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Objetivos
� Presentar conceptos y metodologías referidas a la Gestión Estratégica de Personas por Competencias
� Profundizar el tema de las competencias y su significado como principal fundamento para la nueva gestión de personas
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“El Capital Humano, no el financiero, debe ser el punto de partida y la base de una estrategia bien planificada”
— Bartlett and Ghoshal, MIT Sloan Management Review, 2002
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Tradición
Compañero, yo soy nuevo en la Fábrica,...¿con el tiempo tendréla posibilidad de ser
ascendido? Bueno...
yo que tú, iría perdiendo las
esperanzas desde ya!!!!
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Cambios en los Procesos de Gestión de Personas
Los cambios que han ocurrido en el mercado mundial en las últimas décadas han provocado transformaciones profundas en las empresas
Estas transformaciones pueden ser de diversa naturaleza: estructurales, estratégicas, culturales, tecnológicas, humanas o cualquier otra que afecte algún componente de la organización
En las transformaciones de naturaleza humana, uno de los cambios está en la relevancia de las personas para las organizaciones, donde ellas dejan de ser vistas como recursos que pueden ser colocados donde sean necesarios, para ser vistas como capital, capaz de hacer que la empresa gane o pierda valor y competitividad, dependiendo de cuánto y cómo se invierte en ellas
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Cuando se trata del manejo de personas, los gerentes tienen hoy una agenda básica que pasa por tres puntos:
ORGANIZACIÓN DE ALTO DESARROLLO
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
-Equilibrio entre resultados e innovación
-Eficacia y eficiencia en las operaciones
-Poca jerarquía / trabajo en equipo
- Flexibilidad y agilidad alrededor del cliente
- Amplia comunicación
-Orientación hacia los resultados
-Innovación en productos y procesos
-Trabajo en equipo
-Atención al cliente
-Visión sistémica
-Desarrollo del personal
RETENCIÓN DE TALENTOS
- Formación de Capital Humano
Cambios en los Procesos de Gestión de Personas
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El principal desafío de cualquier organización es pasar principalmente por alinear sus procesos y sistemas de Gestión de Personas, las estrategias de la empresa, la misión, los objetivos y la cultura
Remuneración y Direccionamiento de Desarrollo
Estructura Organizacional
Capacitación y Desarrollo, Direccionamiento de Carrera
Direccionadores de Capital Humano
Estrategias OrganizacionalesEstrategias Organizacionales
Estrategias de Recursos HumanosEstrategias de Recursos Humanos
Nuevas Estructuras y Nuevos Procesos de Trabajo
Nuevos Conocimientos, Nuevas Competencias y Nuevas Habilidades
Nuevas Tecnologías
Nuevos Indicadores de Desarrollo
Reclutamiento, Selección y Retiro
Sis
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RH
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Cambios en los Procesos de Gestión de Personas
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¿Las personas son realmente nuestros activos más valiosos?
Por años vengo diciendo “los
empleados son nuestros activos más
valiosos...
Pero parece que estaba errado. El dinero es nuestro activo más
valioso. Los empleados están en el noveno lugar
Me da miedo preguntar cuál es el octavo.. el papel
calco.
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RECURSOS HUMANOS
CAPITAL HUMANO
�Personas significa RECURSOS a ubicar cuándo y dónde sean necesarios
�Las personas muchas veces no están alineadas con los objetivos de la empresa, por lo tanto no aprovechan todo su potencial
�Personas significa CAPITAL,la Empresa gana o pierde valor dependiendo de cuánto y cómo se invierte en ellas
�Perder personas significa perder capital y competitividad
Concepto de Capital Humano
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CAPITAL HUMANO
� Generación de valor para la organización
� Generación de valor para el individuo
Concepto de Capital Intelectual
CAPITAL INTELECTUAL
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Concepto de Capital Humano
Las personas no son recursos perecederos para ser consumidos, son activos valiosos que deben ser desarrollados
En consecuencia el alineamiento de la estrategia del negocio con la estrategia de Capital Humano, es fundamental para el alcance de los objetivos organizacionales
LAS PERSONAS SON QUIENES HACEN VIABLE EL NEGOCIO Y LA
ORGANIZACIÓN
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Gestión de Personas por Competencias y sus Núcleos
CompetenciasCompetencias
RemuneraciónEstratégica
Espacios Ocupacionales
Cultura
Reclutamientoy Selección
Evaluación del Desempeño
Entrenamiento yDesarrollo
Estrategiadel
Negocio
Estrategiade
Gestión de Personas
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Concepto de Competencias
� Las competencias representan características posibles de ser verificadas en las personas, incluyendo conocimientos, habilidades y comportamientos, que ayudan a un desempeño superior
Gerald E. Ledford Jr.
