Download - Lección y Taller: SNAP Diseño, planificación y ejecución acelerada de proyectos Fabián Szulanski
Lección y Taller: SNAP
Diseño, planificación y ejecución
acelerada de
proyectos
Fabián Szulanski
Diseño, planificación y ejecución
acelerada de
proyectos
Introducción
Definiciones
Diseño: Creación del abordaje final de ejecución de un proyecto
PlanCurso de acción futura deseado
ProyectoSerie de actividades interrelacionadas que buscan cumpliruna serie de objetivos y poseen restricciones de tiempo, recursos, y calidad.
Feedback:Transmisión de información
Orígenes de
•Charrette - Metodología de diseño y planificación de proyectos urbanos
•Transferencia de la metodología a proyectos diversosde todo tipo de organizaciones
•Incorporación de herramientas adecuadas a cada clase de proyectos.
Charrette: Actividad intensiva de diseño y planificación de proyectos urbanos
Consenso
Feedback
Participacióncomunitaria
urbana
... ayudados por facilitadores de procesos grupales
Charrette: Ventajas y beneficios
•Comprime los tiempos, posibilitando que todos puedan participar, aún los niveles más altos.
•Genera consenso, alineando la cadena de valoralrededor de la misma visión.
•Esto ahorra esfuerzos en diferentes direcciones y por lo tanto minimiza el rehacer cosas del proyecto.
•Acelera la ejecución del proyecto aún antes del comienzo de su implementación.
... esto es ahorro de tiempo, recursos y dinero
Charrette: Asuntos Típicos
•FODA
•Evaluación calidad de vida
•Identificación de problemas
•Evaluación de necesidades
•Identificación y desarrollo de proyectos
Charrette: Asuntos Típicos
•Planificación estratégica
•Energizar a la comunidad
•Generación de consenso
•Construcción de la visión
•Mejorar comunicación en la comunidad
... etc etc
Origen de
Charrette
Asuntos urbanos
Maquetas y planos
Análisis tradicional
Vecindario
Toda organización
Mapas conceptualesy otras herramientas
Enfoque sistémico
Cadena de Valor
Si esto es tan bueno... Acaso no se podría... ?
Origen de
La respuesta es : SI!
= charrette +
Generalización de aplicación
Herramientas conceptualesadecuadas
Enfoque sistémico
En qué proyectos aplicar ?
•Proyectos de Empresas
•Proyectos de Gobiernos y sus dependencias
•Proyectos de ONG
•Proyectos del Entorno académico
...y en toda situación organizacional compleja
Pregunta típica
Qué ventaja posee la metodología
respecto de otras metodologías de programación y
gerenciamiento de proyectos tales como
Ruta Crítica, Gantt, etc ?
Respuesta
• es una metodología de identificación, priorización, planificación y ejecución
acelerada de proyectos
• no es una metodología de gerenciamiento operativo de proyectos
• es un marco metodológico que no reemplaza sino que complementa. Durante la implementación de
los proyectos identificados, los mismos serán gerenciados a nivel operativo y estratégico.
Vision “binocular”
•Es tan importante mantener el control operativode los proyectos a través de las herramientas clásicas como la Ruta Crítica y el Diagrama de Gantt,como complementar dicho control operativo conotras herramientas de gerenciamiento estratégico tales como el Tablero de Comando, Simulaciones porComputadora, y otras.
•Un tipo de control complementa al otro. Lo que eloperativo no hace, el estratégico lo cubre, y viceversa.
•Más hacia el final de la actividad se les entregarámaterial avanzado donde se presenta la integración de estos dos enfoques.
Pregunta típica
Qué posee de diferente esta metodología respecto de
otras maneras de diseñar proyectos interdisciplinarios,
participativos, intensos y de corta duración ?
Respuesta
Aunque la estructura sea parecida a la de otras
metodologias participativas, fundamentalmente la
dinámica grupal, el enfoque y las herramientas que se
integran, son distintivas.
