de Gestin que han ido
germinandoenlosdistintosmbitos.
Estohaocasionadoque,en la actualidad, nos encontremos con variedad de normas que regulan los diferentes aspectos de los Sistemas de Gestin.Porcitaralgunos:
ISO 9001,paralaGestindelaCalidad.
ISO 14001,paralaGestinAmbiental.
OHSAS 18001,paralaGestindelaSeguridadySaludenelTrabajo.
ISO 27001,paralaGestindelaSeguridaddelaInformacin.
ISO 22000,paralaGestindelaInocuidaddelosAlimentos.
Antetalemborrachamientodeestndares,sonvariaslasdudasquepuedensurgiraalguienqueseinicie
enestosmomentosenlamateria.Aellotratardedarrespuestaenesteartculo.
Las organizaciones tienen obligacin de aplicar estas normas? Algunas s, otras no? De qu depende?
En principio la aplicacin de estas normas a las que estoy haciendo referencia, son de carcter voluntario, salvo que la Administracin competente las haga de obligado cumplimientomedianteley,decreto,reglamento,oexijasucumplimientoendeterminadostiposdeproyectos.
Cabedestacartambinquepuededarseelcasodequeseaelclientequienloestablezcacomorequisito.
Porejemplo,sonmuchaslasorganizacionesquefijanestecriteriodecaraaseleccionarasusproveedores.
Si deseo implantar en mi organizacin ms de un Sistema de Gestin, por cul debo comenzar?
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SistemasdeGestinysuintegracin:eleccinuobligacin?
Larespuestaessencilla:por aquel o aquellos que ms le interese a la organizacin.
Sibienesciertoque(bienseaporsuantigedadoporsucarctergeneral)lamayoradelasempresas
hanidocreciendodelamanodelaISO9001;larealidadesquenotodastienenlamismaactividadnilos
mismosintereses.Aspues,tododepender de las circunstancias particulares de cada organizacin y de su estrategia.
Por ejemplo, una papelera, dada la gran regulacin
medioambientalalaqueestsujeta,puederesultarleinteresante
comenzar con un Sistema de Gestin medioambiental. Una
siderrgicaquizsinicieconunsistemadePrevencindeRiesgos
Laborales. Yunbufetedeabogados,quizsporunSistemade
Gestin de la Calidad. O quizs no. Insisto, depender de sus
propiosintereses.
Encualquiercaso,hayquetenermuypresentequedeberaser
unadecisinmeditadaytomadadesdelaAltaDireccin.
Cmo pueden convivir en una organizacin distintos Sistemas de Gestin? Estos deben ser independientes, o dadas las similitudes existentes, pueden integrarse?
Nuevamenteaesterespectonohaynadaescrito.HayempresasquedisponendeSistemasdeGestin
implantadosyfuncionandoperfectamentedeformaindependiente,yotrasquesehandecantadopor
la integracin.Ambasmedidas soncorrectaspues,endefinitiva,de lo que se trata es de que cada empresa se sienta cmoda con su/s sistema/s, y sea/n fiel reflejo de su correcta forma de actuar.
Muchasempresashancomenzadoconlaplanificacin,desarrolloeimplantacindeunprimersistema,
al cual posteriormente y de forma natural le han ido incorporando otros sistemas, bien de forma
independiente,bienintegrandolosnuevosrequisitosalosyaexistentes.
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Ttulo Otras,sinembargo,directamentehancomenzadoadesarrollarloseimplantarlosdeformaintegrada.
Laexperiencialoquehapuestodemanifiestoesquemuchos de estos sistemas comparten requisitos y similitudes, y es por ello que se hace ms sencillo iniciar el proceso desde la integracinpermitiendo,nosolounificarlossistemasquelasgestionan,sinotambinlosprocesosquelossoportan,ascomolas
actividadesquecomponenlosprocesos.
Entreotras,estasituacineslaquehadesencadenadoqueestasnormas,a prioriindependientesentres,hayanentradoenunprocesoderenovacin,quefacilitarlagestineintegracindeestossistemas.
Cmo se debe llevar a cabo la integracin?
Nomeextendermuchoenestacuestin,puesesuntemaquedaparaescribirunlibrocompleto.
Enrealidadnohayunarecetanica.Debemostenerclaroquecadaorganizacindeberaadaptar los requisitos de las normas a su cultura y modo de operacin,detalmodoquenocabraencontrarnoscondosSistemasdeGestiniguales.
Encualquiercaso,osdejounsencilloesquemaquecondensalasetapasqueenmayoromenormedida
lasempresasdeberanseguir,yquenoesmsqueotraversindelarchiconocidociclo PDCA de Deming.
Loprimeroquehabraquehaceresdiferenciar los elementos comunes yfcilmente integrables,de aquellos que requieren un trato especfico.
Unavezvaloradalasituacinactual,habraqueidentificar las actividades y procesos sobre los que
se actuara,definiendoelgradodeintegracinalograr,ladocumentacinquelosoportara,ascomoelmtododegestinymantenimientodelsistema.
Convieneafrontarelprocesode integracinmedianteunprogramaquefije lastareas, losplazos, losrecursos,responsables,etc.
SistemasdeGestinysuintegracin:eleccinuobligacin?
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SistemasdeGestinysuintegracin:eleccinuobligacin?
A laparque seejecuta el programa, sedebera llevar en todomomentoun controlde lasposiblesdesviacionesrespectoalosrequisitosydirectricesquesehubieranestablecido.
Indudablemente,todoellodeberairacompaadodeactividadesdeformacin y difusin,conelfindeirdandoaconocerelsistemayquelasmodificacionesnosupusieranunhandicapenlasistemticadetrabajohabitual.
Conesteartculo,hepretendidodaralgodeluzaesasdudasinicialesquepuedenaflorarenunaempresa
alhablarleporprimeravezdelosSistemasdeGestinydesuintegracin.Luzquepermitahacerver,
entreotrascosas,elamplioabanicodeposibilidadesqueseabreenestecampo.
Pero sin lugaradudas,amedidaque seprofundiceenello, surgirnnuevas idease incertidumbres.
Afortunadamente para apoyarnos en todo el proceso contamos con normas,quepuedenayudarnosaarrancaryconducirabuenpuertonuestroSistemadeGestinintegrado.Taleselcasodelanorma espaola UNE 66177, o de la britnica PAS 99.Peroestoyalodejamosparaotroartculo.
PDCAdeDeming
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Beneficios de la integracin de Sistemas de Gestin NoeliaSnchezVallina
Desde la aparicindel hombre, la unificacinde esfuerzos para lograr un objetivo comnha sido el
puntalbsicodelassociedadesdelbienestar.Amedidaquelaevolucinsiguesucaminoenelmbito
empresarial,sedebeintentaraprovecharalmximolosbeneficiosquereportaunauninslida de las diferentes reas de trabajo.
Lasorganizacionesdebenenriquecerseconaquellosaspectosdiversosdelentornoeintentararmonizar
loselementoscomunes,paralograrunequilibriofavorableenlaempresa,querepercutirnosoloensus
beneficiossinotambinenlasociedaddemodogeneral.
Sonmuchaslasorganizacionesqueoptanporlaimplementacin de Sistemas de Gestin de la Calidad, el Medio Ambiente, la Seguridad y Salud en el Trabajo y la Responsabilidad Corporativanormalizados.La integracindelossistemas aumenta la eficacia de la gestin. Apesardeello, todava, es elevadoelnmerodeorganizaciones que utilizan varios Sistemas de Gestin; ya que
el proceso de integracin tiene algunas dificultades que han
desanimadoalasempresas.
CuandounaorganizacindecideimplantarunSistema Integrado de Gestin (SIG)hadeserconscientedequetendrquesuperarunaseriederetos,quehadeinterpretarcomooportunidades de mejora yquesesumarnalosbeneficiospropiosdelaintegracin.
Uno de los principales retos que ha de afrontar la organizacin que comienza la integracin de sus
SistemasdeGestinesconseguirlaimplicacindetodossusmiembros.
Es por esta razn que no se deben escatimar esfuerzos en hacer conscientes a los miembros de la organizacin de la importancia de realizar las funciones asignadas, segn las directrices establecidas, adems de proporcionarles la formacin necesaria para llevar a cabo esas funcionesadecuadamente.
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BeneficiosdelaintegracindeSistemasdeGestin
Deformaresumida,sepuededecirquelosprincipales beneficios de la integracin de sistemas son:
Simplificacin y reduccindelossistemas documentales.
Conocimientodeunmodoglobaldelosavances logrados por la organizacinenmateriadeCalidad, Seguridad, Medio Ambiente y Responsabilidad Corporativa; por lo que aumenta la
eficaciadelaevolucinyseguimiento.
Incremento de la participacin del personal,loqueimplicaunnivelmsaltodesatisfaccindelostrabajadores,sintindosemsimplicadosenelproyectoempresarial.
Aumento de la participacin de los clientes y proveedores,queconllevaunamejoradelasrutinasyprocesostcnicosdelaempresa,queredundaenelentornolaboralylosclientes.
Disminucin de costes.Yaque,porejemplo,elcosteenauditorasesmenor,debidoaquesepuedenrealizardeformaconjunta.Ademssepuedeaprovechardocumentacin,estructuras,
recursoscomunes,etc.
Mejora del control de la organizacin,ascomodesusactividadesyprocesos.
