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UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALENCIA
SAN VICENTE MÁRTIR
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO
EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
TESIS DOCTORAL
PRESENTADA POR:
Dª. Mª DOLORES BOTELLA CARRUBI
DIRIGIDA POR:
DR. D. TOMAS F. GONZÁLEZ CRUZ
DR. D. FRANCISCO J. LARA GARCÍA
2014
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
5
AGRADECIMIENTOS
Me gustaría que las primeras palabras de mi tesis doctoral fueran de gratitud
hacia aquellas personas generosas que con su apoyo profesional o personal
han contribuido a que este gran reto sea hoy una realidad.
En este sentido, quiero agradecer y dedicar de manera especial a mi director,
el Dr. Tomás F. González de la Universidad de Valencia estos años de trabajo
conjunto. Su magnífica dirección técnica no se ha limitado al desarrollo de la
tesis, pues este camino ha supuesto para mí un aprendizaje continuo en
términos de reflexión, expresión y riguroso perfeccionamiento que seguro
aportará un valor inestimable a los diferentes ámbitos de mi vida. Además, el
Dr. González ha supuesto para mí un ejemplo de bondad, elegancia y tesón sin
el que no habría sido posible llegar hasta aquí.
También al Dr. Francisco J. Lara debo agradecer el haber sabido despertar en
mí la vocación por los Recursos Humanos desde que en el año 2001 empecé a
asistir a sus clases y con la posterior dirección de mi Diploma de Estudios
Avanzados, donde a través de largas tardes de tutoría empecé a comprender
lo que era la investigación y a interesarme por ella.
Además, me gustaría hacer especial mención a la Dra. Sonia Cruz y al Dr.
Antonio Carlos Cuenca como parte fundamental de este trabajo. Sin su
profesionalidad, entrega y entusiasmo la metodología de esta tesis no habría
sido lo mismo. También mi agradecimiento a Fernando Rodríguez por poner
su organización a nuestra disposición para llevar a cabo el trabajo de campo.
Su compromiso e implicación han sido claves para el desarrollo de esta
investigación.
AGRADECIMIENTOS
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Me hace especial ilusión agradecer y dedicar este trabajo al Dr. Juan Sapena
por haber apadrinado mi carrera dándome la oportunidad de formar parte de
la UCV y de su equipo. No olvidaré jamás su confianza y su cobijo en los
momentos más críticos.
No puedo olvidar el apoyo de muchos de mis profesores, hoy en día
compañeros que han vivido con ilusión mi evolución desde que hace 13 años
llegué a esta universidad como estudiante. En este sentido, me gustaría
agradecer a la Dra. María Gil el haber pensado en mí como becaria de
investigación para la elaboración de su tesis doctoral, a su lado aprendí y
comprendí lo que era un trabajo de campo.
Por último, a mi familia y amigos porque sin conocer este complejo sector,
han sido siempre conscientes de la importancia que este reto suponía para
mí. Gracias por entender mis encierros, respetar mis espacios y por no dudar
ni por un momento que lo íbamos a conseguir.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
7
ÍNDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 17
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................... 22
ESTRUCTURA DE LA TESIS DOCTORAL ................................................................................. 23
CAPÍTULO I: COMPROMISO ORGANIZATIVO
1.1. CONCEPTO DE COMPROMISO ORGANIZATIVO ......................................................................... 29
1.1.1. DEFINICIÓN DE COMPROMISO ............................................................................................. 29
1.1.2. DEFINICIÓN DE COMPROMISO ORGANIZATIVO ........................................................................ 32
1.2. MODELOS MULTIDIMENSIONALES DE COMPROMISO ORGANIZATIVO ............................................ 35
1.2.1. ANGLE Y PERRY (1981) ............................................................................................. 36
1.2.2. MAYER Y SCHOORMAN (1992,1998) .......................................................................... 36
1.2.3. O´REILLY Y CHATMAN (1986) .................................................................................... 36
1.2.4. PENLEY Y GOULD (1988) ........................................................................................... 37
1.2.5. MEYER Y ALLEN (1991) ............................................................................................. 37
1.2.6. JAROS ET. AL. (1993) ............................................................................................... 38
1.3. MODELO TRIDIMENSIONAL DE ALLEN Y MEYER ........................................................................ 41
1.3.1. DIMENSIONES DEL MODELO ............................................................................................... 43
1.3.1.1. COMPROMISO DE CONTINUIDAD (CC) .......................................................................... 43
1.3.1.2. COMPROMISO AFECTIVO (AC) .................................................................................... 45
1.3.1.3. COMPROMISO NORMATIVO (NC) ............................................................................... 47
1.3.2. APORTACIÓN PROPIA A LAS DIMENSIONES DEL MODELO DE ALLEN Y MEYER .................................. 51
1.3.2.1. COMPROMISO DE INTERÉS Y COMPROMISO DE CONTINUIDAD ........................................... 51
1.3.2.2. COMPROMISO DE AFINIDAD Y COMPROMISO AFECTIVO .................................................... 52
1.3.2.3. COMPROMISO DE RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO NORMATIVO .................................... 54
1.4. CONSECUENTES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO................................................................... 55
1.5. ANTECEDENTES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO ................................................................... 58
1.5.1. VARIABLES PERSONALES .................................................................................................... 58
1.5.1.1. VARIABLES PERSONALES DEL COMPROMISO DE CONTINUIDAD ............................................ 59
1.5.1.2. VARIABLES PERSONALES DEL COMPROMISO AFECTIVO ...................................................... 59
1.5.1.3. VARIABLES PERSONALES DEL COMPROMISO NORMATIVO .................................................. 60
1.5.2. VARIABLES DEL TRABAJO .................................................................................................... 60
1.5.2.1. VARIABLES DEL TRABAJO DEL COMPROMISO DE CONTINUIDAD ........................................... 60
1.5.2.2. VARIABLES DEL TRABAJO DEL COMPROMISO AFECTIVO ..................................................... 61
ÍNDICE
8
1.5.2.3. VARIABLES DEL TRABAJO DEL COMPROMISO NORMATIVO ................................................. 62
1.5.3. VARIABLES DEL ENTORNO .................................................................................................. 63
1.5.3.1. VARIABLES DEL ENTORNO DEL COMPROMISO DE CONTINUIDAD ......................................... 63
1.5.3.2. VARIABLES DEL ENTORNO DEL COMPROMISO AFECTIVO .................................................... 63
1.5.3.3. VARIABLES DEL ENTORNO DEL COMPROMISO NORMATIVO ............................................... 63
CAPÍTULO II: LIDERAZGO
2.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO ................................................................................................... 70
2.1.1. ENFOQUES DE CONCEPTUALIZACIÓN ............................................................................. 70
2.1.1.1. EL LIDERAZGO COMO PERSONA ........................................................................... 71
2.1.1.2. EL LIDERAZGO COMO COMPORTAMIENTO ............................................................. 74
2.1.1.3. EL LIDERAZGO COMO EFECTO ............................................................................. 75
2.1.1.4. EL LIDERAZGO COMO INTERACCIÓN...................................................................... 77
2.2. TEORÍAS PRINCIPALES SOBRE LIDERAZGO ................................................................................. 82
2.2.1. TEORÍAS BASADAS EN LA PERSONALIDAD........................................................................ 83
2.2.1.1. TEORÍA DEL GRAN HOMBRE ............................................................................... 83
2.2.1.2. TEORÍA DE LOS RASGOS ..................................................................................... 84
2.2.1.3. LIDERAZGO CARISMÁTICO .................................................................................. 84
2.2.2. TEORÍAS BASADAS EN LA CONDUCTA ............................................................................. 86
2.2.2.1. ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO .................................................... 86
2.2.2.2 ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN ................................................................... 87
2.2.2.3. LA REJILLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON (1964) ............................................... 88
2.2.3. TEORÍAS BASADAS EN LA CONTINGENCIA ........................................................................ 88
2.2.3.1. MODELO DE FIEDLER (1967) ............................................................................. 89
2.2.3.2. TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD ...................................................... 90
2.2.3.3. TEORÍA DE LA TRAYECTORIA A LA META ................................................................. 91
2.2.3.4. MODELO DE PARTICIPACIÓN DEL LÍDER ................................................................. 92
2.2.4. ENFOQUE RELACIONAL ............................................................................................... 93
2.2.4.1. LIDERAZGO TRANSACCIONAL .............................................................................. 93
2.2.4.2. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ........................................................................ 94
2.2.4.3. LIDERAZGO DE SERVICIO .................................................................................... 94
2.3. MODELO DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO DE BASS ............................................................ 98
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
9
CAPÍTULO III: MODELO DE INVESTIGACIÓN Y FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
3.1. EL LIDERAZGO COMO ANTECEDENTE DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO ...................................... 109
3.1.1. LIMITACIONES DE LAS APORTACIONES REALIZADAS A LA RELACIÓN ENTRE EL LIDERAZGO Y EL
COMPROMISO ORGANIZATIVO .................................................................................................... 114
3.2. MODELO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................. 115
3.2.1. RELACIÓN PRINCIPAL DEL MODELO: EL LIDERAZGO Y LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO
ORGANIZATIVO ........................................................................................................................ 115
3.2.2. INCLUSIÓN DE VARIABLES RESULTADO EN EL MODELO ............................................................ 116
3.2.2.1. LA SATISFACCIÓN CON EL PUESTO DE TRABAJO ............................................................. 116
3.2.2.2. LA LEALTAD AL SUPERVISOR ..................................................................................... 118
3.3. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS .................................................................................................... 120
3.3.1. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO ............. 120
3.3.1.1. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE EL COMPROMISO DE INTERÉS ..................................... 121
3.3.1.2. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE EL COMPROMISO DE AFINIDAD ................................... 122
3.3.1.3. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE EL COMPROMISO DE RESPONSABILIDAD ....................... 123
3.3.2. EL IMPACTO DE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO SOBRE LAS VARIABLES RESULTADO125
3.3.2.1. EL IMPACTO DE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO SOBRE LA SATISFACCIÓN
CON EL PUESTO DE TRABAJO .................................................................................................. 125
3.3.2.2. EL IMPACTO DE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO SOBRE LA LEALTAD AL
SUPERVISOR ....................................................................................................................... 128
3.3.3. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE LAS VARIABLES RESULTADO ............................................... 131
3.3.3.1. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE LA SATISFACCIÓN CON EL PUESTO DE TRABAJO ............... 132
3.3.3.2. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE LA LEALTAD AL SUPERVISOR ....................................... 133
3.3.4. EL IMPACTO DE LA LEALTAD AL SUPERVISOR SOBRE LA SATISFACCIÓN CON EL PUESTO DE TRABAJO .. 135
CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA
4.1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN..................................................................................... 141
4.2. RECOGIDA DE INFORMACIÓN Y TRATAMIENTO DE DATOS ......................................................... 142
4.3. ESCALAS DE MEDICIÓN DEL MODELO TEÓRICO ....................................................................... 144
4.3.1. ESCALA DE MEDICIÓN DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO ........................................................ 145
4.3.1.1. COMPROMISO DE INTERÉS........................................................................................ 145
4.3.1.2. COMPROMISO DE AFINIDAD...................................................................................... 148
4.3.1.3. COMPROMISO DE RESPONSABILIDAD .......................................................................... 151
4.3.2. ESCALA DE MEDICIÓN DEL LIDERAZGO ................................................................................. 154
ÍNDICE
10
4.3.3. ESCALA DE MEDICIÓN SATISFACCIÓN CON EL PUESTO DE TRABAJO ............................................ 158
4.3.4. ESCALA DE MEDICIÓN LEALTAD AL SUPERVISOR..................................................................... 160
4.4. CUESTIONARIO FINAL ....................................................................................................... 162
4.5. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA ............................................................................................ 172
CAPÍTULO V ANÁLISIS DE RESULTADOS Y CONTRASTE DE HIPÓTESIS
5.1. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA RELACIONADAS CON EL COMPROMISO ORGANIZATIVO ..................... 183
5.1.1. RELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES DE CLASIFICACIÓN DE LA MUESTRA ......................................... 183
5.1.1.1. VARIABLE: GÉNERO ................................................................................................. 184
5.1.1.2. VARIABLE: DEPARTAMENTO ..................................................................................... 190
5.1.1.3. VARIABLE: EDAD .................................................................................................... 198
5.1.1.4 VARIABLE: DEPENDENCIA FAMILIAR ............................................................................ 203
5.1.1.5. VARIABLE: NIVEL DE ESTUDIOS .................................................................................. 210
5.1.1.6. VARIABLE: HORARIO ............................................................................................... 215
5.1.1.7. VARIABLE: TIPO DE CONTRATO .................................................................................. 220
5.1.1.8. VARIABLE: TIPO DE SALARIO ..................................................................................... 223
5.1.1.9. VARIABLE: ESTADO CIVIL ......................................................................................... 226
5.1.2. RELACIONES ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LAS VARIABLES DE
CLASIFICACIÓN DE LA MUESTRA ................................................................................................... 228
5.1.2.1. RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA VARIABLE
DEPENDENCIA FAMILIAR ....................................................................................................... 229
5.1.2.2. RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA VARIABLE GÉNERO230
5.1.2.3. RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA VARIABLE
DEPARTAMENTO ................................................................................................................. 231
5.1.2.4. RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA VARIABLE NIVEL DE
ESTUDIOS .......................................................................................................................... 233
5.1.2.5. RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA VARIABLE
ANTIGÜEDAD ...................................................................................................................... 235
5.1.2.5.1 RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA ANTIGÜEDAD EN
EL PUESTO DE TRABAJO ..................................................................................................... 236
5.1.2.5.2 RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA ANTIGÜEDAD EN
LA EMPRESA ................................................................................................................... 237
5.1.2.5.3 RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA ANTIGÜEDAD EN
EL SECTOR ...................................................................................................................... 239
5.1.2.6. RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA VARIABLE CONTRATO
INDEFINIDO ........................................................................................................................ 239
5.1.2.7. RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA VARIABLE TIPO DE
HORARIO ........................................................................................................................... 240
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
11
5.1.2.8. RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA VARIABLE TIPO DE
SALARIO ............................................................................................................................ 243
5.1.2.9. RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA VARIABLE ESTADO
CIVIL ................................................................................................................................. 244
5.2. EVALUACIÓN DEL MODELO DE MEDIDA ....................................................................................... 245
5.2.1. FIABILIDAD INDIVIDUAL DEL ÍTEM ....................................................................................... 245
5.2.2. FIABILIDAD DE LA ESCALA O CONSISTENCIA INTERNA .............................................................. 249
5.2.3. VALIDEZ CONVERGENTE ................................................................................................... 250
5.2.4. VALIDEZ DISCRIMINANTE ................................................................................................. 251
5.3. EVALUACIÓN DEL MODELO ESTRUCTURAL ................................................................................... 252
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES
6.1 RESUMEN Y CONCLUSIONES ...................................................................................................... 265
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................... 285
ÍNDICE
12
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1. CONCEPTO DE COMPROMISO ............................................................................................... 31
TABLA 2. CONCEPTO DE COMPROMISO ORGANIZATIVO .......................................................................... 34
TABLA 3. CLASIFICACIÓN DE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO EN BASE A LOS DIFERENTES
MODELOS MULTIDIMENSIONALES ....................................................................................................... 39
TABLA 4. EVOLUCIÓN DEL COMPROMISO DE CONTINUIDAD ..................................................................... 45
TABLA 5. EVOLUCIÓN DEL COMPROMISO AFECTIVO ............................................................................... 46
TABLA 6. EVOLUCIÓN DEL COMPROMISO NORMATIVO ........................................................................... 49
TABLA 7. CONSECUENTES DE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO DE ALLEN Y MEYER .................................. 57
TABLA 8. ANTECEDENTES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO ................................................................... 64
TABLA 9. ENFOQUES DE CONCEPTUALIZACIÓN DEL LIDERAZGO ................................................................. 80
TABLA 10. ENFOQUES PRINCIPALES DE LIDERAZGO ................................................................................ 96
TABLA 11. MODELO DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO .................................................................... 102
TABLA 12. RELACIÓN MODELO DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO Y LOS ENFOQUES DE LIDERAZGO ............ 105
TABLA 13. EVOLUCIÓN DE LA ESCALA DE MEDICIÓN DEL COMPROMISO DE CONTINUIDAD DE ALLEN Y MEYER ... 146
TABLA 14. ESCALA DE MEDICIÓN DEL COMPROMISO DE INTERÉS (CI) ....................................................... 148
TABLA 15. EVOLUCIÓN DE LA ESCALA DE MEDICIÓN DEL COMPROMISO AFECTIVO DE ALLEN Y MEYER ............. 149
TABLA 16. ESCALA DE MEDICIÓN DEL COMPROMISO DE AFINIDAD (CA) .................................................... 151
TABLA 17. EVOLUCIÓN DE LA ESCALA DE MEDICIÓN DEL COMPROMISO NORMATIVO DE ALLEN Y MEYER ......... 151
TABLA 18. ESCALA DE MEDICIÓN DEL COMPROMISO DE RESPONSABILIDAD (CR) ........................................ 154
TABLA 19. ESCALA DE MEDICIÓN DEL LIDERAZGO ................................................................................ 155
TABLA 20. ESCALA DE MEDICIÓN SATISFACCIÓN PUESTO DE TRABAJO (SPT) .............................................. 159
TABLA 21. ESCALA DE MEDICIÓN LEALTAD AL SUPERVISOR .................................................................... 161
TABLA 22. GÉNERO....................................................................................................................... 172
TABLA 23. EDAD .......................................................................................................................... 173
TABLA 24. NIVEL DE ESTUDIOS ........................................................................................................ 173
TABLA 25. ESTADO CIVIL ................................................................................................................ 174
TABLA 26. DEPENDENCIA FAMILIAR .................................................................................................. 174
TABLA 27. DEPARTAMENTO ........................................................................................................... 175
TABLA 28. ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ............................................................................................. 176
TABLA 29. ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ........................................................................................... 176
TABLA 30. ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR ............................................................................................. 177
TABLA 31. TIPO DE SALARIO............................................................................................................ 178
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
13
TABLA 32. HORARIO DE TRABAJO ..................................................................................................... 178
TABLA 33. CONTRATO INDEFINIDO ................................................................................................... 179
TABLA 34. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y EDAD...................................................................................... 184
TABLA 35. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y DEPARTAMENTO ....................................................................... 185
TABLA 36. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y ESTADO CIVIL ........................................................................... 185
TABLA 37. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y DEPENDENCIA FAMILIAR ............................................................. 186
TABLA 38. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ........................................................ 186
TABLA 39. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ...................................................... 187
TABLA 40. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR......................................................... 188
TABLA 41. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y NIVEL DE ESTUDIOS ................................................................... 188
TABLA 42. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y HORARIO ................................................................................. 189
TABLA 43. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y TIPO DE SALARIO ....................................................................... 189
TABLA 44. RELACIÓN ENTRE GÉNERO Y TIPO DE CONTRATO ................................................................... 190
TABLA 45. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y EDAD .......................................................................... 191
TABLA 46. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y SALARIO ....................................................................... 192
TABLA 47. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y ESTADO CIVIL ................................................................ 192
TABLA 48. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y DEPENDENCIA FAMILIAR .................................................. 193
TABLA 49. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ............................................. 194
TABLA 50. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ........................................... 194
TABLA 51RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y NIVEL DE ESTUDIOS........................................................... 196
TABLA 52. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y TIPO DE CONTRATO ........................................................ 197
TABLA 53. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y HORARIO DE TRABAJO ..................................................... 197
TABLA 54. RELACIÓN ENTRE EDAD Y SALARIO ..................................................................................... 198
TABLA 55. RELACIÓN ENTRE EDAD Y HORARIO .................................................................................... 199
TABLA 56. RELACIÓN ENTRE EDAD Y NIVEL DE ESTUDIOS ....................................................................... 200
TABLA 57. RELACIÓN ENTRE EDAD Y CONTRATO INDEFINIDO .................................................................. 201
TABLA 58. CORRELACIONES ENTRE EDAD, ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO Y LA ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ....... 201
TABLA 59. CORRELACIONES ENTRE EDAD Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR .................................................... 202
TABLA 60. RELACIÓN ENTRE EDAD Y ESTADO CIVIL ............................................................................... 202
TABLA 61. RELACIÓN ENTRE EDAD Y DEPENDENCIA FAMILIAR ................................................................. 203
TABLA 62. RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIA FAMILIAR Y NIVEL DE ESTUDIOS ............................................... 204
TABLA 63. RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIA FAMILIAR Y HORARIO ............................................................ 205
TABLA 64. RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIA FAMILIAR Y SALARIO ............................................................. 205
TABLA 65. RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIA FAMILIAR Y CONTRATO INDEFINIDO ......................................... 206
TABLA 66. RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIA FAMILIAR Y ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ................................... 207
ÍNDICE
14
TABLA 67. RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIA FAMILIAR Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ................................. 208
TABLA 68. RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIA FAMILIAR Y ESTADO CIVIL ...................................................... 209
TABLA 69. RELACIÓN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO .......................................... 211
TABLA 70. RELACIÓN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ....................................... 211
TABLA 71. RELACIÓN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y CONTRATO INDEFINIDO ............................................... 213
TABLA 72. RELACIÓN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y HORARIO .................................................................. 214
TABLA 73. RELACIÓN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y SALARIO ................................................................... 214
TABLA 74. RELACIÓN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y ESTADO CIVIL ............................................................. 215
TABLA 75. RELACIÓN ENTRE HORARIO Y SALARIO ................................................................................ 216
TABLA 76. RELACIÓN ENTRE HORARIO Y ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ....................................................... 216
TABLA 77. RELACIÓN ENTRE HORARIO Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA .................................................... 217
TABLA 78. RELACIÓN ENTRE HORARIO Y CONTRATO INDEFINIDO ............................................................. 219
TABLA 79. RELACIÓN ENTRE HORARIO Y ESTADO CIVIL .......................................................................... 219
TABLA 80. RELACIÓN ENTRE CONTRATO INDEFINIDO Y SALARIO .............................................................. 220
TABLA 81. RELACIÓN ENTRE CONTRATO INDEFINIDO Y ANTIGÜEDAD PUESTO ............................................ 221
TABLA 82. RELACIÓN ENTRE CONTRATO INDEFINIDO Y ANTIGÜEDAD EMPRESA .......................................... 221
TABLA 83. RELACIÓN ENTRE CONTRATO INDEFINIDO Y ANTIGÜEDAD SECTOR ............................................ 222
TABLA 84. RELACIÓN ENTRE CONTRATO INDEFINIDO Y ESTADO CIVIL ....................................................... 223
TABLA 85. RELACIÓN ENTRE SALARIO Y ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ........................................................ 224
TABLA 86. RELACIÓN ENTRE SALARIO Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ...................................................... 224
TABLA 87. RELACIÓN ENTRE SALARIO Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR ........................................................ 225
TABLA 88. RELACIÓN ENTRE SALARIO Y ESTADO CIVIL ........................................................................... 225
TABLA 89. RELACIÓN ENTRE ESTADO CIVIL Y ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO.................................................. 226
TABLA 90. RELACIÓN ENTRE ESTADO CIVIL Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA ............................................... 227
TABLA 91. RELACIÓN ENTRE ESTADO CIVIL Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR .................................................. 228
TABLA 92. MEDIAS Y PRUEBA DE HOMOGENEIDAD DE VARIANZAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y
DEPENDENCIA FAMILIAR ................................................................................................................. 229
TABLA 93. ANOVA COMPROMISO ORGANIZATIVO Y DEPENDENCIA FAMILIAR ............................................ 230
TABLA 94. PRUEBA T PARA IGUALDAD DE MEDIAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y GÉNERO ................ 231
TABLA 95. MEDIAS Y PRUEBA DE HOMOGENEIDAD DE VARIANZAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y
DEPARTAMENTO ........................................................................................................................... 232
TABLA 96. ANOVA COMPROMISO ORGANIZATIVO Y DEPARTAMENTO ...................................................... 233
TABLA 97. MEDIAS Y PRUEBA DE HOMOGENEIDAD DE VARIANZAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y NIVEL DE
ESTUDIOS .................................................................................................................................... 234
TABLA 98. ANOVA COMPROMISO ORGANIZATIVO Y NIVEL DE ESTUDIOS ................................................... 235
TABLA 99. MEDIAS Y PRUEBA DE HOMOGENEIDAD DE VARIANZAS ENTRE EL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA
ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ............................................................................................................ 236
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
15
TABLA 100. ANOVA COMPROMISO ORGANIZATIVO Y ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO ...................................... 237
TABLA 101. MEDIAS Y PRUEBA DE HOMOGENEIDAD DE VARIANZAS ENTRE EL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA
ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA .......................................................................................................... 238
TABLA 102. ANOVA COMPROMISO ORGANIZATIVO Y ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA.................................... 238
TABLA 103. CORRELACIONES ENTRE EL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR.............. 239
TABLA 104. PRUEBA T PARA IGUALDAD DE MEDIAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y CONTRATO
INDEFINIDO ................................................................................................................................. 240
TABLA 105. MEDIAS Y PRUEBA DE HOMOGENEIDAD DE VARIANZAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y TIPO DE
HORARIO ..................................................................................................................................... 241
TABLA 106. ANOVA COMPROMISO ORGANIZATIVO Y HORARIO .............................................................. 242
TABLA 107. PRUEBA ROBUSTA DE IGUALDAD DE MEDIAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO DE AFINIDAD Y
HORARIO ..................................................................................................................................... 242
TABLA 108. PRUEBA T PARA IGUALDAD DE MEDIAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y TIPO DE SALARIO ... 243
TABLA 109. MEDIAS Y PRUEBA DE HOMOGENEIDAD DE VARIANZAS ENTRE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y ESTADO
CIVIL .......................................................................................................................................... 244
TABLA 110. ANOVA COMPROMISO ORGANIZATIVO Y ESTADO CIVIL ......................................................... 245
TABLA 111. INDICADORES Y CARGAS ESTANDARIZADAS DE LA ESCALA DE LIDERAZGO .................................. 247
TABLA 112. INDICADORES Y CARGAS ESTANDARIZADAS DE LA ESCALA COMPROMISO INTERÉS ....................... 247
TABLA 113. INDICADORES Y CARGAS ESTANDARIZADAS DE LA ESCALA COMPROMISO AFINIDAD ..................... 248
TABLA 114. INDICADORES Y CARGAS ESTANDARIZADAS DE LA ESCALA DE COMPROMISO RESPONSABILIDAD ..... 248
TABLA 115. INDICADORES Y CARGAS ESTANDARIZADAS DE LA ESCALA SATISFACCIÓN PUESTO DE TRABAJO ....... 248
TABLA 116. INDICADORES Y CARGAS ESTANDARIZADAS DE LA ESCALA LEALTAD AL SUPERVISOR ..................... 249
TABLA 117. FIABILIDAD Y VALIDEZ CONVERGENTE ............................................................................... 250
TABLA 118. VALIDEZ DISCRIMINANTE ............................................................................................... 251
TABLA 119. CORRELACIONES ENTRE LAS PUNTUACIONES (SCORES) DEL CONSTRUCTO Y EL RESTO DE MEDIAS... 252
TABLA 120. RESULTADOS DEL MODELO ESTRUCTURAL ......................................................................... 258
TABLA 121. RESULTADOS DEL MODELO ESTRUCTURAL. INTERVALOS DE CONFIANZA ................................... 259
ÍNDICE
16
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. HIPÓTESIS DERIVADAS DE LA RELACIÓN ENTRE EL LIDERAZGO Y LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO
ORGANIZATIVO ............................................................................................................................. 124
FIGURA 2. HIPÓTESIS DERIVADAS DE LA RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DE COMPROMISO ORGANIZATIVO Y LA
SATISFACCIÓN CON EL PUESTO DE TRABAJO ........................................................................................ 127
FIGURA 3. HIPÓTESIS DERIVADAS DE LA RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y
LA LEALTAD AL SUPERVISOR ............................................................................................................. 129
FIGURA 4. HIPÓTESIS DERIVADAS DE LA RELACIÓN ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO Y
LAS VARIABLES RESULTADO ............................................................................................................. 130
FIGURA 5. HIPÓTESIS DERIVADAS DE LA RELACIÓN ENTRE EL LIDERAZGO Y LA SATISFACCIÓN CON EL PUESTO DE
TRABAJO ..................................................................................................................................... 133
FIGURA 6. HIPÓTESIS DERIVADAS DE LA RELACIÓN ENTRE EL LIDERAZGO Y LA LEALTAD AL SUPERVISOR ........... 135
FIGURA 7. HIPÓTESIS DERIVADAS DE LA RELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES RESULTADO ................................. 136
FIGURA 8. HIPÓTESIS DERIVADAS DEL MODELO DE INVESTIGACIÓN......................................................... 137
FIGURA 9. RELACIÓN ENTRE DEPARTAMENTO Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR ............................................. 195
FIGURA 10. RELACIÓN ENTRE DEPENDENCIA FAMILIAR Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR .................................. 209
FIGURA 11. RELACIÓN ENTRE NIVEL DE ESTUDIOS Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR ........................................ 212
FIGURA 12. RELACIÓN ENTRE HORARIO Y ANTIGÜEDAD EN EL SECTOR ..................................................... 218
FIGURA 13. RESULTADOS DEL ANÁLISIS POR PARTIAL LEAST SQUARES PARA EL MODELO CONCEPTUAL ........... 257
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
17
INTRODUCCIÓN
A lo largo de mi vida profesional y personal he podido comprobar la
importancia que tiene el liderazgo en un equipo de trabajo, en una clase de
estudiantes, en una gran familia, en un grupo de amigos y en general en
cualquier organización social. El líder de un grupo juega un papel fundamental
para la cohesión de las personas que lo integran, así como para conseguir que
todos se comprometan con un proyecto común.
El buen funcionamiento de una organización también requiere que esté
integrada por un grupo de personas comprometidas, vinculadas e implicadas
con los objetivos del grupo y que no se limiten a actuar motivadas,
únicamente por el alcance de sus intereses personales bajo un enfoque
individualista.
La cuestión que se aborda en la presente tesis doctoral es la relación entre
sendos conceptos. Así, se pretende estudiar en qué medida se puede
considerar el liderazgo como un factor determinante en el desarrollo del
compromiso organizativo.
En este sentido, al elegir el tema de la tesis tuve claro que éste iba a ser un
proyecto apasionante que me ayudaría a comprender de forma teórica y
empírica las relaciones de las personas, no sólo desde una perspectiva
profesional sino también a través del ejemplo de la vida cotidiana, pues todos
percibimos como algunas personas tienen influencia sobre la implicación de
otras en un entorno determinado.
Centrándonos en el ámbito de la dirección de empresas, área de
conocimiento en la que se enmarca el presente trabajo, cabe resaltar que el
constructo liderazgo ha sido ampliamente abordado y debatido por los
expertos en esta materia. Así lo atestiguan los 456 artículos científicos
dedicados a su estudio y disponibles en la base de datos ISI web of Knowledge,
INTRODUCCIÓN
18
solamente en el año 2014. Una literatura tan prolija ha llevado a que el
liderazgo haya sido estudiado desde diversos enfoques.
El primer enfoque lo constituyen las teorías basadas en la personalidad, que
se desarrollaron principalmente en las primeras décadas del siglo XX y que
pretenden buscar atributos personales, sociales, físicos e intelectuales que
describan a los líderes. Responden a las corrientes psicológicas, sociológicas y
filosóficas del momento y defienden una serie de cualidades innatas, que
diferencian a los líderes de los que no lo son (Gaslton, 1869; Dowd, 1936;
Bingham, 1927; Stodgill, 1974; Kirkpatrick y Locke, 1991; Dobbins et al., 1990;
Yukl y Van Fleet, 1992; Conger y Kanungo, 1988; 1998; Shamir, House y
Arthur, 1993).
La dificultad de concluir resultados significativos en las teorías de los rasgos,
llevó a los investigadores a plantear un segundo enfoque centrado en estudiar
el comportamiento de los líderes (Stodgill y Coons, 1957; Kahn y Katz, 1960;
Blake y Mouton, 1964). Cabe destacar, que la diferencia entre ambas
corrientes radica en sus premisas. Si las teorías de rasgos fuesen ciertas, los
líderes serían innatos. Por el contrario, si hubiese conductas específicas que
identificaran a los líderes entonces se podría enseñar el liderazgo, ya que la
conducta puede predecirse por otros factores como la puesta en práctica de
conocimientos adquiridos o el desarrollo de habilidades y no únicamente, por
los rasgos adheridos a las personas. A partir de estas reflexiones surge el
eterno debate de si el líder nace o se hace.
Existe un tercer enfoque, que a diferencia de los anteriores centra su atención
en los factores situacionales. En esta corriente, ya no se trata de poseer
únicamente una serie de cualidades ni de actuar de una manera específica,
sino de tener la habilidad de adaptarse a cada situación concreta que estará
condicionada por ciertos factores ambientales, por las características de la
tarea y por la personalidad y valores de los componentes de un grupo. El líder
debe ser capaz, por tanto, de captar con rapidez las peculiaridades de las
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
19
diversas situaciones con las que se encuentre y saber seleccionar para cada
una el estilo de liderazgo que más conviene (Fiedler, 1967; Shiflett, 1981;
Fiedler, Chemers y Mahar, 1977; Fiedler y García, 1987; Hersey y Blanchard,
1974; House, 1971; 1996; House y Mitchell, 1974; Vroom y Yetton, 1973;
Vroom y Jago, 1988; 1995).
Por último, alrededor de la década de los 80 fue surgiendo una nueva
corriente sobre el liderazgo, que destaca la faceta inspiradora del líder como
generador de crecimiento y desarrollo. Esta nueva conceptualización del
liderazgo, centra su atención en la interacción entre el líder y sus seguidores.
Bass (1985) hace hincapié en las relaciones de influencia que el líder genera
sobre el colaborador, y viceversa. De este modo, la relación de influencia
acaba convirtiéndose en una relación de intercambio entre las dos partes.
Todas estas corrientes han realizado su aportación a la comprensión del
liderazgo (Bass, 1985; Pérez-López, 1998; Burns, 1978; Peters y Watterman,
1982; Bass y Avolio, 1990; Bass y Steidlmeier, 1999; Greenleaf, 1977; Spears,
1995; 1998; Pollard, 1996). Sin embargo, el estudio del liderazgo y su impacto
sobre otras variables de comportamiento sigue siendo un terreno fértil, en el
que se desarrollan múltiples investigaciones.
El compromiso organizativo es otra variable crítica en el desempeño de las
organizaciones. Disponer de un grupo humano comprometido facilita que
todos sus integrantes sientan los objetivos de la organización como propios,
velando por su buen funcionamiento y mejorando de este modo el propio
desempeño laboral. Con el fin de mejorar la comprensión del concepto de
compromiso organizativo, sus dimensiones y el modo en el que se conforma,
se ha desarrollado un cuerpo teórico que aborda estas cuestiones de forma
específica.
En este sentido, algunos trabajos lo definieron como la fuerza de
identificación que las personas desarrollan con su organización (Porter et al.,
1974; Mowday et al., 1979). Otros defendieron, que se trata de un vínculo o
INTRODUCCIÓN
20
unión afectiva generada hacia la misma (Buchanan, 1974; Mathieu y Zajac,
1990). Además, otra corriente prefirió concebir el concepto como un vínculo
psicológico (O´ Reilly y Chatman, 1986; Allen y Meyer, 1990). Por último, se
destaca la existencia de otra tendencia que ha definido el compromiso
organizativo, como el resultado de ciertas presiones normativas para
permanecer en la organización (Wiener, 1982). Estas corrientes han llevado a
varios autores a concebir el compromiso organizativo, como un constructo
multidimensional proponiendo así, una serie de modelos teóricos cada uno de
ellos compuesto por diferentes dimensiones del compromiso organizativo
(Angle y Perry, 1981; O´Reilly y Chatman, 1986; Penley y Gould, 1988; Meyer y
Allen, 1991; Jaros et al., 1993; Mayer y Schoorman, 1992; 1998).
Cabe resaltar que, aunque los citados autores denominaron de forma
diferente las dimensiones de sus modelos, al estudiar las mismas se
identifican ciertas similitudes entre ellas. Del mismo modo, también se
observa que entre las dimensiones pertenecientes al mismo modelo se
encuentran dificultades para delimitarlas y diferenciarlas. De hecho la
Academia sigue estudiando la existencia y validez de las diferentes
dimensiones.
En cuanto a los antecedentes que contribuyen a la formación y desarrollo del
compromiso organizativo, numerosos y relevantes trabajos identifican el
liderazgo como un factor con un impacto significativo (Ostroff, 1992; Koh et
al., 1995; Rowden, 2000; Shim et al., 2002; Wong y Law, 2002; Chen, 2004;
McColl-Kennedy y Anderson, 2005; Lee, 2005; Park, 2005; Nguni et al., 2006;
Tsai et al., 2010). Sin embargo, cada uno de estos estudios se llevó a cabo
tomando como referencia diversos marcos teóricos, con conceptos y escalas
de medida diferentes. El resultado es una literatura prolífica pero
fragmentada, lo que supone una limitación para poder extraer conclusiones
generalizables.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
21
Otro aspecto, que merece mención es la muestra escogida para llevar a cabo
los citados estudios. Llama la atención que la mayoría de ellos estudian el
liderazgo solamente a nivel de equipos de alta dirección, por el contrario los
estudios centrados en el análisis de esta relación en el nivel de los mandos
intermedios son escasos, lo que limita el conocimiento del impacto del
liderazgo sobre el compromiso organizativo en otros niveles de la
organización. Por otra parte, destaca que la mayoría de los trabajos que
abordan el estudio de la relación entre el liderazgo y el compromiso
organizativo se han centrado principalmente en los sectores de la educación y
el sanitario, servicios con un fuerte componente vocacional en los que la
motivación intrínseca y extrínseca es relevante y en los que es difícil separar el
compromiso con la organización del compromiso con la tarea. Por este
motivo, la presente Tesis Doctoral aborda el estudio de la relación entre
liderazgo y compromiso organizativo, poniendo el foco en el rol de los mandos
intermedios y analizando el caso de una empresa de servicios de distribución
y venta de telefonía móvil y servicios de internet.
Por último, se considera relevante tener en cuenta el entorno económico
existente en el momento en el que se ha realizado la presente Tesis Doctoral.
La dilatada crisis económica que estamos padeciendo, nos ofrece una
oportunidad para analizar de qué modo la actual tasa de desempleo y en
consecuencia la falta de alternativas laborales, inciden sobre la relación
objeto de estudio.
INTRODUCCIÓN
22
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
La presente Tesis Doctoral tiene como propósito fundamental, contribuir al
estudio del impacto que tiene el liderazgo sobre las diferentes dimensiones
del compromiso organizativo. Para ello, se realiza un esfuerzo en la
delimitación conceptual de sendos constructos y en la justificación de los
modelos de medida seleccionados. En el caso del compromiso organizativo se
aborda el reto planteado por la literatura especializada, respecto al número y
contenido de las dimensiones que los conforman.
Además, como ya se ha mencionado, en este trabajo se pretende abordar el
estudio de la relación entre el liderazgo y el compromiso organizativo a todos
los niveles de la organización, es decir, analizando el impacto del liderazgo de
los mandos intermedios y supervisores en la generación del compromiso de
sus empleados.
Referente al sector de actividad, como también se ha señalado, se ha optado
por llevar a cabo la investigación empírica en el sector servicios,
concretamente en la industria de las telecomunicaciones. La finalidad es
estudiar aquellos aspectos de la relación que menos atención han recibido
hasta el momento desde el ámbito de la Academia.
Por último, aunque el estudio de la relación entre el liderazgo y el
compromiso organizativo ha sido abordado en trabajos anteriores, se
considera que la realización del presente análisis en el actual entorno de crisis
económica supone una oportunidad para conocer cómo este factor de
contexto afecta a la mencionada relación.
Una vez definido el cometido principal de este trabajo, así como sus aspectos
diferenciales, se procede a explicitar los objetivos específicos que se abordan
en los siguientes capítulos.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
23
1. Delimitar conceptualmente el constructo compromiso organizativo, así
como las diferentes dimensiones que lo componen.
2. Delimitar conceptualmente el constructo liderazgo.
3. Proponer un modelo de investigación, que relacione teóricamente el
impacto que tiene el liderazgo sobre las dimensiones del compromiso
organizativo.
4. Estudiar el impacto del liderazgo y el compromiso organizativo, sobre
la satisfacción con el puesto de trabajo y la lealtad al supervisor como
variables resultado.
5. Proponer escalas de medida fiables para medir el liderazgo, las
dimensiones del compromiso organizativo, la satisfacción con el
puesto de trabajo y la lealtad al supervisor.
6. Analizar empíricamente las relaciones entre todas las variables que
componen el modelo de investigación propuesto.
ESTRUCTURA DE LA TESIS DOCTORAL
Con el fin de llevar a cabo la consecución de los objetivos planteados
anteriormente, el presente trabajo se estructura del siguiente modo:
En el capítulo I se revisan las principales definiciones de compromiso
organizativo, que se han aportado a la literatura académica especializada.
Asimismo, se estudian los diversos modelos de compromiso organizativo y las
diferentes dimensiones que los componen. Además, a partir del modelo
desarrollado por Meyer y Allen (1991) se presenta una contribución de
carácter teórico a las dimensiones del compromiso. La propuesta que aquí se
presenta, se enraíza en una sólida lógica racional y con ella se pretenden
abordar los problemas referidos por la literatura especializada, respecto de la
diferencia de contenido de las dimensiones propuestas por los profesores de
la Universidad de Ohio. Por último, se enumeran los principales consecuentes
y antecedentes de este constructo.
INTRODUCCIÓN
24
En el capítulo II se realiza una revisión de la conceptualización del liderazgo,
con el fin de conocer las aportaciones principales que se han hecho a la
Academia. En primer lugar, se describen las principales definiciones del
constructo atendiendo a la clasificación aportada por Bass (2008). En segundo
lugar, se procede a revisar de forma sistemática y ordenada las teorías sobre
liderazgo con el fin de conocer las diferentes visiones existentes sobre el
mismo. Una vez revisada la bibliografía más destacada sobre el liderazgo, se
opta de manera justificada por el Modelo de Liderazgo de Rango Completo
propuesto por Bass y Avolio (1997), que se toma como referencia por
considerarse la aportación más completa e integradora de las estudiadas.
En el capítulo III, se revisan las principales contribuciones que han estudiado
la relación entre liderazgo y compromiso organizativo. De este modo, se
construye un marco teórico que sirve de punto de referencia para la
formulación del modelo teórico que se presenta y sustentar cada una de las
relaciones que lo componen. De estas relaciones, se derivan 12 hipótesis a
cuya fundamentación teórica se dedica el resto del capítulo.
En el capítulo IV, se desarrolla la metodología de la investigación empírica. En
primer lugar, se realiza una breve descripción de la organización en la que se
ha llevado a cabo el trabajo de campo. A continuación, se presenta el proceso
mediante el cual se ha realizado el estudio, así como las herramientas
utilizadas para el tratamiento de los datos. Posteriormente, se presentan las
escalas de medición utilizadas para cada uno de los constructos que
componen el modelo, así como la composición del cuestionario final. Por
último, se procede a realizar una descripción más detallada de la muestra
utilizando las variables sociodemográficas incluidas en el estudio.
En el capítulo V se analizan los resultados obtenidos. En primer lugar, se
describen las características de la muestra relacionadas con el compromiso
organizativo, así como la relación existente entre las propias variables de
clasificación. A continuación, se valora el modelo de medida tratando de
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
25
analizar si los conceptos teóricos están medidos correctamente a través de las
variables observadas. Del mismo modo, se valora el modelo estructural
examinando la magnitud y la significación de las relaciones entre las distintas
variables.
Por último, se dedica el capítulo VI a analizar las conclusiones más
significativas que han surgido durante el desarrollo del trabajo. Del mismo
modo, se identifican ciertas limitaciones y se plantean futuras líneas de
investigación que serán abordadas con posterioridad a este trabajo.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
29
Una vez justificado el interés de la presente investigación, así como los
objetivos principales de la misma, se dedica este capítulo al estudio del
compromiso organizativo (OC, en adelante). En primer lugar, se revisan las
principales definiciones del constructo que se han aportado la literatura
académica. Posteriormente, se estudian los diversos modelos de OC, así como
las diferentes dimensiones del compromiso que estos modelos presentan. Por
último, se desarrollan los principales consecuentes y antecedentes del
compromiso organizativo.
1.1 . CONCEPTO DE COMPROMISO ORGANIZATIVO
1.1.1. DEFINICIÓN DE COMPROMISO
Antes de profundizar en el constructo compromiso organizativo, se considera
conveniente revisar el constructo compromiso, con la intención de seguir un
orden, atendiendo al criterio de más general a más particular. Para presentar
las diversas definiciones aportadas al constructo, se ha optado por clasificar
las mismas en función del origen de compromiso, como se puede observar en
la tabla 1.
Se puede destacar, como definiciones generalistas, las aportadas por los
diccionarios no especializados. El Oxford English Dictionary (1969) sostiene
que el compromiso es la “obligación que restringe la libertad de acción”. El
Diccionario de la Lengua Española (RAE) en su vigésima edición, por su parte,
entiende el compromiso como la “obligación contraída”, la “palabra dada”,
ligando el concepto de obligación a la voluntad a diferencia del inglés, que le
otorga un enfoque más restrictivo. Centrándonos en las aportaciones de los
académicos, también Salancik (1977) apostó por una visión ligada a la
voluntad, defendiendo la idea de que el compromiso es “un estado de ser en
el que un individuo se ve limitado por sus acciones y, a través de esas
acciones, por convencimientos que sustentan las actividades de su propia
intervención”. Del mismo modo, Brown (1996) entendió el constructo como
CAPÍTULO I
30
“una fuerza que obliga, que requiere que la persona honre el compromiso,
incluso en el caso de actitudes vacilantes y caprichosas”. Todas estas
definiciones aluden al sentimiento de obligación como origen del
compromiso.
Sin embargo, a partir de este enfoque, surgen dos corrientes muy distintas.
Por un lado, la que entiende el compromiso como un sentimiento de
obligación con un carácter restrictivo (Oxford English Dictionary, 1969) y, por
otro lado, las definiciones que asocian este sentimiento a la voluntad de
comprometerse (RAE; Salancik, 1977; Brown, 1996).
Uno de los autores pioneros en el estudio del compromiso fue Howard Becker
quien entendía el compromiso como “la tendencia a involucrarse en líneas
consistentes de actividad, debido al coste percibido de hacerlo de otro modo”
(Becker, 1960). Hrebiniak y Alutto (1972), por su parte, definieron el
compromiso como “el resultado de una transacción y alteración individuo-
organización de inversiones a lo largo del tiempo”. Ambas definiciones
centran su reflexión en la consecuencia que tendrá el hecho de que se opte
por una determinada actuación. Becker (1960) encuentra el origen en el coste
que tendría actuar de otro modo y Hrebiniak y Alutto (1972) conciben el
constructo como una inversión a lo largo del tiempo.
Otros autores enfocaron el constructo hacia la consecución de objetivos. Por
un lado, Hall, Schneider y Nygren (1970) hacían alusión a la integración
organización y persona, definiendo el compromiso como “el proceso
mediante el cual, los objetivos de la organización y de los individuos, se
alinean y se convierten en compartidos” y por otro lado, Oliver (1990) se
centró únicamente en el objetivo individual “la inclinación de uno a actuar de
una determinada manera, hacia un objetivo de compromiso personal”.
Cabe destacar las aportaciones de dos autores que conciben el compromiso
como una fuerza estabilizadora del comportamiento. Scholl (1981) lo definió
como “una fuerza estabilizadora que actúa para mantener la dirección del
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
31
comportamiento cuando no se conocen las condiciones de equidad y no
funcionan” y Brickman (1987), a su vez, hizo referencia a “una fuerza que
estabiliza el comportamiento individual bajo circunstancias donde el individuo
hubiera estado tentado de cambiar su comportamiento”.
Con el fin de sintetizar las aportaciones expuestas anteriormente, se presenta
en la tabla 1, un resumen de las definiciones citadas, clasificándolas según el
origen del compromiso.
Tabla 1. Concepto de compromiso
ORIGEN COMPROMISO AUTOR CITA
SENTIMIENTO DE OBLIGACIÓN
Restricción Oxford english dictionary (1969)
“Obligación que restringe la libertad de acción”
Voluntad
RAE “obligación contraída, palabra dada”
Salancik (1977) “Estado de ser en el que un individuo se ve limitado por sus acciones…por convencimientos que sustentan las actividades de su propia intervención”
Brown (1996) “Fuerza que obliga, que requiere que la persona honre el compromiso…”
CONSECUENCIAS
Coste Becker (1960) “Tendencia a involucrarse en líneas consistentes de actividad, debido al coste percibido de hacerlo de otro modo”
Inversión Hrebiniak y Alutto (1972) “Resultado de una transacción y alteración individuo-organización de inversiones a lo largo del tiempo”
CONSECUCIÓN OBJETIVOS
Organización-persona Hall, Schneider y Nygren (1970)
“Proceso mediante el cual, los objetivos de la organización y de los individuos, se alinean y se convierten en compartidos
Individual Oliver (1990) “La inclinación de uno a actuar de una determinada manera, hacia un objetivo de compromiso personal”
FUERZA ESTABILIZADORA
Circunstancias desconocidas
Scholl (1981) “Fuerza estabilizadora que actúa para mantener la dirección del comportamiento cuando no se conocen las condiciones de expectación/equidad y no funcionan”
Circunstancias conocidas
Brickman (1987) “Fuerza que estabiliza el comportamiento individual bajo circunstancias donde el individuo hubiera estado tentado de cambiar su comportamiento”
Fuente: Elaboración propia
CAPÍTULO I
32
Como se puede observar en la tabla 1, se han clasificado las diversas
definiciones en cuatro orígenes fundamentales que, a su vez, dan lugar a ocho
orígenes más específicos.
Meyer y Herscovitch (2001) padres de esta revisión conceptual del
compromiso, realizaron su propia aportación definiendo el compromiso como
“una fuerza que ata a un individuo a tomar unas medidas de importancia
hacia un objetivo y que pueden venir acompañadas por diferentes actitudes
que intervienen en la formación del comportamiento”. Se coincide con la
elección de estos autores, que optaron por combinar varios de los enfoques
aportados por las definiciones anteriores. A nuestro modo de ver, el
compromiso tiene una parte importante de componente de voluntad, que
puede ser fruto de una reflexión acerca de las consecuencias que tendrá dicho
comportamiento y con un posible fin de conseguir unos objetivos.
1.1.2. DEFINICIÓN DE COMPROMISO ORGANIZATIVO
Una vez presentadas las definiciones más relevantes sobre el constructo de
compromiso, en este epígrafe se presta atención al compromiso organizativo,
ya que el marco de la organización es el que atañe a esta investigación. Cabe
matizar que en el ámbito de la organización, pueden desarrollarse diversos
tipos de compromiso y no ser, necesariamente, compromiso organizativo. Sin
embargo, como no son éstos objeto del presente estudio, no se dedicará
tiempo a su revisión.