Etapas de
... Con la ayuda de un equipo de facilitación de procesos grupales
Dirección Equipo de Diseño
Cadena de Valor
1) Metas
2) Alineaciónde metas
3) Identificación temas clave
4) Entrevistas y priorización
5) Análisis ydiseño preliminar
6) Refinamientodel feedback
7) Reuniones derefinamiento del
diseño yplanificacion
8) Presentaciónpública
TípicoHorizonte temporal
de
(fuera de escala)
tiempo
Varios mesesantes
1
Un mesantes
Acciones de comu-nicaciónprevias
Día 1
Día 2
2 6a
7 8y
Etapas
Taller: Presentación del Caso
Ha sido una destacada temporada para el consorcio de empresas Holding Ltd., el cual
está compuesto por las siguientes empresas:
•Juguetes Co. (empresa fabricante de juguetes)
•Construir Co. (empresa constructora)
•Comunicar Co. (empresa de telecomunicaciones)
Caso y Logística del taller
Una idea que viene rondando a los directores de Holding desde hace un tiempo, es la de aunar esfuerzos,
aglutinando estas tres empresas alrededor de unmegaproyecto que resalte y sinergice las fortalezas
de cada una de ellas, generando mayores beneficiospara todo el grupo empresario.
El Directorio de Holding decidió emprender el camino hacia la creación de un parque temático,
el cual hará uso intensivo de tecnología y estará dirigido a toda la familia.
Caso y Logística del taller
Para ello, se ha decidido convocar a los directoresde estas tres empresas, junto a algunos de sus colaboradores (los que logren llegar a la reunión
entre los gerentes de marketing, finanzas, ventas,recursos humanos, producción y logística).
Caso y Logística del taller
El propósito de las reuniones será el de definir una visión de conjunto,
identificar y priorizar los diferentes proyectos que deberán ser llevados a cabo para arribar a la
visión definida, y proponer estrategias, recomendaciones y planes de acción.
Caso y Logística del taller
Uds contarán con la ayuda de un experto que los asesorará sobre las mejores herramientas
a utilizar para las tareas antes descriptas, presentándoselas y explicándoles su utilidad
y manera de aplicarlas ..
Caso y Logística del taller
Cada mesa del salón agrupará un equipo de trabajo multidisciplina con exactamente los mismos roles
descriptos anteriormente: Los directores de Juguetes, Construir y Comunicar,
y los gerentes que logren asistir a la reunión,quienes trabajarán exactamente con las mismas
consignas descriptas anteriormente.
Caso y Logística del taller
Nótese que los proyectos seguramente diferiránde mesa en mesa, dependiendo de los estilospersonales de los participantes del seminario.
.
Caso y Logística del taller
Otras funciones a asignar (por lo menos una persona en cada una)
Uno de los directores deberá oficiar de Moderador / Líder de equipo (puede ser una función rotativa)
Modelizador (el que diseña utilizando las herramientas propuestas)
Archivo (el que registra lo que sucede y desarrollo,
y además lo almacena de manera ordenada)
Caso y Logística del taller
Los equipos de trabajo tendrán la posibilidad de entrevistar clientes y aliados estratégicos potenciales.
Llegado el momento de las entrevistas, dos de cadamesa irán a otra, y asumirán los roles de cliente
y aliado estratégico.
Concluídas las mismas, regresarán a sus posicionesy roles originales.
Caso y Logística del taller
Por tratarse de una iniciativa que será de alto perfil, Uds deberán presentarla en un acto público
ante la comunidad, al finalizar con su trabajo de análisis, planificación y desarrollo
de los planes anteriormente mencionados.
Esta presentación pública será llevada a caboluego del almuerzo de mañana, y será llevada a cabo
por cada equipo, presentando sus proyectos a los demás equipos.
Caso y Logística del taller
El Directorio de Holding confía en vuestra capacidad y les brinda todo su apoyo en esta iniciativa.
Buena Suerte!
Caso y Logística del taller
Relevamiento Contexto
Herramientas a utilizar:
•Plantilla de Contexto
•Diagrama del “Iceberg”
•Diagramas en función del tiempo
Evaluación del Caso: Planilla de Contexto
Plantilla de Contexto
Completar la plantilla registrandolos siguientes temas relacionadosal caso práctico :
•Factores políticos
•Clima económico
•Factores tecnológicos
•Tendencias
•Incertidumbres
•Supuestas necesidades de la cadena de valor
Análisis preliminar: Diagrama de “Iceberg”
SUPERFICIEEVENTOS
PATRONES DECOMPORTAMIENTO
ESTRUCTURA
VISIONSISTEMICA
Intervenciones mas efectivas
(Qué pasa?)
(Qué estuvo pasando?)
(Porqué pasa?)