Participacin de forma solidaria en la mejora de la Calidad y la Responsabilidad Corporativa,enlareduccindelosriesgosyenlapreservacindelMedioAmbiente,traducindoseenuna
optimizacindesu funcionamiento,unaumentodesucompetitividadyun incentivopara la
innovacin.
Enlosltimosaoslaintegracindesistemashatomadofuerzaenlasorganizacionesycadavezson
mslasqueoptanporimplantarunSistemadeGestinIntegradoyaque,comoacabamosdecomentar,
losbeneficiosquesepuedenlograrsonmuy significativos.
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Cul es el perfil de un director de HSE? EvaIglesiasGuzmn
Enlosltimosaos,lasnecesidadesdelmercadohanhechoquepocoapocosedemandenprofesionales
msespecializados,yhanllevadoalanecesidaddequelasorganizacionescuentenconpersonasdeun
perfil profesional altamente cualificado y con capacidad de organizacin en la Alta Direccin.
Es el caso deldirector de HSE (Healthy, Safety and Environmental) que, en los ltimos aos, es imprescindible en la mayora de las organizaciones lderesensussectoresdeactuacin.
Inicialmente,cadareadegestindelaempresaseentendaindependientedelasdems,yportanto,se
asignabaunnicoresponsabledependiendodelagerenciadelasorganizaciones.
Su origen est, primero, en los responsables de Calidad de las organizaciones preocupadas por sus clientes,porentregarproductosy/oserviciosconunaaltacalidadquelesposicionaseenelmercado,yllegaraserlderesensusector.
Posteriormente, al aumentar elmarco legal vigente sobre el impactode losprocesosproductivos en
elMedioAmbiente,surgi la necesidad de que hubiera en las empresas un responsable de Medio Ambiente que se encargara de controlar dicho impacto ambiental, y a la vez entregar productos con altos estndares de Calidad.SimilarsucedeenelmbitodelaSeguridadySaludocupacional,yaqueningunaempresaescapazdeproducirnideproporcionarningnservicio,sinafectarasustrabajadores
porelmerohechodedesempearunpuestodetrabajo.
Los acuerdos internacionales y la normativa en estas reas han llegado adems a adelantarse a la
posibilidad de malas prcticas de produccin que generen malos productos, impactos en el Medio
Ambienteydaosasustrabajadores,esdecir,se ha pasado de la normativa correctiva y sancionadora a promover desde la normativa una conducta preventiva, logrando evaluar y poner medidaspreventivas para que dichos riesgos ambientales y profesionales no se lleguen a materializar para
proporcionarcualquiertipodeproductoy/oservicio.
Tambin ha ayudado a esta conducta preventiva empresarial las normas voluntarias de organizaciones Internacionales como ISO u OHSAS, -ISO 9001:2008 para Calidad, ISO 14001:2004
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CuleselperfildeundirectordeHSE?
para Medio Ambiente y el estndar OHSAS 18001:2007 para Seguridad y Salud en el Trabajo-,queconsuimplantacinvoluntarialasempresasasumencompromisosdemejoracontinua,prevencinde
lacontaminacin,prevencindedaosydeteriorodelasalud,cumplimientodelalegislacinaplicable
acadaactividad,etc.Planificandocadaproceso,actuandosobreestosconmedidasdeminimizacinde
riesgos,comprobandoqueseestdesarrollandoeimplantandoadecuadamenteentodalaorganizacin,
yactuandosobreaquellasreassusceptiblesdemejoracontinua(cicloPDCAdeDeming).
De esta manera, las empresas entienden que, para
ser competitivas, no producir daos ambientales a
los trabajadores y posicionarse en el mercado con
sus productos y/o servicios, necesitan una persona
queseencarguedecoordinarlosSistemasdeGestin
de laCalidad, elMedioAmbiente y laPrevencinde
Riesgos Laborales (Seguridad, Higiene y Ergonoma
y Psicosociologa Aplicada). Pero el perfil de un
director de HSE va ms all de un mero gestor de sistemas; sus responsabilidades son muy exigentes y se demanda que tengan la capacidad y competencia de:
Evaluar y organizar los riesgos medioambientales y para la salud, los puntos crticos de los procesos productivos para la Calidad y poner en marcha soluciones,convistasaaseguraromaximizar la Seguridaddel personal, laHigiene y elMedio Ambiente (control de vertidos,
emisionesalaatmsfera,estudiosacsticos,ingenieradeproduccin,etc.).
Manejar fcilmente tareas administrativas y de control financierodelasorganizacionesen
dependenciadirectadelaAltaDireccindecualquierempresa.
Concienciar y formar al personal con el fin de que las medidas de HSE sean aplicadas yentendidasatodoslosniveles.
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Organizar equipos de trabajo en estrecha colaboracin con responsables de otrosdepartamentos.
Comprobar la influencia de su organizacin frente a los stakeholders(opartesinteresadas),decaraaanalizarenqumedidaafectalaactividadempresarialalentornoenelquesedesempea.
Es evidente que un perfil de este tipo de trabajador requiere de una formacin slida exhaustiva
que permita desempear tan importante papel en las organizaciones.
Anadieseleescapaqueeste perfil profesional requiere una formacin universitaria superior, a nivel
de Licenciatura o Ingeniera, y de una experiencia profesionalensectoresdeactividad,enlosquesehayatenidoquedesempeartareasdealtoniveltcnicoenlasreasdeconocimientorelacionadas:
Calidad,MedioAmbiente,PrevencindeRiesgosLaborales,ResponsabilidadCorporativa,etc.
Pero lo ms normal es que este tipo de perfil profesional sea adquirido desde la promocin
interna de las organizaciones,esdecir,responsablesdeCalidadquehanidoasumiendofuncionesdegestinycontrolmedioambiental,yposteriormente,deSeguridadySaluddelostrabajadores.Perolos
conocimientosenestasreassonadquiridosdirectamentedesdelaexperienciaydespusdeenfrentarse
aproblemasreales,puestoquelasnecesidadesorganizacionalesmandan.
Estoesdebidoenparteaque hasta hace relativamente pocos aos no ha existido una formacin reglada universitaria,nideGradonidePosgrado, relacionada con los Sistemas Integrados de Gestin (enEspaatambinabreviadoscomoSIG).
Actualmente, podemos encontrar una oferta formativa universitaria adaptada al Espacio Europeo de Educacin Superior (EEES) en este mbito y dirigida a profesionales con amplia experiencia enalgunadelasreas,peroquequieranespecializarseenSistemasIntegradosdeGestin,ycomplementar
suformacinysuposibilidaddemejoraenlasorganizaciones.
As comoa recinLicenciadosquedeseenespecializarseparaafrontar labsquedadeempleocomo
responsableHSE,tantoenlaUninEuropeacomoanivelinternacional.
CuleselperfildeundirectordeHSE?
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Sistemas Integrados de Gestin
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CuleselperfildeundirectordeHSE?
Ayudaaconseguiresteobjetivoelhechodeque la formacin tambin haya avanzado a travs de la metodologa eLearning y de la Tecnologa Educativa que se est desarrollando, que permiten compaginar la actividad profesional con un Mster Oficial Universitarioquemejoreelcurrculoy
habiliteparalaconsecucindeunpuestoporpromocininterna,conmayorprestigioynivelsalarial,o
bienparaconseguirunpuestodetrabajoconunaformacinmuyespecializadayslidaparacomenzar
lacarreraprofesional.
Para satisfacerdichanecesidadenBureauVeritasCentroUniversitariohemosdesarrolladoelMster
OficialUniversitarioenGestindelaPrevencindeRiesgosLaborales,laExcelencia,elMedioAmbiente
ylaResponsabilidadCorporativaconlaUniversidadCamiloJosCela,enelquecontamosconelbagaje
adquiridoporlamultinacionalBureauVeritascomolderevaluandoycertificandoalasempresassus
SistemasdeGestindeQHSE&SA.
YbasndonosenlaexperienciadelosMsteres,encolaboracinconlaUniversidadCamiloJosCela,
desarrolladosenlosltimosaoscongranxito,comoporejemplo,elMsterenSistemasIntegrados
deGestin HSEQ,que est orientado a profesionales y universitarios de Latinoamrica y que,
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Sistemas Integrados de Gestin
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Ttulo hasta la fecha, y en apenas un ao y medio, ha formado a ms de 500 alumnos en 15 convocatorias,aglutinandoalumnosdediferentespases,principalmenteColombia,Per,Chile,Ecuador,Mxico,yque,
porelniveldeespecializacinadquirido,laaplicabilidadinmediataparalamejoralaboraldenuestros
alumnos,elniveldeconocimientosaplicablesadquiridos,yelprestigiodelequipodocentedelMster
y de Bureau Veritas a nivel internacional, ha llegado a ser un referente en el mbito universitario totalmente novedoso para las universidades latinoamericanas.
CuleselperfildeundirectordeHSE?
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Calidad y Excelencia
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Calidad y Excelencia
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Megustaracomenzaresteartculo,planteandolasiguientecuestin:la Calidad cuesta?
Haciendousodeunjuegodepalabras,meatrevoaafirmarquela Calidad no cuesta, lo que cuesta es la NO Calidad. Yesenesepuntoenelqueconsideroquesedeberancentrarlosesfuerzosalahoradereducircostesempresariales.