Para iniciar la revisión sobre el constructo compromiso organizativo, se
consideran como referencia, los trabajos publicados por Porter et al. durante
la década de los 70. Estos autores definieron el compromiso organizativo
como “la fortaleza de la identificación de un individuo y su vinculación en una
organización particular” (Porter, Steers, Mowday y Boulian, 1974). Unos años
más tarde, los autores matizaban “fuerza de identificación relativa de un
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
33
individuo con la participación en una organización particular” (Mowday,
Steers y Porter, 1979).
Otros autores hicieron alusión al vínculo a la hora de definir el constructo.
Mathieu y Zajac (1990) se referían a un “vínculo o unión del individuo hacia la
organización”. Unos años antes, Buchanan (1974) aportaba una connotación
afectiva a dicho vínculo, sosteniendo que una persona comprometida con la
organización es “un partidario, vinculado afectivamente a los objetivos y
valores de una organización, a su rol en relación los objetivos y los valores y a
la organización por sí misma”. Por el contrario, Wiener (1982) excluía de su
visión toda connotación afectiva, definiendo el constructo como “la totalidad
de las presiones normativas para actuar de modo que confluyan los objetivos
e intereses organizativos”.
Un poco más allá de la identificación o la vinculación afectiva citada por los
autores anteriores, otros se decantaron por relacionar el compromiso
organizativo como un estado psicológico. O´Reilly y Chatman (1986) lo
definieron como “el apego psicológico sentido por una persona por la
organización; reflejará el grado en que el individuo interioriza o adopta
características o perspectivas de la organización”. También Allen y Meyer
(1990) hablaban de “un estado psicológico que une al individuo con la
organización”. Una vez revisadas las diferentes definiciones de compromiso
organizativo, a continuación se presentan en la tabla 2.
CAPÍTULO I
34
Tabla 2. Concepto de compromiso organizativo
ORIGEN COMPROMISO
AUTOR CITA
FUERZA DE IDENTIFICACIÓN
Porter et. al. (1974) “Fortaleza de la identificación de un individuo y su vinculación en una organización particular”
Mowday et. al. (1979) “Fuerza de identificación relativa de un individuo con la participación en una organización particular”
VÍNCULO
Buchanan (1974) “Una persona comprometida con la organización es un partidario, vinculado afectivamente a los objetivos y valores, a su rol en relación a los mismos y a la organización en si misma”
Mathieu y Zajac (1990) “Vínculo o unión del individuo hacia la organización”
ESTADO PISCOLÓGICO
O´ Reilly y Chatman (1986)
“Apego psicológico sentido por una persona por la organización…”
Allen y Meyer (1990) “Estado psicológico que une al individuo con la organización”
PRESIÓN NORMATIVA
Wiener (1982) “Totalidad de las presiones normativas para actuar de modo que confluyan los objetivos e intereses organizativos”
Fuente: Elaboración propia
Se han clasificado en la tabla 2 las diferentes definiciones en función del
origen del compromiso organizativo, del mismo modo que se realizó en el
epígrafe anterior con el compromiso. Cabe destacar la definición de
compromiso organizativo aportada por González y Guillén (2008) ya que se
considera más completa que las anteriores por asumir en su definición, la
tridimensionalidad del constructo propuesta por Allen y Meyer (1990):
“Apego o vínculo que es una decisión personal voluntaria basada en la
racionalidad calculada, la tendencia afectiva y el juicio moral, que conduce a
un mayor o menor grado de identificación, la participación en una
organización particular y que es observable en el esfuerzo libre por el
cumplimiento de las metas organizacionales. Bañón (2009), por su parte,
apoyaba esta definición con el siguiente matiz: “…donde la dimensión de
mayor influencia caracteriza y califica el compromiso”. En este trabajo, se
apoya la definición de González y Guillén (2008) ya que se coincide en la
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
35
defensa del carácter tridimensional del compromiso organizativo propuesto
por Allen y Meyer (1990). Esta tridimensionalidad hace que el compromiso
organizativo contenga un componente racional, fruto del estudio de las
consecuencias de dicho compromiso, un componente afectivo y por último,
un componente moral que puede nacer de la certeza de la persona de que
comprometerse con la organización es lo correcto. Se considera también muy
acertado el matiz aportado por Bañón (2009) pues, es objeto de este trabajo,
defender la coexistencia de las diversas dimensiones.
Una vez definidos los constructos compromiso y compromiso organizativo, se
procede en el siguiente epígrafe, a revisar los principales modelos de
compromiso organizativo aportados a la literatura.
1.2. MODELOS MULTIDIMENSIONALES DE COMPROMISO
ORGANIZATIVO
En el presente epígrafe, se revisan de forma breve, los modelos principales de
compromiso organizativo. Aunque el OC ha sido estudiado en algunos
trabajos como un constructo unidimensional, en los últimos tiempos ha sido
principalmente reconocido como un constructo multidimensional. Para la
elaboración de esta tesis doctoral, se apoya esta segunda corriente y por ello,
no se considera relevante detenerse en el estudio de la anterior.
A continuación, se presentan los diferentes modelos, distinguiendo entre los
bidimensionales y los tridimensionales. Posteriormente, se trata de clasificar
las dimensiones propuestas por los diversos autores con la intención de
identificar las similitudes existentes.
CAPÍTULO I
36
1.2.1. ANGLE Y PERRY (1981)
El modelo de Angle y Perry (1981) distingue entre el compromiso de valores y
el compromiso de quedarse, basándose en el resultado de un análisis factorial
a partir de los ítems del cuestionario de compromiso organizativo (OCQ)
(Mowday et al., 1979; Porter, Crampon y Smith, 1976). Consideraron
importante distinguir entre la voluntad de permanecer y el compromiso de
respaldar los objetivos de la organización aportando a la literatura un modelo
bidimensional del compromiso.
1.2.2. MAYER Y SCHOORMAN (1992, 1998)
Por su parte, Mayer y Schoorman (1992, 1998) también apoyaban la
existencia de dos dimensiones, distinguiendo entre el compromiso de
continuidad y el compromiso de valores. Estos autores definieron el
compromiso de continuidad como el “deseo de permanecer en la
organización”, a pesar de que los ítems utilizados para medir el constructo
hacen una mayor referencia a los costes percibidos asociados a abandonar la
organización. El compromiso de valores, se refiere a “la voluntad de ejercer
esfuerzos en nombre de la organización”.
1.2.3. O´REILLY Y CHATMAN (1986)
O´Reilly y Chatman (1986) desarrollaron su propuesta basándose en la idea de
que el compromiso es una actitud hacia la organización, argumentando que
este compromiso puede adoptar tres formas diferentes. De este modo, los
autores proponen un modelo tridimensional del compromiso, distinguiendo
entre compromiso de conformidad, compromiso de identificación y
compromiso de interiorización. El compromiso de conformidad tiene lugar
cuando se adopta una actitud y un comportamiento para conseguir una
recompensa específica. El compromiso de identificación se refiere al deseo de
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
37
afiliarse o mantener una buena relación con la organización. Por último, el
compromiso de interiorización se refiere a la involucración de un individuo en
la organización, debido a los valores congruentes entre ambos. Se considera
importante matizar que, en algunas investigaciones posteriores, se han tenido
dificultades para distinguir entre el compromiso de identificación y el
compromiso de interiorización, existiendo altas correlaciones entre ambas
dimensiones (Caldwell et al., 1990; O´Reilly et al., 1991; Vandenberg, Self y
Seo, 1994).
1.2.4. PENLEY Y GOULD (1988)
Penley y Gould (1988) también propusieron un modelo tridimensional,
entendiendo que se podía diferenciar entre el compromiso alienador,
compromiso moral y compromiso calculado. Definieron el compromiso
alienador como el “apego organizativo que tiene lugar cuando el empleado
deja de percibir las recompensas frente a la inversión; sin embargo,
permanece debido a las presiones ambientales”. El compromiso moral se
refiere a la “aceptación e identificación con los objetivos de la organización”.
Por último, el compromiso calculado se refiere al “compromiso basado en los
incentivos que recibe el empleado para que coincidan con las contribuciones”.
1.2.5. MEYER Y ALLEN (1991)
El modelo tridimensional de Meyer y Allen (1991) ha sido el que ha
conseguido mayor aceptación de todos los expuestos en este epígrafe. Por
ello, se le dedica especial atención más adelante y, se toma como referencia
para el desarrollo de este trabajo. A modo de síntesis, se puede adelantar que
este modelo desarrolla tres dimensiones del compromiso denominadas:
compromiso de continuidad, compromiso afectivo y compromiso normativo.
El compromiso de continuidad hace referencia a los costes asociados a
CAPÍTULO I
38
abandonar la organización. El compromiso afectivo se refiere a la atadura
emocional del empleado mediante la identificación e implicación en la
organización. Por último, el compromiso normativo alude al sentimiento de
obligación de continuar trabajando.
1.2.6. JAROS ET. AL. (1993)
Para finalizar esta revisión cronológica de los modelos multidimensionales del
compromiso organizativo, es preciso presentar el modelo tridimensional de
Jaros et al. (1993). Estos autores distinguen entre el compromiso de
continuidad, compromiso afectivo y compromiso moral. El compromiso de
continuidad hace referencia al “grado en que un individuo experimenta la
sensación de estar encerrado en un sitio debido al alto precio de
abandonarlo”. Definen el compromiso afectivo como “el grado en que un
individuo está psicológicamente atado a la organización que le emplea a
través de sentimientos de lealtad, afecto, cordialidad, sensación de
pertenencia, cariño, placer y otras más. Finalmente, conciben el compromiso
moral como “el grado en que un individuo está psicológicamente atado a una
organización que le emplea a través de la internalización de sus objetivos,
valores y misiones”.
Una vez presentados los principales modelos multidimensionales de
compromiso organizativo, en la tabla 3 se presentan las similitudes
identificadas entre las dimensiones propuestas por los diversos autores, con la
intención de proponer una nueva clasificación que centre la atención en la
razón de ser de cada compromiso es decir, en el fin a partir del cual se genera
cada dimensión.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
39
Tabla 3. Clasificación de las dimensiones del compromiso organizativo en base a los diferentes
modelos multidimensionales
FIN COMPROMISO AUTOR DEFINICIÓN
TENER
Conformidad O´Reilly y
Chatman (1986) “Se adopta actitud o comportamiento para obtener recompensa específica”
Calculado Penley y Gould
(1988)
“Compromiso basado en los incentivos que recibe el empleado para que coincidan con las contribuciones”
Continuidad
Meyer y Allen (1991)
“Hace referencia a los costes asociados a abandonar la organización”
Jaros et. al. (1993)
“Grado en que un individuo experimenta la sensación de estar encerrado en un sitio debido al alto precio de abandonarlo”
ESTAR
Quedarse Angle y Perry
(1981) “Voluntad de permanecer”
Continuidad Mayer y
Schoorman (1992;1998)
“Deseo de permanecer en la organización”
SER
Valores
Angle y Perry (1981)
“Compromiso de respaldar los valores de la organización”
Mayer y Schoorman (1992;1998)
“Voluntad de ejercer esfuerzos en nombre de la organización”
Identificación
O´Reilly y Chatman (1986)
“Deseo de afiliarse o mantener una buena relación con la organización”
Interiorización O´Reilly y
Chatman (1986)
“Involucración de un individuo en la organización debido a los valores congruentes entre ambos”
Moral
Penley y Gould (1988)
“Aceptación e identificación con los objetivos de la organización”
Jaros et. al. (1993)
“Grado en que un individuo está psicológicamente atado a una organización que le emplea, a través de la internalización de sus objetivos, valores y misión”.
QUERER Afectivo
Meyer y Allen (1991)
“Atadura emocional del empleado mediante la identificación e implicación en la organización”
Jaros et. al. (1993)
“Grado en que un individuo está psicológicamente atado a la organización que le emplea, a través de sentimientos de lealtad, afecto, cordialidad, etc.”
DEBER
Alienador Penley y Gould
(1988)
“Apego organizativo que tiene lugar cuando el empleado deja de percibir las recompensas frente a la inversión; Permanece debido a las presiones ambientales”
Normativo Meyer y Allen
(1991) “Sentimiento de obligación de continuar trabajando en una organización”
Fuente: Elaboración propia
CAPÍTULO I
40
Como refleja la tabla 3, se puede afirmar que existen coincidencias entre las
dimensiones propuestas en los diferentes modelos. Es importante destacar,
en primer lugar, el hecho de que cuatro modelos (O´Reilly y Chatman, 1986;
Penley y Gould, 1988; Meyer y Allen, 1991; Jaros et al. 1993) presentan una
dimensión que hace referencia a la motivación económica o material, como
diría Pérez- López (1991), una motivación extrínseca. Este grupo de
dimensiones centra el compromiso en la recompensa (O´Reilly y Chatman,
1986) o incentivo (Penley y Gould, 1988) que se obtiene al permanecer en la
organización, o dicho de otro modo, el coste (Meyer y Allen, 1991) o precio
(Jaros et al., 1993) que tendría el hecho de abandonarla. Para aunar estas
dimensiones, se denomina a este primer fin “Tener”.
En segundo lugar, se identifican dos dimensiones, compromiso de quedarse
(Angle y Perry, 1981) y compromiso de continuidad (Mayer y Schoorman,
1992; 1998) centradas en la voluntad de permanecer en la organización. En
este caso, se ha considerado que el fin es “Estar” ya que en ninguna de las dos
dimensiones, se especifica cuál es el motivo o circunstancia que produce ese
deseo.
Por otro lado, cabe destacar que todos los modelos presentan, al menos una
dimensión, centrada en la identificación con los objetivos (Penley y Gould,
1988; Jaros et al., 1993) y valores (Angle y Perry, 1981; O´Reilly y Chatman,
1986; Jaros et al., 1993) de la organización, en el deseo de pertenecer a la
misma (O´Reilly y Chatman, 1986) y de actuar en su nombre (Mayer y
Schoorman, 1992; 1998). Para reconocer este grupo de dimensiones, se le ha
denominado como “Ser”.
Un poco más allá del deseo de pertenecer a la organización, se encuentran las
dimensiones cuyo fin se centra en el apego afectivo con la misma, en el
“Querer”. El compromiso afectivo (Meyer y Allen, 1991; Jaros et al., 1993)
hace referencia a la vinculación emocional por la que el empleado permanece
en la organización. En el caso de compromiso afectivo de Allen y Meyer,
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
41
aunque se ha incluido en el fin del “querer”, se quiere matizar que su
definición también incluye parte del “ser” pues también hace alusión a la
identificación con la organización.
Por último, se identifican dos dimensiones del compromiso, compromiso
alienador (Penley y Gould, 1988) y compromiso normativo (Meyer y Allen,
1991), cuyo fin u objetivo viene determinado por el sentimiento de obligación,
o la convicción de que eso es lo correcto. Por ello, se ha creído oportuno
considerar este último fin al que se denomina “Deber”.
Una vez identificadas las similitudes y propuesta una clasificación propia, en el
siguiente epígrafe se procede a profundizar en el modelo tridimensional de
Allen y Meyer que, como se ha adelantado anteriormente, se toma como
referencia para la elaboración del presente trabajo.
1.3. MODELO TRIDIMENSIONAL DE ALLEN Y MEYER
El objetivo fundamental del presente epígrafe es profundizar en el modelo
tridimensional de Allen y Meyer. Para iniciar el mismo, se expone en primer
lugar, los motivos por los que se ha tomado como referencia este modelo. A
continuación, se definen las tres dimensiones propuestas por Allen y Meyer,
así como los instrumentos utilizados para la medición de las mismas. Por
último, se realizará una revisión de las consecuencias y antecedentes de las
dimensiones de este modelo.
En primer lugar, cabe destacar que el modelo tridimensional de Allen y Meyer
es, de todos los citados, el que mayor aceptación tiene en la comunidad
científica. Un dato relevante es que su artículo “The measurement and
antecedents of affective, continuance and normative commitment to the
organization” ha sido citado 1028 veces por la comunidad científica desde su
publicación hasta diciembre 2011.
CAPÍTULO I
42
Se puede afirmar también su carácter generalizable. Los trabajos más
relevantes, partían, inicialmente, del compromiso organizativo de los
empleados hacia los empleadores (Meyer et al., 1989). Sin embargo,
posteriormente, se estudiaron otro tipo de compromisos como el de la
orientación de funciones (Allen y Meyer, 1990a), experiencias laborales y
etapas de los trabajadores (Meyer y Allen, 1987; Allen y Meyer, 1993; Meyer,
Irving y Allen, 1998), las profesiones (Meyer, Allen y Smith, 1993; Lee,
Carswell y Allen, 2000) y las características laborales (Meyer y Allen, 1995).
En referencia al ámbito de estudio, se puede hablar del carácter universal del
modelo, destacando principalmente el trabajo de Meyer, Allen y Topolnytsky
(1998) sobre los puestos de trabajo canadienses, el dedicado a la aplicación
del modelo en la cultura asiática (Lee, Allen, Meyer y Rhee, 2001) y el
realizado por Meyer et al. (2002) para comparar las dimensiones del modelo
fuera de Norte América. También otros autores hicieron uso del modelo en
sus trabajos, intentando implantar el mismo en otras culturas occidentales no
anglosajonas (Vandenberghe, 1996) u orientales (Ko, Price y Mueller, 1997;
Wasti, 1999). Recientemente, Fischer y Mansell (2009) dedicaron su trabajo al
estudio de las diferencias culturales en referencia al compromiso organizativo.
Natalie Allen y John Meyer publicaron su primer trabajo sobre compromiso en
1984, desde entonces y durante dos décadas, han realizado dieciocho trabajos
juntos, en ocasiones contando con la colaboración de otros autores. Su sólida
experiencia sumada a la aceptación de su modelo por parte de otros
especialistas en la materia procedentes de todo el mundo, ha motivado que el
desarrollo del presente trabajo se realice partiendo de su modelo.
A continuación, se inicia el estudio del origen y desarrollo de las tres
dimensiones que componen el modelo.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
43
1.3.1. DIMENSIONES DEL MODELO
Allen y Meyer identificaron enfoques diferentes en dos de las visiones
tradicionales del compromiso organizativo (Meyer y Allen, 1984; Allen y
Meyer, 1990). Una fue la de Becker (1960) que, como se ha citado
anteriormente, describía el compromiso como “la tendencia a involucrarse en
líneas consistentes de actividad, debido al coste percibido de hacerlo de otro
modo”. La otra visión fue la de Porter y sus colegas (Porter, Steers, Mowday y
Boulian, 1974; Mowday et al., 1982). Para estos autores, el compromiso era
“fuerza de identificación relativa de un individuo con la participación en una
organización particular”. A partir de estas dos visiones, Allen y Meyer
utilizaron los términos de compromiso de continuidad (CC) y compromiso
afectivo (CA) que caracterizan estos dos puntos de vista del constructo. Más
adelante, los autores incorporaron una tercera dimensión (Meyer y Allen,
1987) que se refiere al sentimiento de obligación de los empleados de
permanecer en la organización, el compromiso normativo (CN). A
continuación, se revisa las aportaciones académicas que consolidaron cada
una de las dimensiones.
1.3.1.1. Compromiso de Continuidad (CC)
Esta dimensión del compromiso se desarrolla cuando una persona realiza
inversiones o apuestas que perderá si interrumpe su actividad (Becker, 1960;
Farrell y Rusbult, 1981). Kanter (1968) hacía alusión al beneficio asociado con
la participación continua y el coste asociado a su cese para definir el
compromiso cognitivo continuado. Stebbins (1970), por su parte, definía el
compromiso continuado como “la conciencia de la imposibilidad de elegir una
identidad social diferente debido a la sanción inmensa por hacer el cambio”.
Se pueden considerar éstos, como los trabajos de referencia que tomaron
Allen y Meyer para definir la dimensión del compromiso de continuidad, pues
destacaron la influencia de los dos primeros en su artículo de 1984 y se
CAPÍTULO I
44
centraron en los trabajos de los dos segundos en su artículo de 1990 (Bañón,
2009).
Respecto a la medición de esta dimensión, se puede afirmar que Allen y
Meyer (1990) se basaron, principalmente, en cinco trabajos antes de elaborar
el cuestionario de medición del compromiso de continuidad. Ritzer y Trice
(1969) crearon un sistema de medición del compromiso por coste inducido
que requería indicar la probabilidad de abandonar la organización al
ofrecerles unos incentivos para hacerlo (sueldo, estatus, responsabilidad,
libertad de trabajo y oportunidad de mejorar). Posteriormente, Hrebiniak y
Alutto (1972) simplificaron el modelo anterior, pasando de cinco a cuatro
características (sueldo, estatus, libertad de trabajo y cordialidad entre
compañeros). Las investigaciones de Stebbins (1970) y Meyer y Allen (1984) se
centraron en criticar el sistema de medición anterior, considerando que se
veía afectado por otra dimensión, el compromiso afectivo.
Meyer y Allen (1984) crearon una escala de medición más afín con el trabajo
de Becker, considerando los costes asociados al abandonar una organización o
la falta de otra alternativa de trabajo. Posteriormente, el compromiso de
continuidad se ha diversificado en dos dimensiones: alto sacrificio -coste
personal de abandonar o perder la inversión en una organización- y bajas
alternativas -existen pocas alternativas de empleo factibles para el individuo-
(McGee y Ford, 1987; Meyer et al., 1990; Hackett et al. 1994).
El cuestionario elaborado por Allen y Meyer (1990) estaba compuesto por 24
ítems, clasificando ocho preguntas para cada una de las tres dimensiones de
su modelo. Posteriormente, Lee, Allen, Meyer y Rhee (2001) revisaron el
cuestionario con la intención de garantizar un modelo universal y decidieron
reducirlo, en un primer momento a seis preguntas por dimensión y,
finalmente, cinco preguntas para cada dimensión. A continuación, se presenta
en la tabla 4 un resumen de las citadas aportaciones.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
45
Tabla 4. Evolución del compromiso de continuidad
APORTACIÓN AL CC AUTOR
DEFIN
ICIÓ
N
El abandono implica pérdida de apuestas o inversiones
Becker (1960); Farrell y Rusbult (1981); Rusbult y Farrell (1983)
Coste asociado al cese de la participación Kanter (1968)
Imposibilidad de elegir debido a la sanción por el cambio
Stebbins (1970)
MED
ICIÓ
N
Probabilidad de abandono al ofrecerles incentivos
Ritzer y Trice (1969)
Simplificación del modelo de Ritzer y Trice (1969)
Hrebiniak y Alluto (1972)
Critican las mediciones anteriores, identificando coincidencias con el compromiso afectivo
Stebbins (1970); Meyer y Allen (1984)
Proponen una escala de 8 ítems diferenciando alto sacrificio y bajas alternativas
Meyer et. al. (1990)
Reducen la escala primero a 6 ítems y posteriormente, a 5.
Lee at. al. (2001)
Fuente: Elaboración propia
1.3.1.2. Compromiso Afectivo (AC)
Como se ha citado anteriormente, los autores de referencia que llevaron a
Allen y Meyer a defender la existencia de una dimensión afectiva del
compromiso fueron Porter y sus colegas (Mowday, Steers y Porter 1979;
Porter, Crampon y Smith, 1976; Porter, Steers, Mowday y Boulian, 1974).
Son varios los autores que describen el compromiso organizativo como una
orientación afectiva hacia la organización. Kanter (1968) definía como
compromiso cohesionado “la atadura de fondo afectiva y emotiva de un
individuo hacia el grupo”. Buchanan, por su parte, defendía que los
empleados con compromiso afectivo permanecen en la organización por sí
misma, aparte de por su valor instrumental (Buchanan, 1974).
Meyer y Herscovitch (2001) entendían la dimensión afectiva del siguiente
modo: “la mentalidad que caracteriza el compromiso afectivo es el deseo de
los individuos con un fuerte compromiso afectivo que quieren seguir un curso
de acción relevante para un objetivo. La creación de este deseo varía en
función de las diferentes concepciones que incluyen participación (Meyer y
CAPÍTULO I
46
Allen, 1991; Mowday et al., 1982), valores compartidos (Mayer y Schoorman,
1992,1998; O´Reilly y Chatman, 1986) e identificación (Shamir, 1991). Por
tanto, se propone que cualquier variable personal o situacional que
contribuye a la probabilidad de que un individuo (a) se involucre (motivado
intrínsecamente, absorbido) en un curso de acción (b) reconozca como
relevante y valorada la asociación con una organización o su ejercicio en un
curso de acción y/o (c) derive su identidad con la organización trabajando por
un objetivo, contribuirá al desarrollo del compromiso afectivo”.
Respecto a la medición de esta dimensión, se identifican dos referentes claros
que llevaron a Allen y Meyer a definir su escala: Por un lado, el cuestionario
de compromiso organizativo de Mowday et al. (1979) y el cuestionario de
compromiso organizativo de Cook y Wall (1980). A partir de estas
aportaciones, elaboraron una escala compuesta por ocho preguntas que,
como se ha apuntado en el epígrafe anterior dedicado a la dimensión de
continuidad, posteriormente modificaron Lee et al. (2001). La tabla 5 resume
las aportaciones realizadas a esta dimensión del compromiso organizativo.
Tabla 5. Evolución del compromiso afectivo
APORTACIÓN AL AC AUTOR D
EFINIC
IÓN
Atadura afectiva y emotiva Kanter (1968)
Vinculación con objetivos y valores Buchanan (1974)
Fuerza de identificación Porter et. al. (1974), Mowday et. al. (1979)
Participación en la organización Meyer y Allen (1991)
Identificación, valor e identidad Meyer y Herscovitch (2001)
MED
ICIÓ
N
Cuestionario de propiedades psicométricas Mowday et. al. (1979)
Cuestionario de propiedades psicométricas adecuadas y estables
Cook y Wall (1980)
Cuestionario de ocho ítems destinado a identificar: estar contento con la idea de quedarse en la organización, disfrutar por poder presumir de ella, vinculación con los problemas y como integrante de la organización.
Allen y Meyer (1990)
Reducen la escala a 6 ítems y posteriormente, a 5.
Lee et. al. (2001)
Fuente: Adaptada de Allen y Meyer (1990)
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
47
1.3.1.3. Compromiso Normativo (NC)
Antes de definir la dimensión normativa del modelo tridimensional de Allen y
Meyer, cabe matizar que esta dimensión no fue incluida en sus publicaciones
hasta 1987 y por tanto, sus publicaciones anteriores versaban únicamente
sobre el compromiso de continuidad y el compromiso afectivo. Además, de
las tres dimensiones del modelo ésta es la menos aceptada por la comunidad
científica. Muchos autores defendían su inexistencia dadas las fuertes
correlaciones identificadas con la dimensión afectiva (Meyer et al., 1993; Ko
et al., 1997; Jaros, 1997; Frutos et al., 1998). Sin embargo, se han revisado
varios trabajos que directa o indirectamente hacen alusión a esta dimensión y
distinguen entre el deseo de ser leal y la obligación de serlo.
Los primeros autores que trataron periféricamente la dimensión normativa
del compromiso (Schwartz y Tessler, 1972; Schwartz, 1973; Prestholdt, Lane y
Mathews, 1987) consideraron que las normas personales influyen en el
comportamiento e incluso, en el abandono de la organización. Otros trabajos,
hacían alusión al sentimiento de obligación de permanecer en la organización
(Kanter, 1968; Etzioni, 1975; Marsh and Mannari (1977). En la década de los
80, Wiener y sus colegas (Wiener y Vardi, 1980; Wiener, 1982; Vardi, Wiener y
Popper, 1989) centraron sus estudios hacia lo que ellos denominaron “visión
normativa” argumentando que los empleados comprometidos realizan
sacrificios personales por el bien de la organización porque ellos lo
consideran moral y correcto.
Scholl (1981) tenía una visión que difiere de las anteriores, defendiendo que el
individuo siente que adquiere una deuda por las recompensas que se le han
adelantado y ello le lleva a actuar en un sistema particular hasta que la deuda
sea cancelada.
Meyer y Allen (1991) acorde con la visión del sentimiento de obligación,
acuñaron el término de compromiso normativo. Posteriormente, Meyer y
Herscovitch (2001) definieron esta dimensión como la mentalidad de
CAPÍTULO I
48
obligación que tiene uno para seguir un curso de acción relevante para un
objetivo particular. En su aplicación del modelo en el cambio organizativo,
Herscovitch y Meyer (2002) definían el compromiso normativo como el
sentido de obligación de prestar apoyo para el cambio. Meyer y Parfyonova
(2009) realizaron una revisión conceptual de la dimensión normativa
reafirmando su existencia y diferenciación con respecto a las otras dos
dimensiones del compromiso propuestas en el modelo de Allen y Meyer.
Respecto a la medición de la dimensión normativa del compromiso
organizativo, cabe citar la escala de cuatro ítems elaborada por Marsh y
Mannari´s (1977), diseñada para medir la prevalencia del compromiso de por
vida, la aprobación o no de la rotación voluntaria, la adhesión al empleo de
por vida y la intención de permanecer.
Pero la escala que tomaron como referencia Allen y Meyer (1990) fue la de
Wiener y Vardi (1980). Esta escala estaba compuesta por tres elementos y
preguntaba a los encuestados hasta qué punto pensaban que una persona
debería ser leal a su organización, realizando sacrificios en pro de la misma y
no criticándola. A partir de esta escala Allen y Meyer (1990) elaboraron su
primer cuestionario de ocho preguntas diseñado para reflejar la
internalización de las influencias normativas. Posteriormente, fue revisada por
Meyer, Allen y Smith (1993) que diseñaron seis ítems de medición del
compromiso normativo junto con seis ítems paralelos para medir el
compromiso ocupacional. A continuación, se muestra en la tabla 6 las
aportaciones realizas en referencia al compromiso normativo.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
49
Tabla 6. Evolución del compromiso normativo
APORTACIÓN AL NC AUTOR
DEFIN
ICIÓ
N
Las normas personales influyen en el comportamiento e incluso en la finalización del empleo
Schwartz y Tessler (1972); Schwartz (1973); Prestholdt, Lane y Mathews (1987)
Obligación/involucración moral Kanter (1968); Etzioni (1975); Marsh y Mannari (1977)
Se realizan sacrificios personales por la organización porque se considera lo correcto
Wiener y Vardi (1980); Wiener (1982); Vardi, Wiener y Popper (1989)
Se actúa para cubrir la deuda adelantada mediante recompensas
Scholl (1981)
Se permanece en la organización por la creencia de que es lo correcto
Meyer y Allen (1991)
Obligación de seguir un curso de acción relevante para un objetivo
Meyer y Herscovitch (2001)
Obligación de prestar apoyo para el cambio Meyer y Herscovitch (2002)
MED
ICIÓ
N
Escala de cuatro ítems para medir: prevalencia del compromiso de por vida, aprobación de la rotación voluntaria, adhesión al empleo de por vida y la intención de permanecer.
Marsh y Mannari (1977)
Escala de tres ítems para medir hasta qué punto pensaban que una persona debería ser leal a su organización, realizando sacrificios en pro de la misma y no criticándola
Wiener y Vardi (1980)
Escala de ocho ítems para medir la internalización de las influencias normativas
Allen y Meyer (1990)
Escala de seis ítems, revisión de la escala anterior. Meyer, Allen y Smith (1993)
Fuente: Adaptada de Meyer y Parfyonova (2009)
Las tres dimensiones del compromiso organizativo revisadas previamente,
reflejan la relación existente entre el empleado y la organización que
disminuye la probabilidad de abandono. Sin embargo, la diferencia entre ellas
radica en su naturaleza. Los empleados con un fuerte compromiso de
continuidad permanecen en la empresa porque lo necesitan. Los empleados
con un fuerte compromiso afectivo permanecen en la empresa porque
quieren. Por último, los empleados con un fuerte compromiso normativo
permanecen en la empresa porque sienten que deben hacerlo (Meyer et al.,
1993).
Con la intención de aportar una base teórica sólida y robusta a la concepción
de la dimensión moral del compromiso, González y Guillén (2008) ligaron las
tres dimensiones del modelo con los bienes humanos de Aristóteles (Ética a
Nicomaco, VIII, 2, 1155b20) comparando el compromiso de continuidad con
CAPÍTULO I
50
los bienes útiles, el compromiso afectivo con los bienes agradables y, por
último, el compromiso normativo con los bienes morales.
Cabe destacar también, la relación entre las dimensiones del compromiso
organizativo del modelo de Allen y Meyer, con la Teoría de la Organización
diseñada por Juan Antonio Pérez López (1993) donde afirma que existen tres
posibles respuestas a la pregunta de por qué una persona trabaja en una
organización: por lo que recibe de ella, motivación extrínseca; por lo que hace
en ella, motivación intrínseca; o por lo que aporta a ella, motivación
trascendente. Siguiendo esta teoría, se encuentra un claro paralelismo entre
el compromiso de continuidad y la motivación extrínseca, es decir, la
motivación que tiene una persona para permanecer en la organización es
únicamente por lo que de ella va a recibir. En segundo lugar, se podría
relacionar el compromiso afectivo con la motivación intrínseca, ya que ésta
hace referencia a las satisfacciones personales, a lo que se espera disfrutar
realizando la acción. Sin embargo, en este caso, la coincidencia con la
dimensión afectiva del compromiso no es tan exacta, pues ésta incluye otros
aspectos como la participación en objetivos, la identificación con los valores o
la atadura emocional, entre otras. Por último, la motivación trascendente,
pone su énfasis en la aportación que hace la persona a la organización. Del
mismo modo, el compromiso normativo hace referencia a la responsabilidad y
deber que tiene el individuo de permanecer en la organización.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
51
1.3.2. APORTACIÓN PROPIA A LAS DIMENSIONES DEL MODELO DE ALLEN Y
MEYER
Justificados los motivos por los que se toma como referencia el modelo de
Allen y Meyer para la elaboración de la presente tesis y ya desarrolladas las
tres dimensiones del mismo, se dispone a continuación, a desarrollar nuestra
propia concepción de las dimensiones del compromiso organizativo, con el fin
de complementar las aportaciones académicas citadas previamente,
aportando nuestra humilde visión a la literatura de la comunidad científica.
1.3.2.1. Compromiso de interés y Compromiso de continuidad
Para iniciar la aportación propia a las dimensiones del modelo de Allen y
Meyer, se ha buscado un concepto que aúne los pilares sobre los que se
quiere construir la concepción del compromiso de continuidad.
La Real Academia de la Lengua Española (R.A.E) define el interés como
“Provecho, utilidad, ganancia; valor de algo; lucro producido por el capital;
conveniencia o beneficio en el orden moral o material”. De este modo, se
entenderá por Compromiso de interés aquel que nace a partir de la reflexión
o balance que hace una persona sobre lo que le interesa o conviene, tomando
la decisión de permanecer en la organización. Este interés, de acuerdo con
Allen y Meyer puede ser fruto del alto sacrificio que supondría abandonar la
organización o de las pocas alternativas de encontrar otro empleo aceptable,
es decir, que le interese más.
Se entiende por alto sacrificio, todo aquel coste de oportunidad que
supondría abandonar la organización. Algunos autores citados previamente,
han hecho alusión en sus trabajos a las apuestas o inversiones (Becker, 1960;
Farrell y Rusbult, 1981; Rusbult y Farrell, 1983), recompensas (O´Reilly y
Chatman, 1986) o incentivos (Penley y Gould, 1988) que la persona dejaría de
percibir. Otros se referían a la sanción (Stebbins, 1970) los costes (Kanter,
CAPÍTULO I
52
1968; Meyer y Allen, 1991) o el alto precio (Jaros et al., 1993) de abandonar.
En definitiva, el compromiso que une a la persona con su organización se
desarrolla porque la persona no quiere “perder” o “dejar de ganar” algo que
su permanencia en la organización le garantiza. Quizá tenga motivos para
irse, pero el coste de oportunidad es superior y por ello decide quedarse. En
esta misma línea, siguiendo la clasificación propuesta en el epígrafe 2.1 de
este trabajo (Tabla 3), de las dimensiones de los diversos modelos
multidimensionales de compromiso organizativo según el fin del compromiso,
se puede afirmar que el compromiso de interés pertenecería al primer grupo
de la tabla, donde el fin que desarrolla el compromiso es el “tener”.
Con respecto a las alternativas disponibles de encontrar otro empleo, se
considera importante matizar que las alternativas de empleo deben ser
aceptables, deben igualar o superar a la organización actual en las condiciones
generales. Por ejemplo, puede que una persona tenga muchas alternativas de
empleo y que éstas sin embargo, no sean acordes con su formación o
experiencia. Por tanto, el problema no será la escasez de alternativas, sino, la
escasez de alternativas aceptables o, siguiendo con la nomenclatura
propuesta, alternativas interesantes.
1.3.2.2. Compromiso de afinidad y Compromiso afectivo
Una vez se ha desarrollado la propia aportación teórica al compromiso de
continuidad, se dispone a continuar con la segunda dimensión del modelo de
Allen y Meyer, el compromiso afectivo. Los autores de referencia definieron
este compromiso como la “atadura emocional del empleado mediante la
identificación e implicación en la organización”. En la misma línea, otros
autores también hicieron referencia al compromiso basado en el afecto y el
plano emocional (Kanter, 1968; Jaros et al. 1993). Respecto a la identificación
con la organización, con sus valores y objetivos las aportaciones han sido más
numerosas (Buchanan, 1974; Porter et al., 1974; Mowday et al., 1979; Angle y
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
53
Perry, 1981; O´Reilly y Chatman, 1986; Penley y Gould, 1988; Jaros et al. 1993;
Meyer y Herscovitch, 2001). Por último, algunos de estos autores al definir sus
dimensiones del compromiso, también hicieron alusión al deseo de participar,
implicarse o simplemente permanecer en la organización (Angle y Perry,
1981; Mayer y Schoorman, 1992; 1998).
De acuerdo con Allen y Meyer, se defiende la existencia de esta segunda
dimensión del compromiso, cuyas raíces difieren sustancialmente de la
primera dimensión. Sin embargo, se considera que la nomenclatura utilizada
en su modelo, compromiso afectivo, no engloba todos los aspectos asociados
a esta dimensión. Además del plano emocional o afectivo, cabe considerar la
identificación de la persona con la organización a través de los valores y
objetivos compartidos y el deseo de implicarse en los mismos. Con el fin de
proponer una denominación que abarque estos aspectos, se entiende esta
segunda dimensión como compromiso de afinidad.
La Real Academia Española (RAE) define este concepto como la proximidad,
analogía o semejanza de una cosa con otra. Atracción o adecuación de
caracteres, opiniones, gustos, etc. que existe entre dos o más personas.
Parentesco que mediante el matrimonio se establece entre cada cónyuge y
los deudos por consanguinidad del otro. Tendencia de los átomos, moléculas
o grupos moleculares a combinarse con otros.
Se define, por tanto, como compromiso de afinidad a aquel que nace a partir
de la voluntad de permanecer en la organización, bien sea por el afecto que se
siente por la misma, la identificación con sus valores u objetivos o el deseo de
implicarse y participar en su favor.
De acuerdo con la clasificación propuesta en la tabla 3 del epígrafe 2.1, el
compromiso de afinidad podría desarrollarse como consecuencia de tres de
los fines propuestos. Por un lado, el fin que se ha denominado como “estar”,
que hace referencia a la voluntad que tiene la persona de permanecer y
participar o implicarse en la organización. En segundo lugar, el “ser”, que
CAPÍTULO I
54
engloba la identificación e interiorización del individuo con la organización,
basada en la congruencia de sus valores y objetivos personales con los
organizacionales. Por último, el compromiso de afinidad también derivaría del
fin del “querer”, relacionado con la parte emocional y afectiva que la persona
siente por la empresa.
1.3.2.3. Compromiso de Responsabilidad y Compromiso normativo
Una vez desarrollada, en los apartados anteriores, una visión propia en
relación al compromiso de continuidad y el compromiso afectivo de Allen y
Meyer, se procede a analizar la tercera dimensión de su modelo, es decir, el
compromiso normativo.
Meyer y Allen (1991) definieron el compromiso normativo como el
sentimiento de obligación de seguir trabajando en una organización. Otros
autores también centraron sus trabajos en la misma línea (Kanter, 1968;
Etzioni, 1975; Marsh y Mannari, 1977; Meyer y Herscovitch, 2001; Meyer et
al., 2002). Otros términos utilizados para hacer referencia a este tipo de
compromiso fueron las normas (Schwartz y Tessler, 1972; Schwartz, 1973;
Prestholdt, Lane y Mathews, 1987) o sacrificios personales (Wiener y Vardi,
1980; Wiener, 1982; Vardi, Wiener y Popper, 1989) que se llevan a cabo por
considerarlo lo correcto.
Volviendo a la tabla 3 donde se han clasificado las dimensiones del
compromiso en función de su finalidad, se incluiría el compromiso normativo
de Allen y Meyer como un compromiso basado en el “deber”. González y
Guillén (2008) conectaron esta dimensión con la dimensión moral descrita por
Aristóteles. Los autores hacían alusión al sentido de responsabilidad (Meyer y
Herscovitch, 2001) entendido como el hábito de obligar a uno hacia un curso
de acción, como una exigencia de la propia conciencia. Este compromiso
puede desarrollarse tras una evaluación moral sobre qué es lo correcto o
incorrecto (Hosmer, 1995) y no sólo los sentimientos.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
55
Según la Real Academia Española (R.A.E), la responsabilidad es una deuda,
obligación de reparar y satisfacer, por sí o por otra persona, a consecuencia
de un delito, de una culpa o de otra causa legal. Es un cargo u obligación
moral que resulta para alguien del posible yerro en cosa o asunto
determinado. Capacidad existente en todo sujeto activo de derecho para
reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente.
De este modo, se entiende por compromiso de responsabilidad aquel que
nace a partir de la evaluación moral que hace una persona, de su sentido del
deber de permanecer en la organización, con el fin de hacer lo correcto,
contribuir a su propia realización humana y la de los demás.
Una vez desarrollada una visión propia sobre las tres dimensiones del modelo
de Allen y Meyer de forma teórica, cabe matizar que en el capítulo IV de este
trabajo dedicado a la metodología, se propone una escala de medición para
cada una de las dimensiones.
1.4. CONSECUENTES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
Antes de desarrollar este epígrafe, se considera importante advertir que tras
revisar la literatura académica referente a los consecuentes del compromiso
organizativo, no se han encontrado estudios amplios ni generalizables que
aborden esta materia. Se han llevado a cabo diversas investigaciones sobre el
compromiso organizativo en una muestra concreta, apuntando posibles
implicaciones de las diferentes dimensiones en ciertos resultados. Sin
embargo, éstas variarán en función del contexto y las circunstancias. A
continuación, se describe de forma general, los resultados más significativos
tras revisar la bibliografía.
Sin duda, el resultado más estudiado es el de rotación de la organización,
entendiendo esta relación como “a mayor compromiso, menor intención de
abandonar la organización”. Meyer y Allen (1991) revisaron todos los estudios
dedicados hasta el momento, acerca de la relación de las tres dimensiones de
CAPÍTULO I
56
su modelo y este resultado. En estudios posteriores (Stanley et al., 1999;
Meyer et al., 2002) confirmaron que las correlaciones entre las tres escalas
del compromiso y el abandono eran negativas, siendo el compromiso afectivo
el que correlacionaba más fuerte, seguido del compromiso normativo.
Otro de los consecuentes derivados del compromiso sería el absentismo. Los
resultados encontrados en Meyer et al. (2002) indicaban que mientras el
compromiso afectivo relacionaba negativamente con este resultado, el
compromiso normativo y de continuidad relacionaban de forma positiva, es
decir, a mayor compromiso normativo o de continuidad, mayor absentismo.
El compromiso afectivo y normativo, a su vez, correlacionan también
positivamente con el desempeño laboral (Wiener y Vardi, 1980; Allen y Smith,
1987;Meyer y Allen, 1991; Lee, 1992; MacDonald, 1993; Meyer et al., 1993),
con la conducta en la organización (Organ, 1988; Shore y Wayne, 1993;
Cardona et al., 2004) y con la involucración en tareas más allá de las
esperadas para su rol (Katz, 1964; Morrison, 1994) mientras que el
compromiso de continuidad correlaciona negativamente.
Los resultados hallados para otros factores como el estrés y la conciliación
trabajo-familia fueron diferentes para las dimensiones. Mientras el
compromiso afectivo correlaciona negativamente con ambas, el compromiso
de continuidad lo hace de forma positiva. En el caso del compromiso
normativo la correlación era prácticamente nula (Meyer et al., 2002)
Como describen Iverson y Buttigieg (1999), otros autores centraron sus
estudios en la relación del compromiso y la aceptación del cambio,
concluyendo que el compromiso afectivo tenía un efecto positivo (Mathieu y
Zajac, 1990; Somers, 1995; Iverson, 1996) del mismo modo que los empleados
con compromiso normativo eran receptivos al cambio (Meyer et al., 1993;
Hackett, et al. 1994; Somers, 1995).
Otros estudios (Hirschman, 1970; Farell, 1983; Meyer, et al. 1993) se
dedicaron al impacto en la disposición para sugerir mejoras, la lealtad o la
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
57
negligencia. Tanto el compromiso afectivo como el normativo estaban
positivamente relacionados con los dos primeros factores y negativamente
relacionados con el tercero. Es interesante destacar que el compromiso de
continuidad estaba positivamente relacionado con la negligencia.
Se puede afirmar que varios autores coinciden en que la dimensión del
compromiso que mejor impacto tiene en los resultados es el compromiso
afectivo (Morrison, 1994; Allen y Meyer, 1996; Stanley et al. 1999; Meyer y
Herscovitch, 2001). En la tabla 7 se resumen los hallazgos más destacables.
Tabla 7. Consecuentes de las dimensiones del compromiso de Allen y Meyer
Resultados Correlación positiva
Correlación negativa
Autores
Rotación CC, CA. CN Meyer y Allen (1991); Standley et al. (1999); Meyer et al. (2002)
Absentismo CC, CN CA Meyer et. al. (2002)
Desempeño laboral CA, CN CC Wiener y Vardi (1980); Allen y Smith (1987); Meyer y Allen (1991); Lee (1992); MacDonald (1993); Meyer et. al. (1993)
Conducta en la organización
CA, CN CC Organ (1988); Shore y Wayne (1993); Cardona et. al. (2004)
Involucrarse más allá de su rol
CA, CN Katz (1964); Morrison (1994)
Estrés CC CA Meyer et al. (2002)
Conciliación trabajo y familia
CC CA Meyer et al. (2002)
Aceptación del cambio
CA, CN Iverson y Buttigieg (1999); Mathieu y Zajac (1990); Somers (1995); Iverson (1996); Meyer et al. (1993); Hackett, et al. (1994); Somers (1995)
Disposición para sugerir mejoras
CA, CN Hirschman (1970); Farell (1983); Meyer, et. al. (1993)
Lealtad CA, CN Hirschman (1970); Farell (1983); Meyer, et. al. (1993)
Negligencia CC CA, CN Hirschman (1970); Farell (1983); Meyer, et. al. (1993)
Fuente: Elaboración propia
CAPÍTULO I
58
Una vez presentados, de forma general, los resultados en los que tienen
impacto cada una de las dimensiones del modelo de Allen y Meyer, a
continuación, se procede a describir los antecedentes que preceden al
compromiso organizativo. Se cree importante aclarar que el motivo por el que
se ha invertido el orden natural de estos epígrafes -antecedentes y
consecuentes- es porque el capítulo II, se dedica al estudio de uno de los
antecedentes del compromiso, concretamente el liderazgo y es por ello por lo
que se ha considerado más oportuno empezar describiendo los consecuentes,
atendiendo a nuestro criterio inicial, de más general a más particular.
1.5. ANTECEDENTES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
Se puede destacar la existencia de varios trabajos en los que se ha realizado,
en mayor o menor medida, una revisión dedicada a los posibles antecedentes
del compromiso organizativo (Mowday et al., 1982; MacNeil, 1985; Rousseau,
1989; Allen y Meyer, 1990; Meyer y Allen, 1991; Meyer et al., 1993; Rousseau
y Wade-Benzoni, 1995; Meyer y Allen, 1997; Iverson y Buttigieg, 1999;
McNeese-Smith y Nazarey, 2001; Meyer et al., 2002, Cardona et al., 2004).
Para la elaboración de este trabajo, se toma como referencia la clasificación
de Iverson y Buttigieg (1999) que diferencia los antecedentes del compromiso
organizativo en tres grupos: variables personales, variables del trabajo y
variables del entorno. A su vez, dentro de cada grupo se distingue cuáles son
los antecedentes de cada dimensión del compromiso organizativo que ha
identificado la literatura académica.
1.5.1. VARIABLES PERSONALES
En este grupo se incluyen todas aquellas variables asociadas a la persona y
que pueden contribuir de algún modo al desarrollo del compromiso
organizativo en alguna de sus dimensiones.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
59
1.5.1.1. Variables personales del compromiso de continuidad
Como se ha comentado anteriormente, en el epígrafe dedicado a su
descripción, esta dimensión del compromiso organizativo refleja los costes
asociados al abandono de la organización. Sin embargo, estos costes pueden
ser muy diferentes para cada persona. Algunos autores coinciden en que el
número o magnitud de apuestas o inversiones aumenta generalmente con el
tiempo, por tanto, la edad y la permanencia en la empresa podrían
considerarse antecedentes relevantes (Ritzer y Trice, 1969; Hrebiniak y Alutto,
1972; Alutto, et al., 1973; Hrebiniak, 1974; Aranya y Jacobson, 1975;
Shoemaker, Snizek y Bryant, 1977; Stevens et al., 1978; Ferris y Aranya, 1983;
Parasuraman y Alutto, 1984). Sin embargo, Allen y Meyer (1984) no
incluyeron la edad y permanencia en su modelo como antecedentes del
compromiso de continuidad al observar, por ejemplo, que un empleado que
ha desarrollado ciertas habilidades durante su permanencia en la
organización, puede estar en mejor posición para abandonar la empresa que
un empleado más joven y con menos experiencia.
Iverson y Buttigieg (1999) en su clasificación, incluyeron la permanencia en la
empresa, la motivación al trabajo y los afectos positivos, como antecedentes
que correlacionan positivamente con el compromiso de continuidad y la
educación y los valores y expectativas del trabajo como antecedentes que
correlacionan negativamente.
1.5.1.2. Variables personales del compromiso afectivo
Con respecto al compromiso afectivo, la literatura ha identificado como
variables más relevantes la necesidad de logro, la autonomía, la afiliación
(Steers y Braunstein, 1976; Steers, 1977; Steers y Spencer, 1977; Morris y
Snyder, 1979), el orden o la resistencia (Buchanan, 1974; Kidron, 1978), el
CAPÍTULO I
60
control (Luthans, Baack y Taylor, 1987; Pierce y Dunham, 1987) y el interés en
la vida del trabajo (Dubin, Champoux y Porter, 1975).