� Las Competencias se manifiestan por comportamientos observables que se relacionan con el trabajo
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Componentes de Competencias
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10
Conocimientos
HabilidadesActitudes
Conocimientos:Es el “saber” adquirido: conocimiento técnico, conceptos y
teorías“Flexibilización de inteligencia”
Habilidades:Es el “saber hacer”, es decir, el saber
puesto en práctica“Expresión física de la inteligencia”
Actitudes:Son los comportamientos de los profesionales,
junto a sus pares, superiores y subordinados“Cualidad de usar la inteligencia”
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COMPETENCIASCOMPETENCIAS
II DD EEAAProductosProductos
ServiciosServicios
LISTA DE EVIDENCIAS
LISTA DE EVIDENCIAS
CC11
HabilidadHabilidad = = ConocimientoConocimiento ++AptitudAptitud + + AplicaciAplicacióónn PrPráácticactica
++CC22
CC33CC44CCnn
HH11HH22
HH33HH44
HHnn
AA11AA22
AA33AA44
AAnn
++
DD
CC33 HH33
AA22
AA33CC44
AA
HH44CCnn
AA44
EE
HHnn AAnn
IniciaciIniciacióónn
DesarrolloDesarrollo
AplicaciAplicacióónn
ExcelenciaExcelencia
Lógica del Modelo por Competencias
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Tipos de
Conocimiento Puede ser articulado por un lenguaje formal
Facilmente traspasableentre los individuos
La Dinámica del Conocimiento
Estruturado através de modelos, expresiones y fórmulas matemáticas, manuales, etc.
Conocimiento personal incorporando experienciaindividual
Considera factores intangibles como creencias personales, perspectivas y sistemas de valor
Fuente principal de nuevas ideas y conocimientos
Creación de Conocimiento en las
Organizaciones
Creación de Conocimiento en las
Organizaciones
InnovaciónContinua
VentajaCompetitiva
Capacidad de crear conocimiento, incorporando los
productos y servicios del sistema
Socialización >> Articulación >> Combinación >> Internalización
Tácito
Explícito
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Conocimiento en el Contexto de Gestión por Competencias
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Conocimientos
ActitudesHabilidades
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GestiGestióón de Talentosn de TalentosNuevo Fundamento Nuevo Fundamento
en la Gestien la Gestióón n de Personasde Personas
Aumento de Aumento de la Eficiencia la Eficiencia en la Entregaen la Entrega
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HABILIDADES – Un mundo de capacidades adquiridas
��HABILIDADES HABILIDADES –– CAPACIDADES DE EJECUTAR UNA TAREA O UN CAPACIDADES DE EJECUTAR UNA TAREA O UN CONJUNTO DE TAREAS DE ACUERDO CON UN PROCESO DE CONJUNTO DE TAREAS DE ACUERDO CON UN PROCESO DE ORIENTACIORIENTACIÓÓN ESTRATN ESTRATÉÉGICA DE LA ORGANIZACIGICA DE LA ORGANIZACIÓÓNN
��HABILIDADES EN EL CONTEXTO DE COMPETENCIAS HABILIDADES EN EL CONTEXTO DE COMPETENCIAS –– CAPACIDADES CAPACIDADES ADQUIRIDAS POR EL INDIVIDUO QUE DETERMINAN SUS ENTREGAS, A ADQUIRIDAS POR EL INDIVIDUO QUE DETERMINAN SUS ENTREGAS, A TRAVTRAVÉÉS DE LOS PRODUCTOS GENERADOS, RESULTADOS Y S DE LOS PRODUCTOS GENERADOS, RESULTADOS Y SOLUCIONES. SON ACUMULATIVAS Y SE POTENCIAN CUANDO SON SOLUCIONES. SON ACUMULATIVAS Y SE POTENCIAN CUANDO SON COMBINADAS CON CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES QUE GENERAN COMBINADAS CON CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES QUE GENERAN NUEVAS CAPACIDADESNUEVAS CAPACIDADES
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HabilidadesUn Mundo de Capacidades Adquiridas
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ACTITUDES – Toma una actitud...