Estoseentenderbienconelsiguiente casoqueosrelato:
Una compaa qumica que fabricaba tintes, realiz una venta a una compaa textil, por un importe de 1.000 . La empresa fabricante de telas, ti tejidos con ese producto qumico, con lo que estos tejidos adquirieron un valor de 6.000 . Finalmente una multinacional del sector textil elabor prendas de ropa a partir de los tejidos, por un valor de 30.000 .
Al final de la fabricacin, en un proceso de lavado, se observ que el tinte se iba de la zona teida, manchando el resto del diseo.
Es entonces cuando se produjo la reclamacin en cadena. El fabricante de las prendas reclam a quien le suministr las telas, y este se ofreci a devolverle los 6.000 que costaba el material. Por otro lado, el fabricante de telas reclam a la empresa qumica, la cual nicamente se hizo cargo del importe del tinte.
Para impedir que las relaciones comerciales se rompieran, todos trataron de remediar en parte el problema. Pero, en definitiva, nadie se hizo responsable de la totalidad de los daos, y todos se vieron perjudicados al mismo tiempo.
Si observamos, el dao fue aumentando paulatinamente a medida que el producto defectuosoavanzabaen la cadena,de ah la importancia de controlar laCalidaddesdeun inicioparaque losproblemas se detecten cuanto antes, y conseguir de este modo que disminuyan los costes asociados.
La Calidad cuesta?LorenaBermdezCamblor
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Calidad y Excelencia
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LaCalidadcuesta?
Vemos,pues,quelaCalidadalalarga,nuncaimplicacostes,yaquedenorealizaruncontroldeesta,los
costesseranmuysuperiores.
La NO Calidad s que implica costes,
y este hecho se pone de manifiesto
en el da a da de las empresas,
traducindose en prdidas que
puedenllegarasermillonarias.
Para poder mejorar, debemos conocer los problemas asociados a las actividades que estamos desempeando.Sinoreconocemoslaexistenciadeproblemas,noaparecer
elespritunecesarioquenosimpulsea
resolverlos.
Novoyaentrarenesteartculoadesmembrar todos losaspectos relativosa lagestinycontrolde
costes.Esamplialabibliografaquepodemosencontrarnos.Noobstantea modo de sencilla receta, s me gustara recordar muy brevemente los famosos desperdicios o mudas de los que nos habla el Kaizen,conelfindeevitarincurrirencostesdeNOCalidad.Lareduccindeestosdesperdicios,sonaspectosenlosqueenmayoromenormedidatodospodemoscolaborar:
Sobreproduccin: Eslaaccindeproducirmasdeloqueelclienterequiere,odemanda.
Es el resultado, no solo de una filosofa de gestin orientada a empujar al mercado losproductos,sinoqueademsesunaformadeprotegersedelasinterrupcionesenlaproduccin
debidasafaltademateriasprimas,roturasdeequipos,fallosenlosprocesos,etc.
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Calidad y Excelencia
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LaCalidadcuesta?
No obstante, es necesario darse cuenta de que todo lo que se produzca por encima de la demanda de cliente conlleva consumo de recursos,tantodemanodeobracomodemateriaprimay,portantoesundesperdicio.La solucin pasa, pues, por producir cuando lo demanda el cliente.
Exceso de inventarios:Esteexcesodemateriasprimasyproductosterminadosoenproceso,originalanecesidaddemayoresespaciosfsicos,incrementandoloscostesdemanipulacin,los
costesdeadministrar losstocks,mayorescostesfinancieros,costesporroturas,caducidades,ademsdeentorpecerlaslaboresdiarias.
Transporte: Los desperdicios de transporte hacen referencia a los traslados internosinnecesarios,debidosamalosdiseos,tantodelasplantascomodelosprocesosproductivos,
loscualesgenerancostes,peronoagreganvalorparalosconsumidoresfinales.
Movimientos innecesarios:Sontodosaquellosque,pornocontemplarunmejordiseodeloscircuitos,procesosyactividades,generanmenoresnivelesdeproductividadenlostrabajadores,
productodelarealizacindemovimientosinnecesariosyunmayordesgastefsico.
Tiempos de espera:Serefierentantoalostiemposdesaprovechadosporlafaltadeinsumosolaroturadeequipos,comoalostiemposdepreparacindelasmquinasyherramientas.
Fallos y reparaciones:Losfallosyerroresgeneranposteriormente actividades de correccin, o bien la
prdida de los elementos. Estos desperdicios estn
ocasionadospor la faltadeuncontrolcontinuoyde
la aplicacin demedidas preventivas, que permitan
generar los productos y servicios correctos a la
primera.
Procesos: Disear correctamente los procesos ensudebidomomento incidesignificativamenteen los
costesposterioresdeproduccin.
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Calidad y Excelencia
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Deuntiempoaestaparte,seestnincorporandoaestos,otros nuevos conceptos de desperdicio:
Despilfarrodeenerga.
Improductividadporfaltadecontroldegestin.
Prdidasocasionadasporfaltadecontrolesinternos.
Malagestindetesoreraydecrditos.
Nulaomalainvestigacinyanlisisdelasnecesidadesyexpectativasdelosconsumidores.
Diseosincorrectos,conmsfuncionesdelasnecesarias.
Malagestindeltalento.
Sobreinversinparalaproduccinrequerida.
Desequilibriosenlacargadetrabajo.
Comprenderlarazndeserdecadaunodeellos,ascomodetectar,preveniryeliminarcadaunode
ellos,deberaserunodelosprincipalesobjetivosenmateriadegestinycontroldegastos.
LaCalidadcuesta?
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Calidad y Excelencia
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Obstculos a evitar en la implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001 LorenaBermdezCamblor
Harunpardeaos,decidllevaracabounestudioparticularatravsdelasredessociales,acercadelas
principalesdificultadesque,concarctergeneral,seestabanencontrandolosprofesionalesalahorade
implantarunSistemadeGestindelaCalidad.
Decidacometerelestudio en la red social LinkedIn,dadoquesuorientacinalmbitoprofesionaly laboralme permita hacer una seleccin del grupo al quemejor dirigirme. Finalmente,plante la consulta en dos grandes gruposde la red, uno de ellos centrado en temas de auditora de Calidad, y otro de ellos en Sistemas de Gestin en general.
Mi propuesta consisti, en primera instancia, en listar los principales problemas con los que se haban ido encontrando a la hora de llevar a cabo la implantacin,conelfindequeunavezcreado,pudiramosabrirnuevaslneasdediscusinparatratardeaportar ideas que permitieran solventar esas dificultades.
Debo comentar, en primer lugar, queme quedmuy gratamente sorprendida por la disposicin de
muchosdelosmiembrosdeambosgruposparacolaborarenlapropuesta.Vayapordelantemi gratitud a todos ellos,sincuyacolaboracinnopodraestarcompartiendohoyconvosotrosestainformacin.
Concluidalaconsulta,obtuveunlistado extenso y bastante exhaustivo,cuyoresumenosmuestroacontinuacin:
Falta de dedicacin y tiempoporpartedelpersonalconconocimientosyresponsabilidadparadesarrollaradecuadamenteelsoportedocumentaldelsistema.
Diseodeprocesos engorrosos.
Falta de coherenciaentreloquesediceyloquesehace.
Procedimientos mal explicados, formatos inadecuados para registrar la informacinnecesaria,etc.
Faltadeunbuen sistema de medicinorganizativaoindicadores.
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Calidad y Excelencia
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Actitud de los evaluadores (inspectores,auditoresexternos,etc.)frentealevaluado.
Falta de homologacindemetodologas.
Actividades que no se complementan.
Falta de implicacinocompromisoporpartedelaDireccin.
Falta de liderazgo.
Falta de conocimiento delossistemas.
Falta de formacindealtoniveleintegraldelosresponsablesdeCalidad.
Falta de asignacindeunpresupuestooderecursosparalaimplantacindelsistema.
Falta de recursos(tiempo,materiales,personal,informacin)
Produccin frente a Calidad.
Deficiente propuesta del sistemaquenovaacordealaempresa(puedeestarsobredimensionado
oinfradimensionado).
Falta de planificacin estratgicadelaempresa.
Falta de organigramasyfuncionesasociadasclaras.
Imposibilidad de gestionarlosprocesosdeDireccin.
Bsqueda de rentabilidad,basadoenladisminucindecostosenlacompaa.
Excesivo inters por el certificado.
Imposicin.
Falta de conocimientodelaimportanciadetenerunSistemadeGestindelaCalidadysusbeneficiosdesdeelenfoquesistmico.
Resistencia al cambio.
ObstculosaevitarenlaimplantacindeunSistemadeGestindelaCalidadISO9001
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Calidad y Excelencia
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ObstculosaevitarenlaimplantacindeunSistemadeGestindelaCalidadISO9001
Fallo en la metodologa de gestin del proceso de cambio organizacional, que implicaeldesarrolloe implantacindeunSistemadeGestinde laCalidad.Se tratadecambiosde
hbitos,recetas,deactitudes,redefinicionesdepuestos,deaprenderydesaprender,etc.
Desinters,locualllevaalaexcusadenotenertiempo.
Inadecuadosistemaparamedirlasatisfaccindelosclientes.
Resistencia de parte de la Direccinaqueelpersonalparticipeactivamentedelproyecto.
Designacin de un responsable sinlaautoridaddebida.
Ausencia de proactividaddelcoordinador,quiendebemonitorearoayudaraellobuscandolaparticipacindeloscolaboradores.