1.5.1.3. Variables personales del compromiso normativo
Cabe señalar que los antecedentes del compromiso normativo identificados
en la literatura corresponden más a hipótesis teóricas que a investigaciones
empíricas (Meyer y Allen, 1991). Iverson y Buttigieg (1999) identificaron como
posibles variables personales que podrían influir positiva o negativamente en
el desarrollo del compromiso normativo: la educación, permanencia en la
empresa, expectativas y valores del trabajo, afecto positivo y motivación al
trabajo.
1.5.2. VARIABLES DEL TRABAJO
A continuación, se procede a revisar las variables relacionadas con el trabajo
que la literatura académica ha identificado como antecedentes de alguna de
las dimensiones del compromiso organizativo.
1.5.2.1. Variables del trabajo del compromiso de continuidad
Siguiendo a Becker (1960); Farrell y Rusbult (1981) y Farell (1983), las
variables del trabajo generalmente asociadas al compromiso de continuidad
han sido las relacionadas con el coste percibido. Algunos ejemplos serían la
amenaza de perder el tiempo o el esfuerzo dedicado al desarrollo de
habilidades no transferibles, perder beneficios atractivos, renunciar a
privilegios asociados a la antigüedad o la perturbación de las relaciones
personales. Dunham et al. (1994) por su parte, destacaron el dinero, la
seguridad en el trabajo y las oportunidades de promoción como
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
61
antecedentes positivamente relacionados con esta dimensión del
compromiso organizativo.
1.5.2.2. Variables del trabajo del compromiso afectivo
Mowday et al. (1982) clasificaron los antecedentes del compromiso afectivo
asociados al trabajo en tres categorías: estructura de la organización,
características del trabajo y experiencias del trabajo. Dada la dificultad para
distinguir entre las características del trabajo (variable objetiva) y las
experiencias en el trabajo (variable subjetiva), Meyer y Allen (1991)
posteriormente, optaron por utilizar como término global, experiencias del
trabajo para englobar a las dos.
� Estructura de la organización. Algunos estudios han examinado la
relación entre las características de la organización y el compromiso
(Glisson y Durick, 1988). Es posible que la influencia de la estructura de
la organización sobre el compromiso no sea directa (Podsakoff et al.
1986) pero existen evidencias de que el compromiso afectivo está
relacionado con la toma de decisiones descentralizada (Morris y
Steers, 1980; Brooke, Russell y Price, 1988) las políticas de
formalización y los procedimientos (Morris y Steers, 1980; Podsakoff,
Williams y Todor, 1986; O´Driscoll, 1987) las relaciones supervisor-
empleado y la definición de roles.
� Dado el volumen de investigaciones que han estudiado la relación
entre las variables de las experiencias del trabajo y el compromiso
afectivo, Meyer y Allen (1991) decidieron clasificarlas en dos grupos:
las variables que hacen sentir a los empleados cómodos en la
organización tanto física como psicológicamente y las que contribuyen
a que los empleados se sientan competentes en su rol en la
organización. Se identifican como variables del primer grupo que
correlacionan con el compromiso afectivo las siguientes: confirmación
CAPÍTULO I
62
de las expectativas marcadas antes de entrar en la organización
(Meyer y Allen, 1987; 1988; Blau, 1988) sistemas salariales equitativos
(Lee, 1971; Rhodes y Steers, 1981; Ogilvie, 1986), el apoyo
organizativo (Eisenberger et al. 1990), fiabilidad de la organización
(Buchanan, 1974; Steers, 1977; Meyer y Allen, 1987;1988) y
consideración del supervisor (Stone y Porter, 1975; Morris y Sherman,
1981; DeCotiis y Summers, 1987; Glisson y Durick, 1988). Respecto a
las variables relacionadas con la competencia en el rol, Meyer y Allen
(1991) destacaban las siguientes: logro (Angle y Perry, 1983),
autonomía (Colarelly, Dean y Konstans, 1987; DeCotiis y Summers,
1987), retribución equitativa por rendimiento (Curry et al. 1986;
Brooke et al. 1988), retos del trabajo (Buchanan, 1974; Meyer y Allen,
1987;1988), ámbito del trabajo (Buchanan, 1974; Steers y Spencer,
1977; Blau, 1987; Pierce y Dunham, 1987; Glisson y Durick, 1988)
oportunidades de progreso (O´Reilly y Candwell, 1980) oportunidad
de expresarse (Meyer y Allen, 1987; 1988), participación en la toma
de decisiones (Rhodes y Steers, 1981; DeCotiis y Sumers, 1987) y la
importancia para la organización (Buchanan, 1974; Steers, 1977).
1.5.2.3. Variables del trabajo del compromiso normativo
El compromiso normativo se desarrolla cuando la organización provee al
empleado de recompensas anticipadas o incurre en costes significativos
como los de la formación. El reconocimiento de estas inversiones creará en el
individuo una sensación de deuda y un sentimiento de obligación de
reciprocidad comprometiéndose con la organización hasta que la deuda esté
cubierta (Scholl, 1981). Destaca también como antecedente de esta
dimensión, el clima organizacional (Deery et al., 1994).
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
63
1.5.3. VARIABLES DEL ENTORNO
Por último, se procede a revisar las variables atribuidas al entorno que se
considera pueden tener implicación en el desarrollo del compromiso
organizativo.
1.5.3.1. Variables del entorno del compromiso de continuidad
Siguiendo a Becker (1960); Farrell y Rusbult (1981) y Farell (1983), se podría
considerar como antecedente del compromiso de continuidad las alternativas
disponibles como variable condicionada por el entorno.
1.5.3.2. Variables del entorno del compromiso afectivo
No se ha identificado en la bibliografía revisada antecedentes del compromiso
afectivo que podamos considerar expresamente variables del entorno. Sin
embargo, algunos estudios se han centrado en la interacción de las
características personales con los factores del entorno, afirmando que las
personas cuyas circunstancias personales son compatibles con las
experiencias del trabajo, tienen una actitud más positiva hacia el trabajo que
aquellas cuyas experiencias son menos compatibles (Steers y Spencer, 1977;
Cook y Wall, 1980; Stumpf y Hartman, 1984; Blau, 1987; Meglino, Ravlin y
Adkins, 1989).
1.5.3.3. Variables del entorno del Compromiso normativo
Wiener (1982) sugirió que el sentimiento de obligación de permanecer en la
organización será resultado de la internalización de presiones ejercidas al
individuo antes de entrar en la organización, socialización familiar o cultural.
A continuación, se resume en la tabla 8 la clasificación de antecedentes del
compromiso organizativo desarrollada previamente.
CAPÍTULO I
64
Tabla 8. Antecedentes del compromiso organizativo
CC AC NC
VA
RIA
BLES
PER
SON
ALES
Edad, permanencia, motivación al trabajo, afectos positivos, educación valores y expectativas del trabajo
Necesidad de logro, autonomía, afiliación, orden, resistencia, control e interés en la vida del trabajo
Educación, permanencia en la empresa, expectativas y valores del trabajo, afecto positivo y motivación al trabajo
VA
RIA
BLES D
EL TRA
BA
JO
Pérdida de tiempo, esfuerzo o beneficios atractivos, renuncia a privilegios de antigüedad, perturbación de las relaciones personales, dinero, seguridad en el trabajo
Estructu
ra
Toma decisiones descentralizada, política salarial equitativa, apoyo organizativo, fiabilidad, consideración del supervisor
Recompensas anticipadas Costes significativos Clima organizacional
Experien
cias
Comodidad: Expectativas, política salarial equitativa, apoyo, fiabilidad, consideración del supervisor
Competencia: Logro, autonomía, retribución equitativa, retos y ámbito del trabajo, oportunidades de progreso y expresión, participación en toma de decisiones, importancia para la organización
VA
RIA
BLES D
EL
ENTO
RN
O
Alternativas disponibles
Internalización de presiones, socialización familiar o cultural
Fuente: Elaboración propia
Una vez analizada la tabla 8 que agrupa los antecedentes del compromiso
organizativo, cabe destacar la gran coincidencia de las variables personales
que influyen en el compromiso de continuidad y el compromiso normativo
siendo prácticamente las mismas, a excepción de la edad que sólo se
considera antecedente del CC. Por otro lado, llama la atención la cantidad de
variables del trabajo identificadas por la literatura académica como
antecedentes del compromiso afectivo en comparación con las otras dos
dimensiones.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
65
Además de la revisión que se ha desarrollado siguiendo a Iverson y Buttigieg
(1999), se quiere resaltar la aportación que relaciona el contrato psicológico
como antecedente del compromiso organizativo (MacNeil, 1985; Rousseau,
1989; Rousseau y Wade-Benzoni, 1995). Estos autores distinguen dos tipos de
contrato entre el individuo y la organización que, según su naturaleza pueden
ser transaccionales o relacionales. El contracto transaccional es el
considerado como antecedente del compromiso de continuidad mientras que
el contrato relacional explica el compromiso normativo. Posteriormente,
Cardona et al. (2004) en la misma línea, desarrollaron esta idea proponiendo
las “relaciones de intercambio” como antecedentes del compromiso
organizativo.
No es objeto de este trabajo, realizar una revisión exhaustiva de todos los
antecedentes del OC. Sin embargo, para la elaboración del presente trabajo, sí
se estudia en profundidad el liderazgo como antecedente del compromiso
organizativo, en concreto, de las dimensiones del OC que se ha propuesto en
el epígrafe 3 de este capítulo. En esta materia, anteriormente algunos
trabajos han concluido que dependiendo de cómo sea el liderazgo, generará
una mayor o menor confianza que implicará el desarrollo de una dimensión u
otra (Zeffane, 1995; McNeese-Smith, 1995; 1996; Bañón, 2009).
A continuación, se dedica el siguiente capítulo a la revisión de la literatura
académica que ha centrado su estudio en el constructo liderazgo.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
69
En el capítulo anterior, se ha revisado y desarrollado el constructo
compromiso organizativo. Del mismo modo, se ha propuesto una visión
propia sobre las dimensiones del compromiso organizativo tomando como
referencia el modelo de Allen y Meyer.
A continuación, se dedica el presente capítulo al segundo constructo que
compone el modelo teórico de la tesis doctoral, el liderazgo. Dada la amplitud
y profundidad de trabajos científicos dedicados al estudio del mismo, se
considera oportuno indicar que no es el cometido principal de este trabajo,
realizar una revisión exhaustiva de la bibliografía dedicada al constructo, sino
acotar el desarrollo del mismo para la construcción del modelo teórico.
En primer lugar, se revisa la conceptualización del liderazgo con el fin de
conocer las aportaciones principales que se han hecho a la comunidad
científica. Para ello, en un primer epígrafe se describen las principales
definiciones del constructo atendiendo a la clasificación aportada por Bass
(2008). En segundo lugar, se procede a revisar las teorías sobre liderazgo con
el fin de conocer las diferentes visiones existentes sobre el mismo. Una vez
revisada la bibliografía más destacada sobre la conceptualización del
liderazgo, a partir del epígrafe 3, se desarrolla el modelo de liderazgo de rango
completo propuesto por Bass y Avolio (1997) con el fin de apoyarse en el
mismo por considerarse la aportación más completa e integradora. Cabe
matizar que el desarrollo de este capítulo es fundamental para la construcción
del modelo teórico de la presente tesis doctoral, cuyo cometido principal es
analizar el efecto que tiene el liderazgo sobre las dimensiones del
compromiso organizativo, así como el impacto de esta relación en ciertos
resultados organizativos.
CAPÍTULO II
70
2.1 . CONCEPTO DE LIDERAZGO
En el presente epígrafe, se revisan las definiciones principales de liderazgo
que se han aportado a la comunidad científica con el objetivo de conocer las
diferentes visiones sobre el constructo y poder apoyar, posteriormente,
alguna de ellas. Teniendo en cuenta que son muchas las investigaciones y
debates dedicados a conceptualizar el constructo liderazgo, se toma como
referencia la clasificación aportada por Bass (2008). El autor identificó cuatro
enfoques de conceptualización y, a partir de los mismos se procede a clasificar
las definiciones principales de liderazgo tratando de determinar las similitudes
y diferencias entre las mismas.
2.1.1. ENFOQUES DE CONCEPTUALIZACIÓN
Como se ha comentado anteriormente, son muchas las investigaciones y
debates científicos y profesionales, dedicados a conceptualizar el constructo
liderazgo. Rost (1993) elaboró un estudio en el que examinó 587
publicaciones y encontró 221 definiciones de liderazgo. Bass (2008) propuso
los cuatro enfoques principales para clasificar las numerosas definiciones de
liderazgo: liderazgo como persona, liderazgo como comportamiento, liderazgo
como efecto y liderazgo como interacción. A continuación, se procede a
sintetizar las definiciones clásicas más destacadas de liderazgo aportadas a la
comunidad científica, tomando como referencia la citada clasificación de Bass
(2008). Con esta revisión, se pretende facilitar la comprensión del constructo.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
71
2.1.1.1. El liderazgo como persona
En el primer enfoque de esta clasificación, se incluyen las definiciones de
liderazgo que toman al líder como centro. Trata la relación, en sentido
unidireccional, que tiene el líder como persona, debido a la combinación de
rasgos necesaria para inducir a otros a cumplir una tarea (Tead, 1929). Son
varios los autores que han centrado en estos rasgos su aportación al concepto
de liderazgo. Sin embargo, dentro de este primer enfoque, se distingue a su
vez, cuatro corrientes en función del foco que constituye el centro de la
definición.
Los primeros teóricos apelaron al término de personalidad para explicar por
qué unas personas son mejor que otras para ejercer el liderazgo. Bowden
(1926) equiparó el liderazgo con la fuerza de la personalidad “de hecho, la
cuantía de personalidad atribuida a un individuo, puede ser estimada por el
grado de influencia que puede ejercer sobre los demás”. Bingham (1927) por
su parte, definió al líder como una persona que posee el mayor número de
rasgos deseables de personalidad y carácter. Ambas definiciones se centran
en un enfoque universal, dando por hecho la existencia de unos rasgos de
personalidad que convierten a las personas que los poseen en líderes. Del
mismo modo, estas definiciones asumen el liderazgo como algo estático, ya
que la personalidad permanece estable con el paso del tiempo.
Dentro de este primer enfoque, el liderazgo también ha sido concebido como
una atribución, una razón observable que explica los resultados ocurridos, o
una ficción romántica de la imaginación que explica el éxito de un grupo,
organización, comunidad o nación. Aunque ontológicamente, esta corriente
se centra en la persona igual que la anterior, en este caso la concepción que
se tiene del constructo tiene un enfoque más contingente y dinámico. La
existencia de liderazgo o no, dependerá de la percepción de los demás, es
decir si se le atribuye o no esos rasgos deseables que se defienden en la
corriente anterior. En esta línea, el novelista francés André Maurois afirmó
CAPÍTULO II
72
que “la cualidad más importante de un líder es ser reconocido como tal”. Este
reconocimiento es la idea que se hacen las personas sobre los rasgos que se
piensan como característicos de los líderes (lo que se entiende como
prototipo). Kenney, Blascovich y Shaver (1994) realizaron un estudio empírico
en el que encuestaron a 378 universitarios sobre los rasgos necesarios para
aceptar a un nuevo líder en un grupo y concluyeron que los rasgos que
encabezaban la lista eran: aprender los objetivos del grupo, hacerse cargo y
ser una persona agradable. En otro estudio elaborado por Kouzes y Posner
(2002) a 15.000 encuestados, las cuatro primeras características elegidas
entre veinte fueron: ser honesto, tener visión de futuro, ser una fuente de
inspiración y competente. Vemos como en esta segunda corriente, no se tiene
en cuenta únicamente los rasgos de personalidad sino que se destaca también
otras variables para la existencia de liderazgo.
Cabe resaltar una tercera tendencia dentro del primer enfoque que concibe al
líder como el foco de los procesos de grupo. A diferencia de las dos corrientes
anteriores, ésta destaca el aspecto social del liderazgo. En esta línea, Cooley
(1902) defendía que el líder es siempre el núcleo de la tendencia y de
cualquier movimiento social. A diferencia de Cooley que habla de núcleo de
tendencia, otros autores de esta corriente apelaban a términos de control o
poder. Mumford (1906) también hizo hincapié en el aspecto social, pero
definió el liderazgo como “la primacía de unos pocos individuos en un grupo
en el proceso de control de los fenómenos sociales”. Blackmar (1911), por su
parte, vio el liderazgo como “la centralización del esfuerzo en una persona,
como la expresión de poder sobre todos”. Para Smith (1934), “el grupo social
que expresa su unidad en la actividad conectada, se compone siempre de dos
partes esenciales: el centro de la actividad y las personas que actúan con
respecto al centro”. Como se puede observar en las definiciones anteriores,
en esta tendencia, a diferencia de la anterior, se hace hincapié en el papel del
líder dentro de un grupo. Por tanto, se podría afirmar que ontológicamente,
esta corriente estaría en otro nivel. Por otro lado, el enfoque de estas
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
73
definiciones sería también contingente, pues dependiendo del grupo, se
podría hablar de la existencia de liderazgo en una persona o no. Otros autores
que también definieron el liderazgo en términos similares fueron Redl, 1942;
Babikan, 1981; Brown, 1936; Krech y Crutchfield, 1948; Knickerbocker, 1948;
Campbell, 1992; Chapin, 1924 y Bernard, 1927.
Antes de finalizar el enfoque que concibe como centro del liderazgo a la
persona, se quiere destacar una última corriente que lo define como un
símbolo representante de su grupo de cara a los externos “proporcionan un
modo de dar sentido al grupo en un entorno externo” (Katz y Kahn, 1978).
Con esto, los líderes refuerzan el significado de los hechos y circunstancias
(Gronn, 1995) y ejercen también a través del pensamiento, con lecturas,
escritos o descubrimientos de gente cuyas actividades intelectuales han sido
profundamente excitantes. La visión de liderazgo propuesta en esta corriente,
se puede considerar una mezcla entre la segunda y la tercera (atribución y
foco de procesos de grupo). Por un lado, hace hincapié en la percepción que
tienen los demás sobre el liderazgo o no de una persona (atribución), pero
destacando su papel dentro de un grupo. Para concluir este primer enfoque,
cabe resaltar que todas las definiciones aportadas se centran en una serie de
rasgos estáticos que definen a una persona como líder. La diferencia entre las
corrientes que componen el mismo, radica en la universalidad de esos rasgos
(corriente basada en la personalidad) o en su contingencia, en función de la
percepción de los demás (atribución interna o externa) o en el grupo en el que
se desarrolle ese liderazgo. A pesar de que este primer enfoque ha sido muy
apoyado por las aportaciones citadas anteriormente, otros autores se han
planteado la necesidad de tener en cuenta otros aspectos para hablar de la
existencia de liderazgo. En concreto, se describe a continuación un segundo
enfoque que, a diferencia del anterior, considera necesario estudiar la
conducta del líder y no únicamente sus rasgos personales.
CAPÍTULO II
74
2.1.1.2. El liderazgo como comportamiento
Una vez revisado el primer enfoque que entiende a la persona y sus rasgos
como el centro del liderazgo, a continuación se procede a describir el
segundo, que hace hincapié en el comportamiento. Dentro de esta corriente,
a su vez, se puede clasificar las definiciones revisadas en dos grupos, las que
definen el liderazgo como comportamiento deliberado y las que definen el
liderazgo como comportamiento persuasivo. Se podría afirmar que la
diferencia que radica entre ambas corrientes, está en la intención del propio
líder al desarrollar dicha conducta.
Tras revisar la literatura correspondiente al primer grupo, se quiere resaltar
las principales aportaciones en esta materia. Shartle (1956) definió el
liderazgo como “cualquier acto que tenga como resultado que otros actúen o
respondan en una dirección compartida” atribuyendo al constructo un
enfoque universal. En la misma línea, Heifitz (1994) afirmó que el liderazgo es
la actividad de movilizar un sistema social, aclarar aspiraciones y adaptar retos
enfrentados. También, Jacobs y Jaques (1987) defendieron que los líderes dan
propósito a otros para dedicar y movilizar energía. Otros autores como
Hemphill (1949) o Fiedler (1967a) sugirieron que podría definirse como el
comportamiento de un individuo mientras está involucrado en la dirección de
las actividades del grupo. En este último caso, se considera la implicación de la
persona en las actividades del grupo como un factor de contingencia para la
existencia de liderazgo.
Con respecto al segundo grupo, los autores que conciben el liderazgo como
un comportamiento persuasivo, se quiere destacar las aportaciones de los
presidentes Eisenhower y Truman. Según Truman (1958) un líder es un
hombre que tiene la habilidad de conseguir que otros hagan lo que necesita y
que ellos no quieran hacer, ni les gusta. Eisenhower, por su parte, definió el
liderazgo como la habilidad de decidir qué se va a hacer y después conseguir
que otros quieran hacerlo (Larson, 1968). En esta segunda definición, a
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
75
diferencia de la primera, se defiende que los seguidores de un líder, lo hacen
por voluntad propia. Muchos autores han apoyado esta idea definiendo el
liderazgo como una persuasión exitosa sin coerción ya que los seguidores,
están convencidos de los méritos del argumento. En esta línea, Merton (1969)
definió el liderazgo como la relación interpersonal en la que otros cumplen
porque quieren, no porque tengan que hacerlo. Unos años antes, Cleeton y
Mason (1934) proclamaron que el liderazgo indica la habilidad de influir en la
gente y asegurar resultados a través de los recursos emocionales, más que
ejerciendo autoridad. Otros autores definieron posteriormente, el liderazgo
en términos similares (Copeland, 1942; Odier, 1948; Koontz y O´Donnell,
1955). Se puede concluir que en todas las definiciones citadas, se considera el
liderazgo como un constructo determinante, pues se garantiza con su
existencia, la consecución de los resultados esperados. Estas aportaciones
destacan la conducta de la persona para la existencia de liderazgo. Sin
embargo, otro grupo de autores consideró más oportuno centrar sus
definiciones en el efecto que tiene el liderazgo en la consecución de logros o
en las acciones de los grupos. De este modo, aparece un tercer enfoque
basado en esta idea que se describe a continuación.
2.1.1.3. El liderazgo como efecto
En la tercera corriente de esta clasificación propuesta por Bass (2008), se
incluyen las definiciones que conciben el liderazgo como un efecto. A
diferencia del primer enfoque que destaca los rasgos del líder y del segundo,
que centra su atención en la conducta del mismo, las aportaciones que a
continuación se van a revisar, hacen hincapié en el efecto causado por el
liderazgo como tal. Sin embargo, también en este caso, podemos destacar dos
tendencias. Por un lado, los autores que han hecho referencia a las metas de
logro y por otro, los que destacan el efecto del liderazgo en la acción del
grupo.
CAPÍTULO II
76
En la primera vertiente, cabe destacar las aportaciones que otorgan una
connotación determinante al constructo. Cowley (1928), definió al líder como
una persona que tiene un programa y se mueve hacia un objetivo con su
grupo de manera definitiva. Unos años más tarde, Davis (1942) se refirió al
liderazgo como la principal fuerza dinámica que motiva y coordina la
organización en el cumplimiento de sus objetivos. De forma similar, Urwick
(1953) afirmó que el líder es la personificación del propósito común, no sólo
para los que trabajan en la empresa, también para los de fuera, destacando
así el efecto externo del constructo.
Otros autores, sin embargo, sugirieron un enfoque más emergente en sus
definiciones. Bellows (1959) habló del proceso de organizar una situación para
que varios miembros del grupo, incluido el líder, puedan lograr objetivos
comunes con la máxima eficiencia y en el menor tiempo y con el menor
esfuerzo posible. Autores como Burns (1978), Bennis (1983), Bass (1985a) o
Tichy y Devanna (1986) afirmaron que el liderazgo puede transformar a los
seguidores, crear visiones de las metas que se puedan alcanzar y expresar a
los seguidores el camino para conseguir esos objetivos. Calder (1977) y Pfeffer
(1977) defendieron que este efecto se prolongaría en el tiempo, definiendo el
concepto como estático. Por último, cabe destacar la aportación de
Knickerbocker (1948), que afirmó que el liderazgo existe cuando el líder es
percibido por el grupo como que controla los medios necesarios para la
satisfacción de sus necesidades. En este caso, el liderazgo se podría plantear
como una cuestión de supervivencia.
Dentro de la corriente que concibe el liderazgo como un efecto, queremos
destacar la aportación de algunos autores que defienden la idea de que el
liderazgo es un efecto en la acción del grupo. Bogardus (1929) afirmó que,
como un proceso social, el liderazgo hace que un número de personas que se
dirigió hacia una meta vieja, se dirija a un nuevo objetivo con entusiasmo,
esperanza y coraje. Cabe destacar la aparición del factor motivacional del líder
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
77
en esta definición. Sin embargo, unos años más tarde Pigors (1935) apeló a
este factor pero en sentido bidireccional y lo definió como “un proceso de
estimulación mutua que, por la interacción exitosa de las diferencias
individuales, controla la energía humana en la búsqueda de una causa
común”. Ambos autores coinciden en la defensa de la determinación del
constructo. Anderson (1940), por su parte, defendió que un líder es aquel que
puede manejar las diferencias en el grupo y revelar al mismo, una base más
sólida para la definición de objetivos comunes.
Tras revisar estas aportaciones que se centran en concebir el liderazgo como
un efecto, se procede a describir el último enfoque identificado por Bass para
la clasificación de las definiciones de liderazgo. Este último enfoque, se
caracteriza por hacer hincapié en la relación entre el líder y sus seguidores. En
este caso, lo importante no es el efecto causado por el liderazgo, sino la
interacción que se desarrolla entre las personas implicadas, es decir, entre el
líder y sus seguidores.
2.1.1.4. El liderazgo como interacción
Para finalizar esta clasificación de las principales definiciones del constructo
liderazgo, se procede a describir el último enfoque, que define el liderazgo
como la interacción entre el líder y el seguidor. Se puede considerar este
enfoque como una consecuencia de los anteriores ya que esta interacción, se
deriva del efecto que ejerce el líder sobre sus seguidores que, a su vez,
también será una consecuencia de su conducta y de sus rasgos personales.
Dentro de este enfoque, centrado en la interacción, cabe distinguir tres
corrientes diferentes:
El liderazgo como proceso, que se refiere al conocimiento, el
comportamiento interpersonal y las atribuciones de ambos, líderes y
seguidores, ya que afecta a la búsqueda de sus objetivos comunes. Northouse
CAPÍTULO II
78
(2001) lo definió como “el proceso en el que un individuo influencia a un
grupo de individuos para lograr un objetivo común”. Anteriormente, también
Yukl (1994) hizo referencia a los objetivos grupales definiendo el liderazgo en
las organizaciones como procesos de influencia que interpretan los
acontecimientos para los seguidores y la elección de objetivos para el grupo u
organización. Cabe resaltar la similitud con las definiciones revisadas
anteriormente, que también hacían referencia a las metas de logro. Sin
embargo, las anteriores hacían hincapié en el efecto y éstas, se centran en la
interacción entre líder y seguidores.
Chester Barnard (1968) proclamó que este intercambio continuo de influencia
y aceptación libre va más allá del alcance del poder formal, destacando así el
posible carácter informal de dicha influencia. En esta línea, también otros
autores como Homans (1950) y Danserau, Graen, et al. (1975), concibieron el
proceso como un intercambio o transacción entre líder y liderado que puede
ser aprobado por cualquier miembro del grupo, no sólo por el elegido o
nombrado formalmente.
A diferencia de las anteriores, una corriente de autores ha concebido el
liderazgo como una relación de poder. Barker (1996) defendió que el
liderazgo es un esfuerzo para crear y mantener el poder sobre otros.
Anteriormente, tanto French (1956) como Raven y French (1958), definieron
el liderazgo como relaciones de poder diferencial entre los miembros de un
grupo. También Janda (1960), afirmó que el liderazgo es un tipo de relación de
poder particular que se caracteriza por la percepción que tiene un miembro
del grupo de que otro miembro tiene derecho a prescribir patrones de
comportamiento para los demás miembros. Bennis (1970) también destacó
las relaciones de poder para definir el constructo. Se puede afirmar que esta
corriente de autores defienden la contingencia del constructo, pues
dependiendo del poder ejercido por el líder sobre los seguidores,
permanecería o no la existencia del mismo.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
79
Por último, cabe citar la teoría que concibe el liderazgo como un rol
diferenciado. Jennings (1944) observó que aparece como un modo de
interacción que implica comportamiento hacia un individuo elevado al papel
de líder por otros individuos. En la misma línea, Gibb (1954) consideró que el
liderazgo de un grupo es una posición que emerge del proceso de interacción
en sí. Para Gordon (1955), es la interacción entre una persona y los miembros
de un grupo. Cada participante, tiene un rol en esta interacción. Estos roles
son diferentes y la base de esta diferencia es la influencia. Una persona
influye y las otras responden. Newcomb, Turner y Converse (1965), por su
parte, observaron que los miembros de un grupo, contribuyen de manera
diferente a la consecución de objetivos. En la medida en que la contribución
de alguien es indispensable, será reconocido como líder. Ser reconocido es
equivalente a tener un rol dentro de la relación con los otros miembros del
grupo. Esta corriente tiene similitudes con la corriente que define el liderazgo
como símbolo perteneciente al primer enfoque, centrado en la persona. Sin
embargo, aquella destaca que el rol diferenciado del líder emerge de la
percepción de los externos al grupo mientras que, en este caso, ese rol se
atribuye al resultado de la interacción.
A continuación, se resume en la tabla 9 la clasificación de las principales
aportaciones a la definición de liderazgo, atendiendo a los cuatro enfoques
identificados por Bass (2008). Con esta tabla se pretende mostrar de forma
más gráfica las sinergias y las diferencias entre las diversas corrientes con el
fin de poder concluir, más adelante, una visión propia sobre el constructo.
CAPÍTULO II
80
Tabla 9. Enfoques de conceptualización del liderazgo
ENFOQUE CORRIENTES AUTORES DEFINICIÓN
PERSONA
Personalidad Bowden (1926) Fuerza de la personalidad
Bingham (1927) Persona que posee el mayor número de rasgos deseables
Atribución Kenney, Blascovich y Shaver (1994)
Persona que aprende los objetivos del grupo, se hace cargo de los mismos y es agradable
Kouzes y Posner (2002) Persona honesta, fuente de inspiración con visión de futuro y competente
Foco proceso de grupo
Cooley (1902) Núcleo de tendencia
Mumford (1906/1907) Primacía en un grupo
Blackmar (1911) Centralización del esfuerzo, expresión de poder
Smith (1934) Centro de actividad
Símbolo
Katz y Kahn (1978) Da sentido al grupo
Groon (1995) Refuerzo del significado
COMPORTAMIENTO
Deliberado Shartle (1956); Heifitz (1994)
Acto que hace que otros actúen en una dirección compartida
Hemphill (1949); Fiedler (1967)
Involucración en las actividades grupales
Jacobs y Jaques (1987) Dedicación y movilización de energía
Persuasivo Larson (1968) Habilidad para conseguir que otros hagan algo en contra de su voluntad
Larson (1968); Merton (1969); Cleeton y Mason (1934); Copeland, (1942); Odier (1948); Koontz y O´Donnell (1955)
Habilidad para conseguir que otros quieran hacer algo
EFECTO
Meta de logro
Cowley (1928); Bellows (1959); Davis (1942); Urwick (1953); Burns (1978); Bennis (1983); Bass (1985ª) Ticky y Devanna (1986)
Movimiento hacia el logro de objetivos comunes
Calder (1977); Pfeffer (1977)
Influencia atribuida, incluso después de los hechos
Knickerbocker (1948) Controlador de medios necesarios para la satisfacción de necesidades
Acción de Grupo
Bogardus (1929) Proceso social
Pigars (1935) Proceso de estimulación mutua
Anderson (1940) Manejo de diferencias grupales
Fuente: Adaptada de Bass (2008)
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
81
Tabla 9. Continuación
ENFOQUE CORRIENTES AUTORES DEFINICIÓN
INTERACCIÓN
Proceso Northouse (2001); Yukl (1994)
Influencia para logro de objetivo común
Homans (1950); Barnard (1968); Dansearau, Graen et. al. (1975)
Intercambio o transacción con carácter formal y/o informal.
Relación de poder
French (1956); Raven y French (1958); Bennis (1970); Baker (1996)
Esfuerzo para crear o mantener poder
Janda (1960) Percepción de un miembro del grupo de que otros tienen más derechos
Rol diferenciado
Jennings (1944) Individuo elevado por otros al papel de líder
Gibbs (1954); Gordons (1955)
Proceso que emerge del proceso de interacción
Newcomb, Turner, and Converse (1965)
Atribución por la contribución indispensable al grupo
Fuente: Adaptada de Bass (2008)
Una vez presentadas en la tabla 9, las principales aportaciones realizadas al
concepto de liderazgo, se considera que algunos de los enfoques se solapan,
es decir, que a pesar de haberse estudiado como corrientes diferentes, se
encuentra mucha similitud entre las definiciones. Por ejemplo, los autores
Kenney, Blascovith y Shaver (1994) que conceptualizan el liderazgo como una
atribución resaltan la importancia de que el líder sea agradable, esta cualidad
a su vez, podría considerarse un rasgo de la personalidad que es una corriente
diferente dentro del primer enfoque. Del mismo modo, Kouzes y Posner
(2002) defendían que el líder, entre otras cosas, debe ser fuente de
inspiración. Este matiz, a su vez, podría considerarse un efecto e incluirse en
el tercer enfoque. En la misma línea, también podría considerarse un efecto e
incluso parte de la interacción, la “habilidad para conseguir que otros quieran
hacer algo”. Sin embargo, los autores conceptualizaron el término en el
enfoque del comportamiento. Varios autores como Calder y Pfeffer (1977) o
Janda (1960) hicieron referencia explícita e implícita a la atribución mientras
CAPÍTULO II
82
que su definición de liderazgo se centró en el enfoque del efecto y la
interacción.
En definitiva, se puede concluir que en la clasificación anterior propuesta por
Bass (2008), se identifican ciertos solapamientos o coincidencias significativas
entre las diferentes corrientes. Además, apoyar en su totalidad alguna de
ellas, implicaría dejar a un lado, o no contemplar, aspectos relevantes que sí
abarca el resto. Esto muestra la necesidad existente de delimitar el concepto,
así como construir una definición que aporte una visión más integradora del
mismo y que sea capaz de recoger las diferentes aportaciones revisadas
anteriormente. Para ello, se considera necesario revisar las principales teorías
sobre liderazgo que han surgido a partir de los diferentes enfoques sobre el
constructo con el fin de conocer las diversas visiones aportadas a la
comunidad científica. La diferencia entre la revisión desarrollada en el
presente epígrafe y la que se procede a describir en el siguiente, radica en que
hasta ahora, se han clasificado definiciones aisladas que hacían hincapié en un
enfoque u otro. Sin embargo, a continuación se revisan las teorías
consolidadas sobre el liderazgo con el fin de poder identificar una visión
propia sobre el constructo que se alinee con alguna de ellas.
2.2. TEORÍAS PRINCIPALES SOBRE LIDERAZGO
En el primer epígrafe del presente capítulo, se han revisado las definiciones
principales sobre el constructo liderazgo, tomando como referencia la
clasificación en base a los diferentes enfoques que propuso Bass en su obra:
persona, comportamiento, efecto e interacción. A partir de las diferentes
tendencias a la hora de definir el liderazgo, numerosos autores han
desarrollado sus teorías sobre el constructo. A continuación, se dispone a
revisar las teorías principales sobre liderazgo teniendo en cuenta, como ya se
indicó en la introducción de este capítulo, que no es objeto de esta tesis
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
83
realizar una revisión exhaustiva sobre todas las teorías existentes. Del mismo
modo que se hizo en la revisión de las definiciones, se procede a clasificar las
teorías según su enfoque de conceptualización. A partir de las definiciones
basadas en el líder como persona, se observa cómo surge una corriente de
teorías centradas en la personalidad. Del mismo modo, las definiciones
centradas en el comportamiento del líder, han dado lugar a una segunda
corriente de teorías basadas en la conducta. Destaca la existencia de una
tercera corriente basada en los factores de contingencia, que no se había
contemplado como tal, en la clasificación de Bass desarrollada en el epígrafe
anterior. Por último, las aportaciones que definían el constructo como un
efecto o como una interacción, han dado lugar a una última corriente de
teorías denominada enfoque relacional. Con esta revisión, se pretende
posteriormente, poder proponer una visión propia sobre el constructo
liderazgo más o menos alineada con una o varias de las teorías revisadas.
2.2.1. TEORÍAS BASADAS EN LA PERSONALIDAD
El primer enfoque lo constituyen las teorías basadas en la personalidad que se
desarrollaron, principalmente, en las primeras décadas del siglo XX y que
pretenden buscar atributos personales, sociales, físicos o intelectuales que
describan a los líderes. Responden a las corrientes psicológicas, sociológicas y
filosóficas del momento y defienden una serie de cualidades innatas que
diferencian a los líderes de los que no lo son.
2.2.1.1. Teoría del Gran Hombre
Esta teoría pretende estudiar la personalidad del líder a partir del análisis de
personajes históricos (Moisés, Mahoma, Gandhi, etc.) considerados como
grandes líderes. Su objetivo era descubrir las características que poseían
CAPÍTULO II
84
ciertas personas y les convertían en líderes que influían sobre sus seguidores
(Galton, 1869; Dowd, 1936).
2.2.1.2. Teoría de los Rasgos
En la misma línea que la anterior, apostando por un enfoque universal, la
teoría de los rasgos afirma que son ciertas cualidades de la personalidad, las
que llevan a un líder a la grandeza. Se desarrolló un análisis sistemático,
tratando de identificar los rasgos que caracterizaban a los líderes. Los
esfuerzos de las investigaciones por aislar los rasgos del liderazgo han
terminado en puntos muertos. Bingham (1927) definió el líder como una
persona con un gran número de características deseables de personalidad y
carácter. Stodgill (1974), por su parte, estudió más de 3.500 referencias sobre
liderazgo y definió tres rasgos comunes a todos ellos: inteligencia,
personalidad y capacidades. También Kirkpatrick y Locke (1991) aportaron
algunos rasgos atribuibles a los líderes: deseo de logro, honestidad,
autoconfianza, flexibilidad, creatividad y habilidades cognitivas. Además, otras
investigaciones arrojan pruebas sólidas de que las personas que más vigilan
sus comportamientos, es decir, que son más flexibles para modificarlos según
las situaciones, tienen más probabilidades de erigirse como líderes de los
grupos (Dobbins et. al., 1990). En general, la conclusión de más de medio siglo
de estudios acumulados es que algunos rasgos incrementan la probabilidad de
tener éxito del líder pero ningún rasgo lo garantiza (Yukl y Van Fleet, 1992).
2.2.1.3. Liderazgo Carismático
Esta teoría que surge como evolución de las anteriores, defiende que los
líderes poseen una serie de características personales que provocan adhesión
emocional en sus seguidores. De acuerdo con esta corriente, los seguidores
atribuyen ciertas capacidades extraordinarias o heroicas al líder cuando ven
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
85
ciertos comportamientos (Conger y Kanungo, 1988). Aunque se han realizado
varios estudios para identificar las características personales de los líderes
carismáticos, se han identificado cinco peculiaridades que los distingue de
otros: tienen visión, están dispuestos a correr riesgos para materializarla, son
sensibles a las restricciones del ambiente y a las necesidades de sus
seguidores y muestran un comportamiento que se sale de lo ordinario
(Conger y Kanungo, 1998).
A pesar de que se ha considerado oportuno incluir la Teoría del Liderazgo
carismático en este primer enfoque basado en la personalidad, otros autores
resaltaron el carácter relacional de este modelo. Por ejemplo, Shamir, House y
Arthur (1993) describieron el proceso de influencia de los líderes carismáticos
en sus seguidores. Comienza cuando un líder articula una visión atractiva que
ofrece a los seguidores una sensación de continuidad en la que se vincula el
presente con un futuro mejor en la organización. Después, el líder comunica
sus expectativas sobre el desempeño y expresa su confianza en que los
seguidores puedan lograrlo. De este modo, fortalece su autoestima y su
seguridad personal. Posteriormente, el líder transmite con palabras y actos un
nuevo conjunto de valores y con su comportamiento da ejemplo para que lo
imiten sus seguidores. Por último, el líder carismático hace sacrificios
personales y muestra una conducta poco convencional para mostrar su valor y
convencimiento de la visión. Con respecto a los resultados derivados de este
modelo de liderazgo, cabe destacar que cada vez existen más investigaciones
en las que se muestra correlaciones entre el liderazgo carismático y la
satisfacción y el buen desempeño de los seguidores (House, Woycke y Fodor,
1988; Waldman, Bass y Yammarino, 1990; Kirkpatrick y Locke, 1996; Deluga,
2001).
A pesar de que estas teorías basadas en la personalidad y los rasgos del líder,
fueron muy apoyadas en el inicio del siglo pasado, los estudios realizados no
consiguieron alcanzar conclusiones significativas sobre cuáles eran los rasgos
CAPÍTULO II
86
idóneos para la existencia de liderazgo. Esto dio lugar a la aparición de nuevas
aportaciones que fueron constituyendo una segunda corriente de teorías, que
pretendía identificar aquellos comportamientos de las personas que llevaran a
afirmar la existencia de liderazgo. De este modo, nacen las teorías basadas en
la conducta que se procede a describir a continuación.
2.2.2. TEORÍAS BASADAS EN LA CONDUCTA
La dificultad de concluir resultados significativos en las teorías de los rasgos,
llevó a los investigadores a plantear un segundo enfoque centrado en estudiar
el comportamiento de los líderes. Cabe destacar, que la diferencia entre
ambas corrientes, radica en sus premisas. Si las teorías de rasgos fuesen
ciertas, los líderes serían innatos. Por el contrario, si hubiese conductas
específicas que identificaran a los líderes, entonces se podría enseñar el
liderazgo, ya que la conducta puede predecirse por otros factores como la
puesta en práctica de conocimientos adquiridos o el desarrollo de habilidades
y no, únicamente, por los rasgos adheridos a las personas. A continuación, se
procede a describir los estudios más significativos derivados de esta teoría.
2.2.2.1. Estudios de la Universidad Estatal de Ohio
La teoría conductista más difundida surgió de las investigaciones hechas en la
Universidad Estatal de Ohio a finales de la década de 1940 (Stodgill y Coons,
1957). Se pretendía identificar las dimensiones independientes de la conducta
del líder. La investigación comenzó con más de mil categorías y finalmente,
concluyeron que eran dos las que básicamente explicaban la conducta del
líder descrita por los empleados: iniciación de estructura y consideración. La
primera hace referencia al grado en el que es probable que el líder defina y
estructure su papel y el de sus subordinados en el intento de conseguir las
metas. La consideración, por su parte, se describe como el grado en el que es
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
87
probable que el líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la
confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus
sentimientos. Un líder muy considerado es el que ayuda a sus empleados con
sus problemas personales, es amigable, accesible y los trata como iguales. Se
puede concluir que, en general, estos estudios sugieren que una calificación
elevada en las dos categorías, generalmente, tenía resultados favorables, pero
se encontraron excepciones suficientes que indican que es necesario integrar
en la teoría los factores de la situación, como se verá más adelante en el
enfoque basado en la contingencia.
2.2.2.2 Estudios de la Universidad de Michigan
Coincidiendo en el tiempo con los estudios anteriores, en el Centro de
Encuestas de Investigación de la Universidad de Michigan, se definían
objetivos similares: detectar características conductuales de los líderes que se
relacionaran con las medidas de desempeño eficaz.
Este grupo de investigación encontró dos dimensiones de conducta de
liderazgo: orientación a los empleados vs orientación a la producción (Kahn y
Katz, 1960). Los líderes orientados a los empleados destacaban las relaciones
entre personas; se interesaban por las necesidades de los empleados y
aceptaban sus diferencias individuales. Por otro lado, los orientados a la
producción se inclinaban por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo.
Las conclusiones a las que llegaron estos estudios, favorecían a los líderes
orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor
productividad de grupo y satisfacción laboral. Los líderes orientados a la
producción se relacionaron con una baja productividad de grupo y menor
satisfacción laboral. Estos resultados nos llevan a destacar la importancia de
las habilidades sociales del líder, así como ciertos rasgos como la empatía o la
asertividad que, como indican los estudios, darán lugar a un mayor
rendimiento de los equipos de trabajo.
CAPÍTULO II
88
2.2.2.3. La Rejilla Gerencial de Blake y Mouton (1964)
Los autores Blake y Mouton (1964) crearon una representación gráfica
bidimensional del estilo de liderazgo, una rejilla gerencial basada en dos
estilos: interés por las personas e interés por la producción. Cabe destacar
que estas dos dimensiones son muy similares a las de los estudios de Ohio y
Michigan. Esta rejilla puede reflejar nueve posiciones en cada eje, lo que
permite 81 ubicaciones diferentes en las que puede encontrarse el estilo del
líder. La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino los factores
dominantes de las ideas del líder con respecto a la obtención de resultados.
De acuerdo con los resultados de este estudio, se determinó que el mejor
estilo estaba en la posición de 9.9. Sin embargo, esta rejilla no aporta ninguna
información tangible que aclare el dilema del liderazgo ya que hay pocas
pruebas concretas que concluyan que éste es el mejor resultado en todas las
situaciones (Larson et. al. 1976; Nystrom, 1978). En este sentido, cabe resaltar
las limitaciones que se concluyeron de este grupo de teorías, una conducta
determinada no garantiza la existencia de liderazgo en cualquier situación. A
partir de esta afirmación, se introducen las teorías basadas en la contingencia
que pretenden identificar una serie de factores situacionales que afectarán al
desarrollo o no del liderazgo.
2.2.3. TEORÍAS BASADAS EN LA CONTINGENCIA
A diferencia de los enfoques anteriores, este conjunto de teorías centra su
atención en los factores situacionales. En esta corriente, ya no se trata de
poseer únicamente una serie de cualidades, ni de actuar de una manera
específica, sino de tener la habilidad de adaptarse a cada situación concreta,
que estará condicionada por ciertos factores ambientales, por las
características de la tarea y por la personalidad y valores de los componentes
de un grupo. El líder, debe ser capaz, por tanto, de captar con rapidez, las
peculiaridades de las diversas situaciones con que se encuentre y saber
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
89
seleccionar para cada una el estilo de mando que más conviene. A partir de
estas reflexiones, se desarrollaron los siguientes modelos del constructo
liderazgo:
2.2.3.1. Modelo de Fiedler (1967)
Fred Fiedler (1967) proporcionó con sus estudios, una nueva visión a la
investigación sobre liderazgo, pues logró demostrar que el líder que es eficaz
en un contexto determinado, no tiene por qué serlo en otro distinto.
Propone que el desempeño eficaz de un grupo depende de la
correspondencia entre el estilo del líder y el grado en que la situación le da
control. El autor diseñó el cuestionario del compañero menos preferido (CMP)
con el que pretendía medir si una persona se orienta a las tareas o a las
relaciones. Según Fiedler, basándose en las respuestas de quienes
cumplimentan su cuestionario, se puede averiguar su estilo de liderazgo. Si
uno describe en términos favorables, a la persona con quien menos quiere
trabajar, lo llamará orientado a las relaciones. En cambio, si el trabajador
menos preferido se retrata con términos menos favorables, el interesado está
más interesado en la productividad, es decir, orientado a las tareas.
Alrededor del 16% de los encuestados responden en el intervalo central
(Shiflett, 1981). Además, Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia
que, según él, definen las relaciones entre el líder y los miembros, la
estructura de las tareas y la posición de poder. Estas dimensiones son: las
relaciones entre el líder y los miembros, que define como el grado de
confianza y respeto que sienten los seguidores por su líder; la estructura de la
tarea, definida como el grado en que las asignaciones laborales siguen su
procedimiento y la posición de poder, influencia que se deriva de la posición
en la estructura de la organización. Por lo que se conoce de los resultados del
CMP y las tres dimensiones, este modelo pretende hacerlos corresponder
CAPÍTULO II
90
para incrementar al máximo la eficacia del liderazgo (Fiedler, Chemers y
Mahar, 1977).
Unos años más tarde, Fiedler y García (1987) reformularon la teoría
centrándose en la influencia del estrés como una forma de desventaja
situacional y en cómo la inteligencia y experiencia de un líder afectan su
reacción al estrés. La conocida Teoría de los Recursos Cognoscitivos tiene su
esencia en que el estrés es enemigo de la racionalidad. Los autores
encontraron que las facultades intelectuales del líder se correlacionan de
forma positiva con su desempeño en situaciones relajadas y de forma
negativa en situaciones tensas. Por el contrario, la experiencia del líder
guarda una relación negativa con el desempeño cuando la tensión es poca y
positiva en las situaciones de mucho estrés. Estos resultados, nos llevan a
afirmar que, la experiencia del líder contribuye a desarrollar su habilidad para
gestionar situaciones con estrés Posteriormente, otros estudios han apoyado
las conclusiones de esta teoría (Gibson, Fiedler y Barret, 1993; Fiedler, 1995;
Fiedler, 2002).
2.2.3.2. Teoría Situacional de Hersey y Blanchard
Siguiendo con la revisión de las teorías principales basadas en la contingencia,
cabe destacar la aportación de Hersey y Blanchard (1974) que concibieron un
modelo de liderazgo que han apoyado mucho otros especialistas. Este
modelo, llamado Teoría de Liderazgo Situacional (TLS) se ha incorporado a
programas de capacitación para el liderazgo en 400 empresas de la revista
Fortune. Esta teoría está enfocada en los seguidores. Los autores defienden
que para un liderazgo eficaz es necesario escoger el estilo de liderazgo
correcto en función de la madurez de los seguidores, entendida como el
grado en que las personas tienen la habilidad y la disposición de cumplir con
una tarea específica. Hersey y Blanchard identifican cuatro posibles estilos
propios del líder, del más directivo al más liberal. El estilo escogido depende
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
91
de la capacidad y motivación del seguidor. La TLS afirma que si un seguidor es
incapaz y no desea realizar una tarea, el líder debe dar instrucciones
específicas y claras. Si el seguidor es incapaz, pero está dispuesto, el líder
tiene que exhibir una noble orientación. Si el seguir es capaz pero no quiere
hacer las cosas, el líder debe recurrir a un estilo de apoyo y participación. Por
último, si el seguidor es capaz y está dispuesto, el líder no tiene que hacer
mucho. Los esfuerzos para probar la validación de esta teoría no han sido muy
alentadores (Graeff, 1997).
2.2.3.3. Teoría de la Trayectoria a la Meta
Esta teoría desarrollada por Robert House, propone un modelo de
contingencia del liderazgo que toma los elementos básicos de la investigación
de Ohio sobre la iniciación de estructura y la consideración, así como la teoría
de las expectativas de la motivación (House, 1971; 1996; House y Mitchell,
1974).