O Livro das Atitudes O Livro das Atitudes –– Sônia CafSônia Caféé
VALIENTEVALIENTE EFICAZEFICAZ
DECIDIDADECIDIDA
COOPERATIVACOOPERATIVA
GENEROSAGENEROSA
DIPLOMDIPLOMÁÁTICATICATOLERANTETOLERANTE
REPONSABLEREPONSABLE
ALEGREALEGRE
COHERENTECOHERENTE
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Identificación de Competencias
Visión de FuturoVisión de Futuro
DireccionamientoEstratégico
DireccionamientoEstratégico
Misión de la EmpresaMisión de la Empresa
CompetenciasEsenciales del
Negocio
CompetenciasEsenciales del
Negocio
CompetenciasGenéricas
CompetenciasGenéricas
CompetenciasEspecíficas
CompetenciasEspecíficas
Competencias Competencias PersonalesPersonales
CompetenciasGestión
CompetenciasGestión
CompetenciasEspacios
CompetenciasEspacios
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Tipos de Competencias - Ejemplos
Competencias por Espacio Ocupacional
Consultor
Capacidad de formulación
Capacidad de análisis yinterpretación de la realidad
Analista
Capacidad de articulación Capacidad de articulaciónCapacidad de actuar en sintonía con las políticas públicas
Capacidad de actuar en sintonía con las políticas públicas
Capacidad de actuar sistemáticamente
Capacidad de actuar sistemáticamente
Capacidad de negociación Capacidad de negociación AsistenteCapacidad de comunicaciónCapacidad de comunicaciónCapacidad de comunicación
Capacidad de utilizar tecnología aumentando la productividad
Capacidad de utilizar tecnología aumentandola productividadCapacidad de organización AuxiliarCapacidad de trabajar con atención
Capacidad de trabajar con atenciónProntitudCapacidad de adaptación aactividades rutinarias
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Gestión de Personas por Competencias
� La gestión por competencias sirve de puente para la integración estratégica de las acciones de Recursos Humanos, incluye:
• La traducción de la estrategia en conocimientos, habilidades y actitudes de los profesionales que posibilitan la implementación de las acciones y el alcance de los objetivos de la organización
• La integración de diferentes tipos de competencias en el diseño del perfil de los profesionales (corporativas, espacios ocupacionales, gerenciales, específicas y de función, por ejemplo)
• La definición de patrones para reclutamiento, selección, evaluación, desarrollo y reconocimiento de los profesionales de la organización
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Organizaciones Tradicionales
TAYLORTAYLORFAYOLFAYOL
WEBERWEBER SLOANSLOAN
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Sistemas Organizacionales Circulares y Necesidad de Flexibilización
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Organizaciones Flexibles
PROCESOPROCESO DE DE TRABAJOTRABAJO
ORGANIZACIORGANIZACIÓÓN MATRICIALN MATRICIAL CCÉÉLULA DE TRABAJOLULA DE TRABAJO
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Organizaciones y Gestión de Personas
� Diferentes “tipos” de organizaciones coexisten en su Empresa
Relación con clientes
Células de Proyecto
Gestión
Fábrica de servicios
Organización por canales de relación,formada por profesionales con unprofundo conocimientosobre los clientes y preparados para establecer unarelación profunda conellos
Organización por proyecto, con equiposde trabajo con alto conocimiento técnico y que construyensoluciones para los requerimientos de los clientes, operando de forma multidisciplinaria
Organización matricialpor decisiones, caracterizada por laefectiva y constante relación de sus líderes sobre diversos indicadores de desempeño que sustentan susdecisiones
Organizaciónfuncionalespecializada, caracterizada por una estructura jerárquicacon roles, responsabilidades y grupos bien definidos
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Gestión por CompetenciasCambiando el fundamento de Gestión de Personal
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Niveles Ocupacionales
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Asistentes
Analistas
Auxiliares