Faltadeunobjetivoclaro,por qu y para qu sehandecididoaimplementarunSGC?
Pudeobservarquemultituddeproblemasseibanrepitiendo,llegandoaconvertirseenunaconstante
comnaportadapormuchosdelosmiembros.Engranmedidalasdificultadesmanifestadassecentraban
enunafalta general de compromiso e implicacin en la implantacin.
Paraunmejoranlisisyvisualizacindelosresultados,acontinuacinoslosmuestroagrupadosenun
diagrama de Ishikawa encuatrograndescategoras:
Talycomoseibavislumbrandoenloscomentariosdelosparticipantes,las mayores dificultades se
encontraban asociadas a dos de los bloques:
Enmayormedida,enlaincorrectaasuncindelaDireccin y el liderazgoalahoraderealizarlaimplantacin.
Enlamentalidad y la cultura organizacional arraigadaenlaempresa,queactuabadebarreraparaelcorrectodesarrolloeimplantacin.
Documentacin/Metodologa/Sistema.
Direccin/Liderazgo.
Medicin/Anlisis/Mejora.
Mentalidad/Culturaorganizacional/Recursos/
Formacin.
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Calidad y Excelencia
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ObstculosaevitarenlaimplantacindeunSistemadeGestindelaCalidadISO9001
Laexperienciademuestraquelosproblemasterminanporrepetirseentodaslasorganizaciones.Peroen
cualquiercaso, todos estos obstculos son salvables.Sehace,pues,imprescindibletomarconcienciadequeverdaderamentelaimplantacindeunSistemadeGestindelaCalidadnoessiempreuncamino
derosas.Sedebetenerpresenteelobjetivoylamotivacin,esdecir,loquequeremos,yelporqulo
queremos.Yantesdecomenzar,analizarsiverdaderamenteestamosendisposicindepoderacometer
conxitoelproyecto.Delocontrario,nosencontraremosconsistemasincorrectamentedesarrolladose
implantados,quenoproporcionanlosbeneficiosesperados.
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Calidad y Excelencia
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La responsabilidad de la Direccin, segn ISO 9001 EvaGmezRodrguez
CreisquellegarabuentrminolaimplantacindeunSistemadeGestinsinelapoyodelaDireccin
delaorganizacin?Supongoqueestarisdeacuerdoconmigo,siafirmoquenada es posible dentro de una organizacin sin el total apoyo e implicacin de su Direccin, incluyendolaimplantacinymantenimientodeunSistemadeGestindelaCalidad.
CuandounaorganizacindecideimplantarunSistemadeGestin,esmuyimportantequelaDireccin
delaorganizacinestconvencidadelpasoquevaadar,yseaconscientedequelosbeneficiosllegarn
siempreycuandotodalaorganizacinestremandoenlamismadireccin.Parallegarabuenpuertoes
indispensablequehayaunaverdaderaimplicacinporpartedetodalaorganizacin,teniendoqueserla
Direccindeellaunejemplo a seguirparatodoelpersonal.
Nocabedudadequelos trabajadores de la organizacin se implicarn ms desde el comienzo, si ven a la Direccin implicada tambin.Sidesdearribanohayuncompromisofirmeytangible,difcilmentelostrabajadorescreernquesutrabajovalelapenayselimitarnalmnimoesfuerzo.
SepuededecirquelaDireccin,mediantesucapacidadparaliderarlaorganizacin,debetransmitirun
ambienteenelquetodossusmiembrosseencuentrentotalmenteinvolucrados,loquefacilitarqueel
SistemadeGestindelaCalidadacteconeficacia.
Independientementedequeunaorganizacintengaimplantadoonounsistema,es responsabilidad de la Direccin definir la estrategia a seguir por este y asegurar que se implemente.Laestrategia
puedepasarporexpandirse,contratarpersonal,remodelarlasinstalaciones,proporcionarlosrecursos
queseannecesariospararealizarunadeterminadatarea,ytambinpuedeincluirlaimplantacindeun
SistemadeGestindelaCalidad.
LaNormaISO9001facilitaeltrabajoalaDireccindelasorganizaciones,estableciendolosrequisitos
quedebetenerencuentacomopuntodepartidaparalabuenamarchadelsistema,yqueamodode
resumen,puedenconcretarsedelasiguienteforma:
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Calidad y Excelencia
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LaResponsabilidaddelaDireccin,segnISO9001
Establecer la poltica de Calidaddelaorganizacin,ascomopromover y alcanzar los objetivos.
Transmitir a todo miembro de la organizacin la poltica de Calidad y los objetivos enestamateriacon el fin de aumentar la toma de conciencia, la
motivacin,implicacinyparticipacin.
AsegurarqueelSistema de Gestin implantado es acorde conlosobjetivosmarcadosyproporcionarlaeficaciayeficienciabuscadas.
Asegurar que a los clientes se les d la importancia que tienenyqueelsistemaestenfocadohaciaelcumplimientodesusrequisitos.
Garantizar que se implantan procesos que satisfagan los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas yqueademsasegurenelcumplimientodelosobjetivosmarcados.
Ratificar la existencia de los recursosnecesariosparalaimplantacindelsistema.
Realizarunarevisin peridica detodoelSistemadeGestindelaCalidad.
Tomar las decisiones pertinentes enrelacinconlapolticadeCalidadyconlosobjetivos.
Adoptar decisiones en cuanto a las acciones para la mejora delSistemadeGestinde laCalidad.
En resumen, la norma ISO 9001 deja bien definidas las obligaciones de la Alta Direccin, ya que el
xitodelsistemasolosepuedeconseguiratravsdeunseriocompromisodeeste,quelopuedehacer
patentecomunicandoalaorganizacinlaimportanciadelcliente,asegurndosedequeseestablecen
losobjetivosdeCalidadyestableciendounsistemaconrecursossuficientesparalogrardichosobjetivos.
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Calidad y Excelencia
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Evolucin de la ISO 9001 - Prxima parada 2015 LorenaBermdezCamblor
LanormaISO9001es,sinlugaradudas,unreferenteanivelmundialencuantoaloqueSistemasde
Gestinserefiere.Peroparallegaraella,talycomolaconocemoshoyda,hahabidoquerecorrerun
largoperiploquetratardesintetizarenesteartculo.
AlfinalizarlaSegundaGuerraMundial,conlareactivacindelcomercioentrelospases,sehizopatente
lanecesidaddenormasquetuviesenunalcanceinternacional.Estoabrilaspuertasalacreacin de la Organizacin Internacional de Normalizacin, ISO.
Acomienzosde1980,ISOdesignunaseriedecomitstcnicos,conelfindetrabajareneldesarrollode
normascomunesparalagestindelaCalidadquefuesenaceptadasuniversalmente.Elresultadodeeste
trabajofuepublicadosieteaosmstarde,atravsdelafamilia de normas ISO 9000.
Paraquelasnormasmantuviesensuvigenciayutilidad,seacordqueserevisaranaproximadamente
cada5aos.As,pues,ydesdeentonces, se han ido disponiendo las siguientes versiones.
1987: La serie denormas ISO 9000 de 1987 suministr un modelo para el aseguramiento de la Calidad,centrandoestaenelcumplimientodelosrequisitosdelproducto.Abordaba,pues,unaspectolimitadodelaCalidad.Sinembargo,jugunpapeldecisivoenelestablecimientodeunabaseslida
paraposterioresmejorasyparalaimplementacindeSistemasdeGestindelaCalidadmssofisticados.
Se consolidaron tres modelos para el aseguramiento de la Calidad: ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
1994:En 1994 se public una nueva versin,quenomodificsensiblementelostresanterioresmodelosconlosrequisitos.
2000:Traslarevisindelaversindel94,dentrodelcomitISO/TC176encargadodeldesarrolloymejoradelaserieISO9000,seplanteunaencuestaglobalentrelosusuariosyclientesdelaserieISO9000.
Comoresultadodeesteanlisis,surgilaversindel2000,quetrajoconsigocambios significativosen
cuantoalaadopcindeunenfoque de procesos,introduccindelosocho principios de la gestindelaCalidad,compatibilidadconotrasnormasdeSistemasdeGestinolamejora continua,entreotros.
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Calidad y Excelencia
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EvolucindelaISO9001-Prximaparada2015
Sinembargo,unode loscambiosmssignificativosdeestaversinfue la consolidacin de los tres modelos de aseguramiento de la Calidad existentes ISO 9001, 9002 y 9003 en uno solo. Elresultadofueeldesarrollodeunafamiliadecuatronormas,quesepuedeverenelsiguienteesquema:
2008: Ocho aos despus, se public una nueva versin que trat de clarificar algunos de losrequisitos,peronotrajoconsigocambiosdefondonideformarespectoasuantecesora.
2015:Enlaactualidadseest llevando a cabo un profundo anlisis y revisin de la norma,queverlaluzesteao.
Sevislumbrangrandescambios.Apartedeunamodificacin en la redaccin parahacerlamsgeneral
yentendibleaempresasdeservicios,seadviertenlassiguientesmodificaciones:
Cambio de estructura: Se busca establecer una estructura comn en todas las normas deSistemasdeGestin,centradaen10puntos:
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Calidad y Excelencia
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EvolucindelaISO9001-Prximaparada2015
1. Alcance. 2. Planificacin.
3. Referenciasnormativas. 4. Soporte.
5. Trminosydefiniciones. 6. Operaciones.
7. Contextoorganizacional. 8. Evaluacindeldesempeo.
9. Liderazgo. 10.Mejora.
Gestin de riesgos: Adoptaun carctermspreventivo, fomentandoque lasorganizacionesllevenacabounanlisisinicialderiesgosinternosyexternosquepermitatomaraccionesdesde
laplanificacindeCalidad.