Este modelo defiende que el trabajo del líder consiste en ayudar a sus
seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que
necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las de la
organización. La expresión trayectoria a la meta deriva de la convicción de
que los líderes eficaces aclaran el trayecto para que los seguidores vayan
desde donde están, hasta la consecución de sus metas laborales. House
identificó cuatro comportamientos de liderazgo. El líder directivo muestra a
los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se realizará y
ofrece alineamientos concretos sobre cómo cumplir las tareas. El líder que
apoya es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. El
líder participativo consulta con sus seguidores y escucha sus sugerencias
antes de tomar una decisión. Por último, el líder orientado a los logros
establece metas rigurosas y espera que los seguidores cumplan al más alto
nivel. Además, esta teoría propone dos variables situacionales que moderan la
relación entre el comportamiento del líder y los resultados: las que están
CAPÍTULO II
92
fuera del control del empleado (estructura de tareas, sistema de autoridad y
grupo de trabajo) y las que son parte de sus características personales (locus
de control, experiencia y habilidad percibida). Las primeras, determinan el
tipo de conducta que se requiere del líder para llevar al máximo los resultados
de los seguidores, mientras que las características de los empleados,
determinan la interpretación del ambiente y el comportamiento del líder. En
general, las pruebas de las investigaciones apoyan los argumentos de esta
teoría (Wofford y Liska, 1993).
2.2.3.4. Modelo de Participación del Líder
Para concluir la revisión de teorías basadas en la contingencia, cabe presentar
el modelo de Víctor Vroom y Phillip Yetton (1973) que relaciona el
comportamiento del líder y la participación en la toma de decisiones. Al
reconocer que las estructuras de las tareas tienen diversas exigencias de
actividades rutinarias y no rutinarias, los investigadores señalaron que la
conducta de un líder debe ajustarse para reflejar dichas estructuras. El
modelo daba un grupo de normas que debían seguirse para determinar la
forma de participación en la toma de decisiones, según lo determinaran las
diferentes situaciones. El modelo era un árbol de decisiones que incorporaba
siete coyunturas y cinco estilos de liderazgo. Posteriormente, Vroom y Jago
(1988; 1995) revisaron el problema y añadieron un conjunto de tipos de
problemas y variables. Las críticas de este modelo se han centrado en su
complejidad (House y Aditya, 1997) pero en general, han sido alentadoras
(Field, 1982; Leana, 1987; Ettling y Jago, , 1988; Field y House, 1990).
Tras revisar las teorías centradas en el carácter contingente del constructo
liderazgo, se puede concluir que, en definitiva, todas ellas resaltan la
importancia de que un líder sea capaz de adaptarse a la situación y que, la
existencia de liderazgo, a su vez, dependerá de una serie de factores. A
continuación, se procede a presentar un último enfoque centrado en la
relación ente líder y sus seguidores. Se considera oportuno resaltar la opinión
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
93
de que el siguiente enfoque a priori, no se solapa en absoluto con el presente,
pues la relación entre líder y seguidores puede variar en función de una serie
de factores de contingencia.
2.2.4. ENFOQUE RELACIONAL
Alrededor de la década de los 80, fue surgiendo una nueva corriente sobre el
liderazgo que destaca la faceta inspiradora del líder como generador de
crecimiento y desarrollo. Esta nueva conceptualización del liderazgo, centra su
atención en la interacción entre el líder y sus seguidores. Bass (1985) hace
hincapié en las relaciones de influencia que el líder genera sobre el
colaborador, y viceversa. De este modo, la relación de influencia acaba
convirtiéndose en una relación de intercambio entre las dos partes. También
otros autores centraron sus trabajos en la teoría de intercambio entre líder y
miembros (ILM) que señala que, como consecuencia del tiempo, el líder
establece relaciones especiales con los miembros del grupo (Dienesch y Liden,
1986; Graen y Uhl-Bien, 1995; Liden, Sparrowe y Wayne, 1997; Schriesheim et
al., 2002) y que esta relación se mantiene relativamente estable con el paso
del tiempo (Liden y Graen, 1980; Liden, Wayne y Stilwell, 1993). Dentro de
este enfoque, se pueden distinguir tres corrientes diferentes.
2.2.4.1. Liderazgo Transaccional
Esta teoría centra su atención en la relación de intercambio entre el líder y sus
seguidores. Se entiende que un líder transaccional es el que guía o motiva a
sus seguidores para que trasciendan sus intereses personales por el bien de la
organización (Rost, 1991; Robbins, 2004). El líder, influye en la motivación,
principalmente, a través del intercambio de premios e incentivos (Levinson,
1980). Este intercambio implica el acuerdo sobre los requisitos para alcanzar
los objetivos deseados. Esta consecución de objetivos, será premiada
psicológicamente o materialmente. Según Pérez-López (1998), esta
CAPÍTULO II
94
vinculación entre el líder y sus seguidores se debe únicamente al interés de
ambos. A continuación, se presenta el liderazgo transformacional que surge
como una evolución del liderazgo transaccional apelando a una relación más
completa entre el líder y sus seguidores con un carácter más psicológico
(Burns, 1978). No obstante, tal y como demostró Bass (1985) empíricamente,
el liderazgo transaccional y transformacional están positivamente
correlacionados.
2.2.4.2. Liderazgo Transformacional
Burns (1978) interpretó el liderazgo transformacional como un proceso de
interrelación en el cual los líderes influyen en sus seguidores, pero también
son influidos por ellos. Los líderes transformacionales procuran provocar
cambios significativos en las actitudes de los miembros de la organización, con
el fin de generar compromisos hacia las nuevas estrategias y objetivos. El
enfoque transformacional fue popularizado por Peters y Waterman (1982).
Sin embargo, fue Bass (1985) quien lo desarrolló para el ámbito empresarial.
El autor define al líder transformacional como “aquel que motiva a sus
subordinados para que hagan más de lo que pensaban hacer”. A diferencia del
liderazgo transaccional, el líder transformacional es promotor del desarrollo
de sus colaboradores y despierta en los mismos el deseo de logro y auto-
desarrollo (Bass y Avolio, 1990). Como afirman Bass y Steidlmeier (1999), el
líder transformacional debe basarse en fundamentos morales, atendiendo a
cuatro componentes: ilusionante, motivador de la inspiración, intelectual y
considerado. En línea con este último argumento, a continuación se procede a
presentar la teoría del liderazgo de servicio.
2.2.4.3. Liderazgo de Servicio
En la misma corriente del enfoque relacional en el que se ha desarrollado ya
el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional, aparece el liderazgo
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
95
de servicio. Este modelo de liderazgo surge tras las reflexiones del autor
Robert Greenleaf (1977), quien concluyó que en la historia, quien mantiene al
grupo cohesionado y orientado hacia su destino es el sirviente, pero los
viajeros sólo advierten su liderazgo cuando desaparece y se encuentran
perdidos (Spears, 1995). En ese sentido, el líder servidor se muestra humano y
procura ayudar a sus seguidores a desarrollarse como personas. Intenta que,
aquellos con quienes colabora, lleguen a ser más sabios, más libres, mejores
personas y se conviertan ellos mismos en líderes (Greenleaf, 1977; Spears,
1998). Estos rasgos y comportamientos están al alcance de todo el mundo.
Cualquiera puede adoptar esa actitud de servicio y convertirse en líder
(Pollard, 1996). Aunque algunos autores han apoyado este estilo de liderazgo
como el más prometedor para el desarrollo de una cultura corporativa basada
en la ética (Nelson, 1998; Giampetro-Meyer et. al., 1998), cabe tener en
cuenta que no se orientan a la maximización de beneficios como exige la
competitividad global. En este sentido, Senge (1997), defiende que el
liderazgo servidor es el único que aúna idealismo y pragmatismo, por lo que
resulta el más idóneo para las organizaciones que aprenden.
Para Ciulla (1999), tanto el liderazgo servidor como el transformacional, son
modelos que se abren hacia el análisis ético y suponen un mejor
entendimiento del liderazgo que las teorías que sólo hablan de ética o sólo del
comportamiento del líder.
Para concluir la revisión de las principales teorías sobre liderazgo, a
continuación, se presentan en la tabla 10 las principales aportaciones. Se trata
de identificar por un lado, la unidad de análisis de cada una de las teorías. Del
mismo modo, se identifica el carácter universal o contingente de las mismas,
con el fin de reflejar de un modo más gráfico, los factores situacionales que
las teorías de contingencia adelantan que influirán en el desarrollo del
liderazgo.
96
Tabla 10. Enfoques principales de liderazgo
ENFOQUE TEORIA AUTORES UNIDAD ANÁLISIS
CARACTER
UNIVERSAL CONTINGENTE
PERSONALIDAD
Teoría del Gran hombre Gaslton (1869); Dowd, (1936) persona �
Teoría de los Rasgos Bingham (1927); Stodgill (1974): Kirkpatrick y Locke (1991); Dobbins et. al. (1990); Yukl y Van Fleet (1992)
persona �
Liderazgo Carismático Conger y Kanungo, 1988; 1998); Shamir, House y Arthur, 1993) Persona/ Relación
�
CONDUCTA
Universidad Estatal de Ohio Stodgill y Coons (1957) Conducta �
Universidad de Michigan Kahn y Katz (1960) Conducta �
Rejilla Gerencial Blake y Mouton (1964) �
CONTINGENCIA
Modelo de Fiedler Fiedler (1967); Shiflett (1981); Fiedler, Chemers y Mahar (1977); Contexto Relación líder-seguidor Estructura tarea Posición poder
Teoría Recursos Cognoscitivos
Fiedler y García (1987) Contexto Estrés
Teoría Situacional Hersey y Blanchard (1974) Contexto Madurez de los seguidores
Teoría de la Trayectoria de la Meta
House (1971, 1996); House y Mitchell (1974) Contexto Estructura tareas, Sistema autoridad Grupo de trabajo
Modelo de Participación del líder
Vroom y Yetton (1973) Vroom y Jago (1988;1995)
Contexto Comportamiento líder Participación toma de decisiones
RELACIONAL
Liderazgo Transaccional Bass (1985); Pérez-López (1998) Transacción Líder-seguidor
�
Liderazgo Transformacional Burns (1978); Peters y Watterman (1982); Bass (1985); Bass y Avolio (1990); Bass y Steidlmeier (1999)
Desarrollo Líder-seguidor
�
Liderazgo de Servicio Greenleaf, (1977); Spears (1995;1998); Pollard (1996) Servicio �
Fuente: Elaboración propia
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
97
En la tabla 10 se contemplan las diferentes teorías sobre liderazgo
desarrolladas anteriormente identificando, por un lado, su unidad de análisis
y en qué concepto hace énfasis cada una de ellas. Por otro lado, se distinguen
las teorías de carácter universal de las que defienden ciertos aspectos de
contingencia.
Una vez revisadas las principales teorías aportadas a la comunidad científica,
se puede concluir como ya se adelantó en el epígrafe 1.1. tras revisar las
definiciones clásicas del constructo, que se identifican ciertos solapamientos
entre unas y otras. Cetina, Ortega y Aguilar (2010) señalan que a pesar de la
existencia de múltiples teorías explicativas, la mayoría de las propuestas
poseen algo en común: se centran en el líder, en sus características o en su
comportamiento. Vallejo (2009) concluyó que las aportaciones sobre el
estudio de liderazgo pueden ser agrupadas en dos líneas: el liderazgo
carismático vs el liderazgo relacional. La diferencia entre ambos estriba en
que el primero se centra en estudiar el comportamiento percibido del líder,
mientras que el segundo se centra en la naturaleza de la influencia del líder
sobre sus seguidores.
Este trabajo no considera oportuno apoyar en su totalidad, ninguna de las
corrientes desarrolladas anteriormente, puesto que basarse en alguna de
ellas, implicaría dejar a un lado las aportaciones de otras que sin duda,
enriquecen el constructo. Tal y como defienden las teorías basadas en la
personalidad, existen ciertas características personales que contribuyen de
manera positiva al desarrollo del liderazgo. Estas características, que no
tienen por qué ser únicamente rasgos de la personalidad, sino que también
comprenden capacidades, habilidades, actitudes y valores del líder, se
traducen en conductas observables que nos llevan a afirmar que una persona
es líder. Pero es posible que estos rasgos y conductas sólo se traduzcan en
liderazgo en un contexto determinado, en función de la existencia de ciertos
CAPÍTULO II
98
factores de contingencia. Además, se considera importante resaltar que este
liderazgo no se puede estudiar de forma aislada, cabe tener en cuenta la
interacción entre el líder y sus seguidores (enfoque relacional) que podrá
basarse en intercambios de recursos, en un proceso de desarrollo mutuo o
incluso en el servicio prestado por ambos. Esta reflexión, nos lleva a defender
la visión de entender el liderazgo como un constructo compuesto por
diferentes dimensiones, todas ellas necesarias para el buen desempeño de un
líder. En la misma línea de las conclusiones propias descritas, se ha
encontrado el Modelo de Liderazgo de Rango Completo, elaborado a partir
de las diferentes aportaciones de Bass y Avolio (Avolio y Bass, 1991a; 1991b;
1991c; Bass y Avolio, 1997; 1999; Avolio et al., 1999). Estos autores proponen
un modelo de liderazgo compuesto por diferentes dimensiones que recogen
los aspectos más relevantes de las principales teorías del liderazgo revisadas
anteriormente. Por ello, para la elaboración de este trabajo, se considera
oportuno tomar como referencia el citado modelo que se procede a
desarrollar en el siguiente epígrafe.
2.3. MODELO DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO DE BASS
El Modelo de Liderazgo de Rango Completo (Full Range Leadership Model,
FRL) fue desarrollado principalmente por Bernard Bass, doctor en psicología
industrial y docente de la universidad de Binghamton, en colaboración con
Bruce Avolio, doctor en psicología industrial y organizacional y docente de la
Universidad de Nebraska-Lincoln. Los autores se basaron en los
planteamientos de Burns (1978) donde se distinguían dos tipos de liderazgo
en un continuo: liderazgo transaccional y liderazgo transformacional (Bass,
1999). También tomaron como referencia las ideas del liderazgo carismático
de Robert House (1977) que centra su atención en los rasgos y conductas del
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
99
líder. Sin embargo, en la obra de Bass y Avolio (1990), el carisma constituye
sólo una dimensión del liderazgo transformacional, presentando de este
modo, un enfoque mucho más completo e integrador que el del liderazgo
carismático. Bass y Avolio (1997) distinguieron tres tipos de liderazgo
(transaccional, transformacional y Laissez-faire) que, a su vez, están
representados por ocho factores diferentes (Antonakis et al., 2003). A
continuación, se procede a definir cada una de las variables que componen el
modelo:
El liderazgo transaccional hace hincapié en el intercambio que se produce
entre el líder y sus seguidores. Este cambio implica la dirección del líder o la
discusión mutua con los seguidores, sobre los requisitos para alcanzar los
objetivos deseados. La consecución de estos objetivos podrá ser gratificante a
nivel psicológico o material. Si por el contrario, los objetivos no se consiguen,
el resultado será la decepción, insatisfacción o el castigo psicológico o
material. Si el intercambio se produce y se logra satisfacer las necesidades de
líderes y seguidores, el líder reforzará el desempeño exitoso si tiene el poder
formal o informal para hacerlo (Bass, 1999). Son tres los factores que
componen el liderazgo transaccional:
� Recompensa Contingente: es el estilo clásico de transacción. El líder
establece objetivos claros y promete recompensas cuando los
seguidores alcanzan lo asignado. Sin embargo, no será fácil que los
seguidores “caminen el kilómetro extra”.
� Gestión por excepción activa: en este estilo de transacción, el líder
monitorea activamente las desviaciones de los estándares y los errores
en las asignaciones de los seguidores y toma acciones correctivas si es
necesario.
� Gestión por excepción pasiva: el líder espera pasivamente a que
ocurran errores y desviaciones. Sólo interviene cuando las
circunstancias son excepcionales.
CAPÍTULO II
100
El liderazgo transformacional, por su parte, es aquel que motiva a las
personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y, como consecuencia,
se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad que
representan a su vez, un beneficio para la colectividad. Esta dimensión del
liderazgo estimula la conciencia de los trabajadores, de manera que aceptan
los objetivos de la organización y se comprometen con el logro de su misión
dejando de lado, sus intereses personales para centrarse en los intereses del
grupo (Bass, 1985). Ese cambio de prioridades de las personas, permite la
expansión de sus necesidades con la inclusión de su propio crecimiento
personal, a través del compromiso que adquiere la persona con el logro del
objetivo grupal. Este efecto multiplicador o efecto cascada, es característico
del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada
individuo, como la transformación del colectivo. Este estilo de liderazgo se
compone de cuatro factores que se procede a definir:
� Carisma: los líderes con carisma son percibidos por los seguidores
como poseedores de un alto grado de moralidad, confianza e
integridad. Se colocan a la cabeza de la crisis y celebran los éxitos con
su gente. Son líderes admirados y respetados. Los seguidores se
identifican con ellos y desean emularlos ya que consideran que están
dotados de capacidades extraordinarias, persistencia y determinación.
Este factor comprende dos dimensiones formadas por los atributos o
características personales del líder y la conducta de este líder.
� Motivación e Inspiración: Estos líderes se comportan de modo que
motivan e inspiran a quienes están a su alrededor, proporcionando
significado y reto al trabajo de los seguidores. El espíritu de equipo
crece. Se muestra entusiasmo y optimismo. Los líderes consiguen que
los seguidores se involucren en la visión de estados futuros atractivos;
ellos crean expectativas comunicadas, que los seguidores desean
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
101
lograr, así como demostrar compromiso con las metas y la visión
compartida.
� Estimulación Intelectual: El líder estimula que los esfuerzos de sus
seguidores sean creativos e innovadores, reformulando problemas o
cuestionando supuestos. No hay crítica pública sobre los errores de los
miembros individuales. Se solicitan nuevas ideas y soluciones creativas
a los seguidores, quienes son incluidos en el proceso de determinación
y resolución de problemas. Los seguidores son llamados a aportar
otros enfoques y sus ideas pueden diferir de las del líder.
� Consideración Individual: El líder pone especial atención en las
necesidades de logro y crecimiento de cada uno de sus seguidores,
actuando como coach o mentor. Los seguidores son desarrollados
sucesivamente hacia niveles más altos de potencial. Este factor se
practica cuando se crean nuevas oportunidades de aprendizaje en un
clima de apoyo. Se reconocen las diferencias individuales en términos
de necesidades y deseos. El comportamiento de los líderes demuestra
aceptación de las diferencias individuales. Las interacciones con los
seguidores son personalizadas. El líder individualmente considerado
escucha efectivamente.
El liderazgo transformacional, se considera más amplio y efectivo que el
anterior. Sin embargo, el autor sostiene que no son excluyentes y que los
líderes pueden emplear ambos tipos de liderazgo en función de las diferentes
situaciones. Bass (1985) demostró empíricamente que el liderazgo
transaccional y transformacional son dos dimensiones positivamente
correlacionadas. Además, el liderazgo transformacional se añade a los efectos
del transaccional. Es por ello por lo que Bass y Avolio, propusieron un modelo
de liderazgo (Bass y Avolio, 1997), el cual incluye los componentes del
liderazgo transformacional y transaccional para conformar un todo que brinde
como resultados la satisfacción de las necesidades de las personas y del
CAPÍTULO II
102
grupo, el esfuerzo añadido para el logro de los objetivos compartidos y la
eficacia y efectividad de la organización.
Sobre la tercera dimensión del liderazgo, Laissez-faire, es considerada la
ausencia de liderazgo y por definición es la más inactiva y la menos efectiva.
No se toman las decisiones necesarias. Las acciones se posponen. El líder
ignora sus responsabilidades y no se ejerce la autoridad. Esta tercera
dimensión del modelo tiene como fin simplemente, identificar la ausencia de
liderazgo.
Una vez presentadas las diferentes dimensiones del Modelo de liderazgo de
rango completo que se muestran en la tabla 11, se observa que en ellas se ven
reflejados los principales enfoques de conceptualización del liderazgo.
Tabla 11. Modelo de Liderazgo de Rango Completo
ESTILO LIDERAZGO DIMENSIONES
Transaccional
Recompensa contingente
Gestión por excepción activa
Gestión por excepción pasiva
Transformacional
Influencia idealizada o carisma
Motivación e inspiración
Estimulación intelectual
Consideración individual
Laissez- faire
Fuente: Bass y Avolio, 1997
La Influencia Idealizada del liderazgo transformacional recoge las
aportaciones de las diferentes teorías pertenecientes al enfoque basado en la
personalidad y en la conducta del líder donde se destaca como unidad de
análisis las características personales: Teoría del Gran Hombre (Gaslton, 1869;
Dowd, 1936); Teoría de los Rasgos (Bingham, 1927; Stodgill, 1974; Kirkpatrick
y Locke, 1991; Dobbins et. al., 1990; Yukl y Van Fleet, 1992); Liderazgo
Carismático (Conger y Kanungo, 1988; 1998; Shamir, House y Arthur, 1993) y
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
103
el comportamiento del líder: Estudios de la Universidad Estatal de Ohio
(Stodgill y Coons, 1957); Estudios de la Universidad de Michigan (Kahn y Katz,
1960) y Teoría de la Rejilla Gerencial (Blake y Mouton, 1964).
Siguiendo con la revisión de las dimensiones que componen el liderazgo
transformacional, también destaca la estrecha relación que les une al
Liderazgo de Servicio, incluido también en el enfoque relacional. Este estilo
de liderazgo destaca por la moralidad del líder que, sin duda, tendrá un efecto
en la Motivación e Inspiración de los seguidores. También se realzó al
presentar este estilo de liderazgo promovido por Greenleaf (1977) “el
compromiso del líder con quienes colabora, para que lleguen a ser más
sabios”, haciendo alusión así a la dimensión de Estimulación Intelectual. Por
último, la esencia principal del liderazgo de servicio, constituye el propio
desarrollo humano de cada uno de sus seguidores. Por ello, nos atrevemos a
afirmar la conexión indudable con la dimensión centrada en la Consideración
Individual.
Referente a las dimensiones que componen el liderazgo transaccional, se
puede afirmar que la dimensión basada en la Recompensa Contingente, tiene
similitudes como su nombre indica, con todas las teorías pertenecientes al
enfoque de contingencia, donde la unidad principal de análisis que caracteriza
al liderazgo estará marcada por los factores del contexto: Modelo de Fiedler
(Fiedler, 1967; Shiflett, 1981; Fiedler, Chemers y Mahar, 1977); Teoría de los
Recursos Congnoscitivos (Fiedler y García, 1987); Teoría Situacional (Hersey y
Blanchard, 1974) y Teoría de la Trayectoria de la Meta (House, 1971; 1996;
House y Mitchell, 1974).
Por último, se considera que las dimensiones de Gestión por Excepción están
relacionadas con el Modelo de Participación del Líder, también perteneciente
al enfoque de contingencia, pues la participación en la toma de decisiones
CAPÍTULO II
104
estará condicionada a las desviaciones percibidas por el líder (Vroom y Yetton,
1973; Vroom y Jago, 1988; 1995).
Tras haber realizado este análisis comparativo que se resume en la tabla 12,
se puede concluir que el Modelo de Liderazgo de rango completo recoge e
integra las principales aportaciones de las diferentes teorías de liderazgo. Se
observa que el liderazgo transformacional está relacionado con todas las
teorías pertenecientes a los enfoques basado en la personalidad y la
conducta. Además, existe una clara relación entre el liderazgo
transformacional y el liderazgo de servicio lo que suponía una conclusión
predecible al pertenecer ambas dimensiones al enfoque relacional. Por otro
lado, se destaca la notable relación entre las dimensiones del liderazgo
transaccional y todas las teorías del enfoque basado en la contingencia. Esto
puede ser debido a que, en esta dimensión del modelo, la relación entre líder
y subordinados siempre dependerá de la consecución o no de los objetivos, es
decir, de los factores de contingencia. Una vez comprobado que el modelo de
liderazgo de rango completo abarca e integra los diferentes enfoques
estudiados sobre las teorías del liderazgo, para la elaboración de este trabajo
se tomará como referencia, no sólo a nivel teórico, sino también para la
medición del modelo de investigación, como se explica en el capítulo cuarto
dedicado a la metodología.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
105
Tabla 12. Relación Modelo de Liderazgo de Rango Completo y los enfoques de liderazgo
DIMENSIONES FACTORES ENFOQUE TEORIA AUTORES
TRA
NSFO
RM
AC
ION
AL
CA
RISM
A
Personalidad Persona
Teoría del Gran hombre
Gaslton (1869); Dowd, (1936)
Teoría de los Rasgos
Bingham (1927); Stodgill (1974): Kirkpatrick y Locke (1991); Dobbins et. al. (1990); Yukl y Van Fleet (1992)
Liderazgo Carismático
Conger y Kanungo, 1988; 1998); Shamir, House y Arthur, 1993)
Conducta Conducta
Universidad Estatal de Ohio
Stodgill y Coons (1957)
Universidad de Michigan
Kahn y Katz (1960)
Rejilla Gerencial Blake y Mouton (1964)
Motivación e inspiración
Relacional Liderazgo de Servicio
Greenleaf, (1977); Spears (1995;1998); Pollard (1996)
Estimulación intelectual
Consideración individual
TRA
NSA
CC
ION
AL
Recompensa contingente
Contingente
Modelo de Fiedler
Fiedler (1967); Shiflett (1981); Fiedler, Chemers y Mahar (1977);
Teoría Recursos Cognoscitivos
Fiedler y García (1987)
Teoría Situacional
Hersey y Blanchard (1974)
Teoría de la Trayectoria de la Meta
House (1971, 1996); House y Mitchell (1974)
Gestión por excepción
Modelo de Participación del líder
Vroom y Yetton (1973) Vroom y Jago (1988;1995)
Fuente: Elaboración propia
A continuación, tras haber dedicado los dos primeros capítulos a desarrollar y
enmarcar teóricamente los dos constructos principales del modelo de
investigación (compromiso organizativo y liderazgo), se procede en el
siguiente capítulo a revisar las aportaciones que han relacionado
anteriormente estos dos constructos. Así mismo, se presenta en el capítulo III
el modelo y las hipótesis que de él se derivan.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
109
Una vez desarrollado el marco teórico de la presente tesis doctoral, se
procede a presentar en este capítulo el modelo de investigación, así como las
hipótesis derivadas del mismo.
En un primer epígrafe, se revisa la bibliografía principal que ha estudiado la
relación entre el liderazgo y el compromiso organizativo. De este modo, las
conclusiones previas que se hayan aportado a la comunidad científica,
servirán de punto de referencia y apoyo para la formulación de las hipótesis
presentadas en este trabajo.
A continuación, se procede a presentar el modelo teórico, desarrollando cada
una de las relaciones que lo componen. De estas relaciones, se derivan 12
hipótesis. El resto del capítulo, se dedica a presentar la fundamentación
teórica que sustenta cada una de las hipótesis formuladas.
3.1 . EL LIDERAZGO COMO ANTECEDENTE DEL COMPROMISO
ORGANIZATIVO
Antes de presentar el modelo de investigación, se considera oportuno revisar
los trabajos más significativos que han centrado sus estudios en analizar el
liderazgo como antecedente del compromiso organizativo, con el fin de que
los principales hallazgos en esta materia sirvan como punto de partida para el
diseño de nuestro modelo.
De forma general, los autores que han estudiado el liderazgo han hecho
alusión a la idea de que, los líderes tienen un papel relevante en el desarrollo
del compromiso organizativo de los empleados (Ostroff, 1992; Koh et al.,
1995; Rowden, 2000; Shim et al., 2002; Wong y Law, 2002; Chen, 2004;
McColl-Kennedy y Anderson, 2005; Lee, 2005; Park, 2005; Nguni et al., 2006;
CAPÍTULO III
110
Tsai et al., 2010). Del mismo modo, también los autores clásicos sobre el
compromiso organizativo, han destacado el liderazgo como un antecedente
relevante del constructo (Mathieu y Zajac, 1990; Allen y Meyer, 1990; Iverson
y Buttigieg, 1999; Lok, Westwood y Crawford, 2005). Zefanne (2003) afirmó
que “la respuesta a la cuestión del compromiso de los empleados, la moral, la
lealtad y el apego, puede consistir no sólo en la prestación de los
motivadores, sino también para eliminar desmotivadores como estilos de
gestión no adaptados a su contexto y con las aspiraciones actuales de los
empleados”. En este sentido, los empleados estarán más comprometidos
cuando están apoyados por un estilo apropiado de liderazgo (Mitchell, 2002).
Un liderazgo flexible, participativo (Gaertner, 2000) y de calidad (Stum, 1999)
puede fortalecer el compromiso organizativo con la organización y contribuir
a la retención del capital humano (Ranft y Lord, 2000). Sin embargo, cabe
destacar que aunque la totalidad de los trabajos citados defienden, a priori, la
relación positiva entre ambos constructos, la mayoría de ellos no alcanza
conclusiones significativas al respecto.
En lo que concierne a los trabajos que han estudiado, de forma empírica y/o
más concreta la relación entre el liderazgo y el compromiso organizativo, se
debe matizar que cada uno de ellos ha tomado como referencia diferentes
modelos de liderazgo y de compromiso organizativo para sus estudios. Del
mismo modo, el contexto de los diversos trabajos varía, por lo que los
resultados no pueden generalizarse. Así mismo, también se han encontrado
diferencias en la muestra, pues además de realizarse los estudios en sectores
diferentes algunos de ellos se han centrado en la alta dirección, mientras que
otros han llevado a cabo sus estudios centrándose en el liderazgo de los
supervisores o jefes directos. No obstante, se procede a revisar los hallazgos
más significativos para tomar los mismos como referencia antes de plantear la
investigación empírica del presente trabajo.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
111
El enfoque más estudiado por parte del liderazgo ha sido el Liderazgo
Relacional. Aydin, Sarier y Uysal (2013) estudiaron el impacto del liderazgo
transformacional y transaccional de los administradores de la escuela en el
compromiso organizativo de los profesores, tomando como referencia las
dimensiones del modelo de O´Reilly y Chatman (1986). Este estudio concluyó
que el liderazgo transformacional correlaciona muy positivamente con las
dimensiones de identificación e internalización. Sin embargo, se identificó una
relación negativa con la dimensión de conformidad, lo que muestra una baja
lealtad por parte de los profesores. Con respecto al liderazgo transaccional
sólo se encontró un efecto moderado con la dimensión de conformidad.
Chipunza, Samuel y Mariri (2011) midieron la relación entre el liderazgo
transformacional y el compromiso organizativo pero, en este caso, tomaron
como referencia el OCQ de Bagraim (2004) para medir el compromiso. En este
estudio, se concluyó que el citado modelo de liderazgo tiene un efecto
significativo sobre el compromiso afectivo. En este sentido, otros autores ya
habían adelantado que algunos elementos propios del liderazgo
transformacional como son tener una visión clara y articulada (Rowden, 2000)
y la estimulación intelectual (Podsakoff et al., 1990; 1996; Rafferty y Griffin,
2004) contribuirán al compromiso afectivo. Además, se encontró una relación
positiva también con el compromiso normativo. De acuerdo con Robbins et al.
(2004) los líderes transformacionales, prestando atención a las necesidades
de desarrollo de sus seguidores, fomentan el compromiso normativo. Por su
parte, Yang, Wu, Chang y Chien (2011) encontraron una correlación positiva
entre el liderazgo transformacional y el compromiso afectivo. Los autores
afirmaron que, cuanto mayor es la percepción del liderazgo transformacional
mayor es la identificación e internalización al supervisor. Por último, Yang
(2012) defendió también la relación positiva entre el liderazgo
transformacional y el compromiso organizativo pero con un necesario efecto
mediador por parte de la satisfacción en el trabajo (Porter et al., 1974;
CAPÍTULO III
112
Williams y Hazer, 1986). Meyer et al. (2002) sugirieron una relación negativa
significativa entre el liderazgo transformacional y el compromiso de
continuidad. Sin embargo, cabe matizar que este estudio defiende que el CC
debe ser abordado, no sólo como una estimación de coste percibido como
tangible, sino también intangible como el apoyo de los supervisores,
consideración de los compañeros, buen clima de trabajo etc.
Siguiendo con la revisión de trabajos que han estudiado la relación del
liderazgo y el compromiso, viendo el primero desde un enfoque relacional,
cabe destacar la existencia de un grupo de trabajos que además, ha utilizado
como escala de medición el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (Bass y
Avolio, 1995). En primer lugar, Bycio et al. (1995) encontraron una relación
positiva entre el liderazgo transformacional y las dimensiones afectiva y
normativa del compromiso. Bono y Judge (2003) utilizando el mismo
cuestionario, sólo encontraron una relación positiva con el compromiso
afectivo. Kark, Shamir y Chen (2003) por su parte, defendieron una relación
positiva entre la dimensión carismática del liderazgo transformacional y el
compromiso organizativo medido como un constructo único. Por último,
Emery y Barker (2007) concluyeron con la misma escala de medición del
liderazgo, un efecto positivo de todas las dimensiones del liderazgo
transformacional con todas las dimensiones del compromiso.
Otros autores tomaron como referencia otros modelos de liderazgo para
estudiar su impacto en el compromiso organizativo. Huang, Chiu y Liu (2011)
basaron su análisis comparativo entre empresas certificadoras de contabilidad
en EEUU y Taiwan en la Teoría de Liderazgo de House (House, 1971; House y
Dessler, 1974) para medir el efecto en las dimensiones del compromiso
organizativo (Mowday et al. 1982), identificando que tanto el liderazgo de
apoyo como el liderazgo participativo influyen positivamente en las tres
dimensiones del modelo (Mowday et al., 1982). Hulpia, Devos y Van Keer
(2011) distinguieron dos funciones principales en un líder de éxito: función del
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
113
líder de apoyo y función del líder supervisor. Los autores concluyeron que la
función del líder de apoyo, correlaciona positivamente con el compromiso de
los profesores. También la segunda función tiene un efecto positivo. En este
sentido, también Somech (2005) afirmó que en el sector de la educación un
líder directivo, caracterizado por supervisar a los profesores, influye
positivamente en su compromiso.
Por último, cabe destacar el trabajo de Wallace, Chernatony y Buil (2013)
basado en el Modelo de Liderazgo de Ohio para estudiar su impacto en la
dimensiones del compromiso organizativo de Meyer y Allen (1991). El modelo
de la universidad de Ohio (Stodgill, 1963; 1969; Stodgill y Coons, 1957)
identifica dos orientaciones del líder: consideración e iniciación a la
estructura. En el primer caso, se encuentra un efecto positivo con el
compromiso afectivo y compromiso normativo pero un impacto negativo con
el compromiso de continuidad. En la orientación de iniciación a la estructura,
aumenta el compromiso afectivo. Quizá el hecho de que los empleados
tengan claro lo que se espera de ellos, su recompensa y desarrollo influye en
su implicación afectiva. Con respecto a las otras dos dimensiones, los autores
concluyeron que esta orientación del líder aumenta el compromiso de
continuidad y no afecta al compromiso normativo.
En definitiva, se considera importante realzar que al tratar de revisar las
aportaciones anteriores que han relacionado el liderazgo y el compromiso
organizativo, se han encontrado ciertas dificultades que se explican a
continuación.
CAPÍTULO III
114
3.1.1. LIMITACIONES DE LAS APORTACIONES REALIZADAS A LA RELACIÓN
ENTRE EL LIDERAZGO Y EL COMPROMISO ORGANIZATIVO
Tras haber realizado una revisión de las aportaciones anteriores que
relacionan los dos constructos en los que se ha centrado el presente trabajo,
se puede concluir las siguientes limitaciones:
� En primer lugar, a pesar de que un gran número de trabajos científicos
alude a la existencia de una relación positiva entre el liderazgo y el
compromiso organizativo, las evidencias empíricas y las conclusiones
concretas son muy escasas.
� En segundo lugar, a partir de los trabajos que sí han estudiado
empíricamente esta relación, no es posible extraer conclusiones
generalizables, ya que cada uno de ellos ha tomado como referencia
enfoques y teorías diferentes, tanto sobre el constructo liderazgo
como sobre el compromiso organizativo.
� Además, también existen diferencias entre ellos en cuanto al contexto,
tipo de muestra y nivel organizativo estudiado. Estos hechos, hacen
aún mayor la dificultad de generalizar los hallazgos.
Para concluir, se puede afirmar que la comunidad científica reconoce un
efecto positivo del liderazgo sobre el compromiso organizativo. Sin embargo,
se identifica la necesidad de estudiar en profundidad dicha relación ya que,
anteriormente, se ha hecho tomando como punto de partida diversos
enfoques y teorías para ambos constructos y por ende, escalas de medición
diferentes, lo que dificulta poder extraer conclusiones significativas.
A partir de estas reflexiones, se procede a continuación a presentar el modelo
de investigación y la formulación de sus hipótesis con el fin de poder aportar
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
115
nuevas evidencias que contribuyan a arrojar luz al gap identificado en la
clarificación de la relación entre estos dos constructos.
3.2. MODELO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
En este epígrafe, se procede a presentar los elementos a considerar en el
modelo de investigación de este trabajo. En primer lugar, se destaca la
relación entre los dos constructos principales: el liderazgo y las dimensiones
del compromiso organizativo. A continuación, se justifica la inclusión en el
modelo de dos variables resultado: la satisfacción con el puesto de trabajo y la
lealtad al supervisor. Posteriormente, se analiza cada una de las relaciones
existentes entre las diferentes variables que componen el modelo. A partir de
las mismas, en el siguiente epígrafe se procede a la formulación de las
hipótesis resultantes del modelo teórico.
3.2.1. RELACIÓN PRINCIPAL DEL MODELO: EL LIDERAZGO Y LAS
DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
Con la elaboración del presente trabajo, se pretende principalmente, estudiar
el efecto que produce el constructo liderazgo sobre las dimensiones del
compromiso organizativo. Para ello, se toma como referencia el Modelo de
Liderazgo de Rango Completo de Bass y Avolio (1997) por reconocer el mismo,
como el más completo e integrador de los que se ha aportado a la comunidad
científica hasta el momento. En lo que concierne al compromiso organizativo,
se toma como referencia el Modelo Tridimensional de Meyer y Allen (1991).
Sin embargo, la aportación innovadora que supone este trabajo consiste en la
propia visión sobre las dimensiones del compromiso organizativo, que se ha
desarrollado en el capítulo I del presente trabajo. Esta adaptación, ha dado
CAPÍTULO III
116
como resultado tres dimensiones que se denominan: compromiso de interés
(CI); compromiso de afinidad (CA) y compromiso de responsabilidad (CR).
3.2.2. INCLUSIÓN DE VARIABLES RESULTADO EN EL MODELO
Además de estudiar la relación entre el liderazgo y las dimensiones del
compromiso organizativo, se considera oportuno incluir también en el
modelo, ciertas variables resultado con el fin de poder estudiar qué impacto
tienen sobre ellas, cada uno de los constructos de forma independiente. Así
mismo, será interesante observar si el impacto es el mismo cuando se tiene
en cuenta la relación entre el liderazgo y el compromiso organizativo. En este
sentido, se analiza si las dimensiones del compromiso organizativo actúan
como variables mediadoras entre el liderazgo y las variables resultado. A
continuación, se justifica la elección de las dos variables resultado
seleccionadas para formar parte del modelo de investigación.
3.2.2.1. La Satisfacción con el Puesto de Trabajo
Tal y como se ha apuntado en los capítulos dedicados al marco teórico del
presente trabajo, las aportaciones referentes a los consecuentes de ambos
constructos son muy numerosas. Si se presta atención a las variables
resultado enmarcadas en el comportamiento organizativo, sin duda, una de
las estudiadas con mayor frecuencia es la Satisfacción con el Puesto de
Trabajo (SPT) definida como el grado en que una persona está o no satisfecha
con su trabajo o con algunos aspectos sobre el mismo (Elizur y koslowsky,
2001).
Uno de los motivos por los que la satisfacción de los empleados con su trabajo
es una de las variables más estudiadas (Mitchell y Larson, 1987), es por su
reconocida determinación con el desempeño laboral, absentismo o rotación,
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
117
entre otros (Oshagbemi, 2003). Además, cabe destacar que la satisfacción con
el puesto de trabajo ha sido normalmente relacionada positivamente con el
compromiso organizativo. Los primeros en relacionar estas dos variables
fueron Lee y Mowday (1987). En la mayoría de situaciones, si un empleado
está satisfecho con su trabajo su nivel de compromiso es elevado también
(Porter et al., 1974; Reed et al., 1994). Sin embargo, un empleado podría estar
temporalmente insatisfecho con su trabajo y permanecer comprometido con
la organización (Blankenship, 2010).
Además, partiendo del enfoque del compromiso organizativo como un
constructo multidimensional, es importante estudiar cómo interacciona cada
una de las dimensiones del compromiso, con la satisfacción del puesto de
trabajo. A partir de estas reflexiones, se considera interesante incluir la
satisfacción con el puesto de trabajo como variable resultado del modelo
teórico, con el fin de conocer si la aportación propia que se ha realizado a las
dimensiones del compromiso organizativo tiene un efecto positivo sobre este
resultado, que ha sido foco de muchos estudios en la comunidad científica.
Del mismo modo, se podrá comparar el efecto que tiene cada una de las
dimensiones sobre esta variable.
Por otro lado, en este modelo también se estudia la relación del liderazgo con
la variable satisfacción del puesto de trabajo. Desde principios del siglo XX, se
puede encontrar en las obras de reconocidos autores como Frederick Taylor o
Henri Fayol, alusiones a la convicción de que el estilo de gestión contribuye a
la satisfacción de los empleados con su trabajo. Para que los empleados se
sientan satisfechos con su trabajo, es muy importante que los supervisores
aseguren un ambiente positivo de trabajo, reconocimiento y oportunidades
de crecimiento. Esto permite a los empleados identificarse más con la
organización y estar más contentos con su trabajo (Hall, Schneider y Nygen,
1970). En esta línea, aportaciones más recientes como la de Purvanova et al.
CAPÍTULO III
118
(2006) concluyen que los líderes que inspiran en sus seguidores la visión de
que su trabajo es importante y significativo, consiguen que los empleados
tengan una mejor percepción de las características de su trabajo y lo
consideren más desafiante e importante. Otro de los motivos por los que el
liderazgo ha sido considerado uno de los factores más determinantes en la
satisfacción laboral, es porque tiene un fuerte impacto sobre la motivación y
dedicación de los empleados (Yaghoubipoor et al., 2013). Tomando como
referencia las citadas aportaciones, en este trabajo se estudia la relación del
liderazgo (siguiendo el Modelo de Liderazgo de Rango Completo) sobre la
satisfacción con el puesto de trabajo.
3.2.2.2. La Lealtad al Supervisor
Una vez presentada la satisfacción con el puesto de trabajo como primera
variable resultado del modelo, se dispone a presentar la inclusión de una
segunda variable: la lealtad al supervisor. A diferencia de la primera, las
aportaciones realizadas en referencia a esta variable son escasas. Este
término se empezó a estudiar desde una perspectiva China (Cheng, 1993)
donde el concepto de lealtad al jefe implica identificarse con sus valores y
objetivos y demostrar una gran implicación con el trabajo.
La Lealtad al Supervisor (LS) se define como el comportamiento mediante el
cual el subordinado se vincula con el bienestar del supervisor a través del
sacrificio, la obediencia o la asistencia en las tareas (Chen et al., 2002; Jiang et
al., 2005; Jiang et al., 2007). Del mismo modo, a través del trato justo a sus
subordinados, el apoyo y el intercambio de información importante, el
supervisor promueve el desarrollo de esta lealtad (Lau, et al., 2007).
Como se puede observar, este concepto está muy relacionado con la
definición original del compromiso organizativo aportada por Mowday et al.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
119
(1982). En este sentido, para la elaboración del presente trabajo, se considera
interesante estudiar si este vínculo desarrollado con el supervisor viene
precedido por el compromiso. Un empleado puede ser muy leal a su
supervisor y no estar comprometido con la organización. Además, puede que
esta lealtad varíe en función del tipo de compromiso del empleado con la
organización es decir, en función de las dimensiones del compromiso
organizativo.
Del mismo modo, se estudia la implicación que tiene el liderazgo en el
desarrollo de lealtad hacia el supervisor. Como se ha comentado
anteriormente, el Modelo de Liderazgo que se ha tomado como referencia en
este trabajo, hace hincapié en la relación entre el líder y sus seguidores,
partiendo de un enfoque relacional. Además, algunas de sus dimensiones
prestan especial atención al componente moral y ético del líder. En esta línea,
se considera novedoso estudiar si este modelo de liderazgo es capaz de
generar lealtad hacia el supervisor. Del mismo modo, se analiza si esta lealtad
a su vez, viene precedida por alguna de las dimensiones del compromiso
organizativo.
Por último, se estudia el efecto entre ambas variables resultado, es decir, qué
impacto tiene la lealtad al supervisor sobre la satisfacción en el puesto de
trabajo. En este sentido, a priori se podría pensar que si un subordinado ha
desarrollado lealtad hacia su supervisor, este hecho debería implicar también
la satisfacción con su puesto de trabajo. No obstante, como la variable
satisfacción con el puesto de trabajo es un término más general que abarca
otras características, se considera relevante estudiar esta relación de forma
empírica.
A partir de las citadas relaciones, se procede en el siguiente epígrafe a
justificar y formular las 12 hipótesis derivadas del modelo de investigación.
CAPÍTULO III
120
3.3. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
Una vez presentado el modelo teórico, se procede a formular las hipótesis
que se derivan de las relaciones existentes entre todos los constructos que lo
componen. Para ello, se justifica de forma teórica cada hipótesis con el fin de
fundamentarlas.
El presente epígrafe se compone de cuatro apartados. En primer lugar, se
analiza el impacto del liderazgo sobre las dimensiones del compromiso
organizativo, compromiso de interés (CI), compromiso de afinidad (CA) y
compromiso de responsabilidad (CR). A continuación, se estudia el impacto de
estas dimensiones sobre las dos variables resultado: la satisfacción con el
puesto de trabajo (SPT) y la lealtad al supervisor (LS). Seguidamente, se hace
lo propio con el liderazgo con el fin de estudiar también su efecto sobre la
satisfacción con el puesto de trabajo y la lealtad al supervisor. Por último, se
analiza la relación entre las variables resultado (LS y SPT).
3.3.1. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE LAS DIMENSIONES DEL
COMPROMISO ORGANIZATIVO
La primera relación que se estudia, es la existente entre los dos constructos
principales del modelo, es decir, liderazgo y compromiso organizativo cuyo
marco teórico se ha desarrollado en los dos primeros capítulos de este
trabajo. Como se ha apuntado anteriormente, el liderazgo se analiza como un
constructo único tomando como referencia el Modelo de Rango Completo
(Bass y Avolio, 1997). Sin embargo, el compromiso organizativo se concibe
como un constructo tridimensional y se distingue entre el compromiso de
interés (CI), compromiso de afinidad (CA) y compromiso de responsabilidad
(CR). Al tratarse la denominación de estas dimensiones de una aportación
propia desarrollada a partir de las tres dimensiones del Modelo de Meyer y
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
121
Allen (1991) (CC, AC y NC), para fundamentar teóricamente la relación
existente entre el liderazgo y las tres dimensiones, tomaremos como
referencia éstas últimas.
Como se ha desarrollado en el primer epígrafe de este capítulo, existen
trabajos que han aportado evidencias sobre la relación positiva del liderazgo
sobre compromiso organizativo en su conjunto. Concretamente, Kark, Shamir
y Chen (2003) defendieron una relación positiva entre la dimensión
carismática del liderazgo transformacional y el compromiso medido como un
constructo único. Por su parte, Emery y Barker (2007) concluyeron un efecto
positivo del liderazgo transformacional sobre todas las dimensiones del
compromiso. También Huang et al. (2011) y Hulpia et al. (2011), basándose en
la Teoría del liderazgo de House, afirmaron que el liderazgo tiene un impacto
positivo sobre el compromiso organizativo. Sin embargo, si se analizan los
trabajos que han aportado conclusiones significativas con referencia al
impacto del liderazgo como constructo único, sobre cada una de las
dimensiones del compromiso organizativo por separado, los resultados son
diferentes.
3.3.1.1. El impacto del liderazgo sobre el compromiso de interés
Al revisar los trabajos que han estudiado el impacto del liderazgo sobre las
dimensiones del compromiso organizativo por separado, cabe destacar que el
compromiso de continuidad es el que menos evidencias positivas ha obtenido
en comparación con el afectivo y normativo. Aydin, Sarier y Uysal (2013)
identificaron una relación negativa entre el liderazgo transformacional y la
dimensión de conformidad (O´Reilly y Chatman, 1986), que es la más similar al
compromiso de continuidad de Allen y Meyer y por ende, al compromiso de
interés del presente trabajo. Sin embargo, al estudiar la misma relación con el
liderazgo transaccional, resultó un efecto moderado sobre la misma
CAPÍTULO III
122
dimensión. Tomando como referencia el modelo de liderazgo de Ohio,
Wallace, Chernaton y Buil (2013) también concluyeron un impacto negativo
sobre el compromiso de continuidad. Por último, Meyer et al. (2002)
sugirieron una relación negativa significativa entre el liderazgo
transformacional y el CC. Sin embargo, en este estudio los autores apuntaron
la necesidad de que el compromiso de continuidad fuera abordado desde un
enfoque más completo. En esta línea, este trabajo ha aportado una nueva
concepción del compromiso de continuidad denominada compromiso de
interés. Del mismo modo, se estudia el liderazgo desde la perspectiva del
Modelo de Rango Completo y no sólo desde una de sus dimensiones, como
han realizado los citados estudios. A partir de esta reflexión, este trabajo
plantea la primera hipótesis del modelo de investigación:
H1: El liderazgo tiene un impacto negativo sobre el compromiso de interés
3.3.1.2. El impacto del liderazgo sobre el compromiso de afinidad
A diferencia de la dimensión anterior, la relación positiva entre el liderazgo y
el compromiso afectivo (AC) ha sido demostrada en diversos trabajos. Aydin,
Sarier y Uysal (2013) concluyeron que el liderazgo transformacional
correlaciona muy positivamente con la dimensión de identificación (O´Reilly y
Chatman, 1986) que se asemeja en gran medida, al compromiso afectivo.