CE1 CE2 CE3 CEn
CEO1 CEO2 CEO3 CEOn
CN1 CN2 CN3 CNn
Consultores
Competencia EspecíficaCE
CN Competencia Genérica
CEOCompetencia por EspacioOcupacional
CE1 CE2 CE3 CEn
CEO1 CEO2 CEO3 CEOn
CN1 CN2 CN3 CNn
CE1 CE2 CE3 CEn
CEO1 CEO2 CEO3 CEOn
CN1 CN2 CN3 CNn
CE1 CE2 CE3 CEn
CEO1 CEO2 CEO3 CEOn
CN1 CN2 CN3 CNn
Movimento Vertical
Movimento Horizontal
Espacios Ocupacionales y Desarrollo de Carrera
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Tipos de Evaluación
� Evaluación 360ºy variantes
Cliente
ClienteDirectorDirector
Gerente
Jefe inmediato
Gerente GerentePares
Subordinados
Coordinador Coordinador Coordinador
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Evaluación por Comité de Evaluación
Facilitador/ Mediador
Representante de RRHH
Evaluado
Gestor de launidad
respectiva Profesional de una misma
unidad
Profesional que interactúe en
términos de procesosde trabajo (cliente o
proveedor)Profesional que
interactúe entérminos de procesosde trabajo (cliente o
proveedor)
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� Todas las competencias deben ser evaluadas a través de una escala de “proficiencias”, como muestra el siguiente ejemplo:
Escalas de Proficiencia
APLICACIÓNN2
Competencia que es aplicada. Su utilización se enfoca a la realización de las actividades/procesos dentro de los patrones de calidad y desempeño establecidos, siendo capaz de solucionar cuestiones de mediana complejidad de la actividad/proceso.
OPTIMIZACIÓNN3
Competencia que es usada de forma optimizada. Su utilización se enfoca en el perfeccionamiento de las actividades/procesos superando los patrones esperados de desempeño, siendo capaz de solucionar cuestiones complejas de la Actividad/proceso.
NIVELES DE LA COMPETENCIA
DESARROLLON1
Competencia que es desarrollada. El desempeño de las actividades requiere la supervisión de profesionales más experimentados, siendo capaz de solucionar situaciones más simples de la actividad/proceso.
DEFINICIÓN
EXCELENCIAN4
Competencia que se usa en el estado de excelencia. Su utilización se enfoca en actividades de creación/innovación, capacitación/orientación y/o liderazgo de equipo, siendo capaz de solucionar cuestiones de gran complejidad de la actividad/proceso.
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Programas de Formación
FORMACION DE CONSULTORES
FORMACION DE ANALISTAS
FORMACION DE ASISTENTES
FORMACION DE GERENTES
� Los programas de formación son adecuados paraacciones de capacitación con contenidopermanente, o sea con enfoque en temasimportantes que se modifican poco con el tiempo. Ejemplo: Habilidades de negociación
� Los programas de formación pueden ser instituídos de dos maneras:
- Por espacio ocupacional o
- Por grupo de competencias
ACCIONES DE CAPACITACION PARA COMPETENCIAS GENÉRICAS
ACCIONES DE CAPACITACIÓN PARA COMPETENCIAS POR ESPACIO OCUPACIONAL
ACCIONES DE CAPACITACIÓN PARA COMPETENCIAS GERENCIALES
ACCIONES DE CAPACITACIÓN PARA COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
FORMACION DE AUXILIARES
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Acciones Puntuales
ACCIONES
� Las acciones puntuales son diseñadas para suplir necesidadesque surgen en función de nuevasdemandas, nuevos proyectos, tecnologías y metodologías de trabajo
� Las acciones puntuales sirventambién para contemplar actividadesde reciclamiento y actualización de conocimientos, tales como loseventos de mercado
ACCIONES DE CAPACITACION PUNTUALES
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Planeamiento Estratégico del Personal
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
� DEMANDAS DE SERVICIOS DE PROCESO
� CAMBIOS EN ESTRUCTURA, PROCESOS, TECNOLOGIA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
� PREMISAS DE PRESUPUESTO
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE
PERSONAL
� ANÁLISIS DE GAPS DE COMPETENCIA
OUTPUT� CUADRO CUANTI-
CUALITATIVO DE PERSONAL
� ACCIONES
- ORGANIZACION DE ESPACIOS OCUPACIONALES
- CAPACITACION
- RECONOCIMIENTO