Partes interesadas:Ademsdelosrequisitosdelosclientes,loslegalesylosreglamentarios,se contempla la existencia de requisitos de otras entidades que deban ser determinados y
cumplidos.Enestamismalnea,lapropiedaddelclientepasaaexpresarsecomopropiedad
departesexternas,ampliandodeestemodoelalcancedelainformacinqueseranecesaria
proteger.
Aplicacin de herramientas de mejora continua: Se incide en que las organizacionesdesarrolleniniciativasdemejora,quepermitanquelamejoracontinuanoquederelegadaala
merarealizacindeauditorasyalcierredeaccionescorrectivas.
Informacin documentada: Se sustituyen los trminos procedimiento documentado yregistrosporinformacindocumentada.
Gestin del cambio:Haceespecialhincapienlaplanificacinycontroldecambios.
Comosepuedeapreciar,sonbastantesloscambiosdelanuevaversin2015delanormaISO9001.
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Calidad y Excelencia
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Aunquesolohanpasadoseisaosdesdelaltimarevisin(2008),lanuevanormaISO9001:2015es muy esperada puesto que la versin del 2008 introdujo pocos cambios en relacin con su antecesora,laversindelao2000.Estosignificaqueloscambiosprofundosseestnproduciendocada15aos.
EneldesarrollodelasnormasdeSistemasdeGestinqueexistenenlaactualidad,sehademostradoque
una de sus mayores desventajas ha sido la diferencia entre las estructuras de sus contenidos.Esto ha originado que ISO haya definido una estructura nica, denominada estructuradealtonivel,
descritaenelAnexoSLApndice2delaISO/IECDirectiva,Parte1,ConsolidatedISOSupplement,2013.
(anteriormente,ISOGuide83),desarrolladaporelJointTechnicalCoordinationGroup.Estosignifica
quela estructura es idntica con ttulos y texto bsico comunes, as como el mismo vocabulario genrico. En consecuencia,cada nueva norma tendr por lo menos un 30 % de texto idnticos.
El primercambioimportantees,portanto,este cambio en la estructura.Lastresprimerasclusulasde la norma se han mantenido iguales (Alcance,
Normas de referencia, Trminos y definiciones),
mientras que el contenido siguiente se ha
distribuido en las siete clusulas (Contexto de la
organizacin, Liderazgo, Planificacin, Apoyo,
Operaciones,EvaluacindeldesempeoyMejora).
La estructura de la norma se ha alineado con uno de los objetivos principales: la norma debe tener un mayor impacto en el negocio. Por lotanto, se ha puestomayor nfasis en el liderazgo
(nueva clusula completa) y en la evaluacin del
rendimiento que se ha desplazado al final de la
norma.La nueva estructura de la norma sigue el ciclo PDCA.
La nueva norma ISO 9001:2015 ManuelMedinaFernndez-Regatillo
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Calidad y Excelencia
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Elsegundocambioimportanteesla inclusin del trmino servicio, productos y servicios, y no solo productos.Lanuevaestructuratraerms consistencia a los productos y servicios que la empresa proporciona a sus clientes.Dehecho,hastaahora,eltrminoservicioestabaincorporado,perodeunamaneraocultadetrsdeltrminoproducto,sinembargo,losautoresdelanuevaversinquieren
enfatizarlosserviciosydejarclaroquela norma se aplica en su totalidad al sector de Servicios,queestsiendocadavezmsimportante.
Uncambioimportanteesla introduccin del concepto denominado risk-based thinkingo enfoque basado en el riesgo. Estonosignificaquese requieraexplcitamenteunaevaluacin formalde losriesgosounprocesodeevaluacinderiesgos,sibienpodrasernecesarioenalgunosprocesoscrticos.
Dehecho,estedenominadoenfoquebasadoenelriesgoesunaevolucindelconceptodeaccin
preventivadelanormaactualque,aunquetodavapermanece,serefuerzaenrealidadalolargodela
normaporestetratamientodelriesgo.Sereconocequealgunos procesos tienen un mayor impacto en relacin con la conformidad de los productos y servicios que otros procesos.Sepermitiralasorganizacionespriorizary,almismotiempo,mantenersuenfoqueenlagestindeprocesos.
La gestin de comprasha sido sustituida por la expresin suministros y servicios externos, que tambin incluye los procesos externalizados.Seprestamsatencinaltipoyalcancedeloscontrolesadecuadosacadaproveedorexterno,ytodosuministroexternodeproductosyservicios.
Lanormacontiene requisitos especficos menos explcitos, lo que significa que es menos prescriptiva.
Porejemplo,eldenominadomanualdeCalidadnosenecesita.Significaestoquelasorganizaciones
tendrnqueeliminarlo?No,enabsoluto,lasorganizacionespuedenmantenersuSistemadeGestinde
laCalidaddescritoenunmanualdeCalidaddelaformaenquelohanhechotradicionalmente,pero
nohayningnrequisitonormativoespecficoquerequieraquetienenquehacerlo.
OcurrealgomuysimilarconelrepresentantedelaDireccin.Stendrquehaberalguienresponsable
delacoordinacindelaimplantacindelSistemadeGestindelaCalidad,peroesunadecisindela
organizacincmo llamaraesapersona.Sinembargo, la nueva norma eleva el nivel de exigencia y compromiso de alto nivel y el empoderamiento de la Alta Direccin, lo que significa que la
LanuevanormaISO9001:2015
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Calidad y Excelencia
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responsabilidadnorecaersoloenunapersona,quees loquehabitualmentehavenidoocurriendo,
inclusoenlasorganizacionescertificadas.LaAlta Direccin debe tener una participacin mucho ms activa.
Un lenguaje y estilo de redaccin ms sencillos ayudan a la comprensin y a la interpretacin coherente de los requisitos.Lanuevanormasehaalineadoconlasprcticasempresarialesmodernas,loquesignificaquela Calidad tiene que ser un objetivo dentro del propio plan de negocios, alineado con la estrategia a largo plazo de la organizacin.
Hayotrospequeoscambiosintroducidos,peronotendrnunmayorimpactosobreelcontenidodela
norma.
Elperodo en transicinparalaintroduccindelosrequisitosdelanuevanormaparalasorganizacionescertificadasISO9001seiniciardespusdelapublicacindelanorma,a finales de este ao y tendr
una duracin de tres aos.
Sin embargo, las organizaciones pueden empezar a familiarizarse con los requisitos y nuevos enfoques sintenerquereorganizarsusmanualesdeCalidadexistentes,sinintroducirnuevanumeracinenlosprocedimientosdesuSistemadeGestindelaCalidad,o inclusosinlanecesidaddeeliminar
documentacindemasiadoprescriptivaperoconunaformadiferentedeverlagestindelaCalidad.
Losnuevos requisitos de la norma deben ser utilizados para transformar los Sistemas de Gestin de la Calidad de las organizaciones,paramejorarlaCalidaddeloselementosdesuSistemadeGestinyparaayudaralaestabilidadyalcrecimientocontinuodelnegocio.
LanuevanormaISO9001:2015
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Calidad y Excelencia
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LanuevaversinISO9001:2015sebasaespecialmenteentresconceptosfundamentales:
Elenfoquebasadoenprocesos,cuyoxitoyanace en laversindelao2008.
LametodologaPDCA:Plan,Do,ChechyAct(Planificar,Hacer,VerificaryActuar).
Elpensamiento basado en el riesgo,novedadenlaversin2015delaISO 9001.
Es fundamentalqueno lleveaconfusineste trmino,yaqueel riesgo,por logeneral, seasociacon
algonegativoquesedebemitigar,eliminar,reducirsuimpacto,etc.;perodebetenerseencuentaque
tambin puede hacer referencia a la generacin de oportunidades,cuyoimpactoascomoposibilidaddeocurrenciasequiereaumentar.
Lanuevaversindela norma ISO 9001 trata la gestin del riesgo centrndose especialmenteenlosriesgosestratgicos,amenazasyoportunidades,conunadeterminadaprobabilidaddeocurrenciayundeterminadoimpactoenlaconsecucindelavisinydelosobjetivosqueladespliegan.
Deestaforma,apareceunavinculacin directa del enfoque basado en el riesgo con el desempeo de los procesos.Sereconoce,comofactornecesarioparalaaplicacindeesteenfoque,laflexibilidadquerequiereconsiderardistintostiposdeprocesosyactividades,yportanto,losdistintosgradosderiesgoy
oportunidadesquepuedenrepresentarparacumplirsusobjetivos.
Debeser,durante la planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad y sus procesos,cuando la organizacin identifique estos riesgos y oportunidades de cada procesoparacumplirlosresultados
esperados,ydefinirlasaccionesnecesariasparatratarriesgosolograresasoportunidades.
Sinembargo, resulta importanteaclararque la ISO 9001:2015 no exigir un Sistema de Gestin de riesgos, sinoque requerirque laorganizacin identifique los riesgosquepuedanafectaral sistemadeCalidadylaconformidaddelproductooservicio,demaneraqueelsistemasepuedaplanificaren
baseaesta informacin.Loque la norma exige es un enfoque al pensamiento basado en riesgos.