Chipunza, Samuel y Mariri (2011) estudiaron la relación entre el liderazgo
transformacional y el OCQ de Bagraim (2004) y defendieron un efecto positivo
significativo con el AC de este modelo. Del mismo modo, Yang et al. (2011);
Bycio et al. (1995) y Bono y Judge (2003) por su parte, también encontraron
una correlación positiva entre este estilo de liderazgo y el compromiso
afectivo. Wallace, Chernaton y Buil (2013), tomando como referencia el
modelo de liderazgo de Ohio llegaron a la misma conclusión. Se puede
concluir, por tanto, que las aportaciones anteriores muestran evidencias de la
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
123
correlación positiva entre el liderazgo y compromiso afectivo. En este trabajo,
se pretende analizar si estas conclusiones se repiten al tomar como referencia
el liderazgo a partir del Modelo de Liderazgo de Rango Completo y estudiar su
efecto sobre la segunda dimensión del compromiso organizativo propuesta en
nuestro modelo, es decir, el compromiso de afinidad (CA). Esta pretensión da
lugar a la formulación de la segunda hipótesis:
H2: El liderazgo tiene un impacto positivo sobre el compromiso de afinidad
3.3.1.3. El impacto del liderazgo sobre el compromiso de responsabilidad
Una vez formuladas las hipótesis que estudian el impacto del liderazgo sobre
las dimensiones de interés y afinidad, queda pendiente plantear la relación
entre el mismo constructo (liderazgo) y la tercera dimensión del compromiso
organizativo aportada en nuestro modelo, el compromiso de responsabilidad
(CR). Para ello, se ha revisado los trabajos que han relacionado anteriormente
el liderazgo con el compromiso normativo. Aydin, Sarier y Uysal (2013)
estudiaron el impacto del liderazgo transformacional con la dimensión de
internalización (O´Reilly y Chatman, 1986), vinculada teóricamente con el
compromiso normativo de Allen y Meyer. Estos autores concluyeron que
ambas variables correlacionan muy positivamente. Robbins et al. (2004), por
su parte, proclamaron que los líderes transformacionales, prestando atención
a las necesidades de desarrollo de sus seguidores, fomentan el compromiso
normativo. También Bycio et al. (1995) defendió la relación positiva entre este
estilo de liderazgo y el compromiso normativo. Wallace et al. (2013) en la
misma línea, defendieron que la consideración del líder (dimensión asociada
al liderazgo transformacional) tiene un efecto positivo sobre el compromiso
normativo. Apoyándonos en estas aportaciones, se puede prever, por tanto,
el efecto positivo entre el liderazgo (en su conjunto) y la dimensión
compromiso de responsabilidad, desarrollada a partir de la fundamentación
CAPÍTULO III
124
del compromiso normativo. De este modo, la tercera hipótesis del modelo
quedaría así enunciada:
H3: El liderazgo tiene un impacto positivo sobre el compromiso de
responsabilidad
A modo de resumen, se presentan en la figura 1 las tres hipótesis formuladas
hasta el momento, resultantes de la relación del constructo liderazgo y las
tres dimensiones de del compromiso organizativo (CI, CA y CR):
Fuente: Elaboración propia
Figura 2. Hipótesis derivadas de la relación entre el liderazgo y las dimensiones
del compromiso organizativo
Figura 1. Hipótesis derivadas de la relación entre el liderazgo y las dimensiones
del compromiso organizativo
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
125
H1: El liderazgo tiene un impacto negativo sobre el compromiso de interés
H2: El liderazgo tiene un impacto positivo sobre el compromiso de afinidad
H3: El liderazgo tiene un impacto positivo sobre el compromiso de
responsabilidad
3.3.2. EL IMPACTO DE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
SOBRE LAS VARIABLES RESULTADO
A continuación, se procede a analizar la relación entre las dimensiones del
compromiso organizativo con las dos variables resultado incluidas en el
modelo. De este modo, se estudia el efecto del compromiso de interés sobre
la satisfacción del puesto de trabajo y sobre la lealtad al supervisor.
Seguidamente, se hace lo propio con las otras dos dimensiones, es decir,
compromiso de afinidad y responsabilidad. Con el fin de simplificar la
comprensión del epígrafe, se dedica un primer apartado a justificar la relación
de las dimensiones del compromiso organizativo sobre la satisfacción con el
puesto de trabajo. Así mismo, en un segundo apartado, se analiza el impacto
de las mismas dimensiones sobre la lealtad al supervisor.
3.3.2.1. El impacto de las dimensiones del compromiso organizativo sobre la
satisfacción con el puesto de trabajo
A pesar de que a principio de los años 90 del siglo XX, cuando aumentó el
interés por el compromiso organizativo, se consideró que éste y la satisfacción
laboral podían ser sinónimos, en realidad la teoría ha demostrado que aunque
ambos están correlacionados se trata de dos constructos diferentes. El
compromiso organizativo hace referencia al vínculo que se tiene con la
organización, mientras que la satisfacción con el puesto de trabajo se refiere
CAPÍTULO III
126
al grado en que una persona está o no satisfecha con su trabajo o con
algunos aspectos sobre el mismo (Elizur y koslowsky, 2001).
Los trabajos que han estudiado la relación entre estas dos variables, han
cuestionado el orden causal de la misma y no existe todavía un consenso. El
compromiso influye sobre la satisfacción con el puesto de trabajo y viceversa.
A pesar de que el orden causal es diferente en estos estudios, cabe resaltar
que todos consideran que hay una relación positiva y significativa entre las
dos variables (Mathieu y Zajac, 1990; Markovits et al., 2010; Dirani y kuchinke,
2011; Mosadeghrad y Ferdosi, 2013; Al-Hussami et al., 2011; Bratt y Felzer,
2012; Gutierrez et al., 2012; Huang et al., 2012; Top et al., 2013; Moneke y
Umeh, 2014). Si se estudia esta relación de forma más concreta, teniendo en
cuenta la multidimensionalidad del compromiso organizativo, cabe reconocer
que los determinantes, las consecuencias y la propia correlación entre ambas
variables varían dependiendo de la dimensión del compromiso. La correlación
entre el compromiso afectivo y normativo con la satisfacción con el puesto de
trabajo es mayor que con el compromiso de continuidad, es decir, cuando el
AC y NC aumentan, también se produce un incremento en la satisfacción con
el puesto de trabajo (Meyer et al., 1993). Se considera oportuno reflexionar
sobre la posibilidad de que la adaptación aportada a la dimensión CC, que se
ha denominado como compromiso de interés, sí correlacione de forma
positiva con la satisfacción con el puesto de trabajo. Del mismo modo, es
posible que al estudiar el impacto de las otras dos dimensiones del modelo
(compromiso de afinidad y responsabilidad), también los resultados sean
diferentes a los obtenidos a partir de las dimensiones propuestas por Meyer y
Allen (1991). A partir de estas conclusiones, se formulan las hipótesis que
estudian el impacto positivo de las dimensiones del compromiso organizativo
sobre la satisfacción con el puesto de trabajo. Estas hipótesis se reflejan de
forma gráfica en la figura 2.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
127
Fuente: Elaboración propia
H4: El compromiso de interés tiene un impacto positivo sobre la
satisfacción con el puesto de trabajo.
H6: El compromiso de afinidad tiene un impacto positivo sobre la
satisfacción con el puesto de trabajo.
H8: El compromiso de responsabilidad tiene un impacto positivo sobre la
satisfacción con el puesto de trabajo.
Figura 2. Hipótesis derivadas de la relación entre las dimensiones de
compromiso organizativo y la satisfacción con el puesto de trabajo
CAPÍTULO III
128
3.3.2.2. El impacto de las dimensiones del compromiso organizativo sobre la
lealtad al supervisor
Del mismo modo, se procede a estudiar en el presente epígrafe, la relación de
las dimensiones del compromiso organizativo con la otra variable resultado
incluida en el modelo teórico: la lealtad con el supervisor (LS). Cabe resaltar
que la relación entre estas variables, se ha estudiado en menor profundidad
que las anteriores, lo que supone, por un lado, la necesidad de analizar la
cuestión más a fondo y por otro, la escasez de trabajos sobre la materia que
se pueden tomar como referencia.
El estudio de la relación entre el compromiso organizativo y la lealtad
supervisor tiene su origen en el contexto chino, donde la importancia que se
da a la relación supervisor-subordinado, es mucho mayor que en Occidente
(Hui et al., 2004). En esta línea, algunos autores (Chen et al., 2002; Dvir et al.,
2004 y Wang, 2008) reivindicaron en sus trabajos que, a pesar de que el
supervisor es quien interactúa a diario con su subordinado, difundiendo los
procedimientos formales e informales de la empresa y actuando como
administrador de sus recompensas, pocas investigaciones se habían centrado
en el compromiso al supervisor (Becker, 1992; Becker et al., 1996; Gregersen,
1993). Estos autores tomaron como referencia la definición de compromiso
organizativo aportada por Mowday et al. (1982) y adaptaron la definición de
sus dimensiones a su contexto, donde la lealtad al supervisor es más
importante que el compromiso con la organización (Clugston et al., 2000;
Wang, 2004). Así mismo, los autores apuntaron la necesidad de estudiar si
este vínculo emocional desarrollado con el supervisor (LS) afectaría a las
dimensiones del compromiso. En esta línea, la importancia que las
dimensiones del compromiso organizativo tienen en el presente modelo, nos
lleva a reflexionar sobre la relación inversa, es decir, estudiar el impacto que
tendrán las dimensiones del compromiso organizativo sobre la lealtad al
supervisor. De este modo, se formulan las hipótesis reflejadas en la figura 3.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
129
Figura 3. Hipótesis derivadas de la relación entre las dimensiones del compromiso
organizativo y la lealtad al supervisor
Fuente: Elaboración propia
H5: El compromiso de interés tiene un impacto positivo sobre la lealtad al
supervisor
H7: El compromiso de afinidad tiene un impacto positivo sobre la lealtad al
supervisor.
H9: El compromiso de responsabilidad tiene un impacto positivo sobre la
lealtad al supervisor.
Antes de proceder al estudio de la relación entre el constructo liderazgo y las
variables resultado, se muestran a continuación en la figura 4, las seis
hipótesis formuladas anteriormente, que estudian la relación de las tres
CAPÍTULO III
130
dimensiones del compromiso (interés, afinidad y responsabilidad) con ambas
variables resultado (satisfacción con el puesto de trabajo y lealtad al
supervisor).
Figura 4. Hipótesis derivadas de la relación entre las dimensiones del compromiso
organizativo y las variables resultado
Fuente: Elaboración propia
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
131
H4: El compromiso de interés tiene un impacto positivo sobre la
satisfacción con el puesto de trabajo.
H5: El compromiso de interés tiene un impacto positivo sobre la lealtad al
supervisor
H6: El compromiso de afinidad tiene un impacto positivo sobre la
satisfacción con el puesto de trabajo.
H7: El compromiso de afinidad tiene un impacto positivo sobre la lealtad al
supervisor.
H8: El compromiso de responsabilidad tiene un impacto positivo sobre la
satisfacción con el puesto de trabajo.
H9: El compromiso de responsabilidad tiene un impacto positivo sobre la
lealtad al supervisor.
3.3.3. EL IMPACTO DEL LIDERAZGO SOBRE LAS VARIABLES RESULTADO
Una vez formuladas las hipótesis que prevén el impacto positivo de las
dimensiones del compromiso organizativo sobre las variables resultado, se
dedica el presente epígrafe al estudio de la relación entre el constructo
liderazgo con las mismas variables. En primer lugar, se revisan las
aportaciones que se han hecho referentes al impacto del liderazgo sobre la
satisfacción con el puesto de trabajo. A continuación, se analizan los estudios
que hayan tratado la relación entre el liderazgo y la lealtad al supervisor.
CAPÍTULO III
132
3.3.3.1. El impacto del liderazgo sobre la satisfacción con el puesto de
trabajo
El liderazgo ha sido considerado el factor más determinante en la satisfacción
laboral ya que tiene un fuerte impacto sobre la motivación y dedicación de los
empleados (Yaghoubipoor et al., 2013). Cuando la relación del líder con sus
empleados no es buena, tendrá un efecto negativo sobre la productividad, el
absentismo y los niveles de rotación de los subordinados (Keashly et al., 1994;
Ribelin, 2003). Hessari (1997) investigó la relación del liderazgo con los niveles
de satisfacción de sus subordinados. El autor concluyó que el comportamiento
considerado del líder y la iniciación a la estructura eran los factores más
predictivos sobre la satisfacción de los empleados con su trabajo. Villalba-
Moreno (2001) resaltó en su trabajo, la correlación positiva entre la
ejemplaridad de los líderes y la satisfacción con el puesto de trabajo. La
autora destacó que si los líderes establecen altos estándares, son claros
respecto a sus valores, dividen las tareas y metas en porciones manejables,
trabajan cercanamente con sus subordinados y sirven como modelo de
actuación, estos comportamientos están relacionados con el grado en que los
empleados se sienten satisfechos con las diferentes facetas de su trabajo.
Con respecto a los estilos de liderazgo, destacan las aportaciones que
defienden una relación positiva entre el liderazgo transformacional y la
satisfacción con el puesto de trabajo (Judge y Piccolo, 2004; Podsakoff et al.,
1990; Podsakoff et al., 1996). Los líderes transformacionales desarrollan en
sus subordinados motivación e inspiración en su trabajo (Chun et al., 2009;
Wang y Howell, 2010). Por otro lado, algunos estudios han destacado que el
liderazgo transaccional produce niveles más bajos en la satisfacción de los
subordinados con su trabajo (Bass y Avolio, 1994; Bryman, 1992; Howell y
Frost, 1989; Keller, 1992; Seltzer y Bass, 1990). A partir de estas conclusiones,
este trabajo estudia la relación del liderazgo desde el enfoque del Modelo de
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
133
Liderazgo de Rango Completo con la satisfacción con el puesto de trabajo. De
este modo, se formula la hipótesis 10 reflejada en la figura 5.
Figura 5. Hipótesis derivadas de la relación entre el liderazgo y la satisfacción con el puesto de
trabajo
Fuente: Elaboración propia
H10: El liderazgo tiene un impacto positivo sobre la satisfacción con el
puesto de trabajo
3.3.3.2. El impacto del liderazgo sobre la lealtad al supervisor
Así mismo, se fundamenta la relación entre el constructo liderazgo y la
lealtad al supervisor. En esta línea, la teoría del intercambio entre líder y
supervisor (Leader-member Exchange, LMX) se caracteriza por una alta
calidad en la relación entre líder y seguidores basada en la confianza y la
lealtad (Liden y Maslyn, 1998). La lealtad tiene lugar cuando los
comportamientos basados en la confianza son recíprocos entre el líder y sus
seguidores. Este intercambio crea en el subordinado un sentimiento de
obligación por corresponder con las expectativas del líder (Cropanzano y
Mitchell, 2005). Los subordinados desarrollan lealtad hacia el supervisor para
corresponder la confianza (Pierce y Gardner, 2004). De este modo, queda
reflejada la importancia de que el líder desarrolle un estilo adecuado que sea
CAPÍTULO III
134
capaz de generar dicha lealtad. Burns (1979) definió el liderazgo
transformacional como el proceso mediante el cual líderes y seguidores se
ayudan a avanzar hacia altos niveles de moralidad. Wu y Wang (2012)
defendieron que el liderazgo carismático era el que más desarrollaba en sus
subordinados admiración, identificación y una fuerte dependencia a través de
la que se desarrolla lealtad. Los autores afirmaron que en comparación con
otros estilos de liderazgo, el liderazgo carismático pone especial énfasis en las
emociones y los valores y por tanto, tiene más potencial para atraer a los
seguidores. Sin embargo, a diferencia de estos autores que destacaban el
carisma del líder, otros como Wu et al., (2012) hicieron especial hincapié en la
benevolencia como característica fundamental del líder para desarrollar
lealtad de sus subordinados. El trato a los subordinados es lo que realmente
marca la diferencia (Cheng, 1995). Mediante un estilo de liderazgo
benevolente, el supervisor podrá mantener el orden en la relación con sus
subordinados (Aycan, 2006; Farh y Cheng, 2000) y desarrollar la lealtad hacia
él (Cheng et al., 2002; Hsu et al., 2002). Además, Cheng et al., (2002) afirman
que la percepción del supervisor sobre la lealtad de sus subordinados es el
predictor más fuerte para desarrollar un estilo de liderazgo benevolente
apuntando así, a la reciprocidad del efecto entre ambos constructos. Las
aportaciones expuestas, justifican la formulación de la hipótesis 11 reflejada
en la figura 7.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
135
Fuente: Elaboración propia
H11: El liderazgo tiene un impacto positivo sobre la lealtad al supervisor
3.3.4. EL IMPACTO DE LA LEALTAD AL SUPERVISOR SOBRE LA SATISFACCIÓN
CON EL PUESTO DE TRABAJO
Tras haber formulado todas las hipótesis que suponen un impacto positivo
entre los constructos principales del modelo (liderazgo y compromiso
organizativo), así como la relación de éstos con las dos variables resultado del
modelo (satisfacción con el puesto de trabajo y lealtad al supervisor), se
procede a formular la última hipótesis que defiende una relación positiva
entre la lealtad al supervisor y la satisfacción con el puesto de trabajo. Esta
relación fue estudiada previamente por Chen (2001) quien defendió que la
lealtad al supervisor, podía tener un impacto único sobre los resultados de los
trabajadores como la satisfacción laboral o la intención de permanecer en la
organización. El autor justificó su argumento, siguiendo a Bateman y Strasser
(1984) que sugirieron que cuando un empleado es leal a su supervisor,
desarrolla en consecuencia, ciertas actitudes en el trabajo como la
satisfacción. Otro argumento que utilizó para defender este impacto positivo
fue que las actitudes de los empleados (incluida la satisfacción) se desarrollan
a través de la interacción con otras personas como el supervisor y en un
Figura 6. Hipótesis derivadas de la relación entre el liderazgo y la lealtad al
supervisor
CAPÍTULO III
136
contexto determinado como el del trabajo (Salanich y Pfeffer, 1978;
Naumann, 1993). Por último, Chen et al. (1998) concluyeron que cuando se
interactúa con un supervisor concreto al que se es leal, los empleados
desarrollan actitudes positivas hacia el trabajo o se sienten más satisfechos
con el mismo. Partiendo de las citadas aportaciones, se formula la última
hipótesis 12 mostrada en la figura 7.
Fuente: Elaboración propia
H12: La lealtad al supervisor tiene un impacto positivo sobre la satisfacción
con el puesto de trabajo
A continuación, se presenta en la figura 8 el modelo de investigación con
todas las hipótesis que se han formulado sobre el mismo.
Figura 7. Hipótesis derivadas de la relación entre las variables resultado
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
137
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar en la figura 8, el modelo se compone de 12 hipótesis
justificadas teóricamente a través de los epígrafes anteriores. De la relación
principal del modelo liderazgo y compromiso organizativo surgen las tres
primeras hipótesis, estudiando de este modo el impacto del liderazgo sobre
cada una de las dimensiones del modelo: compromiso de interés, compromiso
de afinidad y compromiso de responsabilidad (H1, H2, H3).
A continuación, se estudia en el modelo el efecto que producen las
dimensiones del compromiso organizativo, sobre las variables resultado:
satisfacción con el puesto de trabajo (H4, H6, H8) y lealtad al supervisor (H5,
Figura 8. Hipótesis derivadas del Modelo de investigación
CAPÍTULO III
138
H7, H9). Del mismo modo, se analiza el impacto del liderazgo sobre las
mismas variables (H10, H11).
Por último, a través de H12, se mide el impacto entre las dos variables
resultado lealtad al supervisor y satisfacción con el puesto de trabajo.
Una vez planteado el modelo, así como todas sus relaciones, se procede en el
capítulo cuarto (IV) a describir la metodología utilizada para llevar a cabo el
trabajo de campo.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
141
Una vez presentado el modelo y las hipótesis del mismo, en el presente
capítulo se procede a desarrollar la metodología de la investigación empírica.
Para ello, en primer lugar, se realiza una breve descripción de la organización
en la que se ha llevado a cabo el trabajo de campo. A continuación, se
presenta el proceso mediante el cual se ha realizado el estudio, así como las
herramientas utilizadas para el tratamiento de los datos. Posteriormente, se
presentan las escalas de medición utilizadas para cada uno de los constructos
que componen el modelo, así como la composición del cuestionario final. Por
último, se procede a realizar una descripción más detallada de la muestra
utilizando las variables sociodemográficas incluidas en el estudio.
4.1. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
En este epígrafe, se realiza una descripción de los datos generales de la
organización en la que se ha llevado a cabo el trabajo de campo. Sin embargo,
se considera oportuno resaltar que no se facilita información detallada sobre
la misma, debido a que esta organización prefiere permanecer en el
anonimato.
La empresa sobre la cual se ha desarrollado la investigación empírica del
presente trabajo centra sus actividades en el sector de las
telecomunicaciones, concretamente, en la telefonía tanto fija como móvil. La
empresa inició su actividad en 2007 y actualmente cuenta con una plantilla de
60 empleados. Entre sus clientes potenciales se pueden distinguir tanto
Pymes como clientes particulares a los que se llega a través de las 18 tiendas
que tienen distribuidas en la Comunidad Valenciana, Murcia e Islas Baleares.
Sus delegaciones comerciales están situadas en las provincias de Valencia y
Castellón.
CAPÍTULO IV
142
Para la realización del trabajo empírico, se ha considerado oportuno que la
totalidad de los empleados participara en el mismo. Por tanto, se considera
que la población objetivo de la investigación es de 60.
Cabe señalar, que se seleccionó esta organización por tratarse de una
empresa de servicios con la característica añadida de tener un alto grado de
contacto con el cliente, lo que hace esencial el desarrollo de compromiso
organizativo entre los empleados y por tanto la implicación del liderazgo en el
fomento de este compromiso.
A continuación, se dedica el siguiente epígrafe a desarrollar, de forma más
detallada, el proceso mediante el cual se llevó a cabo la investigación.
4.2. RECOGIDA DE INFORMACIÓN Y TRATAMIENTO DE DATOS
En primer lugar, se contactó con la dirección de la empresa con el fin de
informarles acerca de los objetivos del proyecto. Para ello, fue necesario
mantener una reunión en sus instalaciones. Cabe resaltar la buena acogida
por su parte, ya que desde el primer momento se comprometieron de forma
muy activa con el estudio. Tras aceptar su colaboración, se coordinaron los
detalles del proyecto con la dirección de Recursos Humanos.
Paralelamente al contacto mantenido con la empresa, se procedió al diseño
del cuestionario sobre el que se habla en mayor profundidad en el epígrafe
4.5 de este capítulo. Una vez concluido el diseño del cuestionario y realizados
los oportunos contactos con la empresa a analizar, se procedió a crear el
cuestionario por internet que se iba a utilizar para la toma de los datos.
Se escogió, de entre las múltiples alternativas posibles, la plataforma
Limesurvey como soporte del cuestionario. La versión utilizada fue la 2.05+,
que fue escogida por diversos motivos entre los que se destaca, la posibilidad
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
143
de albergar todos los tipos de preguntas existentes en el cuestionario y la
posibilidad de variar el orden de presentación de los ítems evitando de esa
forma, sesgos debidos al orden de aparición de los ítems, su compatibilidad
con los formatos de datos requeridos por el SPSS y sobre todo, ser un
software libre con una amplia comunidad de usuarios.
A mediados de julio, la dirección de la empresa convocó una reunión con
todos los jefes de equipo para hacer llegar a toda la organización la
importancia del estudio, así como solicitar la participación de todos los
empleados en el mismo. El 14 de julio de 2014 se realizó el lanzamiento del
cuestionario.
La instalación de Limesurvey utilizada para la toma de datos, se encontraba
físicamente en un servidor Linux dedicado de la Universidad de Valencia. El
proceso de datos se desarrolló entre el 14 y el 22 de julio de 2014. El acceso al
cuestionario se realizó mediante el link
http://investiga01.uv.es/limesurvey/index.php/999331/lang-es que fue
difundido entre los trabajadores mediante comunicación interna a su correo
electrónico profesional. Se optó por una encuesta abierta y anónima para
facilitar el acceso a la misma desde cualquier ubicación y para incrementar el
nivel de sinceridad y confianza en el proyecto por parte de los empleados
asegurando, en todo momento su anonimato.
Para el análisis de los datos, se utilizó el paquete estadístico SPSS22, así como
el software SMARTPLS 2.0. De forma adicional, se utilizaron tanto el Microsoft
Excel como el Power Point para la elaboración de las tablas y figuras.
En el presente trabajo para la estimación del modelo estructural se aplica el
análisis Partial Least Squares (PLS). La decisión de utilizar este análisis
obedece fundamentalmente, a que se trata de una técnica poderosa cuando
se trabaja con muestras pequeñas y que además, no realiza suposiciones
relativas a distribuciones de los datos (Cepeda y Roldán, 2004; Chin y
CAPÍTULO IV
144
Newsted, 1999; Chin, Marcolin y Newsted, 2003; Fornell y Cha, 1994). El
software utilizado para la estimación de los parámetros fue el Smart-PLS 2.0
(Ringle, Wende y Will, 2005).
En cuanto a factores de diseño del estudio, cabe destacar que para que las
estimaciones de PLS tiendan hacia los auténticos parámetros de la población y
teniendo en cuenta que, el modelo de investigación no presenta indicadores
formativos y que se sigue la regla heurística de emplear 10 casos por
predictor, el tamaño de la muestra óptimo vendría dado por el resultado de
multiplicar dicha cantidad por el mayor número de variables latentes que
conducen a un constructo dependiente (Cepeda y Roldán, 2004; Chin y
Newstad, 1999), que son cinco en nuestro modelo. De este modo, la muestra
necesaria para la estimación del modelo teórico propuesto con PLS es de 50
casos. Por tanto, queda justificado que el tamaño de la muestra, 59 casos, es
suficiente para llevar a cabo dicho análisis.
4.3. ESCALAS DE MEDICIÓN DEL MODELO TEÓRICO
A continuación, se dedica el presente epígrafe a desarrollar y justificar la
composición del cuestionario que se ha utilizado para llevar a cabo la
investigación empírica del modelo teórico descrito en el capítulo III del
presente trabajo. Para ello, en un primer epígrafe se explica la escala de
medición del constructo compromiso organizativo, proponiendo una
adaptación de la escala original diseñada por Allen y Meyer (1990). A
continuación, se presenta el cuestionario del liderazgo multifactorial Bass y
Avolio (1995) que se ha utilizado para medir el constructo liderazgo.
Una vez justificadas las alternativas escogidas para la medición de los
constructos principales del modelo, más adelante, se presentan las escalas
utilizadas para medir las dos variables resultado. Por un lado, se ha utilizado la
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
145
Escala General de Satisfacción (Overall Job Satisfaction) desarrollada por
Warr, Cook y Wall (1979) para medir la satisfacción en el trabajo. Por último, a
través de la Escala de Lealtad al Supervisor diseñada por Chen et al. (2002), se
ha medido la lealtad al supervisor. Una vez desglosada, con mayor detalle, la
composición de cada una de las escalas, en el siguiente epígrafe se concluyen
los aspectos generales del cuestionario final con el que se ha llevado a cabo el
trabajo de campo.
4.3.1. ESCALA DE MEDICIÓN DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
A partir de la aportación teórica realizada a las tres dimensiones del
compromiso organizativo se procede a continuación, a presentar la escala de
medición de las mismas. Para ello, se toma como referencia la escala utilizada
por Allen y Meyer (1990) y posteriormente modificada por Lee et al. (2001),
con el fin de escoger los ítems más adecuados para medir las dimensiones del
compromiso de acuerdo a las definiciones propuestas.
4.3.1.1. Compromiso de interés
Como se ha comentado en el capítulo I, esta dimensión del compromiso es
una adaptación del compromiso de continuidad del Modelo de Allen y Meyer
y se define como el interés o conveniencia de permanecer en la organización
por no perder o dejar de ganar algo o por la falta de alternativas aceptables.
Para medir el compromiso de interés se parte de la escala utilizada por Allen y
Meyer (1990) y posteriormente modificada, por Lee et al. (2001) para medir el
compromiso de continuidad. Estas escalas se recogen a continuación en la
tabla 13.
CAPÍTULO IV
146
Tabla 13. Evolución de la escala de medición del compromiso de continuidad de Allen y Meyer
ESCALA ÍTEM
Allen
y Meyer (199
0)
CC1 I am not afraid of what may happen if I quit my job without having another one lined up
CC2 It would be very hard for me to leave my organization right now, even if I wanted to
CC3 Too much of my life would be disrupted if I decided to leave my organization now
CC4 It wouldn´t be too costly for me to leave my organization now
CC5 Right now, staying with my organization is a matter of necessity as much as a desire
CC6 I feel that I have too few options to consider leaving this organization
CC7 One of the few serious consequences of leaving this organization would be the scarcity of available alternatives
CC8 One of the major reasons I continue to work for this organization is that leaving would require considerable personal sacrifice-another organization may not match the overall benefits I have here
Lee, Allen
, Meyer, R
hee (200
1)
(1)
CC1 Right now, staying with my organization is a matter of necessity as much as desire
CC2 It would be very hard to leave my organization right now, even if I wanted to
CC3 Too much of my life would be disrupted if I decided to leave my organization now
CC4 I feel that I have too few options to consider leaving this organization
CC5 If I had not already put so much of myself into this organization, I might consider working elsewhere
CC6 One of the few negative consequences of leaving this organization would be the scarcity of available alternatives
Lee, Allen
, Meyer,
Rh
ee (2001
) (2)
CC1 I feel that I have too few options to consider leaving this organization
CC2 One of the few consequences of leaving this organization would be the scarcity of available alternatives
CC3 For me personally, the cost of leaving this organization would be far greater than the benefit
CC4 I would not leave this organization because of what I would stand to lose
CC5 If I decided to leave this organization, too much of my life would be disrupted
Fuente: Allen y Meyer (1990); Lee, et al. (2001)
De todos los ítems presentados en la tabla 13, se han seleccionado cuatro por
considerarse que son los que mejor explican el compromiso de interés.
En primer lugar, para medir el alto sacrificio que supondría abandonar la
organización se incluyen en nuestro cuestionario los ítems CC3 (For me
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
147
personally, the cost of leaving this organization would be far greater than the
benefit) y CC4 (I would not leave this organization because of what I would
stand to lose) de la escala propuesta por Lee et al. (2001) (2).
El ítem CC3 muestra claramente el balance que hace la persona valorando el
coste y el beneficio de abandonar la organización, para posteriormente tomar
la decisión más conveniente. Por su parte, el ítem CC4 hace referencia a todo
lo que perdería una persona en caso de dejar su organización.
Por otro lado, para medir las alternativas aceptables percibidas se adaptan
dos de los ítems propuestos en la tabla 33. Por un lado, se utiliza parte del
ítem CC8 (One of the major reasons I continue to work for this organization is
that leaving would require considerable personal sacrifice-another
organization may not match the overall benefits I have here) de la escala de
Allen y Meyer (1990) y por otro, se incluye el CC2 (One of the few
consequences of leaving this organization would be the scarcity of available
alternatives) de Lee et al. (2001) (2).
El ítem CC8, incluido en el cuestionario de Allen y Meyer, pretende identificar
el sacrificio personal de abandonar la organización apuntando que, otras
organizaciones no podrían igualar los beneficios percibidos. En nuestro caso,
se utiliza esta segunda parte del ítem para identificar la falta de alternativas
interesantes percibidas, comparando los beneficios aportados por la
organización actual con los que podría obtener en otras organizaciones.
Por otra parte, el ítem CC2 alude de forma directa a la falta de alternativas
disponibles. En nuestro caso, se incluye el adjetivo “interesantes” ya que,
como se ha adelantado antes, se piensa que es un matiz importante.
Finalmente, se presenta en la tabla 14 nuestra propuesta de medición para el
compromiso de interés.
CAPÍTULO IV
148
Tabla 14. Escala de Medición del Compromiso de interés (CI)
CI1 Pienso que si dejara esta organización, el coste sería mayor que el beneficio
CI2 Yo no dejaría esta organización porque tendría mucho que perder
CI3 Continuo en esta organización porque pienso que otras organizaciones no podrían igualar los beneficios globales que tengo aquí
CI4 Una de las consecuencias de dejar la organización sería la falta de alternativas interesantes disponibles
Fuente: Adaptada de Meyer y Allen (1990) y Lee et al. (2001)
4.3.1.2. Compromiso de afinidad
Esta segunda dimensión es el resultado de la adaptación de la escala de
medición del compromiso afectivo de Allen y Meyer y para definir su medición
más adecuada, se toman como referencia las escalas utilizadas por Allen y
Meyer (1990) y Lee et al. (2001) para medir el compromiso afectivo (tabla 15),
del mismo modo que se hizo con el compromiso de interés, basándonos en la
medición del compromiso de continuidad.
Con el objetivo de obtener una escala capaz de medir el compromiso de
afinidad, se dispone a analizar los ítems utilizados en las escalas de referencia
incluidas en la tabla 15.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
149
Tabla 15. Evolución de la escala de medición del compromiso afectivo de Allen y Meyer
ESCALA ÍTEM
Allen
y Meyer (19
90)
AC1 I will be very happy to spend the rest of my career with this organization
AC2 I enjoy discussing my organization with people outside it
AC3 I really feel as if this organization´s problems are my own
AC4 I think that I could easily become as attached to another organization as I am to this one
AC5 I do not feel like “part of the family” at my organization
AC6 I do not feel “emotionally attached” to this organization
AC7 This organization has a great deal of personal meaning for me
AC8 I do not feel a strong sense of belonging to my organization
Lee, Allen
, Meyer,
Rh
ee (2001
) (1)
AC1 I will be very happy to spend the rest of my career with this organization
AC2 I really feel as if this organization´s problems are my own
AC3 I do not feel a strong sense of belonging to my organization
AC4 I do not feel emotionally attached to this organization
AC5 I do not feel like part of the family at my organization
AC6 This organization has a great deal of personal meaning for me
Lee, Allen
, M
eyer, Rh
ee (20
01) (2)
AC1 I really feel as if this organization´s problems are my own
AC2 I do not feel a strong sense of belongingness to my organization
AC3 I do not feel emotionally attached to this organization
AC4 I do not feel like part of the family at my organization
AC5 This organization has a great deal of personal meaning for me
Fuente: Allen y Meyer (1990); Lee, et al. (2001)
De todos estos ítems, se seleccionan los que se piensa que son capaces de
identificar el compromiso derivado de los tres fines propuestos: “estar”, “ser”
y “querer”. Es decir, aquellos que corresponden a la definición propia de esta
segunda dimensión del compromiso organizativo. Estos items son AC1 (I will
be very happy to spend the rest of my career with this organization), AC3 (I
really feel as if these organization´s problems are my own) y AC6 (I do not feel
emotionally attached to this organization).
Para medir la voluntad que tiene una persona de “estar” en una organización,
así como su implicación en la misma, se incluye en nuestro cuestionario los
ítems AC1 y AC3 del cuestionario de Allen y Meyer (1990).
CAPÍTULO IV
150
El ítem AC1 fue también incluido en la primera escala propuesta por Lee et al.
(2001). Sin embargo, estos autores decidieron suprimirlo cuando propusieron
una segunda versión más reducida. En nuestro trabajo, este ítem identifica el
acuerdo, incluso la satisfacción de una persona por el hecho de estar en una
organización. Por su parte, el ítem AC3 incluido en los tres cuestionarios de la
tabla 15, hace referencia a la implicación de una persona en su organización.
Para identificar la existencia de una vinculación afectiva o emocional de una
persona con su organización, se utiliza el ítem AC6 (Allen y Meyer, 1990)
incluido también en los dos cuestionarios de Lee et al. (2001). En nuestra
opinión, este ítem es capaz de explicar de forma muy concreta la presencia o
no, del factor emocional en el compromiso organizativo.
Se ha dejado en último lugar el tercer fin que complementa la definición
propia del compromiso de afinidad, el “ser”, que como se ha explicado
anteriormente hace referencia a la identificación de una persona con los
valores y objetivos de una organización. De todos los ítems incluidos en la
tabla 15, el único que se piensa que podría corresponder es el AC5 (Allen y
Meyer, 1990): I do not feel like part of the family at my organization. Entre
otras definiciones, la Real Academia Española afirma que una familia es un
conjunto de personas que tienen alguna condición, opinión o tendencia
común. Siguiendo esta definición, se podría afirmar que este ítem explica la
identificación de una persona con su organización, es decir, si una persona se
siente parte de la familia en su organización se podría pensar, que identifica
que posee aspectos comunes con la misma. Sin embargo, se opina que la
concreción de este ítem es insuficiente para nuestro objetivo. Es por ello que
se propone un nuevo ítem para medir la identificación de una persona con los
valores y objetivos de la organización: I share the values and goals of my
organization. La tabla 16 muestra la escala que finalmente se utiliza para
medir el compromiso de afinidad.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
151
Tabla 16. Escala de Medición del Compromiso de Afinidad (CA)
CA1 Estaré muy contento de permanecer el resto de mi carrera en esta organización
CA2 Realmente, siento los problemas de mi organización como propios
CA3 No me siento emocionalmente vinculado a esta organización
CA4 Comparto los valores y objetivos de mi organización
Fuente: Adaptada de Meyer y Allen (1990) y Lee et al. (2001)
4.3.1.3. Compromiso de Responsabilidad
El compromiso de responsabilidad es la concepción propia acerca de la
tercera dimensión del modelo de Allen y Meyer. Con el fin de construir la
escala de medición del compromiso de responsabilidad, se toman como
referencia las escalas de Meyer y Allen (1991) y Lee et al. (2001) para medir el
compromiso normativo. Estas escalas se presentan a continuación en la tabla
17.
Tabla 17. Evolución de la escala de medición del compromiso normativo de Allen y Meyer
ESCALA ÍTEM A
llen y M
eyer (1990
)
NC1 I think that people these days move from company to company too often
NC2 I do not believe that a person must always be loyal to his her organization
NC3 Jumping from organization to organization does not seem at all unethical to me
NC4 One of the major reasons I continue to work for this organization is that I believe that loyalty is important and therefore feel a sense of moral obligation to remain
NC5 If I got another offer for a better job elsewhere, I would not feel It was right to leave my organization
NC6 I was taught to believe in the value of remaining loyal to one organization
NC7 Things were better in the days when people stayed with one organization for most of their careers
NC8 I do not think that wanting to be a company man or company woman is sensible anymore
Fuente: Allen y Meyer (1990); Lee, et al. (2001)
CAPÍTULO IV
152
Tabla 17. Continuación
ESCALA ÍTEM
Lee, Allen
, Meyer,
Rh
ee (2001
) (1)
NC1 I do not feel any obligation to remain with my current employer
NC2 Even if it were to my advantage, I do not feel it would be right to leave my organization now
NC3 I would feel guilty if I left this organization now
NC4 This organization deserves my loyalty
NC5 I would not leave my organization right now because I have a sense of obligation to the people in it
NC6 I owe a great deal to my organization
Lee, Allen
, Meyer,
Rh
ee (2001
) (2)
NC1 I do not feel any obligation to remain with my current employer
NC2 Even if it were to my advantage, I do not feel it would be right to leave my organization now
NC3 I would feel guilty if I left this organization now
NC4 If I got another offer for a better job elsewhere, I would not feel It was right to leave my organization
NC5 I would violate a trust if I quit my job with this organization now
Fuente: Allen y Meyer (1990); Lee, et al. (2001)
En la tabla 17, se observa la evolución de la escala que elaboraron Allen y
Meyer (1990) para la medición del compromiso normativo. Tomando como
referencia la misma, así como las adaptaciones realizas por Lee, et al. (2001),
los ítems que se proponen en nuestra escala son:
El item NC3 (I would feel guilty if I left this organization now) incluido en las
dos versiones de la escala de Lee, et al. (2001) explica de forma muy clara cuál
sería el resultado del juicio moral, realizado por una persona al abandonar la
organización. Un sentimiento de culpabilidad contrario a la conciencia. En
nuestra opinión, la respuesta a esta afirmación es muy predictiva para
identificar la existencia del compromiso de responsabilidad.
El item NC5 (If I got another offer for a better job elsewhere, I would not feel It
was right to leave my organization) de la escala de Allen y Meyer (1990),
también incluido en la segunda versión de Lee, et al. (2001) como NC4,
muestra que la persona no ve bien abandonar la organización, es decir, tras la
evaluación moral percibe que abandonar su empresa no es lo correcto,
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
153
incluso teniendo una oferta de trabajo mejor, es decir, una alternativa
interesante como se explicaba en el compromiso de interés.
En la misma línea, va el ítem NC2 de las escalas de Lee, et al. (2001): “Even if it
were to my advantage, I do not feel it would be right to leave my organization
now”. Sin embargo, no se ha seleccionado este ítem por considerar que puede
dar lugar a confusión. No es lo mismo decir “si tuviera una oferta de trabajo
mejor” que decir, “incluso si fuera ventajoso para mí” ya que en este segundo
caso, podría referirse a una mejora como persona y entonces cambiaría
totalmente el sentido del ítem. Con el fin de aclarar este matiz, se propone un
tercer ítem no incluido en las escalas anteriores: “Pienso que permanecer en
esta organización es lo mejor para mí”.
De este modo, se identifica no sólo la responsabilidad que tiene la persona
con su organización sino también consigo mismo, como se ha dicho
anteriormente, la responsabilidad de hacer lo correcto para contribuir a su
propia realización humana.
Al definir el compromiso de responsabilidad, se ha hecho alusión no sólo al fin
de contribuir a la propia realización humana sino también a la de los demás.
Esto está muy ligado a la motivación trascendente de Pérez-López (1991), que
se desarrolla cuando las actuaciones de una persona están motivadas por su
contribución a los demás. El item NC5, (I would not leave my organization
right now because I have a sense of obligation to the people in it) incluido
únicamente en la primera versión de la escala de Lee, et al. (2001), hace
referencia al sentimiento de obligación que tiene uno con el resto de personas
de su organización. De este modo, la composición de los ítems en nuestra
escala de medición para el compromiso de responsabilidad queda como
muestra la tabla 18.
CAPÍTULO IV
154
Tabla 18. Escala de Medición del Compromiso de Responsabilidad (CR)
CR1 Me sentiría culpable si dejara esta organización ahora
CR2 Si tuviera una oferta para una trabajo mejor en otro sitio, sentiría que no está bien abandonar mi organización
CR3 Pienso que permanecer en esta organización es lo mejor para mí
CR4 No dejaría mi organización ahora porque tengo un sentimiento de obligación con la gente que hay en ella
Fuente: Adaptada de Meyer y Allen (1990) y Lee et al. (2001)
Una vez presentadas las escalas que se utilizarán para la medición de las tres
dimensiones del compromiso organizativo, se procede a continuación a
presentar la escala de medición del constructo liderazgo.
4.3.2. ESCALA DE MEDICIÓN DEL LIDERAZGO
Para la medición del constructo liderazgo, se ha utilizado el Multifactor
Leadership Questionnaire (MLQ, en adelante) elaborado por Bass y Avolio
(1995) a partir de la revisión del cuestionario original que fue elaborado por
Bass (1985). A diferencia del constructo compromiso, en este caso no se ha
realizado ninguna adaptación en el modelo teórico de Bass y Avolio (1997) y
por tanto, se utiliza su cuestionario de forma íntegra sin incluir ninguna
modificación.
El citado cuestionario se compone en total de 45 ítems. Los 36 primeros están
destinados a medir las tres dimensiones del liderazgo que se ha desarrollado
en el capítulo II del presente trabajo: liderazgo transformacional,
transaccional y laissez-Faire. Los 9 ítems restantes se orientan a evaluar
resultados como la efectividad, la satisfacción y el esfuerzo extra. A
continuación, se presenta el MLQ en la tabla 19 y se detalla su composición,
con el fin de facilitar la comprensión en lo que se refiere a la medición de cada
una de las dimensiones. Sin embargo, se considera oportuno matizar, que
para la elaboración de este trabajo, se mide el constructo liderazgo en su
conjunto, es decir, como una única variable sin distinguir entre sus
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
155
dimensiones ya que, como se ha apuntado en el capítulo II del marco teórico,
no son excluyentes e incluso se considera que el liderazgo transformacional
completa al transaccional.
Tabla 19. Escala de Medición del Liderazgo
DIMENSIÓN FACTORES ÍTEM
LIDER
AZG
O TR
AN
SFOR
MA
CIO
NA
L
CA
RISM
A
INFLU
ENC
IA
IDEA
LIZAD
A
ATR
IBU
IDA
L1 Infunde orgullo en los demás por relacionarse con él/ella
L2 Por el bien del grupo sobrepasa el interés propio
L3 Su modo de actuar hace que los demás sientan respeto hacia él/ella
L4 Hace ostentación de un sentido de poder y confianza
INFLU
ENC
IA
IDEA
LIZAD
A
CO
ND
UC
TA
L5 Habla de sus creencias y sus valores más importantes
L6 Hace hincapié en la importancia de tener una sólida visión de propósito
L7 Considera las consecuencias morales y éticas de las decisiones
L8 Recalca la importancia de tener un sentido colectivo de misión
MO
TIVA
CIÓ
N E
INSP
IRA
CIÓ
N
L9 Es optimista cuando habla del futuro
L10 Habla con entusiasmo de las cosas que deben llevarse a cabo
L11 Transmite una visión convincente del futuro
L12 Manifiesta su confianza de que se alcanzarán los objetivos
ESTIMU
LAC
IÓN
IN
TELECTU
AL
L13 Reexamina asunciones críticas para plantearse si son las adecuadas
L14 Al resolver problemas busca perspectivas contrapuestas
L15 Hace que los demás enfoquen los problemas desde muchos ángulos distintos
L16 Sugiere nuevas formas de considerar la realización de las tareas.
CO
NSID
ERA
CIÓ
N
IND
IVID
UA
L
L17 Dedica tiempo a enseñar e instruir
L18 Trata a los demás como individuos más que como miembros del grupo
L19 Considera que cada individuo tiene necesidades, aptitudes y aspiraciones distintas a los demás
L20 Ayuda a los demás a desarrollar sus puntos fuertes
Fuente: Bass y Avolio (1995)
CAPÍTULO IV
156
Tabla 19. Continuación.
DIMENSIÓN FACTORES ÍTEM
LIDER
AZG
O TR
AN
SAC
CIO
NA
L
REC
OM
PEN
SA
CO
NTIN
GEN
TE
L21 Proporciona ayuda a cambio de los esfuerzos de uno
L22 Discute detenidamente quien es el responsable de alcanzar los objetivos de rendimiento
L23 Deja muy claro lo que uno puede esperar o recibir cuando se alcanzan los objetivos de rendimiento
L24 Expresa satisfacción cuando se cumplen las expectativas de los demás
GESTIÓ
N P
OR
EXC
EPC
IÓN
AC
TIVA
L25 Presta atención a las irregularidades, los errores, las excepciones y las desviaciones de la norma
L26 Centra toda su atención en resolver los errores, las quejas y los fallos que se producen
L27 Sigue con atención todos los errores
L28 Distingue su atención hacia los casos que no cumplen las normas G
ESTIÓN
PO
R EX
CEP
CIÓ
N
PA
SIVA
L29 No interviene a no ser que los problemas revistan gravedad
L30 Espera a que las cosas vayan mal antes de tomar medidas
L31 Demuestra creer profundamente en “si no está roto, no lo arregles”
L32 Demuestra que los problemas deben llegar a crónicos para tomar medidas
Laissez faire L33 Evita involucrarse cuando surgen cuestiones de
importancia
L34 Se ausenta cuando se le necesita
L35 Evita tomar decisiones
L36 Se retrasa en dar respuesta a cuestiones urgentes
RESULTADOS
EFECTIVIDAD
L37 Es eficaz en satisfacer las necesidades de índole laboral de los demás
L38 Es eficaz en representar al grupo ante la autoridad superior
L39 Es eficaz en satisfacer los requisitos de la empresa
L40 Lidera un grupo que es eficaz
SATISFACCIÓN L41 Utiliza métodos de liderazgo agradables
L42 Trabaja satisfactoriamente con los demás
ESFUERZO EXTRA
L43 Hace hacer a los demás más de lo que esperaban hacer
L44 Realza en los demás el deseo de triunfar
L45 Aumenta la voluntad de los demás para poner el máximo empeño
Fuente: Bass y Avolio (1995)
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
157
Como se puede observar en la tabla 19, la primera dimensión del modelo es el
liderazgo transformacional, que se mide con un total de 20 ítems clasificados
en cuatro factores diferentes. En primer lugar, el carisma compuesto por 8
ítems que a su vez se pueden clasificar en la influencia idealizada atribuida
(L1-L4), que hace referencia a las características personales del líder y la
influencia idealizada, que se centra en la conducta del líder (L5-L8).
El segundo factor evaluado en esta primera dimensión del liderazgo, es la
capacidad de motivación e inspiración del líder. Para ello, se incluyen cuatro
ítems que ponen su énfasis en conceptos tales como el optimismo,
entusiasmo, visión o confianza (L9-L12). En tercer lugar los ítems (L13-L16),
miden la estimulación intelectual del líder entendida como la capacidad de
analizar y resolver problemas, así como el desarrollo de la creatividad en la
búsqueda de soluciones, no sólo por parte del líder sino también de sus
seguidores. El último factor evaluado en el liderazgo transformacional es la
consideración individual y se le dedica cuatro ítems (L17-L20) centrados en la
personalización del líder en el desarrollo de sus propios seguidores, tratando a
los mismos más como personas que como miembros de un grupo.
A continuación, el MLQ comienza con la evaluación de la segunda dimensión,
el liderazgo transaccional, al que se dedican 12 ítems clasificados en tres
factores. En primer lugar, la recompensa contingente (L21-L24). Este factor se
compone de cuatro ítems centrados en identificar la relación de intercambio
entre el líder y sus seguidores, en función de la consecución o no de los
objetivos marcados. Posteriormente, se evalúa la gestión por excepción activa
(L25-L28) que trata de identificar la atención del líder ante las irregularidades
y desviaciones de la norma. También, se mide en el liderazgo transaccional el
factor de gestión por excepción pasiva (L29-L32), a través de cuatro ítems que
evalúan la no acción del líder hasta que las cosas van mal.
CAPÍTULO IV
158
La tercera dimensión evaluada en el MLQ es el estilo de liderazgo Laissez-
Faire, comúnmente conocido como la ausencia de liderazgo. En el
cuestionario se dedican cuatro ítems (L33-L36) a identificar comportamientos
que no son propios de un líder.
Por último, en el MLQ de Bass y Avolio (1995) se dedican 9 ítems a la medición
de tres resultados: efectividad (L37-L40), satisfacción (L41-L42) y esfuerzo
extra (L43-L45). La inclusión de estos ítems en el MLQ nos hace reflexionar
sobre el fin último del liderazgo, es decir, su razón de ser. Es importante
identificar la presencia de las dimensiones del líder o incluso su propia
ausencia pero, lo importante es el para qué de este liderazgo. En esta línea, se
considera importante recordar que el objetivo del presente trabajo es medir
el impacto que tiene el constructo liderazgo en las diferentes dimensiones del
compromiso. Además, como se ha planteado en el capítulo III también se
medirá el impacto de ambos constructos en otras dos variables: satisfacción
con el puesto de trabajo y lealtad al supervisor.