•Permite profundizar las hipótesis acerca de los principales asuntos que preocupan a la organización.
•Realizar la pregunta: qué estuvo pasando ?
•Preguntar “porqué” varias veces
•Utilizar el rotafolio al ir respondiendo las preguntas , dibujando las gráficas a traves del tiempo y relacionando entre sí a las variables que se crea que están generando el comportamiento observado
Análisis preliminar: Diagrama de “Iceberg”
Identificación de asuntos: Diagramas en función del tiempo
tiempo
Condición
•Permiten relatar con más riqueza las hipótesis del equipo de trabajo, al describir el comportamiento dinámico de los principalesindicadores.
•Exigen tener precisión al elegir el horizontetemporal, la magnitud aproximada del eje vertical y el nivel de agregación de las variables.
•La forma de variación es lo importante, no la exactitud punto por punto.
Identificación de asuntos: Diagramas en función del tiempo
Primer sesión de entrevistas
Herramientas a utilizar:
•Diagrama en función del tiempo
•Historia de Aprendizaje
•Diagrama de Influencia
•Pareto
Primer sesión de entrevistas
Diagramas en función del tiempo:
Utilizarlos tanto en la presentación de los
diferentes asuntos como en la recolección de
las opiniones de la cadena de valor
tiempo
indicador
Primer sesión de entrevistasHistorias de Aprendizaje
Opinión de integrante A decadena de valor
Opiniónespecialista 1sobre lo dichopor A
Opiniónespecialista 2sobre lo dichopor A
Primer sesión de entrevistas
Historias de Aprendizaje
•Despersonalizar: No colocar nombre y apellido, solo indicar cargo y función del integrante de la cadena de valor. Utilizar nombre ficticio de la organización propia y la del entrevistado.
•Ilustrar: Incluir diagramas en función del tiempo y diagramas de influencia en caso de considerarlo necesario
•Sintetizar: las opiniones de los especialistas
Primer sesión de entrevistasDiagramas de Influencia
CONDICION
ACCIONBRECHA
DECISION
s
o
S
S
CONDICIONINDICADOR
EFECTO
ACCIONINDUCTOR
CAUSA
O CONDICION
RECURSO
S s
PRODUCTIVIDADRECURSO
CONDICION
ACCION INFORMACIONSOBRE
CONDICION
DECISION
S
s
S
SB R
S
VALORDESEADO
Diagramas de Influencia
Diagramas de Influencia
Asuntos a definir:
•Fronteras: Qué incluir ?
•Nivel de agregación: individuos? Grupos ?
•Sintaxis nombres: Para una correcta interpretación
•Polaridad: Indicando lo que ocurre en el efecto ante
cambios en la causa
Diagramas de Influencia
PersonalCentro deServicios
Renuncias
OrdenesProcesadas
Capacidadde
Procesamientopor Empleado
OrdenesPendientes
Demanda
PersonalEfectivoDeseado
Diferencia
Contrataciones
CapacitaciónEntrenamientoen el Trabajo
-
+
+
+
+
+
-
+ +
-
+
Ejemplo: Centro de procesamiento de servicios
Diagramas de Influencia Ejemplo: Estrategia Sitio de Internet
Decisión deCompra
“Stickiness”
Interactividad
Páginas visitadas
Atencióndel Cliente
Dinero de Inversores
Modelo de Rentabilidad
PresupuestoMarketing
Ingresosdel Site
ROI
EVA
I&DConocimiento
Tendenciasmercado
Entrenamientoen el TrabajoContrataciones
TrayectoriaAcadémica
Experiencia laboral
Calidad EquipoGerencial
DesarrolloTecnológico
DesarrolloContenido
DesarrolloDiseño Site
Calidad ExperienciaCliente
Priorización: Diagrama de Pareto
Minoría quepesa la mayoríaen importancia: PRIORIDAD
Mayoría quepesa la minoría NO SON PRIORIDADen importancia
Organizar los diferentes proyectos propuestos segúnlos pesos otorgadospor la cadena de valor en las encuestas
Análisis en equipo
Herramientas a utilizar:
•Diálogo generativo
•SPOT (Fuerzas, Problemas, Oportunidades y Amenazas)
•Fuerzas Competitivas (Porter)
•Paisaje Estratégico (Slywotzky)
Diálogo generativo
•Despersonalizar: Enfocarse en el asunto y no en la persona
•Expresar claramente opiniones y no realizar afirmaciones (lo verdadero para cada uno)
•Escuchar empáticamente (ponerse en el lugar del otro)
•Manejar éticamente los compromisos para la accion: pedidos, ofertas y promesas
Visión y Proyectos
Visión y Proyectos
•Utilizando el rotafolios, delinear una visión de conjunto e identificar sus subtemas.