ISO 9001:2015, nuevo enfoque hacia el pensamiento basado en el riesgo BelnMacasCalero
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Calidad y Excelencia
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As,laversinISO9001:2015dejatotallibertadalaorganizacinparaestablecerlasmedidasnecesarias
ydesarrollarunenfoquebasadoenelriesgo,pudiendoapoyarseparaelloenherramientasespecficas,
comolanorma ISO 31000, Gestin de Riesgos. Principios y Aplicacin,queproporcionadirectricessobrelagestindelriesgoquepuedenadaptarsealasnecesidadesdelaempresa.
HaciendousodeladefinicinaportadaporlanormaISO31000deGestindeRiesgos,riesgo es:
La combinacin de la probabilidad de que algo ocurra y las consecuencias que podra tener. Posibilidad de que una determinada actuacin pueda afectar, en positivo o en negativo, al resultado de los procesos y/o al logro
de los objetivos de la organizacin.
Realizandounanlisisdeestadefinicin,seconcluyequeelenfoquebasadoenelriesgorepresenta el carcter preventivo delSistemadeGestindelaCalidad,quedemaneraimplcitahaestadosiemprepresenteenlanorma.
A tales efectos, esta nueva versin prescinde de apartados especficos sobre
acciones preventivas, y se vincula el enfoque basado en el riesgo con eldesempeodelosprocesosdelSistemadeGestin.Esporelloquela norma ISO 9001:2015 recoge la prevencin a un ms alto nivel alineada a la gestin de los riesgos.
Cmo se llevarn a cabo por la organizacin los pasos para el tratamiento del riesgo?Digamosque,amodogeneralydesdeunpuntodevistaglobal,seasociaranalasecuenciadeactividadesquefiguraacontinuacin:
Identificacindelosriesgosyoportunidadesdelaorganizacin.
Anlisis y priorizacindelosriesgosyoportunidadesquesehandetectado.
ISO9001:2015,nuevoenfoquehaciaelpensamientobasadoenelriesgo
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Calidad y Excelencia
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Planificacin de accionesparahacerfrentealosriesgos,identificandocmosepuedeneliminar
estosriesgossisonevitables,yencasodequenolosean,cmosepuedenreducir.Encuanto
alasoportunidades,setrataradeestudiarcmoaumentarsuimpactoascomosuposibilidad
deocurrencia.
Implementacin de un plan de actuacin, tomando para ello las medidas que mejor seadecuen.
Verificacin de la eficaciadeestasacciones.
Aprendizaje de la experiencia, traducindolo a la aplicacin de la mejora continua en laorganizacin.
Enresumen,laorientacindelanuevanormaISO9001respaldalaimplementacindeunsistemamucho
mspreventivoymejorplanificadoapoyndoseparaelloenelenfoque basado en la gestin del riesgo,concepto que,parasertotalmenteeficaz,debe formar parte de la cultura de una organizacin.
Veremospues,enpocotiempo,cmolasorganizacionesseadaptanaestenuevoenfoquequesurge
comonovedadenlaversin2015delaISO9001.
ISO9001:2015,nuevoenfoquehaciaelpensamientobasadoenelriesgo
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Calidad y Excelencia
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Somos lo que hacemos da a da, de modo que la Excelencia no es un acto, sino un hbito Aristteles (384 a. C. - 322 a. C.)
Hace unos das, me preguntaban qu relacin haba entre la norma ISO 9004 y los modelos de Excelencia,ysiestarelacinimplicabaqueexistierandosrutasparaalcanzarlaExcelencia.Sinlugaradudas,mepareciunainteresantecuestin.
EnrealidadhabrtantasrutashacialaExcelencia,comosequierandefinir.Comosesueledecir:todosloscaminosllevanaRoma.Indudablemente,unossernmsdirectos,otrosdarnmsrodeos;unostendrnun recorridoms sencillo,otrosmsabrupto... Encualquier caso,habr que buscar el que mejor se adapte a la realidad de la organizacin, y a sus necesidades.
Ambos estndares (normas ISO y modelos de Excelencia), aunque diferentes, estn plenamente relacionados y, sin lugar a dudas, compatibilizan.
En sumomento las normas ISO abrieron al mundo el concepto de Calidad organizacional, en elsentidomsampliodelapalabra.FacilitaronmecanismosparalaimplantacindeSistemasdeGestin
quepermitieranalcanzarundeterminadoestndardeCalidad.
Losmodelos de Excelencia, por su parte, incorporaron como variable a tener en cuenta los procesos de medida y evaluacin de los resultados, requiriendoque lasorganizacionesanalizarande formasistemticalosresultadosobtenidos,enyparatodaslaspartesinteresadas.
Dadoquenotodaslasempresassoniguales,nisufineselmismo, cada cual podr tomar como gua la que mejor le sirva para alcanzar sus objetivos.
Encualquiercaso,elprincipalcaminohacialaExcelencia,eslamejora continua,elnoestancarse,elseguiravanzando, lasganasdecontinuarprogresando.Digamosqueesaes ladireccinquesedebe
tomar.Yluegotenemosherramientas,comopuedenserlasnormasISOylosmodelosdeExcelencia,quenos guan y nos ayudan a alcanzar esa Excelencia.
La Excelencia como hbito Lorena Bermdez Camblor
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Calidad y Excelencia
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LaExcelenciacomohbito
En unmomento dado, podemos hacer una fuerte inversin, una reingeniera de procesos dentro de
nuestraorganizacin... Endefinitiva,un acto que nos haga dar un salto cualitativo y nos permita posicionarnos en un determinado nivel de Calidad.
Perotalycomomuestraelgrficoinferior,tambinpodemos alcanzar ese nivel de Calidad, a travs de pequeas actuaciones constantes,deformaprogresiva,pasitoapasito,ysinapenasdarnoscuenta.
Esasegundaopcinesla mejora continua; el hbito; el camino hacia la Excelencia.
Empresa A:Mejora continua
Mismo nivel de calidadalcanzado
Empresa B:Salto Cualitativo
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Calidad y Excelencia
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El Modelo EFQM EvaGmezRodrguez
TodoshemosodohablaralgunavezdelModeloEFQM,perosabemosenquconsiste?oparaqu
sirve?Elobjetivodeesteartculoesaclararestasyotrascuestiones,quequizosestisplanteando
ahoramismoyqueoshayanmotivadoaleerestaslneas.Asque,empecemosporelprincipio!
ElModeloEFQMhatomadoelnombredelafundacinsinnimodelucroyconsedeenBruselasquelo
creen1991,laEuropean Foundation for Quality Management(Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad).Suobjetivoprincipalesimpulsar y estimular la mejora continuaenlasorganizaciones,ypermitirlesobtenerunavisin general de sus fortalezas actuales y oportunidades de crecimiento.
En realidad, estemodelomuestra una nueva visin a la hora de buscar laCalidad y la Excelencia empresarial,yms,enesteentornotancambianteenelquelasorganizacionessemuevenactualmente,dondeexisteunaaltacompetitividadentreellasydondelasexigenciasdelmercadolasobliganano
quedarseenlamejoracontinuasinobuscarlaExcelenciaenestamejora.
Pero, a qu llamamos Excelencia? Este trmino se puede definir como la filosofa de gestin que persigue el xito sostenible de una organizacin, mediante la satisfaccin equilibrada y continua de las necesidades de expectativas de todos los grupos de inters de la misma.
Esimportantedestacarqueeste modelo de gestinnosebasaenunanorma,sinoquese basa en la autoevaluacin de la organizacin,enlaquesehaceunanlisisinternopormediodeunamemoria de evaluacin delfuncionamientodelaorganizacin,usandocomoguaunconjuntodecriterios de Excelencia y reglas de evaluacin,queseorganizanenagentes facilitadores,quesonaspectosdelSistemadeGestindelaorganizacinqueincluyenelliderazgo,laspersonas,laestrategiaylasalianzas.
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Calidad y Excelencia
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Estosdanlugaralos resultados,esdecir,representanloquelaorganizacinconsigueparacadaunodesusactores(laspersonas,losclientesylasociedad).Los resultados son causados por los agentes y se mejoran mediante la retroalimentacin.EFQMrepresentasusnuevecriteriosdelasiguienteforma:
En definitiva, el Modelo EFQM de Excelencia es un instrumento prctico y no prescriptivo queproporcionamltiplesbeneficiosalasorganizacionesentrelosquedestacanlossiguientes:
Evaluar dnde se encuentran en su camino hacia la Excelencia,ayudndolesaidentificarsusfortalezasclaveyposiblescarenciasconrelacinasuvisinymisin.
Disponerdeunnico lenguaje y modo de pensar sobre la organizacin,loquefacilitalaeficazcomunicacindeideasdentroyfueradelamisma.
Integrar iniciativasexistentesyplanificadas,eliminar duplicidades e identificar carencias.
Disponerdeunaestructura bsicaparaelSistemadeGestin.
ElModeloEFQM
LiderazgoProcesos,productosyservicios
Resultadosclave
Personas
Agentes facilitadores Resultados
Estrategia
Alianzayrecursos
Personas:resultados
Clientes:resultados
Sociedad:resultados
Aprendizaje, creatividad e innovacin
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Calidad y Excelencia
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ElModeloEFQM
Desdesucreacin,elModeloEFQMseharevisadoennumerosasocasiones,siendolaversin actual en vigor la correspondiente al ao 2013, que entr en vigor el 1 de enero de ese ao(yquehaconvividohastael1deenerode2014conlaversinanteriorcorrespondientealao2010).