4.3.3. ESCALA DE MEDICIÓN SATISFACCIÓN CON EL PUESTO DE TRABAJO
Una vez indicado y desarrollado el modo en que se han medido los dos
constructos principales del modelo (compromiso organizativo y liderazgo), se
procede a detallar la escala con la que se ha evaluado la primera variable
resultado: satisfacción con el puesto de trabajo. Para ello, se ha utilizado la
Escala General de Satisfacción (Overall Job Satisfaction) desarrollada por
Warr, Cook y Wall (1979) y que se muestra en la tabla 20.
Como se puede observar, esta escala está compuesta por 15 ítems y puede
ser completada por todo tipo de trabajador con independencia de su
formación. Su brevedad y la sencillez de su vocabulario hacen de ella una
escala, que puede completar cualquier persona con un nivel elemental de
comprensión lectora y vocabulario.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
159
Tabla 20. Escala de Medición Satisfacción Puesto de trabajo (SPT)
SPT1 Condiciones físicas del trabajo
SPT2 Libertad para elegir tu propio método de trabajo
SPT3 Tus compañeros de trabajo
SPT4 Reconocimiento que obtienes por el trabajo bien hecho
SPT5 Tu superior inmediato
SPT6 Responsabilidad que se te ha asignado
SPT7 Tu salario
SPT8 La posibilidad de utilizar tus capacidades
SPT9 Relaciones entre dirección y trabajadores en tu empresa
SPT10 Tus posibilidades de promocionar
SPT11 El modo en que tu empresa está gestionada
SPT12 La atención que se presta a las sugerencias que haces
SPT13 Tu horario de trabajo
SPT14 La variedad de tareas que realizas en tu trabajo
SPT15 Tu estabilidad en el empleo Fuente: Warr, Cook y Wall (1979)
Como se puede observar en la tabla 20, la escala aborda por un lado aspectos
intrínsecos como el reconocimiento, la responsabilidad, la promoción o
aspectos relacionados con el contenido de la tarea. Este grupo de ítems son
SPT2, SPT4, SPT6, SPT8, SPT10, SPT12 y SPT14. Por otro lado, evalúa la
satisfacción del trabajador con aspectos relativos a la organización del trabajo
como son el horario, remuneración, condiciones fijas, etc. Estos ítems son
SPT1, SPT3, SPT5, SPT7, SPT9, SPT11, SPT13 y SPT15. Para concluir, se
considera oportuno matizar que la presente escala no permite establecer
análisis objetivos sobre la bondad o no de las condiciones de trabajo. Sin
embargo, la escala es un buen instrumento para la determinación de las
vivencias personales que los trabajadores tienen de esas condiciones.
CAPÍTULO IV
160
4.3.4. ESCALA DE MEDICIÓN LEALTAD AL SUPERVISOR
Para la medición de la última variable del modelo, se ha utilizado la Escala de
Lealtad al Supervisor diseñada por Chen et al. (2002) compuesta por 17 ítems,
todo ellos centrados en medir aspectos referentes a la relación del
subordinado con su supervisor.
Como se observa en la tabla 21, los ítems de la Escala de Lealtad al Supervisor
se han clasificado en cinco factores. En primer lugar, la dedicación al
supervisor hace referencia al deseo del subordinado por proteger el bienestar
del supervisor incluso por encima de sus propios intereses. Este factor se mide
con cuatro ítems (LS1-LS4).
En segundo lugar, el esfuerzo extra por el supervisor mide, a través de tres
ítems (LS5-LS7), el deseo del subordinado de ejercer un esfuerzo considerable
a favor del supervisor.
Mediante los ítems LS8-LS11 se evalúa también el apego del subordinado con
el supervisor. Además, se tiene en cuenta la identificación con el supervisor en
la que el subordinado, puede llegar a sentir como propios los insultos y
fracasos de su jefe (LS12-LS14).
Un último factor, la internalización de valores centra su atención en evaluar la
similitud de valores entre subordinado y supervisor (LS15-LS17).
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
161
Tabla 21. Escala de Medición Lealtad al Supervisor
FACTORES
DED
ICA
CIÓ
N A
L SU
PER
VISO
R
LS1 Si mi supervisor fuera tratado injustamente, lo defendería
LS2 Si alguien hablara mal de mí supervisor, lo defendería inmediatamente
LS3 Me pondría en la postura de mi supervisor para tener en cuenta sus intereses
LS4 Apoyaría a mi supervisor bajo cualquier circunstancia ESFUER
ZO EX
TRA
PO
R
SUP
ERV
ISOR
LS5 Incluso cuando mi supervisor no estuviera presente, haría lo mejor posible el trabajo asignado por él
LS6 Haría todo lo posible por cumplir el trabajo asignado por mi supervisor
LS7 Haría mi trabajo a conciencia para que mi supervisor no se preocupara por él
AP
EGO
CO
N EL
SUP
ERV
ISOR
LS8 Incluso si hubiera mejores alternativas, seguiría trabajando bajo mi supervisor
LS9 Me sentiría satisfecho mientras pudiera trabajar bajo mi supervisor
LS10 No importa si me va a beneficiar o no, seguiría dispuesto a continuar trabajando bajo mi supervisor
LS11 Si fuera posible, me gustaría trabajar bajo mi supervisor durante mucho tiempo
IDEN
TIFICA
CIÓ
N
CO
N SU
PER
VISO
R
LS12 Si alguien alabara a mi supervisor, me lo tomaría como un cumplido personal
LS13 Si alguien criticara a mi supervisor, me lo tomaría como un insulto personal
LS14 Los triunfos de mi supervisor, son mis triunfos
INTER
NA
LIZAC
IÓN
VA
LOR
ES SU
PER
VISO
R
LS15 Mi apego hacia mi supervisor, está basado en la similitud entre mis valores y los que él representa
LS16 La razón por la que prefiero a mi supervisor que a otro es por lo que representa, es decir, sus valores
LS17 Desde que empecé mi trabajo, mis valores personales y los de mi supervisor se han vuelto más similares
Fuente: Chen et al. (2002)
Una vez explicadas en el presente epígrafe, cada una de las escalas utilizadas
para medir todos los constructos que componen el modelo de investigación,
se procede a presentar en el siguiente epígrafe los aspectos fundamentales
del cuestionario final utilizado en la presente investigación.
CAPÍTULO IV
162
4.4. CUESTIONARIO FINAL
El cuestionario final utilizado para llevar a cabo el trabajo de campo de la
presente tesis doctoral fue compuesto, a partir de las escalas de medición
presentadas en el epígrafe anterior. Cabe señalar que, todas las escalas
presentadas son instrumentos de medición utilizados en la literatura
garantizando de este modo y en alguna medida, la adecuada medición de
cada uno de los constructos. Además, todas ellas han sido reproducidas
íntegramente a excepción de la escala de compromiso organizativo, sobre la
que se ha hecho una pequeña adaptación con el fin de ajustarla a la
aportación teórica que se ha realizado en el capítulo I.
En total, se han utilizado 4 escalas de cuyo sumatorio resulta un cuestionario
final compuesto por 89 ítems. Para la medición de todos los constructos, se ha
utilizado una escala tipo Likert (1932). En el caso del compromiso organizativo
y la lealtad al supervisor, se incluyeron 7 niveles de respuesta, siendo el
mínimo “Totalmente en desacuerdo” y el máximo “Totalmente de acuerdo”.
Para la satisfacción en el puesto de trabajo, el nivel de respuesta también fue
de 7 puntos pero en este caso las alternativas de respuesta oscilaban entre
“Muy insatisfecho” y “Muy satisfecho”. Por último, en la escala de medición
del liderazgo el nivel de respuesta fue de 5 puntos. En este caso, el
encuestado puntúa la frecuencia de un determinado comportamiento de su
jefe siendo posible elegir desde “nunca” hasta “frecuentemente o casi
siempre”. Asimismo, se considera oportuno resaltar que se han mantenido los
niveles de respuesta diseñados por los autores de las diferentes escalas. El
cuestionario final se muestra a continuación.
163
La empresa desea conocer la valoración del liderazgo de sus superiores directos (inmediato) y
el compromiso de los trabajadores con la empresa. Para ello, necesitamos que conteste a un
conjunto de preguntas. Le garantizamos que se respetará su total anonimato, y que los datos
obtenidos serán tratados de forma agregada y respetando la ley de protección de datos. Para
ello, se ha habilitado un enlace para acceder al cuestionario que se debe cumplimentar.
Este acceso es común para todos los trabajadores, y puede ser usado desde cualquier
ubicación (casa o trabajo) y en cualquier tipo de terminal (ordenador, Tablet, etc.). Se
necesita la total colaboración de todo el personal, puesto que es necesario para conocer
mejor la situación interna de la empresa.
� Satisfacción con el puesto de trabajo
A continuación, ¿podría mostrarnos su grado de satisfacción o insatisfacción con los
diferentes aspectos relacionados a su puesto de trabajo? Por favor, seleccione la respuesta
apropiada para cada concepto:
Muy insatisfecho InsatisfechoModeradamente
Insatisfecho
Nisatisfecho
niinsatisfecho
ModeradamenteSatisfecho Satisfecho
Muysatisfecho
Condiciones físicas del trabajo o o o o o o oLibertad para elegir mi propio método de trabajo
o o o o o o o
Mis compañeros de trabajo o o o o o o oReconocimiento que obtengo por el trabajo bien hecho
o o o o o o o
Mi superior inmediato o o o o o o oResponsabilidad que se me ha asignado
o o o o o o o
Mi salario o o o o o o oLa posibilidad de utilizar mis capacidades
o o o o o o oRelaciones entre dirección y trabajadores en la empresa
o o o o o o o
Mis posibilidades de promocionar o o o o o o oEl modo en que la empresa está gestionada
o o o o o o oLa atención que se presta a las sugerencias que hago
o o o o o o o
Mi horario de trabajo o o o o o o oLa variedad de tareas que realizo en mi trabajo
o o o o o o oMi estabilidad en el empleo o o o o o o o
164
� Compromiso con la empresa:
Muestre a continuación la opción que mejor representa su posición ante los siguientes
enunciados. Por favor, seleccione la respuesta apropiada para cada concepto:
Totalmenteen
desacuerdo
Bastanteen
desacuerdoEn
desacuerdo IndiferenteDe
acuerdo
Bastantede
acuerdo
Totalmentede
acuerdoPienso, que si dejara esta organización, el coste sería mayor que el beneficio.
o o o o o o oYo no dejaría esta organización porque tendría mucho que perder.
o o o o o o oContinúo en esta organización porque pienso que otras organizaciones no podrían igualar los beneficios globales que tengo aquí.
o o o o o o o
Una de las consecuencias de dejar la organización sería la falta de alternativas interesantes disponibles.
o o o o o o o
Muestre a continuación la opción que mejor representa su posición ante los siguientes
enunciados. Por favor, seleccione la respuesta apropiada para cada concepto:
Totalmenteen
desacuerdo
Bastanteen
desacuerdoEn
desacuerdo IndiferenteDe
acuerdo
Bastantede
acuerdo
Totalmentede
acuerdoEstaré muy contento de permanecer el resto de mi carrera en esta organización.
o o o o o o oRealmente, siento los problemas de mi organización como propios.
o o o o o o oNo me siento emocionalmente vinculado a esta organización. o o o o o o oComparto los valores y objetivos de mi organización. o o o o o o o
165
Muestre a continuación la opción que mejor representa su posición ante los siguientes
enunciados. Por favor, seleccione la respuesta apropiada para cada concepto:
Totalmenteen
desacuerdo
Bastanteen
desacuerdoEn
desacuerdo IndiferenteDe
acuerdo
Bastantede
acuerdo
Totalmentede
acuerdoMe sentiría culpable si dejara esta organización ahora. o o o o o o oSi tuviera una oferta para un trabajo mejor en otro sitio, sentiría que no está bien abandonar mi organización.
o o o o o o o
Pienso que permanecer en esta organización es lo mejor para mí.
o o o o o o oNo dejaría mi organización ahora, porque tengo un sentimiento de obligación con la gente que hay en ella.
o o o o o o o
� Liderazgo A continuación, le mostramos un conjunto de situaciones referidas a su superior inmediato.
¿Podría decirnos con qué frecuencia desarrolla el comportamiento descrito? Por favor,
seleccione la respuesta apropiada para cada concepto:
166
Nunca De vez en cuando
Algunas veces A menudo
Frecuentemente o casi siempre
Proporciona ayuda a cambio de los esfuerzos de uno. o o o o oReexamina asunciones críticas para plantearse si son las adecuadas. o o o o oNo interviene a no ser que los problemas revistan gravedad. o o o o oPresta atención a las irregularidades, los errores, las excepciones y las desviaciones de la norma. o o o o oEvita involucrarse cuando surgen cuestiones de la importancia. o o o o oHabla sobre sus creencias y sus valores más importantes. o o o o oSe ausenta cuando se le necesita. o o o o oAl resolver problemas busca perspectivas contrapuestas. o o o o oEs optimista cuando habla del futuro. o o o o oInfunde orgullo en los demás por relacionarse con él/ella. o o o o oDiscute detenidamente quién es el responsable de alcanzar los objetivos de rendimiento. o o o o oEspera a que las cosas vayan mal antes de tomar medidas. o o o o oHabla con entusiasmo de las cosas que deben llevarse a cabo. o o o o oHace hincapié en la importancia de tener una sólida visión de propósito. o o o o oDedica tiempo a enseñar y a instruir. o o o o oDeja muy claro lo que uno puede esperar recibir cuando se alcanzan los objetivos de rendimiento. o o o o oDemuestra creer profundamente en "Si no está roto, no lo arregles". o o o o oPor el bien del grupo, sobrepasa el interés propio. o o o o oTrata a los demás como individuos más que como miembros del grupo. o o o o oDemuestra que los problemas deben llegar crónicos para tomar medidas. o o o o oSu modo de actuar hace que los demás sientan respeto hacia él/ella. o o o o oCentra toda su atención en resolver los errores, las quejas y los fallos que se producen. o o o o oConsidera las consecuencias morales éticas de las decisiones. o o o o oSigue con atención todos los errores. o o o o oHace ostentación de un sentido de poder y de confianza. o o o o oTransmite una visión convincente del futuro. o o o o oDirige su atención hacia los casos que no cumplen las normas. o o o o oEvita tomar decisiones. o o o o oConsidera que cada individuo tiene necesidades, aptitudes y aspiraciones distintas a los demás. o o o o oHace que los demás enfoquen los problemas desde muchos ángulos distintos. o o o o oAyuda a los demás a desarrollar sus puntos fuertes. o o o o oSugiere nuevas formas de considerar la realización de las áreas. o o o o oSe retrasa en dar respuesta a cuestiones urgentes. o o o o oRecalca la importancia de tener un sentido colectivo de misión. o o o o oExpresa satisfacción cuando se cumplen las expectativas de los demás. o o o o oManifiesta su confianza de que se alcanzarán los objetivos. o o o o oEs eficaz en satisfacer las necesidades de índole laboral de los demás. o o o o oUtiliza métodos de liderazgo agradables. o o o o oHace hacer a los demás más de lo que esperaban hacer. o o o o oEs eficaz de representar al grupo ante la autoridad superior. o o o o oTrabaja satisfactoriamente con los demás. o o o o oRealiza en los demás el deseo de triunfar. o o o o oEs eficaz en satisfacer los requisitos de la empresa. o o o o oAumenta la voluntad de los demás para poner el máximo empeño. o o o o oLidera un grupo que es eficaz. o o o o o
Lealtad al supervisor
167
¿Podría marcar su grado de acuerdo o desacuerdo ante las siguientes afirmaciones? Por
favor, seleccione la respuesta apropiada para cada concepto
Totalmenteen
desacuerdo
Bastanteen
desacuerdoEn
desacuerdo IndiferenteDe
acuerdo
Bastantede
acuerdo
Totalmentede
acuerdoSi mi supervisor fuera tratado injustamente, lo defendería. o o o o o o oSi alguien hablara mal de mi supervisor, lo defendería inmediatamente.
o o o o o o oMe pondría en la postura de mi supervisor para tener en cuenta sus intereses.
o o o o o o oApoyaría a mi supervisor bajo cualquier circunstancia. o o o o o o o
¿Podría marcar su grado de acuerdo o desacuerdo ante las siguientes afirmaciones? Por
favor, seleccione la respuesta apropiada para cada concepto:
Totalmenteen
desacuerdo
Bastanteen
desacuerdoEn
desacuerdo IndiferenteDe
acuerdo
Bastantede
acuerdo
Totalmentede
acuerdoIncluso cuando mi supervisor no estuviera presente, haría lo mejor posible el trabajo asignado por él.
o o o o o o o
Haría todo lo posible por cumplir el trabajo asignado por mi supervisor.
o o o o o o oHaría mi trabajo a conciencia para que mi supervisor no se preocupara por él. o o o o o o o
¿Podría marcar su grado de acuerdo o desacuerdo ante las siguientes afirmaciones? Por
favor, seleccione la respuesta apropiada para cada concepto:
Totalmenteen
desacuerdo
Bastanteen
desacuerdoEn
desacuerdo IndiferenteDe
acuerdo
Bastantede
acuerdo
Totalmentede
acuerdoIncluso si hubiese mejores alternativas, seguiría trabajando bajo mi supervisor.
o o o o o o oMe sentiría satisfecho mientras pudiera trabajar bajo mi supervisor.
o o o o o o oNo importa si me va a beneficiar o no, seguiría dispuesto a continuar trabajando bajo mi supervisor.
o o o o o o o
Si fuera posible, me gustaría trabajar bajo mi supervisor durante mucho tiempo.
o o o o o o o
168
¿Podría marcar su grado de acuerdo o desacuerdo ante las siguientes afirmaciones? Por
favor, seleccione la respuesta apropiada para cada concepto:
Totalmenteen
desacuerdo
Bastanteen
desacuerdoEn
desacuerdo IndiferenteDe
acuerdo
Bastantede
acuerdo
Totalmentede
acuerdoSi alguien alabara a mi supervisor, me lo tomaría como un cumplido personal.
o o o o o o oSi alguien criticara a mi supervisor, me lo tomaría como un insulto personal.
o o o o o o oLos triunfos de mi supervisor, son mis triunfos. o o o o o o o
¿Podría marcar su grado de acuerdo o desacuerdo ante las siguientes afirmaciones? Por
favor, seleccione la respuesta apropiada para cada concepto:
Totalmenteen
desacuerdo
Bastanteen
desacuerdoEn
desacuerdo IndiferenteDe
acuerdo
Bastantede
acuerdo
Totalmentede
acuerdoMi apego hacia mi supervisor está basado en la similitud entre mis valores y los que él representa.
o o o o o o o
La razón por la que prefiero a mi supervisor que a otro es por lo que representa, es decir, susvalores.
o o o o o o o
Desde que empecé mi trabajo, mis valores personales y los de mi supervisor se han vuelto más similares.
o o o o o o o
169
Clasificación
- Género *
Por favor seleccione sólo una de las siguientes opciones:
o Femenino
o Masculino
- Edad (años)*
Por favor seleccione sólo una de las siguientes opciones:
o Menos de 20
o De 20 a 24
o De 25 a 29
o De 30 a 34
o De 35 a 39
o De 40 a 44
o De 45 a 49
o De 50 a 54
o De 55 a 59
o De 60 a 64
o De 65 o más
- Departamento en el que trabaja *
Por favor seleccione sólo una de las siguientes opciones:
o Comercial Pymes
o Comercial Tiendas
o Servicios Centrales
- Estado civil*
Por favor seleccione sólo una de las siguientes opciones:
o Soltero o sin pareja
o Casado o con pareja
o Otro
- Dependencia Familiar, marque aquellas opciones que le describen correctamente *
Por favor, marque las opciones que correspondan:
No tengo familiares que dependan de mí.
Tengo menores de 14 que dependen de mí.
Tengo mayores de 14 que dependen de mí.
Tengo ascendientes dependientes de mí.
Otro
170
� Clasificación 2
- Antigüedad en el puesto actual*
Por favor seleccione sólo una de las siguientes opciones:
o Menos de 6 meses.
o Entre 6 meses y un año.
o Más de un año y menos de dos.
o Entre dos y cuatro años.
o Más de cuatro años y menos de seis.
o Más de seis años.
- Antigüedad en la empresa*
Por favor seleccione sólo una de las siguientes opciones:
o Menos de 6 meses.
o Entre 6 meses y un año.
o Más de un año y menos de dos.
o Entre dos y cuatro años.
o Más de cuatro años y menos de seis.
o Más de seis años.
- Antigüedad en el sector (años):*
Por favor, escriba su(s) respuesta(s) aquí:
En el sector
- Nivel de estudios*
Por favor seleccione sólo una de las siguientes opciones:
o Sin estudios
o Estudios Primarios (Bachiller elemental, EGB, Primaria, FP1, Ciclos formativos)
o Estudios Secundarios (Secundaria, Bachiller Superior FP2, Ciclos formativos
Superiores)
o Graduados, Diplomados, Ingenieros o Arquitectos Técnicos
o Postgraduados, Master, Licenciados, Arquitectos, Ingenieros Superiores
o Doctorado
o Otro
171
- Tipo de Contrato: Marque las alternativas que mejor definan su situación *
Por favor, marque las opciones que correspondan:
Contrato indefinido
Contrato temporal o de temporada
Contrato en prácticas
Contrato a tiempo completo
Contrato a tiempo parcial
Contrato de Formación
Otro:
- Turno de trabajo*
Por favor, marque las opciones que correspondan:
Horarios de Oficina
Turnos Rotatorios
Horarios Discontinuos
Horarios Festivos y Fines de Semana
Otro:
- Tipo de Salario: *
Por favor seleccione sólo una de las siguientes opciones:
o Sólo sueldo fijo
o Fijo más variable
- De qué depende su variable *Sólo conteste esta pregunta si se cumplen las
siguientes condiciones: La respuesta NO fue 'Sólo sueldo fijo' en la pregunta '25
[P025]' (Tipo de Salario:)
Por favor, escriba su respuesta aquí:
CAPÍTULO IV
172
4.5. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA
Con el fin de analizar la composición de la muestra, se incluyó en el cuestionario
un total de 9 variables que hacen referencia a características sociodemográficas
y permiten extraer, a partir de los resultados, agrupaciones que nos lleven a
conclusiones significativas tal y como se verá en el capítulo V. Las variables de
este tipo que se ha incluido en el cuestionario son: género, edad, nivel de
estudios, estado civil, dependencia familiar, antigüedad (puesto, empresa,
sector), tipo de contrato, turno de trabajo, área de trabajo (central, Pymes,
tiendas), tipo de salario y dependencia del salario variable.
A continuación, se presentan en las siguientes tablas los datos de frecuencia de
las variables citadas. Al final un total de 59 empleados respondieron al
cuestionario para esta investigación.
Como se puede observar en la tabla 22, hay una pequeña predominación
femenina entre los individuos de la muestra. Esta se compone de 34 mujeres
(57,6%), mientras que los hombres son 25 y constituyen un 42,4%.
Tabla 22. Género
Frecuencia Porcentaje
válido
Femenino 34 57,6
Masculino 25 42,4
Total 59 100
Referente a la distribución de las edades entre los individuos, en la tabla 23 se
observa que predominan los empleados entre 25 y 34 años (66,1%). Además, el
91,6% de la muestra es menor de 40 años y la edad máxima está comprendida en
el rango 50-54. Por tanto, se puede concluir que se trata de una plantilla joven.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
173
Tabla 23. Edad
Frecuencia Porcentaje
válido
Menos de 20 1 1,7
De 20 a 24 5 8,5
De 25 a 29 22 37,3
De 30 a 34 17 28,8
De 35 a 39 9 15,3
De 40 a 44 2 3,4
De 45 a 49 2 3,4
De 50 a 54 1 1,7
Total 59 100
Respecto al nivel de estudios, se observa en la tabla 24 que el 32,2% de la
muestra posee estudios universitarios y el 8,5 de este porcentaje, además ha
realizado estudios de tercer ciclo. Por otro lado, el 67,8% de la muestra no es
graduado. Sin embargo, el 47,5 de éstos ha realizado estudios secundarios y el
18,6 posee Educación primaria. En general, se puede concluir que es una
muestra poco profesionalizada.
Tabla 24. Nivel de estudios
Frecuencia Porcentaje
válido
Sin estudios 1 1,7
E. primarios 11 18,6
E. secundarios 28 47,5
Graduados 14 23,7
Postgraduados 5 8,5
Total 59 100
CAPÍTULO IV
174
En la tabla 25 se observa la distribución de la muestra según la variable estado
civil. Cabe resaltar, que en el caso de esta pregunta el 23,7% de la muestra
prefirió no responder a la pregunta. Entre los que sí lo hicieron destaca el perfil
de individuos casados o con pareja, constituyendo un 61%. Por otro lado, el
15,3% declaró estar soltero o sin pareja.
Tabla 25. Estado civil
Frecuencia Porcentaje
válido
No válidos 14 23,7
Soltero o sin pareja 9 15,3
Casado o con pareja 36 61
Total 59 100
En lo que se refiere a la situación familiar, se observa en la tabla 26 que el 44,1%
de la muestra tiene familiares dependientes. El 39% corresponde a individuos
con dependencia descendiente, mientras que el 5,1% dispone de ascendientes
dependientes. Por otro lado, el 55,9% de la muestra no tiene cargas familiares
asociadas.
Tabla 26. Dependencia familiar
Frecuencia Porcentaje
válido
Sin dependencia 33 55,9
Menores de 14 21 35,6
De 14 o más 2 3,4
Ascendientes 3 5,1
Total 59 100
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
175
Si se observa la distribución de la plantilla, según la composición de los
departamentos, en la tabla 27 destaca que el 83% de la muestra desarrolla una
labor comercial, siendo el 28,8% comerciales pymes y el 54,2% comerciales de
tiendas. Por otro lado, el 16,9% de los individuos trabajan en los servicios
centrales.
Tabla 27. Departamento
Frecuencia Porcentaje
válido
Comercial Pymes 17 28,8 Comercial tiendas 32 54,2 Servicios centrales 10 16,9
Total 59 100
Al analizar la variable antigüedad del puesto, destaca que el 32% de los
individuos de la muestra tiene menos de un año de experiencia en su puesto.
Como se puede observar en la tabla 28, el porcentaje de individuos con más de
un año de antigüedad y menos de dos y los que están entre dos y cuatro, son
similares. Por otro lado, el 22,1% tiene más de cuatro años de antigüedad y entre
éstos, el 8,5% de la muestra tiene más de seis años de experiencia en su puesto.
De estos datos se puede deducir la existencia de rotación entre los puestos,
tanto interna por promoción como externa (despidos o abandonos). De todos
modos, al tratarse de una empresa joven, con pocos años de actividad, puede
encontrarse todavía consolidando su plantilla.
CAPÍTULO IV
176
Tabla 28. Antigüedad en el puesto
Frecuencia Porcentaje
válido
Menos de seis meses 12 20,3
Entre seis meses y un año 7 11,9
Más de un año y menos de dos 13 22
Entre dos y cuatro años 14 23,7 Más de cuatro años y menos de seis 8 13,6
Más de seis años 5 8,5
Total 59 100
Respecto a la antigüedad en la empresa, se puede observar que la distribución
de la tabla 29 apoya las conclusiones anteriores, pues sólo el 33,4% de los
individuos tiene una antigüedad en la empresa mayor a seis años. El 8,5% inició
su labor en la empresa entre cuatro o seis años y el 88,1% de los individuos tiene
una antigüedad en la empresa menor a cuatro años. Esto demuestra una fuerte
evolución de la empresa desde el inicio de su actividad.
Tabla 29. Antigüedad en la empresa
Frecuencia Porcentaje
válido
Menos de seis meses 12 20,3
Entre seis meses y un año 6 10,2
Más de un año y menos de dos 20 33,9
Entre dos y cuatro años 14 23,7 Más de cuatro años y menos de seis 5 8,5
Más de seis años 2 3,4
Total 59 100
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
177
Examinando la antigüedad en el sector en la tabla 30, sólo un 15,3% de los
individuos tienen una experiencia mayor a diez años. Al tratarse de una plantilla
joven en edad, no es un dato que resulte llamativo. El 40,8% tiene una
experiencia entre cinco y diez años en el sector, por tanto, se puede deducir que
trabajaban anteriormente en compañías de la competencia del sector de la
telefonía. Por otro lado, el 59,5% de los individuos de la muestra tienen una
experiencia en el sector menor de cinco años pero el 49,3% tiene más de dos
años de experiencia en el sector. Por tanto, se puede concluir que la mayoría de
la plantilla está familiarizada con el sector de las telecomunicaciones.
Tabla 30. Antigüedad en el sector
Frecuencia Porcentaje
válido
0 1 1,7
1 5 8,5
2 9 15,3
3 7 11,9
4 4 6,8
5 9 15,3
6 6 10,2
7 6 10,2
8 3 5,1
10 4 6,8
11 1 1,7
12 1 1,7
14 1 1,7
16 1 1,7
17 1 1,7
Total 59 100
Al observar la distribución sobre el tipo de salario, en la tabla 31 se observa que
el 67,8% de la muestra dispone de un sueldo fijo más variable. Como se ha
CAPÍTULO IV
178
analizado anteriormente, un gran volumen de la organización desempeña una
labor comercial y esta modalidad de salario es bastante habitual en este tipo de
puestos. Por el contrario, el 32,2% de los individuos dispone de un sueldo fijo.
Tabla 31. Tipo de salario
Frecuencia Porcentaje
válido
Sólo sueldo fijo 19 32,2 Fijo más variable 40 67,8
Total 59 100
Respecto a la variable horario de trabajo, se puede concluir al observar la tabla
32 que la modalidad predominante es el horario de oficina. No obstante, un
20,3% de los individuos tiene un horario discontinuo y el 6,8% trabaja a turnos.
Tabla 32. Horario de trabajo
Frecuencia Porcentaje
válido
Oficina 43 72,9
Turnos 4 6,8
Discontinuos 12 20,3
Total 59 100
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
179
Tabla 33. Contrato indefinido
Frecuencia Porcentaje
válido
No 20 33,9
Si 39 66,1
Total 59 100
Por último, al examinar la variable contrato indefinido en la tabla 33 se observa
como predominan los empleados con este tipo de contrato. Sin embargo, un
33.9% de la plantilla dispone de un tipo de contrato diferente. Cabe resaltar, que
no se han analizado los resultados referentes al resto de tipos de contrato
porque se ha considerado que la relevancia para el compromiso organizativo,
radica en si los empleados tienen un contrato de trabajo fijo o no.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
183
Una vez desarrollada la metodología que se ha utilizado para llevar a cabo el
trabajo de campo se procede, a continuación, a analizar los resultados obtenidos
con el fin de poder concluir, posteriormente, los hallazgos más significativos.
Para ello, en primer lugar se describen las características de la muestra
relacionadas con el compromiso organizativo, así como la relación existente
entre las propias variables de clasificación. A continuación, aunque los
parámetros de medida y estructurales son estimados en un sólo paso, un modelo
PLS debe ser analizado e interpretado en dos etapas. Por un lado, se debe valorar
el modelo de medida tratando de analizar, si los conceptos teóricos están
medidos correctamente a través de las variables observadas y por otro lado, se
debe valorar el modelo estructural examinando la magnitud y la significación de
las relaciones entre las distintas variables.
5.1. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA RELACIONADAS CON EL
COMPROMISO ORGANIZATIVO
El presente epígrafe se dedica a analizar en qué medida se relacionan las
características de la muestra con el compromiso organizativo. En primer lugar, se
describe la relación entre las diferentes variables de clasificación. A continuación,
se analiza la relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y las
diferentes características de la muestra.
5.1.1. RELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES DE CLASIFICACIÓN DE LA MUESTRA
A continuación, se estudia la relación entre las variables de clasificación. Este
análisis comienza estudiando la relación entre la variable género de los
individuos y el resto de variables. Seguidamente, se repite el mismo tipo de
análisis con el resto de variables.
CAPÍTULO V
184
5.1.1.1. Variable: Género
A continuación, se presentan las tablas de contingencia para estudiar la relación
entre la variable género y el resto de variables de clasificación.
Los resultados de la primera relación analizada se muestran en la tabla 34. Éstos
indican que el género no está relacionado con la variable edad, es decir, la
muestra no está sesgada por edad. Al realizar la prueba se obtiene un valor de
Chi-cuadrado de 2,675 y un nivel de significatividad de 0,913. Por tanto, se puede
afirmar que no existe relación estadísticamente significativa entre ambas
variables.
Tabla 34. Relación entre género y edad
Edad
Género Menos de 20
De 20 a 24
De 25 a 29
De 30 a 34
De 35 a 39
De 40 a 44
De 45 a 49
De 50 a 54 Total
Femenino 60,0% 59,1% 52,9% 66,7% 50,0% 50,0%
100,0% 57,6%
Masculino
100,0% 40,0% 40,9% 47,1% 33,3% 50,0% 50,0% 42,4%
Total 100,0
% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0
% 100,0%
Al estudiar la relación entre el género y el departamento al que pertenecen los
individuos de la muestra, se obtuvo un valor Chi-cuadrado de 2,822 y un p-valor
igual a 0,244. En este caso, tampoco se puede afirmar que exista relación entre
las variables analizadas, pues se obtiene un p≥0,05. Sin embargo, tal y como se
aprecia en la tabla 35, entre los individuos que trabajan en los servicios centrales
y los que trabajan como comerciales de tienda predominan las mujeres,
mientras que en el caso de los comerciales Pymes es algo mayor la presencia
masculina.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
185
Tabla 35. Relación entre género y departamento
Departamentos
Género Comercial Pymes Comercial
tiendas Servicios centrales Total
Femenino 41,2% 62,5% 70,0% 57,6%
Masculino 58,8% 37,5% 30,0% 42,4%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Respecto a la relación entre el género y la variable estado civil, se obtuvo un Chi-
cuadrado igual a 3,520 y un p-valor igual a 0,174 (p≥0,05) por lo que se descarta
relación estadísticamente significativa entre las variables. No obstante, se puede
destacar de los datos presentados en la tabla 36 la existencia de más mujeres
entre los individuos que prefieren no declarar su estado civil. Además, entre los
que sí que lo declaran predominan los hombres solteros o sin pareja.
Tabla 36. Relación entre género y estado civil
Estado Civil
Género No válido soltero o sin pareja Casado o con
pareja Total
Femenino 78,6% 44,4% 52,8% 57,6%
Masculino 21,4% 55,6% 47,2% 42,4%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tampoco se puede afirmar la existencia de relación entre el género y la
dependencia familiar, pues el valor de Chi-cuadrado es 1,701 y p-valor es igual a
0,637 (p≥0,05). Sin embargo, se puede deducir a partir de la tabla 37 que sólo
hay mujeres entre los individuos de la muestra, que tienen a su cargo
descendientes dependientes menores de 14 o más. Además, también son más
las mujeres que tienen familiares dependientes ascendientes.
CAPÍTULO V
186
Tabla 37. Relación entre género y dependencia familiar
Dependencia
Género No Menor 14 De 14 o
más Ascendiente Total
Femenino 54,5% 57,1% 100,0% 66,7% 57,6
Masculino 45,5% 42,9% 33,3% 42,4
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
La relación entre el género y la antigüedad en el puesto arrojó un valor de Chi-
cuadrado igual a 5,903, con un nivel de significatividad superior a 0,05 (p=0,316).
Por tanto, tampoco se pueden considerar significativas las relaciones entre estas
variables. No obstante, cabe resaltar como muestra la tabla 38, el alto porcentaje
de mujeres con una antigüedad en la empresa mayor a 4 años y menor a 6. En el
caso de los hombres, predominan los individuos con una antigüedad mayor a 6
años en la empresa.
Tabla 38. Relación entre género y antigüedad en el puesto
Antigüedad en el Puesto
Género Menos de 6 meses
Entre 6 meses y
1 año
Más de 1 año y
menos de 2
Entre 2 y 4 años
Más de 4 y menos
de 6 Más de 6
años Total
Femenino 58,3% 57,1% 53,8% 57,1% 87,5% 20,0% 57,6%
Masculino 41,7% 42,9% 46,2% 42,9% 12,5% 80,0% 42,4%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Referente a la relación entre la variable género y la antigüedad en la empresa
(tabla 39), se obtuvo un Chi-cuadrado igual a 12,733 y p-valor es igual a 0,026
(p<0,05) demostrando la existencia de diferencias significativas entre ambas
variables. Se observa que al iniciar la actividad de la empresa, sólo había
hombres en la plantilla. Sin embargo, a partir de los dos años destaca una fuerte
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
187
entrada de presencia femenina en la organización, que se estabiliza hace un año
cuando el porcentaje de entrada en la empresa estaba repartido al 50% entre
ambos géneros.
Tabla 39. Relación entre género y antigüedad en la empresa
Antigüedad en la Empresa
Género
Menos de 6
meses
Entre 6 meses y
1 año
Más de 1 año y
menos de 2
Entre 2 y 4 años
Más de 4 y menos
de 6 Más de 6
años Total
Femenino 75,0% 16,7% 50,0% 64,3% 100,0% 57,6%
Masculino 25,0% 83,3% 50,0% 35,7% 100,0% 42,4%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
A continuación, se procede a estudiar la relación entre el género de los
empleados de la empresa y la antigüedad en el sector. La tabla 40 muestra las
medias obtenidas para cada grupo, femenino y masculino. Al realizar la prueba
test de Levene, para comprobar la homogeneidad de las varianzas, se obtiene un
p-valor igual a 0,049 demostrando así, que las varianzas no son iguales.
La prueba T para muestras independientes que indica si existen diferencias
significativas entre las medias de los dos grupos, muestra que no existen
diferencias en la antigüedad en el sector según el género de los empleados, es
decir, ambas variables son independientes.
CAPÍTULO V
188
Tabla 40. Relación entre género y antigüedad en el sector
Antigüedad en el Sector
Género Medias
Prueba de Levene para igualdad de
varianzas
Prueba T para igualdad de medias
F t
Femenino 5,71 4,06* (0,049) 0,855 (0,396)
Masculino 4,92
Nivel de significatividad: * p≤0,05
La tabla 41 representa la relación entre las variables género y nivel de estudios.
Se observa que, entre los individuos de la muestra que no tienen estudios sólo
hay hombres. Del mismo modo, entre los individuos que han realizado estudios
de postgrado sólo existe presencia femenina. Además, destaca que entre los
individuos graduados hay más hombres que mujeres. No obstante, al realizar la
prueba Chi-cuadrado de Pearson se obtuvo un valor igual a 5,415 y un nivel de
significatividad de 0,247 (p≥0,05). Por tanto, no se puede afirmar que exista
relación entre ambas variables.
Tabla 41. Relación entre género y nivel de estudios
Nivel de Estudios
Género Sin estudios Primarios Secundarios Graduados Postgrado Total
Femenino 54,5% 57,1% 50,0% 100,0% 57,6%
Masculino 100,0% 45,5% 42,9% 50,0% 42,4%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
189
Referente a las variables género y horario tampoco se observa relación, pues al
realizar la prueba se obtiene un valor de Chi-cuadro igual a 0,102 y un p-valor
igual a 0,950 (p≥0,05). Sin embargo, se observa en la tabla 42 que el horario de
trabajo que predomina ligeramente entre las mujeres es el discontinuo, mientras
que los hombres trabajan a turnos en mayor medida.
Tabla 42. Relación entre género y horario
Horario
Género Oficina Turnos Discontinuo Total
Femenino 58,1% 50,0% 58,3% 57,6%
Masculino 41,9% 50,0% 41,7% 42,4%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Se puede concluir la existencia de diferencias significativas entre el género y el
tipo de salario, con un nivel de significatividad de 0,022 (p<0,05) siendo el valor
de Chi-cuadrado igual a 5,217. La tabla 43 muestra que destaca un mayor
porcentaje de mujeres con salario fijo. Por el contrario, entre los hombres
predomina la modalidad de salario fijo más variable. Esto a su vez, puede estar
relacionado con los hallazgos obtenidos en la tabla 35, en la que se ha visto que
entre los hombres predomina la labor comercial, que tradicionalmente, ha sido
asociada al salario variable.
Tabla 43. Relación entre género y tipo de salario
Salario
Género Fijo Fijo más variables Total
Femenino 78,9% 47,5% 57,6%
Masculino 21,1% 52,5% 42,4%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
CAPÍTULO V
190
Al estudiar la relación entre la variable género y el tipo de contrato no se
observan diferencias significativas, pues el valor de Chi-cuadrado es igual a 0,086
con un p-valor igual a 0,770 (p≥0,05). Sin embargo, se observa la existencia de
más hombres con contrato fijo que mujeres (tabla 44). Estos resultados, a su vez,
pueden estar relacionados con los resultantes de la tabla 39 donde se ha
concluido que los hombres tienen una mayor antigüedad en la empresa y por
tanto, es lógico que dispongan de un contrato más estable.
Tabla 44. Relación entre género y tipo de contrato
Contrato Indefinido
Género NO SI Total
Femenino 55,0% 59,0% 57,6%
Masculino 45,0% 41,0% 42,4%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Tras revisar la relación entre la variable género y el resto de variables de
clasificación, se puede concluir que la variable género únicamente muestra
diferencias significativas con la antigüedad en la empresa y con el tipo de salario.
A continuación, se procede a realizar el mismo análisis con la variable
departamento.
5.1.1.2. Variable: Departamento
Una vez estudiada la relación existente entre la variable género y el resto de
variables de clasificación, en este epígrafe se realiza lo propio con respecto al
departamento. De este modo, se estudia la independencia o dependencia de
esta variable con respecto al resto de variables sociodemográficas que se han
incluido en el cuestionario.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
191
Al estudiar la relación entre el departamento al que pertenecen los empleados y
la edad de los mismos, se ha obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a 43,855 y
un nivel de significatividad igual a 0,00. De este modo, se puede concluir que
ambas variables están relacionadas. Se observa en la tabla 45, que todos los
empleados con una edad superior a 40 años son comerciales Pymes, mientras
que los menores de 20 desarrollan su actividad en los servicios centrales en su
totalidad. Asimismo, la mayoría de los empleados entre 20 y 29 años son
comerciales de tienda.
Tabla 45. Relación entre departamento y edad
Edad
Departamento Menos de 20 De 20 a 24 De 25 a 29 De 30 a 34 De 35 a 39 De 40 a 44 De 45 a 49 De 50 a 54 Total
Comercial Pymes 22,7% 35,3% 11,1% 100,0% 100,0% 100,0% 28,8%
Comercial Tiendas 100,0% 77,3% 47,1% 22,2% 54,2%
Servicios Centrales 100,0% 17,6% 66,7% 16,9%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Se puede afirmar la existencia de diferencias significativas en el tipo de salario
según la pertenencia a los diferentes departamentos. Por tanto, se concluye la
existencia de relación entre ambas variables con un valor de Chi-cuadrado igual
18,539 y un p-valor igual a 0,00. Como se observa en la tabla 46, los puestos
relacionados con la actividad comercial tienen un mayor porcentaje de
empleados con un tipo de salario fijo más variable.
CAPÍTULO V
192
Tabla 46. Relación entre departamento y salario
Salario
Departamento Fijo Fijo más variables Total
Comercial Pymes 21,1% 32,5% 28,8%
Comercial Tiendas 31,6% 65,0% 54,2%
Servicios Centrales 47,4% 2,5% 16,9%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Referente a la relación entre el departamento y el estado civil, se puede concluir
que estas variables son independientes con un valor de Chi-cuadrado igual a
3,616 (p=0,460). No obstante, cabe destacar la existencia de un alto porcentaje
de comerciales de tienda solteros o sin pareja. Del mismo modo, entre los
individuos de la muestra que pertenecen a servicios centrales destacan los
casados o con pareja (tabla 47).
Tabla 47. Relación entre departamento y estado civil
Estado Civil
Departamento No válido Soltero o sin
pareja Casado o con
pareja Total
Comercial Pymes 28,6% 22,2% 30,6% 28,8%
Comercial Tiendas 57,1% 77,8% 47,2% 54,2%
Servicios Centrales 14,3% 22,2% 16,9%
Total 100,0% 100,0% 100% 100,0%
Se encuentran diferencias significativas entre la variable departamento y en este
caso, la dependencia familiar. Al realizar la prueba de Chi-cuadrado se obtuvo un
valor igual a 15,524 y un nivel de significatividad de 0,017 (p<0,05), lo que
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
193
muestra una alta dependencia entre ambas variables. Además, en la tabla 48 se
observa que los comerciales de Pymes presentan cargas familiares en un
porcentaje mayor que el resto de departamentos. En cambio, los comerciales de
tienda son los que menos dependencia familiar tienen. Por último, entre los
individuos de la muestra que pertenecen a servicios centrales predomina la
dependencia de menores de 14 años o más.
Tabla 48. Relación entre departamento y dependencia familiar
Dependencia
Departamento No Menor 14 De 14 o más Ascendiente Total
Comercial Pymes 15,2% 52,4% 50,0% 28,8%
Comercial Tiendas 69,7% 28,6% 100,0% 54,2%
Servicios Centrales 15,2% 19,0% 50,0% 16,9%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Al estudiar la relación entre el departamento y la antigüedad en el puesto, no se
han encontrado diferencias significativas siendo el valor de Chi-cuadrado igual a
3,094 y un p-valor igual a 0,979. En la tabla 49, se observa que los comerciales
Pymes y los empleados de servicios centrales tienen mayor antigüedad en el
puesto. A partir de estos resultados, se intuye una mayor rotación entre los
comerciales de tiendas con respecto a los empleados pertenecientes al resto de
departamentos.
CAPÍTULO V
194
Tabla 49. Relación entre departamento y antigüedad en el puesto
Antigüedad en el Puesto
Departamento Menos
de 6 meses
Entre 6 meses y
1 año
Más de 1 año y menos
de 2
Entre 2 y 4 años
Más de 4 años y menos
de 6
Más de 6 años
Total
Comercial Pymes 25,0% 28,6% 38,5% 28,6% 25,0% 20,0% 28,8%
Comercial Tiendas 58,3% 57,1% 53,8% 42,9% 62,5% 60,0% 54,2%
Servicios Centrales 16,7% 14,3% 7,7% 28,6% 12,5% 20,0% 16,9%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tampoco se puede afirmar la existencia de relación entre el departamento y la
antigüedad en la empresa pues se ha obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a
16,216 y un p-valor igual a 0,094 (p≥0,05). Sin embargo, cabe destacar que al
iniciar la actividad de la empresa, sólo existían los departamentos comercial
Pymes y servicios centrales. Por ello, se puede observar en la tabla 50 que en los
últimos años el incremento de incorporación de los comerciales de tienda ha
sido mayor.
Tabla 50. Relación entre departamento y antigüedad en la empresa
Antigüedad en la Empresa
Departamento Menos
de 6 meses
Entre 6 meses y
1 año
Más de 1 año y menos
de 2
Entre 2 y 4 años
Más de 4 años y menos
de 6
Más de 6 años
Total
Comercial Pymes 25,0% 30,0% 42,9% 20,0% 50,0% 28,8%
Comercial Tiendas 66,7% 100,0% 60,0% 21,4% 60,0% 54,2%
Servicios Centrales 8,3% 10,0% 35,7% 20,0% 50,0% 16,9%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
195
Para relacionar las variables departamento y antigüedad en el sector, se realiza
una prueba ANOVA obteniendo un valor de F de 4,761 y un p-valor igual a 0,012,
con lo cual se obtienen diferencias significativas entre las medias analizadas. El
estadístico de Levene muestra un valor de 1,926 para un nivel de significatividad
de 0,155 (p>0,05), lo cual indica que se asume homogeneidad de varianzas. Los
empleados de servicios centrales, así como los comerciales Pymes son los que
más experiencia en el sector tienen siendo los valores de las medias 7,20 y 6,71,
respectivamente. Sin embargo, respecto a los comerciales de tiendas se puede
observar que su experiencia en el sector es menor, siendo la media 4,09 (figura
9).
Figura 9. Relación entre departamento y antigüedad en el sector
La tabla 51 muestra la relación entre los departamentos y el nivel de estudios de
los individuos de la muestra. Se observa un alto porcentaje de comerciales de
tienda sin ningún tipo de estudios. Además, cabe destacar que la mayoría de los
empleados que han cursado estudios de postgrado, realizan su labor en los
CAPÍTULO V
196
servicios centrales de la empresa. Sin embargo, al realizar la prueba se obtiene
un valor de Chi-cuadrado de 6,892 y un p-valor igual 0,548. Por tanto, se asume
que estas variables son independientes.
Tabla 51. Relación entre departamento y nivel de estudios.
Nivel de Estudios
Departamento Sin
estudios Primarios Secundarios Graduados Postgrado Total
Comercial Pymes 36,4% 28,6% 35,7% 28,8%
Comercial Tiendas 100,0% 63,6% 53,6% 42,9% 60,0% 54,2%
Servicios Centrales 17,9% 21,4% 40,0% 16,9%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Respecto a la relación entre el departamento y el tipo de contrato, se ha
obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a 8,255 con un nivel de significatividad
de 0,016 que muestra diferencias significativas entre ambas variables. En este
sentido, se puede concluir que son dependientes. La tabla 52 muestra que entre
los comerciales Pymes y los empleados de los servicios centrales, predomina el
contrato indefinido mientras que entre los comerciales tienda, el porcentaje de
empleados que dispone de un contrato fijo es menor.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
197
Tabla 52. Relación entre departamento y tipo de contrato
Contrato Indefinido
Departamento NO SI Total
Comercial Pymes 15,0% 35,9% 28,8%
Comercial Tiendas 80,0% 41,0% 54,2%
Servicios Centrales 5,0% 23,1% 16,9%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Referente a la relación entre departamento y horario de trabajo, se obtiene un
valor de Chi-cuadrado igual a 8,255 y p-valor es igual a 0,031. Por tanto, de
nuevo se puede afirmar relación de dependencia entre ambas variables. Se
observa en la tabla 53 que entre los comerciales Pymes destaca el horario de
oficina, mientras que los comerciales de tiendas trabajan mayoritariamente a
turnos. Los empleados de servicios centrales, por su parte, trabajan en su
totalidad en horario de oficina.
Tabla 53. Relación entre departamento y horario de trabajo
Horario
Departamento Oficina Turnos Discontinuo Total
Comercial Pymes 34,9% 16,7% 28,8%
Comercial Tiendas 41,9% 100,0% 83,3% 54,2%
Servicios Centrales 23,3% 16,9%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
CAPÍTULO V
198
Se concluye por tanto, la existencia de diferencias significativas entre la variable
departamento y las variables edad, salario, dependencia familiar, tipo de
contrato y horario.
5.1.1.3. Variable: Edad
En el siguiente epígrafe se continúa el análisis con el estudio de las relaciones
existentes entre la variable edad y el resto de variables, con el fin de conocer si
existen diferencias significativas en función de los rangos de edad mediante los
que se clasificó a los individuos de la muestra.