•Colocar los proyectos según su orden de prioridad, los que conducirán hacia la visión
•Identificar los desafios y soportes más importantes.
SPOT: Fuerzas, Problemas, Oportunidades y Amenazas
Matriz SPOT: Fortalezas, Problemas, Oportunidades y Amenazas
•Identificar las amenazas externas que pueden convertirse en problemas internos
•Identificar los problemas internos y convertirlosen oportunidades
•Identificar las fortalezas internas y convertirlas en oportunidades
•Identificar las oportunidades
(Completar la plantilla y realizar un breve reporte )
Paisaje Estratégico Red de relaciones
Clientes Canales Competidores Proveedores
Influenciadores Fuentes de talento
Aliados Estratégicos
Paisaje Estratégico: Red de relaciones
Identificar a todos los actores:
ClientesCanales de llegada a los mismos
Cadenas de valor competidoras por los mismos recursosProveedores importantesMedios influenciadores
Fuentes de talento profesionalAliados estratégicos
En un breve reporte, anticipar como serán las relaciones con ellos.
Plantilla de Porter: Estructura de la Industria
Plantilla de Porter: Estructura de la Industria
Identificar a los nuevos players que ingresan al mercado, a los propios players, a los substitutos, a los proveedores, asi como las tecnologías utilizadas, las tendencias, los desafíos, los productos o servicios,los canales y los mercados clave, para completar este mapa de las fuerzas competitivas.
Realicen un breve reporte de cómo imaginan uds.que interactuarán dentro de esta estructura.
Segunda sesión de entrevistas
Herramientas a utilizar:
•Diagrama en función del tiempo
•Historia de Aprendizaje
•Diagrama de Influencia
•Reportes anteriormente desarrollados
Ejecución del Proyecto
Recordemos que la metodología SNAP condiciona
a que la ejecución del proyecto se acelere debido
a la disminución de los re-trabajos , causados por el
consenso y feedback intensivo de la cadena de valor
durante el proceso de identificación, priorización,
diseño y análisis. del proyecto.
... Dicha ejecución acelerada debe ser planificada,
controlada y gestionada.
Ejecución del Proyecto
A realizar Realizadas Desvíos descubiertos
Retrabajodebido a los desvíos
Este es elciclo deretrabajoque se minimiza
Ejecución del Proyecto
Herramientas utilizadas
Las herramientas que proponemos sean utilizadas
en el plan y control de tiempos del proyecto
son las clásicas: Diagrama de Gantt y Ruta Crítica.
En la gestión, proponemos utilizar el Cuadro de
Mando Integral (Balanced Scorecard).
También presentaremos la Plantilla de Plan de Acción
Ejecución del Proyecto
pmi.org (Project Management Institute)
5campus.com (ver allí links)
bscol.com (Balanced Scorecard Collaborative)
strategicsimulation.com (PA Associates)
Se les sugiere visitar los sitios en Internet:
Diagrama de Gantt
Objetivos:Linea de Tiempos preliminarEstimación de costos preliminar
Proceso: Agregar en 6 a 12 actividadesRealizar una lista en orden cronológicoIdentificar diferentes eventos tales como el deadline Duraciones estimadasTener en cuenta overlapsTener en cuenta restricciones fin a comienzo y fin a finDibujar DiagramaEstimar costos
Comparar:Alcance, Calidad, Tiempo y Costo e iterar si es necesario
Ruta Crítica
Objetivos:Monitorear avancePredicción de uso y gerenciamiento de recursos
Proceso: Identificar de 6 a 12 actividadesRealizar una lista aclarando si existen precedenciasDuraciones estimadasDibujar el diagramaFinalización temprana: Comienzo temprano + duraciónElegimos la mayor FT en caso de concurrir más de una al nodoComienzo Tardío: Finalización tardía - duraciónMargen =Ctardio - Ctemprano = Ftardio - Ftemprano
Camino crítico: Secuencia de actividades de margen = 0 Es en este camino donde se debe poner especial cuidado de no incurrir en demoras ya que se demora el proyecto.