Enestaocasin,sehaintentadodarmayorprotagonismoaalgunoselementosdelagestinqueson
importantestenerencuentaenelentornodecrisiseincertidumbreenelqueestamosinmersos,yque
deberandeimpulsarelcambioenlasorganizacionesexcelentes.
Deestemodo,elactualModeloEFQMsecentraenunagestin empresarial ms gil, la utilizacin del diseo de escenarios para anticipar el entornoenelquetendrqueoperarunaorganizacin,ladisposicin de estructuras flexible, la gestin de riesgos,porsupuesto!,estratgicosyoperativos,
yespecialmente losquecontemplenelacceso a la financiacin necesaria, la responsabilidadante
terceros,latransparencia y la importanciadelareputacindenuestrasorganizaciones,elpotencialdelossistemasdepriorizacindeideasparalamejoraylainnovacinolaatraccin,desarrolloyretencin
deltalento.
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Calidad y Excelencia
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ElModeloEFQM
EsimportantedestacarqueelModeloEFQMtambinsepuedecomunicaralosgruposdeinterspor
mediodelossellos EFQM(200+, 300+, 400+ y 500+),dondesedetallanlospuntosobtenidosenunaevaluacinporpartedeunaentidadcertificadora.Lapuntuacindelossellosseobtieneatravsdela
matrizREDER,dondeseleasignaunpesoespecficoacadaunodelosnuevecriteriosparacalcularel
nmerodepuntosasignadosfinalmenteacadacriterio.
Estemodelo,comohabriscomprobado,tienemuchamigayescomplicadoexplicarloenunaspocas
lneas.Esperohaberarrojadounpocodeluzrespectoaesteapasionantetema.Detodosmodospodis
encontrarmsinformacinalrespectoenel portal de EFQM,enlawebdelClub Excelencia en Gestin,enelperidicodigitalglobaldelaExcelenciaempresarial, VISION,yenBureau Veritas.
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Medio Ambiente
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Medio Ambiente
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ConlaperspectivadelDesarrollo Sosteniblenaceunaestrecha relacin entre el Medio Ambiente y la empresa, loquehaprovocadoqueestaltimasufracambiosrelevantesensumododeenfocar lorelativoalMedioAmbiente,hastaconsiderarcompatibleslaminimizacindesudeterioroconlacontinua
evolucindelasorganizaciones.
A finales de la dcada de los aos 70, en Estados Unidos, debido al incremento, tanto en nmero
como en complejidad, de la normativa medioambiental desarrollada por la EPA, la Agencia de Proteccin Ambiental, y las importantes sanciones econmicasimpuestasporsuincumplimiento;lasorganizacionescomienzanapreocuparseporsurepercusinenelMedioAmbiente.Estoimpulsalas
empresasarealizarauditoras del cumplimiento legal en materia de Medio Ambienteparaverificarel desempeo de las normasmedioambientales e identificar los puntos o procesos en que estaban
incumpliendoconlalegislacin.
ElobjetivoinicialdeesteprocesofueinformaralaDireccindelaempresasobrelasituacinambientalde
lasplantasdefabricacinparapodertomarlasdecisionesconconocimiento.Deestaauditorarealizada
internamenteyparafinessolode lapropiaempresa, se pas a una exigencia peridica y a que su realizacin fuera efectuada por empresas no vinculadas a la actividad auditada.Eldesarrollodeesteconceptoinicialfueaprovechadoporlasempresasamericanascomomotorparaimplementaruna
herramienta de gestin medioambientalconelfindecontrolar los aspectos ambientales asociados a su actividad.
Lasobligaciones legales,juntoconelcreciente inters social hacia el Medio Ambiente,hansidoloselementosquehanpotenciadoque,enEstadoUnidosyEuropa,lasempresasintrodujeranlasauditoras
ambientales y posteriormente se decidieran por implantar Sistemas de Gestin Ambiental (SGA),canalizndosedeunaformasimilarqueenCalidad,tomandocomoherramientalosSistemasdeGestin,
yestableciendounmtodoestructuradodetrabajoqueseintegredentrodelagestindelaempresa.
Ellograrunaevolucin de las empresas de un modo sosteniblesuponeungranreto,peroproporcionalaoportunidad de mejorar tantosuproductividadcomosuimagen.
Fundamentos de los Sistemas de Gestin Ambiental Noelia Snchez Vallina
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Medio Ambiente
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FundamentosdelosSistemasdeGestinAmbiental
Enlaactualidad,seconsideraquesolo perdurarn en el tiempo aquellas industrias que acaten los requisitos de mayor calidad ambiental.
Se puede definir un Sistema de Gestin Ambiental como la parte del Sistema de Gestin de una organizacin empleada para desarrollar e implementar su poltica ambiental y gestionar sus aspectos ambientales, es decir, aquellos elementos de las actividades, productos o servicios que pueden interactuar
con el Medio Ambiente.
Entre ellos, se encontrarn las emisiones residuales,
gaseosas,slidas,lquidasoenformadeondas,comoel
ruido,elconsumodemateriasprimasyrecursosnaturales,
etc.
Por tanto, segn su definicin, un Sistema de Gestin
Ambiental permite a una organizacin alcanzar y
mantenerunascondicionesdeoperacindeacuerdocon
losprincipios de proteccin ambiental yobjetivos de mejoraquelapropiaorganizacinsehayamarcado,ydaruna respuesta eficaz a los cambios en las disposiciones
legales,sociales,financierasycompetitivas,ascomoalos
riesgosambientales.
El SGA es la herramienta para anticipar, identificar y
gestionar sus interacciones con el Medio Ambiente;asegurarquesusoperacionessellevenacabodeunamaneraconsecuente con la legislacin aplicable y otros requisitosquelaorganizacinsuscribavoluntariamente,as como con la poltica ambientalquelaorganizacinhayadefinido.
El SGAnoesunfinen smismo; esunaherramienta de prevencin quedebeayudara reducir losimpactos ambientales perjudiciales ocasionadospor las actividades, productos y servicios,msque
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Medio Ambiente
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FundamentosdelosSistemasdeGestinAmbiental
paracorregirlosunavezocurridos.Sedebeoptarporunosprocedimientosqueconsiganunaproteccin
preventivadelMedio Ambiente, as comounmayor rendimientode la actividad y un aumentode la
competitividad.
Unaempresapuedeoptarporlimitarseacumplirlasimposicioneslegalesodar al Medio Ambiente una importancia similar a otros factores o reasquelaforman,eintegrarlavariableambientalentodoslosmecanismosdedecisinempresarial.Elcumplimientodelosrequisitoslegalesdeberatomarsecomoel
nivelceroapartirdelcualestableceruncompromiso de mejora continua,enelqueseincluyantodoslosaspectosquetenganrepercusinenlaproteccinmedioambiental.
CuandounaempresadeseaimplantarunSGApodradisearporsmismasupropiosistemadecidiendo
quelementosconsideraoportunocontemplareste.Pero,obviamente,lo ms razonable es adoptar alguno de los modelos existentes e imperantes en este momento,queademslepermitirequipararseconotrasmuchasempresasquesiganesemodeloyainstaurado.Losmodelosmsextendidosson:
La norma ISO 14001, sobre Sistemas de Gestin Ambiental.
El Reglamento Europeo de Ecogestin y Ecoauditora, EMAS.
Ambos modelos proporcionan un Sistema de Gestin para la mejora del desempeo ambiental de
lasorganizacionesquecreaunmarcode referenciaparaequilibrare integrar intereseseconmicosy
ambientales.Son,portanto, coherentes con el concepto de Desarrollo Sostenible,ycompatibles condiversasestructurasculturales,sociales,delaorganizacin,ysusSistemasdeGestin.
Enlaactualidad,elmodelodeSistemadeGestinAmbientalpredominanteeselbasadoenlanorma ISO 14001,queespecificalosrequisitos de un Sistema de Gestin Ambiental (SGA) aplicable a todos los tipos y tamaos de organizaciones y vlido para ajustarse a diversas condiciones geogrficas,
culturales y sociales.
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Cambios esperados de la nueva ISO 14001:2015 PedroGonzlezColilla
LaISO 14001 (International Organization for Standardization ISO) esunanormavoluntariaqueespecficalosrequisitosparalaimplantacin de un Sistema de Gestin Ambiental (SGA) eficaz,deformaquepermitaaunaorganizacindesarrollarunapolticayunosobjetivosentornoasusaspectos
ambientales significativos. Un SGA aporta a una organizacin, como principal ventaja, reducir los
impactosambientalesnegativosdesusactividades,ascomolosriesgosdeaccidentesambientales.
LanormainternacionalISO14001estenprocesoderevisin,yseesperaquelanuevaversinentreen
efectoalolargodeesteaoreemplazandolaversinactualde2004.
UnavezpublicadalanormaISO14001:2015,laOrganizacin Internacional de Normalizacin (ISO) y el Foro Internacional de Acreditacin (IAF) determinarnenconjuntoelperododetransicin.
Presumiblemente, las empresas certificadas tendrn tres aos para actualizar su SGA a los nuevos
requisitosde lanorma ISO14001:2015.Por lo tanto, todos los certificados conformea lanorma ISO
14001:2004sernvlidoshastaelprimersemestrede2018.Durantelosdosprimerosaosdevigencia,
lasorganizacionestendrnlaopcindeelegirauditarsuSGAenbasealaversinde2004olaversin
de2015.