Al estudiar el tipo de salario en función de los rangos de edad de los empleados,
se observa que no hay diferencias significativas siendo el valor de Chi-cuadrado
igual 9,005 con un nivel de significatividad de 0,252 (p≥0,05). No obstante, la
tabla 54 muestra que todos los empleados menores de 20 años o mayores de 50
trabajan con una modalidad de sueldo fijo. Entre los individuos de la muestra con
una edad comprendida entre 20 y 34, predomina el sueldo fijo más variable,
mientras que el salario fijo predomina para las edades comprendidas entre 40 y
50 años.
Tabla 54. Relación entre edad y salario
Salario
Edad Fijo Fijo más variables Total
Menos de 20 5,3% 1,7%
De 20 a 24 5,3% 10,0% 8,5%
De 25 a 29 31,6% 40,0% 37,3%
De 30 a 34 26,3% 30,0% 28,8%
De 35 a 39 26,3% 10,0% 15,3%
De 40 a 44 5,0% 3,4%
De 45 a 49 5,0% 3,4%
De 50 a 54 5,3% 1,7%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
199
Si se analiza el horario de trabajo de los empleados según los rangos de edad, no
se puede afirmar la existencia de diferencias significativas siendo el valor de Chi-
cuadrado igual a 16,293 con un p-valor igual a 0,296. Sin embargo, como se
presenta en la tabla 55, se puede concluir que según el rango de edad predomina
un tipo de horario u otro. En este sentido, los menores de 20 años, así como los
individuos comprendidos entre 35 y 44 años y los de 50 a 54 años sólo trabajan
en horario de oficina, mientras que los individuos entre 45 y 49 años sólo
trabajan con un horario discontinuo. Por otro lado, entre los empleados de 20 a
29 años destacan los horarios discontinuos y de oficina, mientras que entre los
empleados de 30 a 34 años destaca el trabajo a turnos.
Tabla 55. Relación entre edad y horario
Horario
Edad Oficina Turnos Discontinuo Total
Menos de 20 2,3% 1,7%
De 20 a 24 7,0% 16,7% 8,5%
De 25 a 29 32,6% 50,0% 50,0% 37,3%
De 30 a 34 30,2% 50,0% 16,7% 28,8%
De 35 a 39 20,9% 15,3%
De 40 a 44 4,7% 3,4%
De 45 a 49 16,7% 3,4%
De 50 a 54 2,3% 1,7%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Al observar la relación entre la variable edad y el nivel de estudios no se puede
asumir diferencias significativas entre las mismas, pues se obtiene un valor de
Chi-cuadrado igual a 25,843 y p-valor es igual a 0,582 (p≥0,05). La tabla 56
muestra que entre los empleados, con una edad comprendida entre 25 y 29
años, destacan los graduados y postgraduados. Esto es un dato previsible, ya que
la profesionalización y la formación es una característica atribuida en mayor
CAPÍTULO V
200
medida a las nuevas generaciones. Sin embargo, llama la atención el alto
porcentaje de individuos sin estudios entre los 30 y 34 años que es el siguiente
rango y también comprende generaciones jóvenes, que aunque no realicen
estudios universitarios sí suelen terminar al menos la etapa de escolarización.
Tabla 56. Relación entre edad y nivel de estudios
Nivel de Estudios
Edad Sin
estudios Primarios Secundarios Graduados Postgrado Total
Menos de 20 7,1% 1,7%
De 20 a 24 9,1% 10,7% 7,1% 8,5%
De 25 a 29 54,5% 28,6% 35,7% 60,0% 37,3%
De 30 a 34 100,0% 18,2% 42,9% 7,1% 20,0% 28,8%
De 35 a 39 18,2% 10,7% 21,4% 20,0% 15,3%
De 40 a 44 14,3% 3,4%
De 45 a 49 7,1% 3,4%
De 50 a 54 7,1% 1,7%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Respecto a la relación entre la edad y el contrato indefinido, se observan
diferencias significativas al obtener un valor de Chi-cuadrado igual a 15,932 con
un nivel de significatividad de 0,026 (p<0,05). La tabla 57, muestra que entre los
empleados de 25 a 29 años predomina claramente otro tipo de contrato. Sin
embargo, los empleados con una edad comprendida entre los 30 y los 39 años
disponen, en mayor medida, de un contrato indefinido. A partir de los 40 años,
así como los menores de 20 están en su totalidad, contratados de un modo
indefinido.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
201
Tabla 57. Relación entre edad y contrato indefinido
Contrato Indefinido
Edad NO SI Total
Menos de 20 2,6% 1,7%
De 20 a 24 10,0% 7,7% 8,5%
De 25 a 29 70,0% 20,5% 37,3%
De 30 a 34 15,0% 35,9% 28,8%
De 35 a 39 5,0% 20,5% 15,3%
De 40 a 44 5,1% 3,4%
De 45 a 49 5,1% 3,4%
De 50 a 54 2,6% 1,7%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Para relacionar la edad con la antigüedad en el puesto y la antigüedad en la
empresa, se ha realizado un análisis de correlaciones. En la tabla 58 figuran los
coeficientes de Spearman, así como sus niveles de significatividad y se observa
que todas las relaciones son estadísticamente significativas. Los resultados
indican que a mayor edad, mayor antigüedad en el puesto y a mayor edad,
mayor antigüedad en la empresa. Asimismo, a mayor antigüedad en el puesto,
mayor antigüedad en la empresa.
Tabla 58. Correlaciones entre edad, antigüedad en el puesto y la antigüedad en la empresa
Edad Antigüedad puesto Antigüedad empresa
Edad 1 0,261* 0,376**
Antigüedad puesto 1 0,643**
Antigüedad empresa 1
*p≤0,05; **p≤0,01
CAPÍTULO V
202
También, se ha realizado un análisis de correlaciones entre la edad y la
antigüedad en el sector. La tabla 59 muestra el resultado obtenido. Con un
coeficiente de Pearson de 0,477 y un p≤0,05 se puede afirmar que, la relación
que existe entre ambas variables es estadísticamente significativa, es decir, a
mayor edad, mayor antigüedad tienen los empleados trabajando en este sector.
Tabla 59. Correlaciones entre edad y antigüedad en el sector
Edad Antigüedad sector
Edad 1 0,477**
Antigüedad sector 1
Al estudiar la relación entre la edad de los empleados y su estado civil, no se han
encontrado diferencias estadísticamente significativas. Al realizar la prueba, se
obtiene un valor de Chi-cuadrado igual a 9,329 y un p-valor igual a 0,156. Por
tanto, estas dos variables se consideran independientes al ser p≥0,05. En la tabla
60 se observa que los empleados mayores a 35 años están casados. Sin embargo,
también lo están todos los menores de 20. Por tanto, no podemos decir que el
estado civil de la muestra esté sesgado por la edad.
Tabla 60. Relación entre edad y estado civil
Edad
Estado civil Menos de 20 De 20 a 24 De 25 a 29 De 30 a 34 De 35 a 39 De 40 a 44 De 45 a 49 Total
Soltero 33,3% 41,2% 7,7% 20,0%
Casado 100,0% 66,7% 58,8% 92,3% 100,0% 100,0% 100,0% 80,0%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
203
Referente a la edad de los empleados en función de su situación familiar, en
términos de tener a su cargo personas dependientes, no se han encontrado
diferencias significativas. Al realizar la prueba, se obtiene un valor de Chi-
cuadrado igual a 29,689 con un nivel de significatividad de 0,098 (p≥0,05). No
obstante, a pesar de concluirse que estas variables no están relacionadas, la
tabla 61 refleja que los menores de 20, así como los mayores de 50 no tienen
familiares dependientes. Por otro lado, los empleados con una edad
comprendida entre los 20 y 24 años son los únicos que tienen dependientes
ascendientes mientras que, los de 40 a 44 años sólo tienen a su cargo
dependientes menores de 14 años.
Tabla 61. Relación entre edad y dependencia familiar
Edad
Dependencia Menos de 20 De 20 a 24 De 25 a 29 De 30 a 34 De 35 a 39 De 40 a 44 De 45 a 49 De 50 a 54 Total
No 100% 80% 59,1% 64,7% 33,3% 100% 55,9%
Menor 14 36,4% 29,4% 55,6% 100% 50% 35,6%
De 14 o más 4,5% 5,9% 11,1% 50% 3,4%
Ascendiente 20% 5,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Tras estudiar la relación entre la edad y las diferentes variables de clasificación,
se concluye que ésta está estadísticamente relacionada con el tipo de contrato y
con la antigüedad de los empleados, en términos de la experiencia que tienen en
su puesto de trabajo, en la empresa y en el sector de las telecomunicaciones.
5.1.1.4 Variable: Dependencia familiar
En este epígrafe, se estudian las diferencias significativas que puede haber entre
la situación familiar de los individuos de la muestra y otras variables como son el
salario, horario, etc. Cabe resaltar que, ésta es una de las variables de
CAPÍTULO V
204
clasificación más determinantes, pues tradicionalmente se han asociado las
cargas familiares como freno para el desarrollo profesional.
Al estudiar la relación entre dependencia familiar y el nivel de estudios cursados
por los individuos de la muestra, se obtiene un valor de Chi-cuadrado igual a7,
304 y un p-valor igual a 0,837. Por tanto, no se puede afirmar que exista relación
entre las variables analizadas pues se obtiene un p≥0,05. Sin embargo, tal y como
se aprecia en la tabla 62 destaca el alto porcentaje de empleados de la empresa
sin estudios ni cargas familiares; un volumen elevado de personas con formación
de grado y postgrado que, a su vez, tienen dependientes menores de 14 años y
postgraduados con dependientes ascendientes a su cargo.
Tabla 62. Relación entre dependencia familiar y nivel de estudios
Nivel de Estudios
Dependencia Sin
estudios Primarios Secundarios Graduados Postgrado Total
No 100,0% 72,7% 53,6% 50,0% 40,0% 55,9%
Menor 14 27,3% 35,7% 42,9% 40,0% 35,6%
De 14 o más 7,1% 3,4%
Ascendiente 3,6% 7,1% 20,0% 5,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Respecto a la relación entre las cargas familiares y el tipo de horario, no se han
encontrado diferencias estadísticamente significativas siendo el valor de Chi-
cuadrado igual a 4,869 y p≥0,05 (p=0,561). Sin embargo, la tabla 63 muestra un
alto porcentaje de empleados sin dependencia familiar y con un horario
discontinuo, mientras que los empleados con dependientes de 14 años trabajan
mayoritariamente con un horario a turnos. Por su parte, los individuos con
ascendientes dependientes trabajan únicamente en horario de oficina.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
205
Tabla 63. Relación entre dependencia familiar y horario
Horario
Dependencia Oficina Turnos Discontinuo Total
No 51,2% 50,0% 75,0% 55,9%
Menor 14 39,5% 50,0% 16,7% 35,6%
De 14 o más 2,3% 8,3% 3,4%
Ascendiente 7,0% 5,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
El nivel de significatividad obtenido al estudiar la relación existente entre la
dependencia y el tipo de salario, es todavía menor que en el caso anterior
(p=0,803) siendo el valor de Chi-cuadrado igual a 0,993. Por tanto, tampoco se
puede afirmar la existencia de relación entre ambas variables. No obstante, se
observa en la tabla 64 un alto porcentaje de individuos con dependientes
menores de 14 años que disponen de un sueldo fijo, mientras que los individuos
sin cargas familiares tienen mayoritariamente un salario fijo más variable.
Tabla 64. Relación entre dependencia familiar y salario
Salario
Dependencia Fijo Fijo más variables Total
No 47,4% 60,0% 55,9%
Menor 14 42,1% 32,5% 35,6%
De 14 o más 5,3% 2,5% 3,4%
Ascendiente 5,3% 5,0% 5,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Tampoco se observa diferencias significativas entre la dependencia familiar y el
tipo de contrato, pues al realizar la prueba de Chi-cuadrado se ha obtenido un
valor igual a 3,862 y un p-valor igual a 0,277. No obstante, al estudiar los
resultados que se muestran en el tabla 65, se puede concluir que los empleados
CAPÍTULO V
206
que disponen de descendientes dependientes tienen mayoritariamente un
contrato indefinido, mientras que los empleados que no tienen dependientes o
en caso de tenerlos son ascendientes, tienen otro tipo de contrato.
Tabla 65. Relación entre dependencia familiar y contrato indefinido
Contrato Indefinido
Dependencia NO SI Total
No 65,0% 51,3% 55,9%
Menor 14 25,0% 41,0% 35,6%
De 14 o más 5,1% 3,4%
Ascendiente 10,0% 2,6% 5,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Los resultados referentes a la relación entre la dependencia familiar y la
antigüedad en el puesto se muestran en la tabla 66. Éstos indican que ambas
variables no están relacionadas. Al realizar la prueba se obtiene un valor de Chi-
cuadrado igual a 16,831 y un nivel de significatividad de 0,329. Sin embargo,
cabe resaltar que entre los empleados que no disponen de familiares
dependientes, predominan los que llevan más de seis años en su puesto. Los
empleados que tienen una antigüedad en el puesto entre dos y cuatro años
tienen, mayoritariamente, dependientes descendientes menores de 14 años,
mientras que los que llevan entre 6 meses y un año predominan por tener
descendientes dependientes mayores de 14 años. Con respecto a los empleados
con dependencia ascendiente, destacan los que tienen una antigüedad en su
puesto entre cuatro y seis años.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
207
Tabla 66. Relación entre dependencia familiar y antigüedad en el puesto
Antigüedad Puesto
Dependencia
Menos de 6
meses
Entre 6 meses y
1 año
Más de 1 año y
menos de 2
Entre 2 y 4 años
Más de 4 años y menos
de 6 Más de 6
años Total
No 66,7% 42,9% 69,2% 42,9% 37,5% 80,0% 55,9%
Menor 14 25,0% 42,9% 30,8% 50,0% 37,5% 20,0% 35,6%
De 14 o más 14,3% 7,1% 3,4%
Ascendiente 8,3% 25,0% 5,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
En el caso de la antigüedad en la empresa, tampoco se puede afirmar que
existan diferencias significativas en función de la situación familiar, pues el valor
de Chi-cuadrado obtenido es igual a 19,372 con un p-valor igual a 0,197. Sin
embargo, en este caso se observa que entre los empleados que no tienen
familiares dependientes destacan los que llevan en la empresa entre seis meses y
dos años, mientras que los empleados que tienen más dependientes
descendientes a su cargo son los que llevan en la empresa entre dos y cuatro
años. Por último, los empleados que llevan en la empresa un período entre
cuatro y seis años son los que más ascendientes dependientes tienen, tal y como
se refleja en la tabla 67.
CAPÍTULO V
208
Tabla 67. Relación entre dependencia familiar y antigüedad en la empresa
Antigüedad Empresa
Dependencia Menos de 6 meses
Entre 6 meses y
1 año
Más de 1 año y menos
de 2 Entre 2 y 4 años
Más de 4 años y menos
de 6 Más de 6 años Total
No 58,3% 66,7% 75,0% 21,4% 60,0% 50,0% 55,9%
Menor 14 33,3% 16,7% 20,0% 71,4% 20,0% 50,0% 35,6%
De 14 o más 5,0% 7,1% 3,4%
Ascendiente 8,3% 16,7% 20,0% 5,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Para estudiar la relación entre las variables dependencia familiar y antigüedad en
el sector, se realiza una prueba ANOVA obteniendo un valor de F de 1,759 y un p-
valor igual a 0,166, con lo cual no se pueden afirmar que existan diferencias
significativas entre las medias analizadas. El estadístico de Levene muestra un
valor de 2,550 para un nivel de significatividad de 0,065 (p>0,05), lo que indica
que se asume homogeneidad de varianzas. La figura 10 muestra que los
empleados que tienen descendientes dependientes de 14 años o más, son los
que más experiencia en el sector tienen, siendo la media 10,5 años. A
continuación, le siguen de un modo muy similar los empleados con
descendientes dependientes menores de 14 años y los empleados sin
dependencia, siendo el valor de las medias obtenidas 5,24 y 5,36 años,
respectivamente. Por último, los empleados con menor experiencia en el sector
(3 años de media) son los que tienen a su cargo ascendientes dependientes.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
209
Figura 10. Relación entre dependencia familiar y antigüedad en el sector
Referente a la relación entre la situación familiar de los empleados y su estado
civil, se han encontrado diferencias significativas al obtenerse un valor de Chi-
cuadrado igual a 10,641 con un nivel de significatividad de 0,014. Al ser p<0,05 se
concluye la existencia de relación entre ambas variables. La tabla 68 muestra que
sólo los empleados solteros tienen a su cargo familiares dependientes
ascendientes. Los casados, por su parte, son los únicos que tienen descendientes
dependientes mayores de 14 años.
Tabla 68. Relación entre dependencia familiar y estado civil
Estado civil
Dependencia Soltero Casado Total
No 66,7% 52,8% 55,9%
Menor 14 11,1% 41,7% 35,6%
De 14 o más 5,6% 3,4%
Ascendiente 22,2% 5,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
CAPÍTULO V
210
Tras estudiar la relación entre la variable dependencia familiar y el resto de
variables de clasificación, se puede concluir que sólo se han encontrado
diferencias significativas con el estado civil. A continuación, se procede a analizar
la relación entre la variable nivel de estudios y el resto de variables.
5.1.1.5. Variable: Nivel de estudios
En este epígrafe, se estudian las diferencias significativas según el nivel de
estudios que poseen los individuos de la muestra con respecto al resto de
variables de clasificación. En este caso, destacan las relaciones existentes con
varias variables, puesto que el nivel de estudios sí es algo, normalmente,
determinante para el resto de condiciones laborales.
Los resultados de la primera relación analizada, se muestran en la tabla 69. Éstos
indican que la antigüedad en el puesto y el nivel de estudios de los empleados,
están relacionados. Al realizar la prueba se obtiene un valor de Chi-cuadrado
igual a 28,806 y un nivel de significatividad de 0,017 (p<0,05). Cabe destacar,
que los empleados con un mayor nivel de estudios (graduados y postgraduados)
son los que tienen menor antigüedad en su puesto. Por el contrario, los
empleados con estudios primarios llevan entre dos y seis años en su puesto de
trabajo. Esto puede ser justificado por el hecho de que cuando se tiene menos
formación, es más difícil promocionar hacia otros puestos de la organización. Sin
embargo, cuando el nivel de estudios es mayor, es más habitual la rotación
(interna o externa) explicada por el desarrollo de un plan de carrera entre los
empleados.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
211
Tabla 69. Relación entre nivel de estudios y antigüedad en el puesto
Antigüedad Puesto
Nivel de estudios
Menos de 6 meses
Entre 6 meses y 1
año
Más de 1 año y menos
de 2 Entre 2 y
4 años
Más de 4 y
menos de 6
Más de 6 años Total
Primarios 8,3% 30,8% 28,6% 25,0% 19,0%
Secundarios 8,3% 100,0% 46,2% 57,1% 50,0% 50,0% 48,3%
Graduados 58,3% 15,4% 7,1% 25,0% 50,0% 24,1%
Postgrado 25,0% 7,7% 7,1% 8,6%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Respecto a la relación entre el nivel de estudios y la antigüedad en la empresa,
no se han encontrado diferencias significativas siendo el valor de Chi-cuadrado
igual a 17,568 y un p-valor igual a 0,286. En la misma línea que el análisis
anterior, los empleados postgraduados son los que menor tiempo llevan en la
empresa, esto puede deberse a una reciente profesionalización por parte de la
organización. En el caso de los graduados predominan los extremos, es decir, los
empleados con una antigüedad en la empresa menor a seis meses o mayor a seis
años. Además, cabe destacar que los empleados con una formación de estudios
primarios llevan mayoritariamente entre cuatro y seis años en la empresa.
Tabla 70. Relación entre nivel de estudios y antigüedad en la empresa
Antigüedad Empresa
Nivel de estudios
Menos de 6 meses
Entre 6 meses y 1
año
Más de 1 año y menos
de 2 Entre 2 y
4 años
Más de 4 y
menos de 6
Más de 6 años Total
Primarios 16,7% 26,3% 21,4% 40,0% 19,0%
Secundarios 25,0% 66,7% 47,4% 57,1% 60,0% 50,0% 48,3%
Graduados 50,0% 16,7% 21,1% 14,3% 50,0% 24,1%
Postgrado 25,0% 5,3% 7,1% 8,6%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
CAPÍTULO V
212
Se ha realizado una prueba ANOVA para el estudio de la relación entre el nivel de
estudios y la antigüedad en el sector, obteniendo un valor de F de 1,885 y un p-
valor igual a 0,126. Por tanto, no se puede afirmar que existan diferencias
significativas entre las medias analizadas. El estadístico de Levene muestra un
valor de 1,894 para un nivel de significatividad de 0,142. Por tanto, existe
homogeneidad de varianzas ya que p>0,05. La figura 11 refleja que los
empleados graduados son los que mayor antigüedad tienen en el sector con una
media de 7,07 años. A continuación, le siguen los empleados sin estudios y los de
estudios secundarios con una media de 5,50 y 5,07, respectivamente.
Seguidamente, los empleados con estudios primarios llevan una media de 4,09
años en el sector. Por último, cabe destacar que los postgraduados son los que
menos antigüedad tienen en este ámbito con una media de 2,60 años de
antigüedad en el sector.
.
Figura 11. Relación entre nivel de estudios y antigüedad en el sector
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
213
Al estudiar la relación entre el nivel de estudios y el tipo de contrato, no se
puede llegar a afirmar la existencia de diferencias significativas, siendo el valor
de Chi- cuadrado igual a 7,496 y un p-valor igual a 0,058 y por tanto p>0,05. Al
observar los resultados mostrados en la tabla 71, llama la atención que cuanto
menor es el nivel de estudios de los empleados predominan, en mayor medida
los contratos indefinidos. Estos hallazgos podrían ser justificados si se tienen en
cuenta los resultados anteriores, que demostraban el nivel de significatividad
existente entre el nivel de estudios y la antigüedad en el puesto (tabla 69), donde
se ha concluido que los empleados con menor nivel de estudios tenían mayor
antigüedad en el puesto y por tanto, se explica su predominio con respecto a los
contratos fijos.
Tabla 71. Relación entre nivel de estudios y contrato indefinido
Contrato Indefinido
Nivel de estudios NO SI Total
Primarios 15,8% 20,5% 19, 00%
Secundarios 31,6% 56,4% 48,3%
Graduados 31,6% 20,5% 24,1%
Postgrado 21,1% 2,6% 8,6%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Referente a la relación entre el nivel de estudios y el horario de trabajo, al
realizar la prueba se ha obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a 17,916 con un
nivel de significatividad de 0,022, lo que permite concluir la relación significativa
existente entre ambas variables. En la tabla 72 se muestra el alto porcentaje de
graduados y postgraduados con un horario de oficina asociado,
tradicionalmente, a los puestos que requieren mayor profesionalización.
CAPÍTULO V
214
Tabla 72. Relación entre nivel de estudios y horario
Horario
Nivel de estudios Oficina Turnos Discontinuo Total
Sin estudios 25,0% 1,7%
Primarios 16,3% 25,0% 25,0% 18,6%
Secundarios 44,2% 50,0% 58,3% 47,5%
Graduados 30,2% 8,3% 23,7%
Postgrado 9,3% 8,3% 8,5%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Respecto al salario de los empleados de la empresa según el nivel de estudios
cursado, también se han observado diferencias significativas al obtener un valor
de Chi-cuadrado igual a 10,113 y un p-valor igual a 0,039 (p≤0,05). En la tabla 73,
se muestra que entre los individuos que han realizado estudios de postgrado
predomina el salario fijo, mientras que los empleados que tienen estudios
primarios o los graduados trabajan mayoritariamente con un tipo de salario fijo
más variable.
Tabla 73. Relación entre nivel de estudios y salario
Salario
Nivel de estudios Fijo Fijo más variables Total
Sin estudios 5,3% 1,7%
Primarios 5,3% 25,0% 18,6%
Secundarios 47,4% 47,5% 47,5%
Graduados 21,1% 25,0% 23,7%
Postgrado 21,1% 2,5% 8,5%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
215
Al estudiar la relación entre el nivel de estudios cursado por los empleados de la
empresa y su estado civil, no se han encontrado diferencias significativas. Al
realizar la prueba se ha obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a 1,717, con un
nivel de significatividad de 0,633. Al obtenerse un p≥0,05, se concluye que estas
variables no están relacionadas.
Tabla 74. Relación entre nivel de estudios y estado civil
Estado civil
Nivel de estudios Soltero Casado Total
Primarios 11,1% 22,2% 20,0%
Secundarios 44,4% 44,4% 44,4%
Graduados 22,2% 25,0% 24,4%
Postgrado 22,2% 8,3% 11,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
En conclusión, se puede afirmar que la variable nivel de estudios está
significativamente relacionada con las variables antigüedad en el puesto, horario
y salario. A continuación, se procede a estudiar con detalle las relaciones de
dependencia entre la variable horario y el resto de variables.
5.1.1.6. Variable: Horario
En este epígrafe, se estudia la relación entre el tipo de horario de trabajo y el
resto de variables de clasificación de la muestra.
En primer lugar, al estudiar la relación entre el horario y el tipo de salario, se
obtiene un valor de Chi-cuadrado igual a 1,915 con un nivel de significatividad
igual a 0,384, que demuestra la independencia entre ambas variables al ser
p≥0,05. No obstante, como se observa en la tabla 75, el horario de oficina se
CAPÍTULO V
216
asocia mayoritariamente al salario fijo, mientras que el horario a turnos y el
horario discontinuo están más relacionados con el salario fijo más variable.
Tabla 75. Relación entre horario y Salario
Salario
Horario Fijo Fijo más variables Total
Oficina 84,2% 67,5% 72,9%
Turnos 5,3% 7,5% 6,8%
Discontinuo 10,5% 25,0% 20,3%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
En el caso del estudio de la relación entre el horario de trabajo y la antigüedad
en el puesto no se han encontrado diferencias significativas, pues el valor de Chi-
cuadrado obtenido es 6,882 y el p-valor obtenido igual a 0,737, siendo p>0,05. A
pesar de que estas variables se asuman como independientes, se observa en la
tabla 76 que los empleados con una antigüedad en el puesto entre dos y seis
años tienen mayoritariamente horario de oficina, mientras que entre los que
llevan más de seis años en la empresa predomina el horario a turnos. Con
respecto al tipo de horario discontinuo, los empleados que predominan en esta
modalidad son los que tienen una antigüedad en su puesto entre uno y dos años.
Tabla 76. Relación entre horario y antigüedad en el puesto
Antigüedad Puesto
Horario
Menos de 6
meses
Entre 6 meses y 1
año
Más de 1 año y
menos de 2
Entre 2 y 4 años
Más de 4 y menos
de 6 Más de 6 años Total
Oficina 75,0% 57,1% 61,5% 85,7% 87,5% 60,0% 72,9%
Turnos 14,3% 7,7% 7,1% 20,0% 6,8%
Discontinuo 25,0% 28,6% 30,8% 7,1% 12,5% 20,0% 20,3%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
217
Del mismo modo que en el caso anterior, tampoco se han encontrado diferencias
significativas al estudiar el tipo de horario en función de la antigüedad en la
empresa, siendo el valor de Chi-cuadrado obtenido igual a 5,742 con un nivel de
significatividad de 0,836 (p≥0,05). En la tabla 77 se observa que entre los
empleados con un horario de oficina, destacan los que tienen una antigüedad en
la empresa mayor a seis años, aunque las cargas con el resto de alternativas del
rango de antigüedad están muy equilibradas. En el caso del horario a turnos, se
puede afirmar que mayoritariamente tienen esta modalidad los empleados con
una antigüedad en la empresa entre seis meses y un año. Asimismo, estos
empleados tienen un horario discontinuo en mayor proporción que el resto.
Tabla 77. Relación entre horario y antigüedad en la empresa
Antigüedad Empresa
Horario
Menos de 6
meses
Entre 6 meses y 1
año
Más de 1 año y
menos de 2
Entre 2 y 4 años
Más de 4 y menos
de 6 Más de 6 años Total
Oficina 75,0% 50,0% 65,0% 85,7% 80,0% 100,0% 72,9%
Turnos 8,3% 16,7% 5,0% 7,1% 6,8%
Discontinuo 16,7% 33,3% 30,0% 7,1% 20,0% 20,3%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Se ha realizado una prueba ANOVA para el estudio de la relación entre el tipo de
horario de trabajo y la antigüedad en el sector, obteniendo un valor de F de
0,865 y un p-valor igual a 0,427. Por tanto, no se puede afirmar que existan
diferencias significativas entre las medias analizadas. El estadístico de Levene
muestra un valor de 0,323 para un nivel de significatividad de 0,726. Esto nos
lleva a asumir homogeneidad de varianzas, ya que p>0,05. La figura 12 refleja
que los empleados que trabajan con un horario de oficina son los que mayor
antigüedad tienen en el sector, con una media de 5,72 años. A continuación, le
CAPÍTULO V
218
siguen los empleados con horarios discontinuos con una media igual a 4,75. Por
último, los empleados que trabajan a turnos llevan una media de 3,50 años en el
sector.
Figura 12. Relación entre horario y antigüedad en el sector
Respecto a la relación entre el horario y el tipo de contrato, al realizar la prueba
se ha obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a 3,478 y un p-valor igual a 0,176.
Por tanto, no se puede afirmar la existencia de relación estadísticamente
significativa entre ambas variables, pues p≥0,05. Sin embargo, se observa en la
tabla 78 que entre los empleados que tienen un tipo de horario de oficina o
discontinuo predomina la modalidad de contrato indefinido, mientras que los
empleados que trabajan a turnos tienen en mayor medida otro tipo de contrato.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
219
Tabla 78. Relación entre horario y contrato indefinido
Contrato Indefinido
Horario NO SI Total
Oficina 70,0% 74,4% 72,9%
Turnos 15,0% 2,6% 6,8%
Discontinuo 15,0% 23,1% 20,3%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Al estudiar la relación entre el tipo de horario en el que trabajan los empleados y
el estado civil de los mismos, no se han encontrado diferencias significativas. Al
realizar la prueba, se ha obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a 0,535 y un p-
valor igual a 0,765. Al obtenerse un nivel de significatividad p≥0,05, se puede
concluir la independencia de ambas variables. No obstante, la tabla 79 refleja
que los empleados que trabajan a turnos están casados en su totalidad, mientras
que entre los empleados que trabajan en horario de oficina y horarios
discontinuos predominan los solteros.
Tabla 79. Relación entre horario y estado civil
Estado civil
Horario Soltero Casado Total
Oficina 77,8% 75,0% 72,9%
Turnos 5,6% 6,8%
Discontinuo 22,2% 19,4% 20,3%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Se concluye, que el tipo de horario de los trabajadores está relacionado
únicamente con el departamento al que pertenecen y con el nivel de estudios
cursado.
CAPÍTULO V
220
5.1.1.7. Variable: Tipo de contrato
En este epígrafe, se estudia la relación entre el tipo de contrato y el resto de
variables de clasificación de la muestra que todavía no se han estudiado en los
epígrafes anteriores.
Al estudiar la relación entre el tipo de contrato y el salario de los empleados, no
se encuentran diferencias significativas entre ambas variables siendo el valor de
Chi-cuadrado igual a 0,67 y un p-valor igual a 0,795. Al ser p>0,05 estas variables
se asumen independientes. No obstante, la tabla 80 muestra que entre los
empleados que no disponen de un contrato indefinido predominan los que
tienen un tipo de salario fijo más variable, mientras que los que sí tienen
contrato indefinido tienen, también en mayor proporción, un salario fijo.
Tabla 80. Relación entre contrato indefinido y salario
Salario
Contrato Indefinido Fijo Fijo más variables Total
NO 31,6% 35,0% 33,9%
SI 68,4% 65,0% 66,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Respecto a la relación entre el tipo de contrato, en términos de si los empleados
disponen o no de un contrato de salario definido y la antigüedad en el puesto, se
han encontrado diferencias significativas, pues el valor de Chi-cuadrado obtenido
es igual a 14,098 y p-valor igual a 0,015. Al obtener un valor p≤0,05 se puede
concluir que ambas variables están relacionadas. La tabla 81 refleja que a mayor
antigüedad en el puesto, los empleados disponen en mayor medida de un
contrato indefinido.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
221
Tabla 81. Relación entre contrato indefinido y antigüedad puesto
Antigüedad Puesto
Contrato Indefinido
Menos de 6
meses
Entre 6 meses y
1 año
Más de 1 año y
menos de 2
Entre 2 y 4 años
Más de 4 y menos de
6 Más de 6
años Total
NO 75% 42,9% 23,1% 14,3% 12,5% 40,0% 33,9%
SI 25% 57,1% 76,9% 85,7% 87,5% 60,0% 66,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
En el caso de la relación entre el tipo de contrato y la antigüedad en la empresa,
también se han encontrado diferencias significativas, siendo el valor de Chi-
cuadrado igual a 24,360 con un nivel de significatividad igual a 0. Por tanto, se
concluye que los empleados que tienen una mayor antigüedad en la empresa
disponen en mayor medida de un tipo de contrato indefinido.
Tabla 82. Relación entre contrato indefinido y antigüedad empresa
Antigüedad Empresa
Contrato Indefinido
Menos de 6
meses
Entre 6 meses y
1 año
Más de 1 año y
menos de 2
Entre 2 y 4 años
Más de 4 y menos de
6 Más de 6
años Total
NO 75% 83,3% 25,0% 7,1% 33,9%
SI 25% 16,7% 75,0% 92,9% 100,0% 100,0% 66,1%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
A continuación, se procede a estudiar la relación entre el tipo de contrato que
tienen los empleados de la empresa y la antigüedad en el sector. La tabla 83
muestra las medias obtenidas para cada grupo, contrato indefinido sí o no. Al
realizar la prueba test de Levene para comprobar la homogeneidad de las
varianzas, se obtiene un p-valor igual a 0,735 demostrando así, que las varianzas
son iguales.
CAPÍTULO V
222
La prueba T para muestras independientes, que indica si existen diferencias
significativas entre las medias de los dos grupos, muestra que sí existen
diferencias en la antigüedad en el sector según el tipo de contrato de los
empleados, es decir, a mayor antigüedad en el sector mayor probabilidad de
tener un contrato indefinido.
Tabla 83. Relación entre contrato indefinido y antigüedad sector
Antigüedad en el Sector
Contrato Indefinido
Medias
Prueba de Levene para igualdad de varianzas
Prueba T para igualdad de medias
F t
SI 6,18 0,116 (0,735) 2,429 (0,018)*
NO 3,80
Nivel de significatividad: * p≤0,05
Al estudiar la relación entre el tipo de contrato y el estado civil de los empleados,
se han encontrado diferencias significativas entre ambas variables. Al realizar la
prueba, se ha obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a 7,658 y un p-valor igual
a 0,006. De este modo, al ser el nivel de significatividad obtenido p<0,05 se
concluye la existencia de relación entre ambas variables. La tabla 84 refleja que
los empleados casados disponen en mayor medida de un tipo de contrato
indefinido.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
223
Tabla 84. Relación entre contrato indefinido y estado civil
Estado Civil
Contrato Indefinido Soltero Casado Total
NO 77,8% 27,8% 37,8%
SI 22,2% 72,2% 62,2%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Antes de proceder al estudio de la siguiente variable, se puede concluir que el
tipo de contrato de los empleados está relacionado con el estado civil de los
empleados, su edad y el departamento al que pertenecen, así como con la
antigüedad de los empleados en términos de experiencia en el puesto, en la
empresa y en el sector.
5.1.1.8. Variable: Tipo de salario
A continuación, se analiza la relación entre el tipo de salario y el resto de
variables de clasificación de la muestra con el fin de estudiar la existencia de
relaciones estadísticamente significativas.
Referente a la relación entre el tipo de salario y la antigüedad en el puesto, al
realizar la prueba se ha obtenido un valor de Chi-cuadrado igual a 4,399 y un p-
valor igual a 0,493. Por tanto, no se puede afirmar la existencia de relación entre
estas variables, pues el nivel de significatividad es superior a 0,05. No obstante,
la tabla 85 muestra que entre los empleados que disponen de un tipo de salario
fijo, predominan los que tienen menos de seis meses de antigüedad en su puesto
de trabajo. Con respecto a los que tienen la modalidad de salario fijo más
variable, la mayoría tienen una antigüedad en el puesto entre un año y dos o
mayor a cuatro años.
CAPÍTULO V
224
Tabla 85. Relación entre salario y antigüedad en el puesto
Antigüedad Puesto
Salario Menos de 6 meses
Entre 6 meses y
1 año
Más de 1 año y
menos de 2
Entre 2 y 4 años
Más de 4 y menos de
6 Más de 6
años Total
Fijo 50,0% 42,9% 15,4% 35,7% 25,0% 20,0% 32,2%
Fijo más variable 50,0% 57,1% 84,6% 64,3% 75,0% 80,0% 67,8%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Al estudiar la relación entre el tipo de salario y la antigüedad en la empresa,
tampoco se han encontrado diferencias significativas siendo el valor de Chi-
cuadrado obtenido igual a 5,640 y un p-valor igual a 0,343, que demuestra la
independencia entre ambas variables al ser p≥0,05.
Tabla 86. Relación entre salario y antigüedad en la empresa
Antigüedad Empresa
Salario Menos de 6 meses
Entre 6 meses y
1 año
Más de 1 año y
menos de 2
Entre 2 y 4 años
Más de 4 y menos de
6 Más de 6
años Total
Fijo 41,7% 16,7% 20,0% 50,0% 40,0% 32,2%
Fijo más variable 58,3% 83,3% 80,0% 50,0% 60,0% 100,0% 67,8%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
A continuación, se procede a estudiar la relación entre el tipo de salario que
tienen los empleados de la empresa y la antigüedad en el sector. La tabla 87
muestra las medias obtenidas para cada grupo, salario fijo y salario fijo más
variable. Al realizar la prueba Test de Levene para comprobar la homogeneidad
de las varianzas, se obtiene un p-valor igual a 0,551 demostrando así, que las
varianzas son iguales.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
225
De tal forma que la prueba T para muestras independientes, muestra que no
existen diferencias en la antigüedad en el sector según el tipo de horario de los
empleados, es decir, ambas variables se consideran independientes (tabla 87).
Tabla 87. Relación entre salario y antigüedad en el sector
Antigüedad en el Sector
Salario Medias
Prueba de Levene para igualdad de varianzas
Prueba T para igualdad de medias
F t
Fijo 5,79
0,360 (0,551) 0,591 (0,557)
Fijo más variable 5,18
Nivel de significatividad: * p≤0,05
Al estudiar la relación entre el tipo de salario de los empleados y su estado civil
no se han encontrado diferencias significativas, siendo el valor de Chi-cuadrado
0,481 con un nivel de significatividad de 0,488. No obstante, se observa en la
tabla 88 que los empleados solteros tienen en mayor medida un tipo de salario
fijo, mientras que en los casados predomina el salario fijo más variable.
Tabla 88. Relación entre salario y estado civil
Estado Civil
Salario Soltero Casado Total
Fijo 33% 22% 24%
Fijo más variable 67% 78% 76%
Total 100% 100% 100%
Se puede concluir que la variable tipo de salario está relacionada con la
antigüedad en el sector. Además, como ya se ha comentado en epígrafes
CAPÍTULO V
226
anteriores, esta variable también está relacionada con otras variables como son
el género de los empleados, el departamento al que pertenecen y el nivel de
estudios cursado.
5.1.1.9. Variable: Estado Civil
Por último, se analiza la relación entre el estado civil de los empleados y el resto
de variables de clasificación de la muestra, que no se han citado con
anterioridad, con el fin de estudiar la existencia de relaciones estadísticamente
significativas.
Al estudiar la relación entre el estado civil de los empleados y la antigüedad que
tienen los mismos en su puesto de trabajo no se han encontrado diferencias
significativas, siendo el valor de Chi-cuadrado obtenido igual a 9,479 y p-valor
igual a 0,091. La tabla 89 refleja que entre los empleados que tienen hasta un
año de experiencia en su puesto son principalmente solteros, mientras que entre
los empleados que tienen una antigüedad en su puesto entre uno y cuatro años
predominan los casados.
Tabla 89. Relación entre estado civil y antigüedad en el puesto
Estado Civil
Antigüedad Puesto Soltero Casado Total
Menos de 6 meses 44,4% 16,7% 22,2%
Entre 6 meses y 1 año 22,2% 8,3% 11,1%
Más de 1 año y menos de 2 30,6% 24,4%
Entre 2 y 4 años 25,0% 20,0%
Más de 4 años y menos de 6 22,2% 11,1% 13,3%
Más de 6 años 11,1% 8,3% 8,9%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
227
Referente a la relación entre el estado civil y la antigüedad en la empresa, sí se
han encontrado diferencias significativas. Al realizar la prueba, se obtiene un
valor de Chi-cuadrado de 11,930 con un nivel de significatividad de 0,036. Al ser
el valor de p<0,05, se puede afirmar la existencia de relación estadísticamente
significativa entre ambas variables. La tabla 90 muestra que a mayor número de
años de antigüedad en la empresa, generalmente predominan los empleados
casados. Sin embargo, entre los empleados que llevan en la empresa entre
cuatro y seis años predominan ligeramente los solteros.
Tabla 90. Relación entre estado civil y antigüedad en la empresa
Estado Civil
Antigüedad Empresa Soltero Casado Total
Menos de 6 meses 44,4% 16,7% 22,2%
Entre 6 meses y 1 año 33,3% 5,6% 11,1%
Más de 1 año y menos de 2 11,1% 44,4% 37,8%
Entre 2 y 4 años 19,4% 15,6%
Más de 4 años y menos de 6 11,1% 8,3% 8,9%
Más de 6 años 5,6% 4,4%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
A continuación, se procede a estudiar la relación entre el estado civil de los
empleados de la empresa y la antigüedad en el sector. La tabla 91 muestra las
medias obtenidas para cada grupo, solteros y casados. Al realizar la prueba Test
de Levene para comprobar la homogeneidad de las varianzas, se obtiene un p-
valor igual a 0,185 demostrando así, que las varianzas son iguales.
La prueba T para muestras independientes, que indica si existen diferencias
significativas entre las medias de los dos grupos, muestra que existen diferencias
en la antigüedad en el sector según el estado civil de los empleados, es decir, a
mayor antigüedad en el sector predominan los empleados casados.
CAPÍTULO V
228
Tabla 91. Relación entre estado civil y antigüedad en el sector
Antigüedad en el Sector
Estado civil Medias
Prueba de Levene para igualdad de varianzas
Prueba T para igualdad de medias
F t
Soltero 2,67 1,815 (0,185) -2,311 (0,026)*
Casado 5,72
Nivel de significatividad: * p≤0,05
Tras analizar la existencia de relaciones entre el estado civil de los empleados y
otras variables, se concluye que ésta está relacionada con la situación familiar de
los empleados, la antigüedad en la empresa y la experiencia en el sector.
En el siguiente epígrafe, se estudia cómo influyen estas variables de clasificación
en las dimensiones del compromiso organizativo
5.1.2. RELACIONES ENTRE LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO
ORGANIZATIVO Y LAS VARIABLES DE CLASIFICACIÓN DE LA MUESTRA
A continuación, se procede a analizar cómo influye cada una de las variables de
clasificación sobre las dimensiones del compromiso organizativo. De este modo,
se estudia si existen diferencias significativas en el compromiso organizativo en
función de las características sociodemográficas de la muestra. Para ello, en
primer lugar se estudia el compromiso de los individuos de la muestra en función
de su situación familiar, género o departamento al que pertenecen en la
muestra. Del mismo modo, se estudia si el nivel de estudios, la antigüedad (en el
puesto, empresa o sector), el tipo de contrato, horario, salario o el estado civil de
los empleados influyen sobre las dimensiones del compromiso organizativo.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
229
5.1.2.1. Relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la
variable dependencia familiar
En este epígrafe, se estudia si la situación familiar, en términos de tener
personas dependientes o no a cargo del empleado, genera diferente nivel de
compromiso organizativo. Se analiza esto, para cada dimensión del compromiso
organizativo: CI, CA y CR. La tabla 92 muestra las diferentes medias obtenidas en
función del nivel de dependencia, para cada dimensión del compromiso
organizativo. Como se puede observar, no hay problemas de heterogeneidad de
varianzas en ningún caso.
Tabla 92. Medias y prueba de homogeneidad de varianzas entre compromiso organizativo y
dependencia familiar
Dependencia familiar
Prueba de Levene para igualdad de varianzas
Dimensiones OC No Menor 14 De 14 o más Ascendientes F
CI 15,6 15,66 16 11 1,274 (0,292)
CA 17,69 16,76 14,5 12,33 1,874 (0,145)
CR 17,87 17,85 13,5 11,66 0,627 (0,601)
Nivel de significatividad: *p≤0,05
La tabla 93 muestra la prueba ANOVA para comprobar si existen diferencias
significativas entre las medias de los distintos grupos formados, a partir del nivel
de dependencia familiar y el tipo de compromiso organizativo. Como se puede
observar, no se aprecian diferencias significativas en ningún caso. De este modo,
se puede concluir que las dimensiones del compromiso no se ven afectadas en
función de la situación familiar de los individuos de la muestra, es decir, ambas
variables son independientes.
CAPÍTULO V
230
Tabla 93. Anova compromiso organizativo y dependencia familiar
Dimensiones Suma de
cuadrados gl Media
cuadrática F
CI
Inter-grupos 61,692 3 20,564
0,810 (0,494)
Intra-grupos 1396,545 55 25,392
Total 1458,237 58
CA
Inter-grupos 95,037 3 31,679
1,815 (0,155)
Intra-grupos 959,946 55 17,454
Total 1054,983 58
CR
Inter-grupos 140,984 3 46,995
1,038 (0,383)
Intra-grupos 2489,253 55 45,259
Total 2630,237 58
Nivel de significatividad: *p≤0,05
5.1.2.2 Relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la
variable género
A continuación, se procede a estudiar si el género de los individuos de la muestra
influye en las diferentes dimensiones del compromiso organizativo. La tabla 94
muestra las medias obtenidas para cada grupo, femenino o masculino, para cada
dimensión del compromiso organizativo. Al realizar la prueba test de Levene
para comprobar la homocedasticidad de las varianzas, se observa que solamente
existen problemas para el caso del compromiso de responsabilidad, para el cual
no se han asumido varianzas iguales a la hora de examinar el nivel de
significatividad.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
231
La prueba T para muestras independientes, muestra que para ninguna dimensión
del compromiso organizativo existen diferencias en función del género de los
individuos de la muestra.
Tabla 94. Prueba T para igualdad de medias entre compromiso organizativo y género
Género
Prueba de Levene para igualdad de varianzas
Prueba T para igualdad de medias
Dimensiones OC Femenino Masculino F t
CI 16 14,6 3,886 (0,054) 1,061 (0,293)
CA 17,21 16,68 0,618 (0,435) 0,465 (0,644)
CR 17,5 17,28 4,583*(0,037) 0,117 (0,908)
Nivel de significatividad: *p≤0,05
5.1.2.3 Relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la
variable departamento
A continuación, se estudia si el departamento en el que trabajan los empleados
de la empresa genera diferente nivel de compromiso organizativo analizando
esto, para cada una de las dimensiones del compromiso organizativo.
La tabla 95 muestra las diferentes medias que se han obtenido en función del
departamento, para cada dimensión del compromiso organizativo. Como se
puede observar, al realizar la prueba Test de Levene para comprobar la
homogeneidad de las varianzas, se han asumido en todos los casos varianzas
iguales siendo el nivel de significatividad p>0,05.
CAPÍTULO V
232
Tabla 95. Medias y prueba de homogeneidad de varianzas entre compromiso organizativo y
departamento
Departamento
Prueba de Levene para igualdad de
varianzas
Dimensiones OC
Comercial Pymes
Comercial Tiendas
Servicios Centrales F
CI 15,29 15,69 14,7 0,773 (0,466)
CA 16 18,03 15,3 1,195 (0,31)
CR 18 17,41 16,4 0,142 (0,868)
Nivel de significatividad: *p≤0,05
La tabla 96 muestra la prueba ANOVA para comprobar la existencia de
diferencias significativas entre las medias de los distintos grupos formados,
según el departamento de la empresa al que pertenecen los empleados y la
dimensión del compromiso organizativo. Al realizar la prueba, no se aprecian
diferencias significativas en ningún caso. Por tanto, se concluye que las
dimensiones del compromiso organizativo no se ven afectadas en función del
departamento de los individuos de la muestra, considerándose independientes
estas variables.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
233
Tabla 96. Anova compromiso organizativo y departamento
Dimensiones Suma de
cuadrados gl Media
cuadrática F
CI
Inter-grupos 7,733 2 3,866
0,149 (0,862)
Intra-grupos 1450,504 56 25,902
Total 1458,237 58
CA
Inter-grupos 79,914 2 39,957
2,295 (0,11)
Intra-grupos 975,069 56 17,412
Total 1054,983 58
CR
Inter-grupos 16,119 2 8,059
0,173 (0,842)
Intra-grupos 2614,119 56 46,681
Total 2630,237 58
Nivel de significatividad: *p≤0,05
5.1.2.4 Relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la
variable nivel de estudios
En este epígrafe, se analiza si el nivel de estudios cursado por los individuos de la
muestra genera diferente nivel de compromiso organizativo estudiando esto,
para cada una de sus dimensiones.
La tabla 97 muestra las diferentes medias obtenidas en función del nivel de
estudios, para cada dimensión del compromiso organizativo. Se observa, que en
ningún caso hay problemas de heterogeneidad de varianzas.
CAPÍTULO V
234
Tabla 97. Medias y prueba de homogeneidad de varianzas entre compromiso organizativo y nivel
de estudios
Nivel de Estudios
Prueba de Levene para igualdad de
varianzas
Dimensiones OC
Estudios primarios
Estudios secundarios Graduados Postgraduados F
CI 16,45 15,17 16,42 12,6 2,104 (0,11)
CA 18,9 17,07 16,28 13,6 1,785 (1,161)
CR 23,18 16,5 17,14 13,2 2,596 (0,062)
Nivel de significatividad: *p≤0,05
La tabla 98 muestra la prueba ANOVA realizada para comprobar si existen
diferencias significativas entre las medias de los distintos grupos formados,
según el nivel de estudios de los empleados y las dimensiones del compromiso
organizativo. Como se puede observar, no se aprecian diferencias
estadísticamente significativas en ningún caso, siendo p>0,05 para todos los
grupos. Por tanto, se concluye que las dimensiones del compromiso organizativo
no se ven afectadas en función del nivel de estudios cursados por los empleados
de la empresa.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
235
Tabla 98. Anova compromiso organizativo y nivel de estudios
Dimensiones Suma de
cuadrados gl Media
cuadrática F
CI
Inter-grupos 67,037 3 22,346
0,886 (0,454)
Intra-grupos 1361,463 54 25,212
Total 1428,5 57
CA
Inter-grupos 104,901 3 34,967
2,007 (0,124)
Intra-grupos 940,823 54 17,423
Total 1045,724 57
CR
Inter-grupos 476,246 3 158,749
4,349 (0,08)
Intra-grupos 1971,151 54 36,503
Total 2447,397 57
Nivel de significatividad: *p≤0,05
5.1.2.5 Relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la
variable antigüedad
En este epígrafe se estudia si la antigüedad genera diferente nivel de
compromiso organizativo. Se analiza esto para cada dimensión del compromiso.