- ACOMPAÑAMIENTO DE EVALUACION DE RESULTADOS
- MONITOREO DE CULTURA
� PRESUPUESTO DE PERSONAL
EstructuraEstructura del del ProcesoProceso::
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NDND DESDES DESDES APLIAPLI
APLIAPLIEXEXEXCELENCIAEXCELENCIA
Matriz de Competencias
CompetenciaCompetencia ““XX””
77 55
2211
33 55
4433
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Gestión por Competencias
� Acompañamiento de Evolución de las Competencias vs. Evaluación de Resultados����� �$%��������&
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- Aprendices-“No - notables”
- Actitudes- Gestión- Cambios Organizacionales
- Capacitación
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� Remuneración Estratégica es el uso inteligente de varias formas de remuneración, cuyo conjunto establece un fuerte vínculo con una nueva realidad en las organizaciones que actúan en el mercado globalizado y competitivo
Concepto de Remuneración Estratégica
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Empresa DE GESTIÓN AVANZADA
Empresa de gestióntradicional
REMUNERACIONES POR COMPETENCIA
ALTERNATIVAS CREATIVAS
PARTICIPACIÓNACCCIONARIA
SALARIO INDIRECTO
REMUNERACIONES VARIABLES
+
+
+
+
+
+
- -- -
- -“PREVIDÊNCIACOMPLEMENTAR”
REMUNERACIONES POR HABILIDADES
REMUNERACIÓNFUNCIONAL
Concepto de Remuneración Estratégica
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Clásicos RecientesCaracterísticas personales
Pre-requisitos
Características del cargo
Vínculo con la organización
Actividades y Responsabilidades
ConocimientosHabilidadesCompetenciaDesempeñoResultadosDesarrollo de Carrera
+
Remuneraciones Estratégicas
� Las remuneraciones se deben dar de acurdo a un conjunto de factores que afectan la contribución del individuo para el negocio
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Remuneración por Competencias
Evaluación de competencias
PUNTOS $Sueldo Base
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El sueldo se determina en función del número de puntos obtenidos a través de la evaluación de competencias.
Remuneración por Competencias
CÓDIGO DEL PUESTO: 3
TÍTULO DEL PUESTO:
PESO N1 N2 N3 N4 TOTALCompetencia G_1 6 X 72Competencia G_2 7 X 126Competencia G_3 8 X 144Competencia G_4 9 X 108Competencia G_5 10 X 180
40 630
PESO N1 N2 N3 N4 TOTALCompetencia 3_1 4 X 48Competencia 3_2 5 X 90Competencia 3_3 6 X 108Competencia 3_4 7 X 84Competencia 3_5 8 X 96Competencia 3_6 10 X 80Competencia 3_7 10 X 120Competencia 3_8 10 X 80
00
60 706
TOTAL: 1,336
COMPETENCIA
COMPETENCIA
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
COMPETENCIAS GENÉRICAS
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
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Remuneración por Competencias
menos de 800 801 a 972 973 a 1,144 1,145 a 1,316
$400 $416 $433 $450
1,317 a 1,488 1,489 a 1,660 1,661 a 1,832 1,833 a 2,004
$468 $487 $506 $526
2,005 a 2,176 2,177 a 2,348 2,349 a 2,520 2,521 a 2,700
$547 $569 $592 $616
TABLA DE REFERENCIA
CÓDIGO DO CARGO: 3
TÍTULO DO CARGO:
PESO N1 N2 N3 N4 TOTALCompetência G_1 6 X 72Competência G_2 7 X 126Competência G_3 8 X 144Competência G_4 9 X 108Competência G_5 10 X 180
40 630
PESO N1 N2 N3 N4 TOTALCompetência 3_1 4 X 48Competência 3_2 5 X 90Competência 3_3 6 X 108Competência 3_4 7 X 84Competência 3_5 8 X 96Competência 3_6 10 X 80Competência 3_7 10 X 120Competência 3_8 10 X 80
00
60 706
TOTAL: 1,336
PROFICIÊNCIA
PROFICIÊNCIA
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO
COMPETÊNCIAS GENÉRICAS
COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS
Puntos
Sueldos
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Concepto de Cultura Organizacional
� Como existen muchas definiciones utilizadas por profesionales y académicos para estudiar e intervenir una cultura organizacional, creemos necesario clarificar los conceptos utilizados en nuestro modelo de cultura, comenzaremos por el propio concepto de cultura organizacional:
