La Gestión Clínica en el Sistema de Salud de
Aragón
Dirección General de PlanificaciónGobierno de Aragón
NOTICIAS RECIENTES
Los centros de salud se reforzarán en invierno para evitar colapsos
El diputado del PP asegura que 18.000 personas aguardan una intervención. La consejera indica que la plantilla de médicos se
ha incrementado un 11%
Pitada por el retraso de la oferta de empleo
"Hay más espacio y plantilla en Urgencias y el mismo problema"
UN MODELO AGOTADO
• MODELO GERENCIAL
OBJETIVOS PLANIFICACIÓN: CRECIMIENTO RECURSOS
MAS ACTIVIDAD
CON MENOS COSTE
AGENCIA INMOBILIARIA
AGENCIA DE EMPLEO
DEMANDA
INCONTROLADA
RETOS DE LOS SISTEMAS SANITARIOS
SOSTENIBILIDAD
• Viabilidad Económica• Suficiencia de
Recursos Humanos• Evolución de la
Demanda
LEGITIMACIÓN SOCIAL
ALTERNATIVAS DE LOS SISTEMAS SANITARIOS
RACIONAMIENTO RACIONALIDAD
RACIONAMIENTO
Tiempos de Espera Deslegitimación social
CopagoEquidadCostes de Transacción
Limitar Universalización Precariedad - Beneficencia
RACIONALIZACIÓN
De la gestión de recursos a la gestiónde resultados
De una organización basada en la producción a una organización profesional y de servicios
RACIONALIZACIÓN: Estrategias
Desde........... ………..Hacia
OBJETIVO:Eficiencia por parte de los gestores basada en los recursos.
Legitimación social (usuarios) y realización personal de los profesionales basada en los resultados.
PRODUCTO: Incremento de la Actividad. Servicios efectivos y de calidad.
RECURSO: Equipamiento, Recursos, Centros. Unidades Clínicas.
ACTIVOS: Equipos de Dirección y de Gestión. Profesionales sanitarios.
GESTIÓN:Regulación jerarquizada y estratificada por niveles de complejidad.
Conocimiento y competencia de los profesionales. Información basad en la evidencia, útil y suficiente.
ORGANIZACIÓN: Centralizada, Divisional. Uniforme.
Flexible, Descentralizada, en red. Coordinada, Instrumental respecto a usuarios y profesionales.
Qué es el desarrollo de la Gestión Clínica No es nada novedoso: Es lo consustancial a la organización
Es el conjunto de procesos implicados en las decisiones que se producen en la relación entre profesionales y pacientes con el objetivo de conseguir la efectividad y resultados en salud
La organización, el entorno, la metodología y la toma de decisiones al servicio de los profesionales y usuariosEl proceso de rediseño organizativo cuyo objetivo es facilitar al profesional sanitario el entorno necesario para conseguir los resultados previstos
Con consecuencias significativas para todos los niveles de la organización según su responsabilidad y capacidad de decisión en la obtención de resultados
Requisitos mínimos del entorno
• Definición y Asignación de la Cartera de Servicios a Centros y Unidades
• Vertebración de la Asistencia en Unidades Clínicas pertinentes con el desarrollo de la tecnología y el conocimiento
• Sistemas de Información suficientes y orientados a la evaluación de los resultados
• Gestión de recursos subsidiaria a las decisiones clínicas
• Regulación de los modelos de Acuerdos de Gestión Clínica con las Unidades
Cartera de Servicios
• Decreto 65/2007, de 8 de mayo, del Gobierno de Aragón, por el que se aprueba la cartera de servicios sanitarios del Sistema de Salud de Aragón.
• Orden de 11 de julio de 2007, del Departamento de Salud y Consumo, por la que se regula el procedimiento para la actualización de la cartera de Servicios Sanitarios del Sistema de Salud de Aragón
• Orden 22 octubre 2009, de la Consejera de Salud y Consumo, por la que se regula la constitución y funcionamiento de la Comisión de Evaluación del Medicamento de los hospitales del Sistema Sanitario Público de Aragón
• Orden 15 diciembre 2009, de la Consejera de Salud y Consumo, por la que se regula la constitución y funcionamiento del Comité de Evaluación de Nuevos Medicamentos en Atención Primaria de Aragón
Regulación
• Disponer de una oferta sanitaria permanentemente actualizada con las innovaciones y avances tecnológicos que se producen en el campo de la salud.