1
2
53
4
8
9
6
7A
HEG
D
C
B K
F
MI
J
L
Cuadro de Mando Integral
Objetivos:Monitorear avance de ejecuciónConstruir, plasmar y transmitir la visión estratégica
Proceso: Identificar tema estratégicoRealizar Mapa de Objetivos estrategicosSeleccionar indicadores de performanceIdentificar sus inductoresDiseñar planes de acción
Estructura: 4 Perspectivas balanceadas:Financiera;Clientes;Procesos Internos;Aprendizaje
Plantilla de Cuadro de Mando Integral
Objetivo indic inductarget plan
objetivos
Tema estratégico
Plantilla de Plan de Acción
Plantilla de Plan de Acción
Plasmar en esta plantilla:
•La meta del proyecto•Objetivos del proyecto•Objetivos personales•Factores de éxito•Desafíos•Equipo y recursos involucrados•Etapas del plan de ejecución
Recomendaciones
Recomendaciones
•Es importante tener en cuenta los impactosinesperados de nuestras recomendaciones.
•Evaluar corto plazo vs. largo plazo.
•Si estamos diseñando un proceso de crecimiento, identificar los factores que puedan limitarlo, y recomendar un plan que debilite a dichos factores
Asignación de Tareas
•Realizar Diagrama de Gantt del Proyecto
•Seleccionar un indicador de performance de cada
perspectiva del Cuadro de Mando Integral
•Identificar sus inductores
•Diseñar un plan de acción que modifique esos
inductores
•Plasmar dicho plan de acción en su plantilla.
•Realizar recomendaciones preliminares
Presentaciones Públicas
Se presentará a los participantes algunas técnicas que harán más
efectivas sus presentaciones.
Presentaciones Eficaces Sugerencias
•Digalo en 6 minutos
•Gerenciamiento de la Atención
Dígalo en 6 minutos
•Digalo en 6 minutos (de veras)
•Tema candente : El Proyecto
•Refleje la opinión de su equipo acerca de dicho tema
•Mencione el tema costos
•Muestre material de soporte
•Invite a realizar una pregunta breve
Gerenciamiento de la Atención
•Medio : Texto + Gráficas + Diagramas + Oratoria
•Diseño: Atractividad visual
•Contenido: Qué se dice ?
•Interacción: Invitar a realizar preguntas o a opinar
Presentaciones públicas
•Los equipos seleccionados realizarán sus presentaciones públicas.
•Cada equipo dispondrá de 6 minutos exactos para su presentación, más 4 minutos para preguntas y respuestas.
Conclusiones
Flexibilidad de incorporación de herramientas
Es un marco metodológico, y no está restringido a un tipo determinado de herramientas.
Dependiendo de cada entorno, de cada asunto y de cada líder de proyecto, sepodrá incorporar las herramientas que más se adecuen a los mismos.
Importancia de los facilitadores de procesos grupales
Es un proceso en el que se llevan a cabodiversas actividades de interacciónentre grupos de personas, en las que se busca lograr consenso, y durante las quese suele aprender a raíz de las mismas actividades que se llevan a cabo.
Se hace notar lo importante que es en este contexto que haya profesionales que logren que todas estas interacciones se realicen de la manera más fluída,sinérgica y productiva posible.
Importancia de los facilitadores de procesos grupales
A largo plazo
Para proyectos plurianuales, puede realizarseun taller SNAP al comienzo de cada año.
Los grupos, tanto de la Dirección, como del grupo de Diseño, como de la Red de Valor,se disuelven al terminar cada taller , y se reconfiguran al final de cada año, para tomar control de la actividad de diseño y planificaciónal comenzar el año siguiente.
Ahora tienen Uds la posibilidad de pensaren cómo transferirán lo aprendido
a sus respectivos lugares de trabajo
Transferencia de Conocimiento
Transferencia de Conocimiento
•Escríbase una carta a Ud. mismo, donde listará tres de los aprendizajes que haya logrado durante el taller.
•Debajo de cada item, escriba cómo aplicará dichos conceptos, herramientas o tips en su trabajo.
•Cierre el sobre.
•Abra el sobre en una semana.
.... disponen de 10 minutos
Diseño, planificación y ejecución
acelerada de
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