“Cultura es la experiencia que un grupo adquiere en la medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna y que funciona lo suficientemente bien por lo que es considerada válida. Por lo tanto, esa experiencia puede ser enseñada a los nuevos integrantes como una forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas” Edgar Schein, 1986
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Modelo de Intervención Cultural
� Producto del entendimento de la cultura se materializa una lista de “paradigmas culturales” que pueden ser comparados con los “paradigmas culturales” deseados:
PARADIGMAS CULTURALES
ACTUALES
PARADIGMAS CULTURAS DESEADOS
ENTENDIMIENTO DE CULTURA
OBJETIVOS ESTRATEGICOSx
ACCIONES DE CAMBIO
PLAN GENERAL DE CAMBIO
IMPLEMENTACION DE ACCIONES
EVALUACION DE ACCIONES
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Principios del Cambio
� El cambio es un proceso que tiene que ser facilitado, no gerenciado� El proceso de cambio debe estar relacionado con los objetivos del negocio� Desarrollar capacidades para el cambio es una estrategia imperativa� El desarrollo de la capacidad para el cambio es un processo evolutivo� Un proceso efectivo de cambio requiere una visión sistémica de la
organización� El proceso de cambio incluye transiciones personales y organizacionales� El cambio organizacional es una función que necesita ser percibida a nivel
emocional, no intelectual� La resistencia al cambio es una reacción defensiva, un proceso emocional
que depende de la percepción de las personas con relación a la situación del cambio
� Las mejores prácticas del “change enablement” justifican el éxito de la mayoría de los procesos de cambio
� Los cambios de estrategias son situacionales
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Nunestra forma de abordar los Procesos de Cambio
� El Change Leadership consiste en un conjunto de acciones tácticas y estratégicas utilizadas para la conducción efectiva de procesos de cambio, alineamiento de la organización y direccionamiento de los aspectos humanos de la transformación
Change
Leadership
Trabajo en equipo
ComunicaciónEmpresarial
Movilización e Inclusión del
Liderazgo
Educación y
Entrenamiento
Gestiónde Riesgos/Impactos
Adecuación
Organizacional
Alineamiento
Cultural
Principales Aspectos
Estilos de liderazgo
Modelo de gestión
Proceso decisivo
Creencias y valores
Sistemas de reconocimiento y recompensa
Sistemas de trabajo
Compartir la información
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Nuestra forma de abordar los Procesos de Cambio
Las acciones de Change Leadership ayudan a administrar las variaciones de eficiencia a lo largo de la implementación de un sistema integrado de gestión
Eficiencia�
�
Tiempo
DesechoPasivo
ResistenciaActiva
Valle de Desesperación
Exploración
Adopción
Nuevos Niveles de Eficiencia
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Desarrollo de lasEstratagias y Planos del cambio
Implementación del planointegrado del cambio
Anclaje del cambio y búsquedade nuevos parámetros de excelencia
La clave esminimizarrupturas
SituaciónFutura
SituaciónActual
Choque
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Comunicación del proceso por medio del cual las personas comprenden y adquieren comopromisos con los procesos de cambio
I. ContactII. Awareness of Change
III. Understand the Change
IV. Positive Perception
V. Installation
VI. Adoption
VII. Institutionalization
VIII. Internalization
PreparationPhase
AcceptancePhase
CommitmentPhase
Descongelamiento Confusión PercepciónNegativa
Decisión de noapoyarla instalación
Cambio “abortadaApós” utilizacióninicial
Cambio “abortadaApós” extensivautilización
CommitmentThreshold
DispositionThresholdI. Contato Inicial
II. Familiarizarce con el cambio
III. Comprensión del Cambio
IV. Percepción Positiva
V. Instalación
VI. Adaptación
VII. Institucionalización
VIII. Internalización
Fase de Preparación
Fase de Aceptación
Fase de Compromiso
Fronterade Compromiso
Frontera de Disposición
Guí
ade
Sop
orte
del c
ambi
o
TIEMPO
Papel de la Comunicación