Acontinuacin,seanalizanlosprincipalescambiosasociadosaloscaptulosdelanuevanorma.
Estructura de alto nivelLaestructuradeISO14001hasidomodificadaparaseguirlallamadaestructura de alto nivel.
ISOenelAnexoSL(antesconocidocomoGua83)delimitalaestructura y el formato comn para todas las nuevas normasdeSistemasdeGestinISOylasrevisionesdelasnormasexistentes.
LasdiferentesnormasdeSistemasdeGestin(ISO9001, ISO14001,OHSAS18001- futuraISO45001,
etc.)sonconvergentesennmerosyrequisitos;elAnexoS.L.defineunaestructuracomnatravsdela
homologacindettulosdelasclusulas,secuenciadettulos,textoydefiniciones.
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Medio Ambiente
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CambiosesperadosdelanuevaISO14001:2015
Laestructuradealtonivelcontieneahoralossiguientes10 elementos:
1. Objetoycampodeaplicacin.
2. Referenciasnormativas.
3. Trminosydefiniciones.
4. Contextodelaorganizacin.
5. Liderazgo.
6. Planificacin.
7. Soporte.
8. Operacin.
9. Evaluacindeldesempeo.
10. Mejora.
Contexto de la organizacinLanuevaversinincluyedosnuevosaspectos:
I)Comprensin de la organizacin y su contexto.UncontextoqueafectaaladeterminacindelalcanceyalaplanificacindelSistemadeGestinAmbiental.
II) Comprensin de las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Es el cambio msrelevante;dentrodel contextoenqueunaorganizacinopera,adquierenunamayor importancia las
necesidadesyexpectativasdelaspartesinteresadas.
La organizacin debe determinar las partes interesadas que son pertinentes al Sistema de Gestin
Ambiental; lasnecesidadesyexpectativaspertinentes(esdecir,requisitos)deestas,yculesdeestas
necesidadesyexpectativas,seconviertenenobligacionesdecumplimiento.
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Medio Ambiente
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CambiosesperadosdelanuevaISO14001:2015
LiderazgoMayorcompromisodelaAltaDireccin,queadquieremsresponsabilidadenlosresultadosdeeficacia
delSistemadeGestin,ydebeasegurarlaintegracindelagestinambientalenlosprocesosdenegocio.
Explcitamenteya no se solicita un representante de la Direccin, pero la Alta Direccin debe asignar la responsabilidad y autoridad para asegurarse de que el Sistema de Gestin Ambiental es conformeconlosrequisitosdelanormaydequeseleinformasobreelmismo.
Planificacin
Concepto de ciclo de vida
LanuevaISO14001:2015introduce por primera vez el concepto de ciclo de vida.Enlaidentificacinde los aspectos ambientales, la organizacin debe aplicar una perspectiva de ciclo de vida. Sin
embargo, para esto no se requiere una evaluacin de ciclo de vida detallada; es suficiente con una
simpleconsideracindelasetapasdelciclodevidaquepuedenestarbajoelcontroloinfluenciadela
organizacin.
Acciones para tratar riesgos asociados con amenazas y oportunidades
LagestindelriesgosuponeundiseopreventivodelSistemadeGestin;eselnuevoenfoquede la
planificacinenlosestndaresqueestnsiendoactualizadosporISO.
La organizacin debe determinar el riesgo asociado con amenazas (impactos adversos) y oportunidades (impactos beneficiosos)quepuedenafectarasucapacidad,afindequesuSistema
deGestinAmbientallogreelresultadodeseadoparapreveniroreducirlosefectosindeseadosopara
alcanzarlamejoracontinua.Losresultadosdeestadeterminacinsonloselementosdeentradapara
planificarlasaccionesyparaestablecerlosobjetivosambientales.
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Medio Ambiente
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CambiosesperadosdelanuevaISO14001:2015
SoporteComunicacin
AunqueeltratamientoessimilaralrecogidoenlaISO14001:2004,lanuevaversinsdesarrollamseste
apartado,entendiendolacomunicacincomounaherramientaestratgicafundamental.
Se requiereunproceso de comunicacin ms elaborado, y explcitamente lanormasolicitaqueensu planificacin se tenga en cuenta: obligaciones de cumplimiento; que la informacin ambiental
comunicada sea transparente, veraz, basada en hechos y fiable; que el proceso de comunicacin
posibilitequecualquierpersonaquetrabajebajoelcontrolde laorganizacincontribuyaa lamejora
continua (comunicacin interna); y que la decisin sobre las comunicaciones externas permanezcaenlaorganizacin,aunqueteniendoencuentasiempresusobligacionesdecumplimientoyquedebe
satisfacerlasnecesidadesdelaspartesinteresadas(comunicacin externa).
Informacin documentada
UnodeloscambiosprevistosparalanuevaISO14001:2015eslautilizacin del trmino informacin documentada conrespectoalosdocumentosyregistros.
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Medio Ambiente
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CambiosesperadosdelanuevaISO14001:2015
La intencin de este cambio es asegurarse de que las organizaciones mantienen informacin
documentadasuficienteparalaimplementacinefectivadelSistemadeGestinmedioambiental,sin
necesidaddeunsistemadecontroldedocumentacincomplejo,sinoadaptadoaltipodeorganizacin
ySistemadeGestin.
La nueva versin deja claro la flexibilidad para la utilizacin de cualquier tipo de formato (manual,
grfico,software)ymododesoporte(porejemplo,papel,electrnico...)
OperacinLanovedadenesteapartadoes la inclusin de la perspectiva de ciclo de vida. Esdecir, sedebenconsiderar losprocesosrelacionadoscon lacontratacinexternaoadquisicindebienesoservicios,
ascomoestablecercontrolesparaasegurarquelosrequisitosambientalesseconsiderenenelproceso
dediseo,paraeldesarrollo,entrega,usoytratamiento,alfinalizarlavidadesusproductosyservicios.
DentrodelSistemadeGestinAmbiental,sedebedefinireltipo,ygradodecontroleinfluenciaquese
vaaaplicaraestosprocesos.
DesempeoSeincrementanodetallanlosrequisitos relacionados con la evaluacin del desempeo ambiental.Destacamoscomonovedadesquelanuevaversinhacereferenciaexplcitaalusodelosindicadores,y
estableceeldeberdelaorganizacindecomunicarexternaeinternamentelainformacinpertinentea
sudesempeoambiental.
MejoraNohaygrandescambios,peroresaltamosdosaspectos:Desaparece el trmino accin preventiva,yaqueelSistemadeGestinsediseacomounaherramientapreventivamediantelagestindelriesgo
asociadoaamenazasyoportunidades.Yse incluyeunapartadocomonica referenciaa la mejora continua.
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Empleo Verde: una salida a la situacin actual? EvaIglesiasGuzmn
Nos encontramos en un momento en el que el desempleo supone la mayor preocupacin para la
poblacin, y en el que el deterioro medioambiental es una preocupante realidad. Cmo podemos
solventar estosdos gravesproblemas?Una de las principales soluciones pensadas para ello es la creacin de Empleo Verde.
AntesdecomenzaraanalizarsielEmpleoVerdesepuede
considerar una nueva salida a la situacin actual, hay
que tener claro a qu se refiere este concepto. Lamejor
definicindeEmpleoVerdelaproporcionaelPrograma de Naciones Unidas para el Medio Ambiente(PNUMA) quenos lodefinecomo todo aquel que reduce el impacto ambiental de las empresas y sectores econmicos hasta sus niveles ms sostenibles.
Hayquebuscar en losmercados, industrias, gobiernos,
sociedadesyempresasatodoslosniveles,unaformade
producirdeformarentable,perosostenibleyecolgicacon
elentornoentodoslosprocesos.Estaesunapreocupacin
centralenlosltimosaosanivelmundial.Y las personas que trabajan en estos sectores, y cuya actividad est ntimamente relacionada con una contribucin a ello, se podran considerar un trabajador en el sector del Empleo Verde.
Haydatosesperanzadores;hayprevisionesqueindicanqueenelsectordebiocombustiblessepodran
crear hasta 11millones de puestos de trabajo en todo elmundo para el ao 2030; y se estima que
actualmentehayunmillnde trabajadoresenelmundoquesededicana lasenergasalternativasy
renovables, que hace unas dcadas eran desconocidas y no se crean una alternativa al problema
energticoglobal.
Tambin tiene un componente social muy fuerte que podemos relacionar con la Responsabilidad
Corporativa, pues los empleos relacionados con el Medio Ambiente pretenden tambin fomentar el
desarrollorural,econmicoysocialdeformasostenible.
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EmpleoVerde:unasalidaalasituacinactual?
ElEmpleoVerdeerrneamentesehaasociadonicamentealasEnergasRenovables,perosepueden
incluiraquellosqueconsiganunDesarrolloSostenibleyquenopertenezcanadichosector.
En los ltimos aos, ha aumentado el porcentaje de empleos dedicados al Medio Ambiente, ya sea de manera directa y tambin de forma indirecta en gran medida. En este concepto tan amplio, podemos incluir la ganadera y agricultura ecolgica, la movilidad sostenible, la construccin de viviendas ecoeficientes, el ecodiseo, la consultora, ingeniera y gestin medioambiental, l