• Ordenar la oferta de servicios de forma coherente y consecuente con la capacitación profesional y con las características territoriales y demográficas de Aragón
• Facilitar, en todos los ámbitos de decisión, la participación y corresponsabilidad de ciudadanos y profesionales.
Cartera de ServiciosObjetivos
Cartera de Servicios
Entidad que lo ha solicitado Nº de solicitudes Resultado
Sector Huesca 4 3 Autorizados. 1 No autorizado
Sector Barbastro 1 1 Autorizado
Sector Teruel 0
Sector Alcañiz 3 2 Autorizados. 1 No autorizado
Sector Calatayud 3 1 Autorizado. 1 No autorizado. 1 Pendiente
Sector Zaragoza I 5 4 Autorizados. 1 No autorizado
Sector Zaragoza II 18 13 Autorizados. 2 No autorizados. 3 Pendientes
Sector Zaragoza III 7 2 Autorizado. 1 No autorizado. 4 Pendientes
Departamento de Salud 4 2 Autorizados. 2 Pendientes
Asociaciones de Pacientes 6 1 Autorizado. 3 No autorizados. 2 Pendientes
Otras Entidades 3 2 Autorizados. 1 No autorizado
Autorizada la cartera de todas las unidades públicas y privadasNuevos servicios
Cartera de ServiciosAlgunos de los nuevos servicios autorizados
Marcapasos Internos.
Hospital San Jorge
Inseminación Artificial.
Hospital San Jorge
Prueba de esfuerzo (ergometría) en cardiología.
Hospital Barbastro
Cribado combinado de cromosopatías.
Hospital de Alcañiz
Diagnóstico de Inmunohistoquímica.
Hospital de Calatayud
Unidad de Aparato Digestivo Hospital Royo Villanova
Determinación de niveles de antibióticos en sangre Hospital Miguel Servet
Implante transcatéter prótesis valvular aórtica montada Hospital Miguel Servet
Implante Osteointegrado / BAHA Hospital Miguel Servet
Laser KTP (Láser Verde)
Hospital Miguel Servet /H.R.V.
Braquiterapia de Alta Tasa para Próstata
Hospital Clínico Universitario
Enteroscopia intestino delgado (de doble balón)
Hospital Clínico Universitario
Camas articuladas y grúas de movilización
Departamento de Salud
Baterías y renovación completa implantes cocleares
Asociación de pacientes
Unidades ClínicasEl “hard core” de los hospitales de hoy es igual que el de hace 30 años.
• Un modelo gerencial basado en procesos industriales• La jerarquización. Servicios (Unidades Clínicas)• El programa MIR • Y el paso de ATS a DUE
Nada más se ha aportado en lo esencial desde entonces.
Se ha cambiado la anatomía (CRECIMIENTO) , pero no la histología y mucho menos la fisiología.(DESARROLLO)
Unidades ClínicasLa evolución tecnológica es exponencial y se traduce en:
Principio de “sustitubilidad” y efecto de “expansión”.
No sólo modifica (y mejora) diagnóstico y tratamiento (innovación en producto), sino que altera también substancialmente la práctica profesional (innovación en proceso).
Orienta el hospital hacia la atención ambulatoria con la contrapartida de lo que requiere hospitalización es cada vez más tributario de una mayor intensidad de utilización de recursos.
Unidades ClínicasLa especialización se ha traducido en una mejora del conocimiento del que se ha beneficiado la asistencia.
Áreas de conocimiento cada vez más estrechas, pero más profundas
Convivencia de especialistas y expertos
Unidades Clínicas
Otra organización clínica distinta a los actuales servicios: Unidades con distintos especialistas y expertos
Unidades orientadas a la gestión integral de los procesos y del itinerario del pacientes
Dirigidas por líderes que además de un buen técnico y científico, sea un buen gestor de personas y capaz de garantizar alianzas. Internas y sobre todo fuera del hospital
De un tamaño y con una cartera de servicios donde cada profesional sea consciente de su logro, reconocimiento y trascendencia social
Un modelo distinto de Unidad Clínica
Unidades Clínicas
• Cambio en el sistema de selección y evaluación de responsables de Unidades Clínicas
• Reconocimiento de competencias específicas por encima de las especialidades clásicas
Requerimientos
Información Útil
INFORMACION DE RESULTADOS
Recursos
Actividad
Resultados
Información Útil
INFORME SERVICIOS DE CIRUGÍA GENERAL Y DIGESTIVO ARAGÓN
INFORME PROCEDIMIENTO
ARTROPLASTIA DE CADERA
ARAGON 2007
Explotación con criterios clínicos del CMBD
Gestión de Recursos
• Al servicio de las decisiones clínicas.• Orientada a la eficiencia según economía de
escala.• Que incorpore nuevos métodos de compra y
logística.• Que facilite la externalización de servicios no
relacionados con la clínica.
Regulación del Sector. Centra de Compras. Central logística.
Acuerdos de Gestión Clínica
• Establece la colaboración entre la Unidad Clínica y la dirección del centro en sus áreas específicas de responsabilidad
• Para alcanzar las mejoras e impactos clínico – asistenciales
• Recogiendo los compromisos que la Unidad ha de desarrollar y la Dirección apoyar.
Acuerdos de Gestión Clínica
• No es un plan de gestión por objetivos
• No es la implantación de un modelo de calidad
Acuerdos de Gestión Clínica
Acuerdos de Gestión Clínica
OBJETIVOS CLÍNICOS Y ASISTENCIALES
INGRESOS GASTOS
CARTERA DE SERVICIOS OFERTA ASISTENCIAL
DESARROLLO PROFESIONAL
AUTONOMÍA PROFESIONAL
CONSECUENCIAS SEGÚN RESULTADOS
Acuerdos de Gestión Clínica
• Objetivos Corporativos: Estrategias (política) de Salud.• Objetivos específicos de la Unidad
– Según resultados obtenidos– Según avances de la tecnología– Según demanda– Según satisfacción del paciente
Objetivos Asistenciales
Se entiende por objetivos asistenciales aquellos relacionados con la práctica clínica y la obtención de resultados.
Acuerdos de Gestión Clínica
• Nuevos servicios o modificación de los actuales• Oferta de camas• Oferta de horas de consultas• Oferta de sesiones quirúrgicas• Número y cualificación de los profesionales de la Unidad.• Número y cualificación de otros profesionales que se
relacionan directamente con la unidad
Cartera de Servicio y Oferta necesaria para obtener los objetivos
Acuerdos de Gestión Clínica
Desarrollo profesional para obtener los objetivos
Formación continuada
Investigación
Acuerdos de Gestión Clínica
• Utilización de productos y material sanitario• Utilización de principios activos• Competencias profesionales para selección de
personal• Relación con otras unidades y profesionales• Organización de la oferta sanitaria de la unidad
Autonomía profesional para obtener los objetivos
Acuerdos de Gestión Clínica
Presupuesto de ingresos actividad• GDRs• Primeras consultas (consultas, gabinetes…)• Hospital de día• CMA• Cirugía menor• Actividad extraída
Presupuesto de ingresos estructural
Presupuesto de ingresos según objetivos asistenciales
Acuerdos de Gestión Clínica
Costes directos de personal
Costes directos de farmacia, material sanitario
Costes indirectos de otras unidades clínicas según tarifa (radiología, laboratorio, interconsultas…)
Costes indirectos de personal (según tarifa)
Costes indirectos básicos (según tarifa de estancia, hora consulta, sesión quirófano…)
Presupuesto de gastos según objetivos asistenciales
Acuerdos de Gestión Clínica
• Según cumplimiento del presupuesto de ingresos y gasto
• Según el nivel de subvención
• Según la consecución de los objetivos
Consecuencias