Para ello, en un primer epígrafe se estudia si la antigüedad en el puesto de
trabajo genera diferente nivel de compromiso organizativo. A continuación, se
hace lo propio con la variable antigüedad en la empresa. Por último, se analiza si
la antigüedad en el sector genera diferente nivel de compromiso organizativo,
estudiando sus tres dimensiones.
CAPÍTULO V
236
5.1.2.5.1 Relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la
antigüedad en el puesto de trabajo
La tabla 99 muestra las diferentes medias obtenidas en función del rango de
antigüedad en el puesto de trabajo, para cada dimensión del compromiso
organizativo. Como se puede observar, hay homogeneidad de varianzas en todos
los casos.
Tabla 99. Medias y prueba de homogeneidad de varianzas entre el compromiso organizativo y la
antigüedad en el puesto
Antigüedad Puesto
Prueba de Levene para igualdad de
varianzas
Dimensiones OC
Menos de 6
meses
Entre 6 meses y
1 año
Más de 1 año y
menos de 2
Entre 2 y 4
años
Más de 4 años y menos
de 6
Más de 6 años F
CI 14,75 16,4286 15 14,6429 15,75 18,2 1,094 (0,375)
CA 15,3333 18,1429 15,9231 16,9286 18,25 20,2 2,209 (0,067)
CR 15,8383 17 18,0769 16,1429 19,625 20 1,39 (0,243)
Nivel de significatividad: *p≤0,05
La tabla 100 muestra que en la prueba ANOVA no se aprecian diferencias
significativas en ningún caso. De este modo, se concluye que las dimensiones del
compromiso organizativo no se ven afectadas en función de la antigüedad de los
empleados en su puesto de trabajo.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
237
Tabla 100. Anova compromiso organizativo y antigüedad en el puesto
Dimensiones Suma de
cuadrados gl Media
cuadrática F
CI
Inter-grupos 62,759 5 12,552
0,477 (0,792)
Intra-grupos 1395,479 53 26,33
Total 1458,237 58
CA
Inter-grupos 121,308 5 24,262
1,377 (0,248)
Intra-grupos 933,675 53 17,617
Total 1054,983 58
CR
Inter-grupos 132,058 5 26,412
0,560 (0,730)
Intra-grupos 2498,179 53 47,135
Total 2630,237 58
Nivel de significatividad: *p≤0,05
5.1.2.5.2 Relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la
antigüedad en la empresa
En este epígrafe se estudia si la antigüedad en la empresa genera diferente nivel
de compromiso organizativo, para cada una de sus dimensiones.
La tabla 101 muestra las diferentes medias obtenidas en función del rango de
antigüedad en la empresa, para cada dimensión del compromiso organizativo.
Como se puede observar, en todos los casos se asumen varianzas homogéneas,
siendo p>0,05.
CAPÍTULO V
238
Tabla 101. Medias y prueba de homogeneidad de varianzas entre el compromiso organizativo y la
antigüedad en la empresa
Antigüedad Empresa
Prueba de Levene para igualdad de
varianzas
Dimensiones OC
Menos de 6
meses
Entre 6 meses y
1 año
Más de 1 año y menos
de 2
Entre 2 y 4
años
Más de 4 años y menos
de 6
Más de 6 años F
CI 14,5 15,5 15,7 14,5714 16,8 20 1,397 (0,241)
CA 15,25 18,8333 16,85 16,2857 20 20,5 1,878 (0,114)
CR 16,5 17,3333 16,45 16,5714 21,8 27,5 1,249 (0,300)
Nivel de significatividad: *p≤0,05
La tabla 102 muestra la prueba ANOVA realizada y no se aprecian diferencias
significativas en ningún caso. De este modo, se concluye que el compromiso
organizativo (en ninguna de sus dimensiones) se ve afectado en función de los
años de antigüedad que lleven los empleados en la empresa (medida en rangos).
Tabla 102. Anova compromiso organizativo y antigüedad en la empresa
Dimensiones Suma de
cuadrados gl Media
cuadrática F
CI
Inter-grupos 73,309 5 14,662
0,561 (0,729)
Intra-grupos 1384,929 53 26,131
Total 1458,237 58
CA
Inter-grupos 133,993 5 26,779
1,542 (0,193)
Intra-grupos 920,99 53 17,377
Total 1054,983 58
CR
Inter-grupos 338,225 5 67,645
1,564 (0,186)
Intra-grupos 2292,012 53 43,246
Total 2630,237 58
Nivel de significatividad: *p≤0,05
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
239
5.1.2.5.3 Relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la
antigüedad en el sector
Para relacionar la antigüedad en el sector con las dimensiones del compromiso
organizativo, se ha realizado un análisis de correlaciones. En la tabla 103 figuran
los coeficientes de Pearson, así como sus niveles de significatividad.
Se observa que las relaciones entre cada una de las dimensiones del
compromiso organizativo y la antigüedad en el sector, no son estadísticamente
significativas. Por tanto, no se puede afirmar que a mayor antigüedad en el
sector, mayor compromiso organizativo (para ninguna de sus dimensiones).
Tabla 103. Correlaciones entre el compromiso organizativo y antigüedad en el sector
CI CA CR Antigüedad en
el sector
CI 1 0,752**(0,00) 0,751**(0,00) 0,207 (0,116)
CA 1 0,739**(0,00) 0,101 (0,448)
CR 1 0,127 (0,338)
Antigüedad sector 1
Nivel de significatividad: *p≤0,05
5.1.2.6 Relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la
variable contrato indefinido
A continuación, se estudia si el tipo de contrato, en términos de si los empleados
disponen o no de un contrato indefinido, genera diferente nivel de compromiso
organizativo. Se analiza esto para cada dimensión del compromiso organizativo:
CI, CA y CR.
La tabla 104 muestra las medias obtenidas para cada grupo, indefinido sí o no,
para cada dimensión del compromiso organizativo. Al realizar la prueba Test de
Levene para comprobar la homocedasticidad de las varianzas, se observa que en
CAPÍTULO V
240
todos los casos se asumen varianzas iguales a la hora de examinar el nivel de
significatividad.
La prueba T para muestras independientes, que indica si existen diferencias
significativas entre las medias de los dos grupos analizados, muestra que para
ninguna dimensión del compromiso organizativo existen diferencias en función
de si los empleados tienen un contrato indefinido o no.
Tabla 104. Prueba T para igualdad de medias entre compromiso organizativo y contrato
indefinido
Contrato Indefinido Prueba de Levene para igualdad de varianzas
Prueba T para igualdad de
medias
Dimensiones OC SI NO F t
CI 15,4359 15,35 0,059 (0,808) 0,062 (0,951)
CA 16,6154 17,7 0,06 (0,937) -0,923 (0,360)
CR 17,6923 16,85 0,197 (0,659) 0,452 (0,653)
Nivel de significatividad: *p≤0,05
5.1.2.7 Relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la
variable tipo de horario
En este epígrafe se estudia si el tipo de horario de los empleados de la empresa
(horario de oficinas, a turnos y horario discontinuo), genera diferente nivel de
compromiso organizativo para cada una de sus dimensiones.
La tabla 105 muestra las diferentes medias obtenidas en función del tipo de
horario, para cada dimensión del compromiso organizativo. Como se puede
observar, para el compromiso de interés y el compromiso de responsabilidad se
asumen varianzas iguales. Sin embargo, el compromiso afectivo muestra
heterogeneidad de varianzas, pues el nivel de significatividad es de 0,034
(p<0,05).
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
241
Tabla 105. Medias y prueba de homogeneidad de varianzas entre compromiso organizativo y tipo
de horario
Horario Prueba de Levene para igualdad de varianzas
Dimensiones OC Oficina Turnos Discontinuo F
CI 14,63 18,5 17,17 1,752 (0,183)
CA 16,26 20,25 18,5 3,603*(0,034)
CR 16,79 18 19,42 1,295 (0,282)
Nivel de significatividad: *p≤0,05
La tabla 106 muestra la prueba ANOVA para comprobar si existen diferencias
significativas entre las medias de los distintos grupos formados, según el tipo de
horario para cada dimensión del compromiso. Como se puede observar, no se
aprecian diferencias significativas en ningún caso. De este modo, se puede
concluir que las dimensiones del compromiso organizativo no se ven afectadas
en función del tipo de horario de trabajo de los empleados de la muestra, es
decir, ambas variables son independientes.
Referente al compromiso de afinidad, al realizar la prueba Test de Levene se ha
obtenido un p-valor igual a 0,034 (p<0,05) demostrando heterogeneidad entre
las varianzas. Por tanto, se realiza la prueba de Welch y Brown-Forsythe para
estudiar las diferencias de medias.
CAPÍTULO V
242
Tabla 106. Anova compromiso organizativo y horario
Dimensiones Suma de
cuadrados gl Media
cuadrática F
CI
Inter-grupos 101,524 2 50,762
2,095(0,133)
Intra-grupos 1356,713 56 24,227
Total 1458,237 58
CA
Inter-grupos 93,047 2 46,524
2,708 (0,075)
Intra-grupos 961,936 56 17,177
Total 1054,983 58
CR
Inter-grupos 66,204 2 33,102
0,723 (0,490)
Intra-grupos 2564,033 56 45,786
Total 2630,237 58
Nivel de significatividad: *p≤0,05
La tabla 107 muestra la prueba robusta de igualdad de medias, entre el
compromiso de afinidad y el tipo de horario de trabajo de los empleados. Al
realizar la prueba se observa la existencia de diferencias significativas entre las
medias obtenidas para cada tipo de horario en el compromiso de afinidad. El
horario a turnos (20,25) genera más compromiso de afinidad que el horario
discontinuo (18,50) y de oficinas (16,26).
Tabla 107. Prueba robusta de igualdad de medias entre compromiso organizativo de afinidad y
horario
Dimensiones OC Estadísticoª gl1 gl2 sig
CA Welch 8,363 2 13,085 0,005
Brown-Forsythe 9,463 2 46,192 0,00
Nivel de significatividad: *p≤0,05
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
243
5.1.2.8 Relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la
variable tipo de salario
En este epígrafe se estudia si el tipo de salario, en términos de que los
empleados dispongan de un salario fijo o que parte del mismo vaya vinculado a
incentivos otorgados por el alcance de objetivos de ventas, genera diferente
nivel de compromiso organizativo para cada una de sus dimensiones.
La tabla 108 muestra las medias obtenidas para cada grupo. Al realizar la prueba
Test de Levene para comprobar la homocedasticidad de las varianzas, se observa
que se asumen varianzas iguales para todos los casos, siendo p≥0,05.
La prueba T para muestras independientes, que indica si existen diferencias
significativas entre las medias de los dos grupos analizados, muestra que para el
caso de las tres dimensiones del compromiso organizativo se encuentran
diferencias estadísticamente significativas, siendo p>0,05 para todos los casos.
Los salarios fijo más variable en todos los casos presentan medias superiores al
salario fijo para todas las dimensiones del compromiso.
Tabla 108. Prueba T para igualdad de medias entre compromiso organizativo y tipo de salario
Salario Prueba de Levene para igualdad de varianzas
Prueba T para igualdad de
medias
Dimensiones OC Fijo
Fijo más variable F t
CI 13,42 16,35 0,5 (0,482) -2,162*(0,035)
CA 15,26 17,8 3,166 (0,081) -2,205*(0,032)
CR 14,26 18,9 1,137 (0,291) -2,59*(0,012)
Nivel de significatividad: *p≤0,05
CAPÍTULO V
244
5.1.2.9 Relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la
variable estado civil
A continuación, se procede a analizar si el estado civil de los individuos de la
muestra genera diferente nivel de compromiso organizativo para cada una de
sus dimensiones.
La tabla 109 muestra las diferentes medias obtenidas en función del estado civil
de los empleados, para cada dimensión del compromiso organizativo. Como se
puede observar, no hay problemas de heterogeneidad de varianzas en ningún
caso, pues al realizar la prueba Test de Levene se ha obtenido un p>0,05 para
todos los casos.
Tabla 109. Medias y prueba de homogeneidad de varianzas entre compromiso organizativo y
estado civil
Estado Civil Prueba de Levene para igualdad de
varianzas
Dimensiones OC Soltero Casado F
CI 15,3333 15,2222 0,153 (0,697)
CA 16,8889 16,7222 0,077 (0,783)
CR 16,4444 17,9167 0,122 (0,728)
Nivel de significatividad: *p≤0,05
La tabla 110 muestra la prueba ANOVA para comprobar si existen diferencias
significativas entre las medias de los distintos grupos formados según el estado
civil y las dimensiones de compromiso organizativo. Como se puede observar, no
se aprecian diferencias significativas en ningún caso. De este modo, se puede
concluir que las dimensiones del compromiso organizativo no se ven afectadas
en función del estado civil de los empleados, es decir, que ambas variables son
independientes.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
245
Tabla 110. Anova compromiso organizativo y estado civil
Dimensiones Suma de
cuadrados gl Media
cuadrática F
CI
Inter-grupos 0,089 1 0,089
0,003 (0,957)
Intra-grupos 1294,222 43 30,098
Total 1294,311 44
CA
Inter-grupos 0,2 1 0,2
0,009 (0,926)
Intra-grupos 980,111 43 22,793
Total 980,311 44
CR
Inter-grupos 15,606 1 15,606
0,307 (0,582)
Intra-grupos 2186,972 43 50,86
Total 2202,578 44
Nivel de significatividad: *p≤0,05
5.2. EVALUACIÓN DEL MODELO DE MEDIDA
A continuación, como el modelo de medida presenta únicamente constructos
con indicadores reflectivos, se debe comprobar si el modelo cumple las
propiedades de fiabilidad, validez convergente y validez discriminante.
5.2.1. FIABILIDAD INDIVIDUAL DEL ÍTEM
La fiabilidad individual de cada ítem es valorada examinando las cargas
estandarizadas (λ) o correlaciones simples de las medidas o indicadores, con sus
respectivas variables latentes o constructos. Carmines y Zeller (1979) sugieren
que para aceptar un indicador como integrante de un constructo, aquél deberá
poseer una carga de 0,707 o superior. Esto implica que la varianza compartida
entre el constructo y sus indicadores es mayor que la varianza del error. Menos
CAPÍTULO V
246
estrictos, Bagozzi y Yi (1988) proponen que dichas cargas estandarizadas sean
mayores de 0,6.
En este proceso de depuración de los ítems para asegurar validez convergente,
siguiendo las recomendaciones de Hair, Hult, Ringle y Sarstedt (2014), en primer
lugar fueron eliminados de las escalas de medición inicialmente propuestas los
ítems L10, L19 y L25 de la escala del liderazgo y SPT 3 de la escala de satisfacción
con el puesto de trabajo, por tener las cargas más débiles entre los ítems (todas
ellas inferiores a 0,4) comprobando que su eliminación conducía a un incremento
de la varianza extraída media (AVE) por encima del valor umbral sugerido de 0,5.
También se eliminaron los ítems L20, L39 y L17 de la escala de liderazgo cuyas
cargas tenían unos valores de -0,225, 0,367 y -0,344, respectivamente y el ítem
CI4 de la escala de compromiso de interés cuyo valor de la carga era 0,250, ya
que como sugieren Hair et al. (2014) en principio se deben eliminar de la escala
todos aquellos ítems con cargas inferiores a 0,4.
Seguidamente el ítem CA3 de la escala de compromiso de afinidad fue eliminado
con una carga alrededor de 0,4 porque su eliminación contribuía a mejorar el
alpha de Cronbach obtenido en el análisis de fiabilidad.
Por otro lado, algunos autores sugieren que la regla empírica de que el valor de
las cargas supere 0,707 no debería ser tan rígida en las etapas iniciales de
desarrollo de escalas Chin (1998) y cuando las escalas son aplicadas en diferentes
contextos Barclay, Higgins y Thompson (1995). Hair, Ringle y Sarstedt (2011)
aconsejan que los indicadores débiles se mantengan en ocasiones sobre la base
de su contribución a la validez de contenido. Tal sería el caso del ítem de la
escala de satisfacción con el puesto de trabajo STP13 (Tabla 115).
Sin embargo, no fue necesario eliminar ningún ítem de la escala empleada para
medir el compromiso de responsabilidad ni de la escala lealtad al supervisor.
Como se puede observar en la tabla 114 y la tabla 116, los resultados muestran
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
247
que son significativas todas las cargas de los ítems sobre su factor pronosticado
(p<0,01) y que dichas cargas estandarizadas son mayores de 0,707.
En general, se puede afirmar que los ítems evaluados de las diferentes escalas
evidencian una validez convergente razonable como se observa en las tablas 111,
112, 113, 114, 115 y 116. Los resultados que ofrece el análisis PLS indican que en
la mayoría de los casos son significativas (p<0,01) todas las cargas de los ítems
sobre su factor pronosticado, dichas cargas estandarizadas son mayores de 0,6
(Bagozzi y Yi, 1988) y el promedio de las mismas es superior a 0,7 (Hair, Black,
Babin, Anderson y Tatham, 2005).
Tabla 111. Indicadores y cargas estandarizadas de la escala de Liderazgo
LIDERAZGO
Indicador Carga Valor T Indicador Carga Valor T Indicador Carga Valor T
L1 0,8426 19,8825 L26 0,8593 25,9449 L38 0,8413 12,8574
L11 0,4881 3,6173 L27 0,5407 4,6982 L4 0,6452 6,015
L12 -0,6025 5,0543 L28 -0,5857 4,9222 L40 0,8193 15,2927
L13 0,8044 13,1314 L29 0,7477 9,1629 L41 0,8598 21,0496
L14 0,7059 6,8313 L3 -0,476 3,5381 L42 0,7117 8,8676
L15 0,7297 10,8846 L30 0,7173 9,9901 L43 0,8261 16,8727
L16 0,8414 26,7056 L31 0,8841 29,3291 L44 0,9213 39,5078
L18 0,5634 4,7622 L32 0,7879 14,0091 L45 0,8068 14,2398
L2 0,732 10,4828 L33 -0,6623 6,2553 L5 -0,4842 3,5737
L21 0,5943 4,801 L34 0,8217 13,259 L6 0,6558 8,0595
L22 0,6779 5,9472 L35 0,833 15,8833 L7 -0,684 6,3448
L23 0,6761 7,8667 L36 0,7751 10,1038 L8 0,7119 8,2385
L24 0,6905 8,6018 L37 0,895 34,9283 L9 0,6982 8,38
Tabla 112. Indicadores y cargas estandarizadas de la escala Compromiso Interés
COMPROMISO INTERES
Indicador Carga Valor T
CI1 0,8365 11,5131
CI2 0,9275 39,1803
CI3 0,899 38,9014
CAPÍTULO V
248
Tabla 113. Indicadores y cargas estandarizadas de la escala Compromiso Afinidad
COMPROMISO AFINIDAD
Indicador Carga Valor T
CA1 0,9216 36,7663
CA2 0,8837 17,3656
CA4 0,9139 28,5601
Tabla 114. Indicadores y cargas estandarizadas de la escala de Compromiso Responsabilidad
COMPROMISO RESPONSABILIDAD
Indicador Carga Valor T
CR1 0,9229 33,4452
CR2 0,8821 20,0145
CR3 0,933 51,1178
CR4 0,953 76,698
Tabla 115. Indicadores y cargas estandarizadas de la escala Satisfacción Puesto de Trabajo
SATISFACCIÓN PUESTO TRABAJO
Indicador Carga Valor T
SPT1 0,5359 3,8414
SPT10 0,8455 20,428
SPT11 0,8738 29,9261
SPT12 0,8206 14,2381
SPT13 0,2985 1,5768
SPT14 0,4538 2,76
SPT15 0,6259 5,5865
SPT2 0,6509 4,847
SPT4 0,8149 14,6103
SPT5 0,8601 24,7488
SPT6 0,7486 7,8602
SPT7 0,6959 7,4653
SPT8 0,7391 5,9607
SPT9 0,7583 11,2064
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
249
Tabla 116. Indicadores y cargas estandarizadas de la escala Lealtad al Supervisor
LEALTAD SUPERVISOR
Indicador Carga Valor T
LS1 0,8308 14,9921
LS2 0,7932 11,8753
LS3 0,7406 8,891
LS4 0,8273 14,6218
LS5 0,7624 8,6279
LS6 0,7787 9,3018
LS7 0,7479 7,5672
LS8 0,8946 35,3355
LS9 0,9095 34,7685
LS10 0,7883 13,5051
LS11 0,9088 38,0758
LS12 0,7202 8,797
LS13 0,8324 21,0153
LS14 0,8118 15,6791
LS15 0,8705 17,5186
LS16 0,8953 44,6275
LS17 0,8735 34,7435
5.2.2. FIABILIDAD DE LA ESCALA O CONSISTENCIA INTERNA
El análisis de la fiabilidad de la escala permite comprobar, con qué rigurosidad
están midiendo los diferentes indicadores el mismo constructo, es decir, la
consistencia interna de todos los indicadores al medir el concepto. Los dos
indicadores utilizados para la evaluación de la fiabilidad del instrumento de
medida han sido el coeficiente alpha de Cronbach (Cronbach, 1951) y el índice de
Fiabilidad Compuesta desarrollado por Werts, Linn y Jöreskog (1974). La
interpretación de ambos índices es similar. Nunnally (1978) sugiere 0,7 como un
nivel adecuado de fiabilidad en etapas tempranas de investigación, y un más
valor estricto de 0,8 para investigación básica.
CAPÍTULO V
250
Como se puede observar en la tabla 117, para todas las escalas de medición
tanto los coeficientes alpha de Cronbach como los índices de Fiabilidad
Compuesta superan el valor crítico aceptado de 0,8. Por tanto, se puede afirmar
que dichas escalas cumplen la propiedad de fiabilidad.
5.2.3. VALIDEZ CONVERGENTE
La validez convergente implica que un conjunto de indicadores representa un
único constructo subyacente, pudiendo esto ser demostrado por medio de su
unidimensionalidad (Henseler, Ringle y Sinkovics, 2009).
Para valorar la validez convergente de las escalas se ha utilizado la varianza
extraída media (AVE), que proporciona la cantidad de varianza que un constructo
obtiene de sus indicadores con relación a la cantidad de varianza debida al error
de medida. Fornell y Larcker (1981) recomiendan que el valor de la varianza
extraída media sea superior a 0,5, lo que garantiza que más del 50% de la
varianza del constructo es debida a los indicadores que lo forman.
La tabla 117 muestra que para todos los constructos del modelo el valor de la
AVE es superior al valor de aceptación crítico de 0,5, lo que implica la existencia
de validez convergente del instrumento de medida.
Tabla 117. Fiabilidad y validez convergente
Factor α de Cronbach IFC AVE
Liderazgo 0,9446 0,9614 0,5367
Compromiso interés 0,8674 0,9182 0,7893
Compromiso afinidad 0,8923 0,9326 0,8219
Compromiso responsabilidad 0,9422 0,9584 0,8522
Satisfacción puesto trabajo 0,9206 0,9321 0,5085
Lealtad supervisor 0,9703 0,973 0,6804
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
251
5.2.4. VALIDEZ DISCRIMINANTE
Finalmente, se comprobó que el modelo de medida disfrutara de validez
discriminante que indica en qué medida un constructo determinado es diferente
de otros constructos. Con este fin se calculó la matriz Φ (correlaciones entre
constructos) y se comprobó que la varianza extraída media de cada constructo,
fuera superior a la correlación al cuadrado entre ese constructo y cualquier otro.
Los resultados se muestran en la tabla 118.
Como se puede observar existen problemas de validez discriminante,
principalmente, con el constructo de Satisfacción con el Puesto de Trabajo.
Tabla 118. Validez discriminante
Compromiso
afinidad Compromiso
interés Compromiso
responsabilidad Liderazgo Lealtad
supervisor
Satisfacción puesto trabajo
Compromiso afinidad 0,8219
Compromiso interés 0,611 0,7893
Compromiso responsabilidad 0,709 0,608 0,8522
Liderazgo 0,357 0,303 0,247 0,5367
Lealtad supervisor 0,550 0,341 0,412 0,692 0,6804
Satisfacción puesto trabajo 0,573 0,631 0,607 0,536 0,521 0,5085
Debajo diagonal : Correlación estimada entre los constructos al cuadrado Diagonal: varianza extraída media (AVE)
CAPÍTULO V
252
Por tanto, se opta por comprobar la validez discriminante utilizando un segundo
método propuesto por Gefen y Straub (2005), menos estricto, pero igualmente
válido. Se calcula una tabla de correlaciones cruzadas, donde las puntuaciones
del constructo se colocan en columnas y los indicadores en las filas (tabla 119).
En el análisis debe esperarse que cada indicador cargue más fuertemente sobre
el constructo que pretende medir, que en el resto de constructos (Barclay, et al.,
1995). Además, cada constructo debería cargar más fuertemente sobre los
indicadores que tienen asignados que sobre el resto de ítems. Esto se observa en
la tabla 119 y por tanto, se puede afirmar la existencia de validez discriminante.
Tabla 119. Correlaciones entre las puntuaciones (Scores) del constructo y el resto de medias
Compromiso
afinidad Compromiso
interés Compromiso
responsabilidad Liderazgo Lealtad
supervisor
Satisfacción puesto trabajo
CA1 0,9216 0,8082 0,8342 0,5339 0,6466 0,7483
CA4 0,9139 0,717 0,7188 0,6305 0,7295 0,7465
CA2 0,8837 0,5817 0,7398 0,4384 0,6326 0,5366
CI2 0,744 0,9275 0,7808 0,496 0,5426 0,7365
CI3 0,7002 0,899 0,6585 0,5687 0,5728 0,7819
CI1 0,6323 0,8365 0,6361 0,3761 0,4209 0,5706
CR4 0,8207 0,7701 0,953 0,4855 0,6361 0,7318
CR3 0,8264 0,8159 0,933 0,5286 0,6327 0,8304
CR1 0,7734 0,6894 0,9229 0,4092 0,5513 0,6596
CR2 0,672 0,5733 0,8821 0,3927 0,5358 0,6294
L44 0,4875 0,4524 0,3579 0,9213 0,7265 0,6688
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
253
Tabla 119. Continuación
Compromiso
afinidad Compromiso
interés Compromiso
responsabilidad Liderazgo Lealtad
supervisor
Satisfacción puesto trabajo
L37 0,4681 0,4374 0,3827 0,895 0,7367 0,6381
L31 0,4201 0,4372 0,3476 0,8841 0,6952 0,6371
L41 0,5585 0,4396 0,4079 0,8598 0,7221 0,6267
L26 0,6089 0,5032 0,5114 0,8593 0,7582 0,7173
L1 0,4743 0,4334 0,3657 0,8426 0,7123 0,5797
L16 0,5343 0,4095 0,4205 0,8414 0,7339 0,6135
L38 0,4667 0,4208 0,3335 0,8413 0,6677 0,6021
L35 0,4977 0,4208 0,4343 0,833 0,7645 0,5694
L43 0,5469 0,3568 0,4576 0,8261 0,7016 0,6274
L34 0,49 0,4205 0,4065 0,8217 0,6736 0,6238
L40 0,3839 0,3795 0,3191 0,8193 0,5972 0,5729
L45 0,5196 0,4507 0,3932 0,8068 0,6862 0,6086
L13 0,5144 0,4578 0,4126 0,8044 0,7209 0,5144
L32 0,407 0,3591 0,3408 0,7879 0,6047 0,5141
L36 0,4074 0,4063 0,3868 0,7751 0,588 0,5343
L29 0,4992 0,3454 0,4143 0,7477 0,6615 0,5763
L2 0,3298 0,3659 0,3028 0,732 0,5682 0,4672
L15 0,2677 0,3514 0,1915 0,7297 0,6387 0,4431
L30 0,4672 0,4703 0,4335 0,7173 0,6131 0,6036
L8 0,5221 0,5967 0,4755 0,7119 0,6119 0,6135
L42 0,3952 0,4164 0,3666 0,7117 0,5653 0,5404
L14 0,3555 0,2887 0,2512 0,7059 0,5811 0,4309
L9 0,4166 0,403 0,3382 0,6982 0,5514 0,4752
L24 0,4796 0,4722 0,3715 0,6905 0,6596 0,5687
L22 0,3445 0,3709 0,2763 0,6779 0,5152 0,5407
L23 0,3481 0,3973 0,2651 0,6761 0,595 0,3769
L6 0,4063 0,4298 0,4269 0,6558 0,5428 0,4813
L4 0,5095 0,4547 0,3624 0,6452 0,5551 0,5211
L21 0,4064 0,3101 0,3931 0,5943 0,528 0,385
L18 0,2567 0,3133 0,2523 0,5634 0,501 0,4046
L27 0,3753 0,2152 0,3391 0,5407 0,4555 0,3267
L11 0,1352 0,1496 0,2464 0,4881 0,3813 0,1917
L3 -0,3553 -0,3597 -0,2399 -0,476 -0,3818 -0,3971
L5 -0,2608 -0,2344 -0,2153 -0,4842 -0,3187 -0,4028
L28 -0,2369 -0,3743 -0,2548 -0,5857 -0,3641 -0,4242
L12 -0,4106 -0,4055 -0,3052 -0,6025 -0,4437 -0,4885
L33 -0,596 -0,5664 -0,5007 -0,6623 -0,6186 -0,619
L7 -0,4216 -0,3374 -0,3957 -0,684 -0,5774 -0,5149
CAPÍTULO V
254
Tabla 119. Continuación
Compromiso
afinidad Compromiso
interés Compromiso
responsabilidad Liderazgo Lealtad
supervisor
Satisfacción puesto trabajo
LS9 0,6192 0,4981 0,5224 0,8284 0,9095 0,6936
LS11 0,6338 0,5043 0,5689 0,8137 0,9088 0,7156
LS16 0,6905 0,5437 0,6007 0,7681 0,8953 0,7165
LS8 0,5932 0,4645 0,5344 0,7676 0,8946 0,6618
LS17 0,6871 0,5508 0,6594 0,7212 0,8735 0,7313
LS15 0,6687 0,5663 0,6398 0,6744 0,8705 0,6771
LS13 0,6007 0,5388 0,4931 0,7004 0,8324 0,6297
LS1 0,5835 0,4358 0,4305 0,6926 0,8308 0,5219
LS4 0,7233 0,6515 0,6893 0,6159 0,8273 0,6865
LS14 0,6664 0,4374 0,5819 0,6318 0,8118 0,5727
LS2 0,5183 0,4628 0,4112 0,694 0,7932 0,5335
LS10 0,5979 0,4484 0,4881 0,653 0,7883 0,5445
LS6 0,62 0,4368 0,5396 0,6412 0,7787 0,4946
LS5 0,564 0,4304 0,4441 0,635 0,7624 0,445
LS7 0,5377 0,326 0,4517 0,6035 0,7479 0,4053
LS3 0,5266 0,4822 0,443 0,6074 0,7406 0,4454
LS12 0,5366 0,3541 0,4232 0,5625 0,7202 0,493
SPT11 0,6811 0,7448 0,6695 0,6265 0,625 0,8738
SPT5 0,7025 0,7098 0,6385 0,8281 0,7498 0,8601
SPT10 0,5932 0,7006 0,6339 0,6091 0,5624 0,8455
SPT12 0,5879 0,6708 0,5237 0,7094 0,7047 0,8206
SPT4 0,5786 0,717 0,5718 0,6306 0,6096 0,8149
SPT9 0,6973 0,5261 0,7097 0,7082 0,6753 0,7583
SPT6 0,6075 0,5075 0,6348 0,5141 0,5121 0,7486
SPT8 0,568 0,5625 0,6258 0,396 0,4187 0,7391
SPT7 0,4239 0,5398 0,4731 0,5471 0,4935 0,6959
SPT2 0,4238 0,4764 0,4658 0,3145 0,3051 0,6509
SPT15 0,5215 0,5775 0,5528 0,1741 0,2465 0,6259
SPT1 0,3955 0,4355 0,4761 0,4359 0,49 0,5359
SPT14 0,3128 0,2757 0,4453 0,161 0,2806 0,4538
SPT13 0,1517 0,163 0,2506 -0,1009 -0,0737 0,2985
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
255
5.3. EVALUACIÓN DEL MODELO ESTRUCTURAL
Una vez confirmada la fiabilidad y validez de la escala de medida para los
constructos que conforman el modelo propuesto, se analizan las relaciones
estructurales planteadas.
Teniendo en cuenta que PLS tiene carácter predictivo interesa determinar, qué
cantidad de la varianza de las variables dependientes o endógenas es explicada
por los constructos que las predicen. El primer paso para ello es calcular el valor
de R2, el cual representa una medida del poder predictivo e indica la cantidad de
varianza de un constructo determinado que es explicada por el modelo. Así, es
de desear que los valores de R2 sean elevados por lo que ello significa. Chin
(1998) considera los valores de R2 de 0,67, 0,33 y 0,19 como sustancial,
moderado y débiles, respectivamente. En todo caso, Falk y Miller (1992)
recomiendan que R2 tenga un valor mayor de 0,10.
A su vez, se deben examinar los coeficientes path (β), que muestran en qué
medida las variables predictoras contribuyen a la varianza explicada de las
variables endógenas. Indican la fuerza relativa de las relaciones estadísticas entre
dos variables. Para ello, se emplea la técnica no paramétrica de remuestreo o
bootstrap (Hair et al., 2011), de manera que se obtienen los errores estándar y
los valores t necesarios para poder contrastar las hipótesis planteadas.
Recientemente, las investigaciones que utilizan PLS están incorporando junto con
los valores t, otra técnica no paramétrica para la determinación de la
significatividad estadística: intervalos de confianza. Con base en bootstrap, se
pueden crear intervalos de confianza de tal forma que "si un intervalo de
confianza para un coeficiente path estimado w no incluye el valor cero, entonces
la hipótesis de que w es igual a cero se rechaza" (Henseler et al., 2009).
Finalmente, para conocer la relevancia predictiva de los constructos
dependientes se analiza el Test de Stone-Geisser (Q2). Este test representa una
CAPÍTULO V
256
medida, acerca de lo bien que los valores observados son reproducidos por el
modelo y sus parámetros estimados (Chin, 1998); un valor de Q2 mayor que cero
implica que el modelo tiene relevancia predictiva, mientras que un valor inferior
a cero sugiere que el modelo carece de la misma.
En el presente trabajo, el modelo se contrastó en base a la intensidad y
significatividad de los coeficientes path (β) y los intervalos de confianza, la
varianza explicada (R2) de las variables dependientes y su relevancia predictiva
(Q2), comentados anteriormente. Estos resultados son mostrados en la figura 12
y en las tablas 121 y 122.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
257
** p < 0,001, * p < 0,01 (basado en una distribución t (4999) de Student de una cola)
Si se observan en la tabla 120, los valores de R2 obtenidos muestran que el
liderazgo explica una moderada proporción del compromiso de interés (R2 =
0,303), del compromiso de afinidad (R2 = 0,357) y del compromiso de
responsabilidad (R2 = 0,247), y que éstas, junto con la lealtad al supervisor
explican una elevada proporción de la varianza de la satisfacción con el puesto
de trabajo (R2 = 0,800), y las tres dimensiones del compromiso organizativo
explican también una elevada proporción de la varianza de la lealtad al
supervisor (R2 = 0,796).
Respecto al Test de Stone-Geisser (Q2), tal y como se observa en la tabla 120
todos los valores Q2 son superiores a cero, por lo que se puede confirmar la
Figura 13. Resultados del análisis por Partial Least Squares para el modelo conceptual
CAPÍTULO V
258
adecuada calidad predictiva del modelo, indicando que las estimaciones son
estables.
Tabla 120. Resultados del modelo estructural
Hipótesis β Valor t (bootstrap) CONTRASTE
H1 Liderazgo>Compromiso interés 0,550 6,166 ** Aceptada
H2 Liderazgo>Compromiso afinidad 0,597 6,221 ** Aceptada
H3 Liderazgo>Compromiso responsabilidad 0,496 4,741 ** Aceptada
H4 Compromiso interés>Satisfacción puesto trabajo 0,323 2,443 * Aceptada
H5 Compromiso interés>Lealtad supervisor -0,167 1,861 Rechazada
H6 Compromiso afinidad>Satisfacción puesto trabajo -0,034 0,209 Rechazada
H7 Compromiso afinidad>Lealtad supervisor 0,377 2,865 * Aceptada
H8
Compromiso responsabilidad>Satisfacción puesto trabajo 0,361 3,025 * Aceptada
H9
Compromiso responsabilidad>Lealtad supervisor 0,142 1,303 Rechazada
H10 Liderazgo>Satisfacción puesto trabajo 0,401 2,797 * Aceptada
H11 Liderazgo>Lealtad supervisor 0,628 6,182 ** Aceptada
H12 Lealtad supervisor>Satisfacción puesto trabajo -0,007 0,049 Rechazada
R² Compromiso interés 0,303 Q² Compromiso interés 0,223
R² Compromiso afinidad 0,357 Q² Compromiso afinidad 0,270
R² Compromiso responsabilidad 0,247 Q² Compromiso responsabilidad 0,201
R² Satisfacción puesto trabajo 0,800 Q² Satisfacción puesto trabajo 0,348
R² Lealtad supervisor 0,796 Q² Lealtad supervisor 0,532
** p < 0,001, * p < 0,01, (basado en una distribución t (4999) de Student de una cola)
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
259
Finalmente, para la contrastación de las hipótesis planteadas se empleó la
técnica Bootstrap con 5.000 submuestras, tal como sugieren Hair et al. (2011) y
Henseler et al. (2009) y se analizaron la significatividad de los coeficientes path y
los intervalos de confianza.
La significatividad de las relaciones estimadas observada en los valores t indican
que se aceptan las hipótesis H1, H2, H3, H4, H7, H8, H10 y H11 y sin embargo se
rechazan las hipótesis H5, H6, H9 y H12 (tabla 120). Los mismos resultados se
obtienen si se analizan los intervalos de confianza (tabla 121).
Tabla 121. Resultados del modelo estructural. Intervalos de confianza
Hipótesis β Intervalo confianza 95%
CONTRASTE Inferior Superior
H1 Liderazgo>Compromiso interés 0,550 0,380 0,724 Aceptada
H2 Liderazgo>Compromiso afinidad 0,597 0,410 0,779 Aceptada
H3 Liderazgo>Compromiso responsabilidad 0,496 0,300 0,698 Aceptada
H4
Compromiso interés>Satisfacción puesto trabajo 0,323 0,041 0,545 Aceptada
H5 Compromiso interés>Lealtad supervisor -0,167 -0,348 0,000 Rechazada
H6
Compromiso afinidad>Satisfacción puesto trabajo -0,034 -0,348 0,282 Rechazada
H7 Compromiso afinidad>Lealtad supervisor 0,377 0,095 0,614 Aceptada
H8
Compromiso responsabilidad>Satisfacción puesto trabajo 0,361 0,131 0,594 Aceptada
H9
Compromiso responsabilidad>Lealtad supervisor 0,142 -0,053 0,365 Rechazada
H10 Liderazgo>Satisfacción puesto trabajo 0,401 0,16 0,720 Aceptada
H11 Liderazgo>Lealtad supervisor 0,628 0,426 0,814 Aceptada
H12 Lealtad supervisor>Satisfacción puesto trabajo -0,007 -0,310 0,235 Rechazada
CAPÍTULO V
260
En primer lugar, estos resultados muestran que el liderazgo influye de manera
positiva y significativa sobre el compromiso de interés, por lo que no se puede
aceptar la H1 tal y como ha sido enunciada en el capítulo III. Queda demostrado
que la relación entre estas dos variables analizadas resulta ser positiva y no
negativa, es decir, el liderazgo impacta de manera positiva sobre el compromiso
de interés.
La hipótesis 2 (H2) y la hipótesis (H3), que afirman que el liderazgo tiene un
impacto positivo sobre el compromiso de afinidad y sobre el compromiso de
responsabilidad, respectivamente, han sido confirmadas con los resultados
obtenidos. En ambos casos, el impacto del liderazgo sobre el compromiso es
positivo y significativo.
A su vez, quedan aceptadas la hipótesis 4 (H4) y la hipótesis 8 (H8) que postulan
que el compromiso de interés y el compromiso de responsabilidad,
respectivamente, tienen impactos positivos y significativos sobre la satisfacción
con el puesto de trabajo. Sin embargo, esto no sucede en el caso del
compromiso de afinidad que resulta no significativa la relación entre dicho
compromiso y la satisfacción con el puesto de trabajo, por lo que no se puede
aceptar la hipótesis 6 (H6).
Por otro lado, no queda demostrado que el compromiso de interés y el
compromiso de responsabilidad tengan impactos significativos sobre la lealtad al
supervisor, por lo que se rechazan la hipótesis 5 (H5) y la hipótesis 9 (H9). Sin
embargo, se acepta la hipótesis 7 (H7) con lo que se puede afirmar que el
compromiso de afinidad tiene un impacto positivo y significativo sobre la lealtad
al supervisor.
Sin embargo, en el análisis del impacto directo que tiene el liderazgo sobre la
satisfacción con el puesto de trabajo y la lealtad al supervisor, se puede afirmar
que el liderazgo tiene una influencia positiva y significativa sobre la satisfacción
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
261
con el puesto de trabajo y la lealtad al supervisor, tal como apuntan la hipótesis
10 (H10) y la hipótesis 11 (H11), respectivamente, por lo que dichas hipótesis son
aceptadas.
Por último, la hipótesis 12 (H12) que postula que la lealtad al supervisor tiene un
impacto positivo sobre la satisfacción con el puesto de trabajo queda rechazada.
A la luz de los resultados obtenidos, no se puede afirmar que exista relación
entre dichas variables
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
265
6.1 RESUMEN Y CONCLUSIONES
Este apartado, se dedica a presentar un resumen del trabajo realizado hasta el
momento y analizar las conclusiones obtenidas a lo largo de la presente Tesis
Doctoral, así como a exponer las limitaciones identificadas y plantear las posibles
líneas de investigación futuras.
En el capítulo I, se aborda el primero de los objetivos enunciados en la
introducción de este trabajo, que consiste en delimitar conceptualmente el
constructo compromiso organizativo, así como las diferentes dimensiones que lo
componen. Para ello, en primer lugar se realiza una revisión de la literatura
aportada al concepto del compromiso desde una visión general y
posteriormente, al concepto de compromiso organizativo enmarcado en el
ámbito empresarial que atañe a esta investigación.
Una vez definido el compromiso organizativo, se procede a revisar los diferentes
modelos aportados por la comunidad científica que conciben el compromiso
organizativo como un constructo multidimensional. Como aportación de carácter
teórico, se propone una clasificación de las dimensiones identificadas atendiendo
al fin en el que se enfoca cada dimensión. De este modo, se distinguen cinco
grupos denominados como tener, estar, ser, querer y deber. Esta clasificación,
permite identificar las coincidencias entre las dimensiones del compromiso
organizativo propuestas por los diferentes modelos. Se observa que, la mayoría
de los modelos contemplan una dimensión del compromiso que hace referencia
a la recompensa o incentivo asociado a permanecer en la empresa (tener). Del
mismo modo, todos los modelos defienden la existencia de una dimensión del
compromiso centrada en el ser, es decir, en la identificación con los objetivos y
valores de la empresa y su voluntad de permanecer en la misma. Sin embargo, se
observa que las diferencias entre los modelos desarrollados radican en el resto
CAPÍTULO VI
266
de dimensiones propuestas, teniendo cada una de ellas una finalidad diferente
(estar, querer o deber).
De todos los modelos multidimensionales de compromiso organizativo revisados,
se toma como referencia el aportado por Allen y Meyer por considerarse el más
integrador, así como el más apoyado y contrastado por la Academia. Por ello, se
expone y describe de forma amplia en el epígrafe 1.3 y se profundiza en el
estudio de las tres dimensiones que lo componen: compromiso de continuidad,
compromiso afectivo y compromiso normativo. Al estudiar el marco teórico así
como las escalas de medición propuestas para las tres dimensiones resaltan las
siguientes limitaciones: Por un lado, en la medición del compromiso de
continuidad se identifican ciertos solapamientos con el compromiso afectivo
(Stebbins, 1970; Meyer y Allen, 1984) a pesar de que ambas dimensiones sí se
diferencian de forma teórica. Por otro lado, en lo que concierne al compromiso
normativo cabe resaltar que, muchos autores dudan de su existencia dadas las
fuertes correlaciones identificadas con la dimensión afectiva (Meyer et al., 1993;
Ko et al., 1997; Jaros, 1997; Frutos et al., 1998).
Partiendo de las citadas limitaciones se propone como contribución de carácter
teórico de esta Tesis Doctoral, una redefinición de las dimensiones del
compromiso organizativo de Allen y Meyer con el fin de intentar arrojar luz a la
problemática existente en cuanto a su diferenciación y delimitación. Para ello, se
desarrolla de forma teórica la concepción de cada una de las dimensiones
atendiendo a los cinco grupos identificados anteriormente, que clasifican los
fines en los que se enfoca cada dimensión (tener, estar, ser, querer y deber). De
este modo, al clarificar y distinguir el fin de cada una de las dimensiones resulta
más sencillo diferenciarlas.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
267
A partir de esta premisa, se propone una adaptación del modelo tridimensional
de Allen y Meyer compuesto por tres dimensiones denominadas compromiso de
interés, compromiso de continuidad y compromiso de responsabilidad. En
primer lugar, el compromiso de interés pertenece al enfoque del tener y se
diferencia del compromiso de continuidad de Allen y Meyer, porque los autores
hacían referencia en su dimensión a la decisión que toma el individuo de
permanecer en la empresa por la falta de alternativas existentes, mientras que
en este trabajo se considera que dichas alternativas deben ser además
interesantes. En segundo lugar, se entiende por compromiso de afinidad aquel
que nace a partir de la voluntad de permanecer en la organización (estar), bien
sea por el afecto que se siente por la misma (querer), la identificación con sus
valores u objetivos o el deseo de implicarse y participar en su favor (ser). La
diferencia entre esta dimensión y el compromiso afectivo propuesto por Allen y
Meyer radica en que además del plano emocional o afectivo considerado por los
autores, el compromiso de afinidad también contempla la identificación de la
persona con la organización a través de los valores y objetivos compartidos y el
deseo de implicarse en los mismos. De este modo, al completar la concepción del
compromiso afectivo se facilita su diferenciación con respecto al resto de
dimensiones.
Por último y con el fin de diferenciar el compromiso normativo de Allen y Meyer
de su dimensión afectiva, se propone el compromiso de responsabilidad a partir
de la aportación realizada por González y Guillén (2008) que conectaron esta
dimensión con la dimensión moral descrita por Aristóteles. Los autores hacían
alusión al sentido de responsabilidad entendido como el hábito de obligar a uno
hacia un curso de acción, como una exigencia de la propia conciencia. Este
compromiso puede desarrollarse tras una evaluación moral sobre qué es lo
correcto o incorrecto y no sólo los sentimientos, como contempla la dimensión
afectiva.
CAPÍTULO VI
268
Una vez propuesta la redefinición de las tres dimensiones del compromiso
organizativo, se revisan en este capítulo los consecuentes y antecedentes de las
dimensiones del modelo de Allen y Meyer observando que, el compromiso
afectivo y normativo generalmente tienen un efecto más positivo sobre los
resultados que el compromiso de continuidad. En lo que refiere a los
antecedentes del compromiso organizativo, se propone una clasificación de los
mismos (variables personales, variables del trabajo y variables del entorno). Sin
embargo, no se encuentran resultados significativos en lo que se refiere al
impacto positivo o negativo de estos antecedentes en las dimensiones del
compromiso organizativo.
El capítulo II se dedica a abordar el segundo objetivo planteado al inicio de este
trabajo, que pretendía delimitar conceptualmente el constructo liderazgo. Para
ello, en primer lugar se realiza una revisión del concepto de liderazgo con el fin
de conocer las aportaciones principales que se han hecho desde la Academia.
Para ello, se describen las principales definiciones del constructo atendiendo a la
clasificación aportada por Bass (2008) que distingue cuatro corrientes: liderazgo
como persona, liderazgo como comportamiento, liderazgo como efecto y
liderazgo como interacción. Del mismo modo, a continuación se revisan las
diferentes teorías sobre el liderazgo que los autores desarrollaron en el marco de
las citadas corrientes. Con el fin de facilitar la comprensión de las mismas, en
este capítulo se propone una clasificación de todas las teorías revisadas en la que
se puede distinguir cuatro enfoques fundamentales: teorías que conciben el
liderazgo como un conjunto de rasgos asociados a la personalidad de los
individuos; teorías que hacen hincapié en la conducta del líder; teorías que
centran su atención en los factores situacionales y teorías focalizadas en el
enfoque relacional, destacando la relación entre el líder y sus seguidores. De este
modo, la clasificación propuesta permite alcanzar una visión sistemática y
ordenada de las numerosas aportaciones realizas al constructo liderazgo.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
269
Tras revisar todas las teorías se decide tomar como referencia el modelo de
liderazgo de rango completo desarrollado por Bass y Avolio (1997), por
considerarse que trata de responder a las cuestiones fundamentales recogidas
en cada uno de los citados enfoques convirtiéndose de este modo en el modelo
más integrador así como una herramienta útil para la medición del liderazgo. Por
ello, se dedica el resto del capítulo a profundizar en su desarrollo.
En el capítulo III, se pretende proponer un modelo de investigación que recoja el
cometido principal de la tesis, es decir, que estudie el impacto que tiene el
liderazgo sobre las dimensiones del compromiso organizativo propuestas en el
capítulo I. Para ello, en primer lugar se aborda el tercer objetivo planteado en
este trabajo que consiste en relacionar teóricamente el liderazgo con el
compromiso organizativo. En esta línea, se dedica el epígrafe 3.1 a revisar los
trabajos más significativos que han centrado sus estudios en esta materia con el
fin de que constituyan el punto de partida para el diseño de nuestro modelo de
investigación, así como poder definir la contribución del presente trabajo.
En primer lugar, se observa que cada uno de los trabajos revisados toma como
referencia un marco teórico diferente para ambos constructos. En lo que se
refiere al liderazgo, se ha estudiado su relación con el compromiso organizativo
desde la teoría del liderazgo transformacional, el liderazgo de House o la teoría
del liderazgo de Ohio, entre otros. Referente al compromiso organizativo, sus
dimensiones han sido estimadas partiendo del modelo de O´Reilly y Chatman, el
OCQ de Bagraim y el modelo de Allen y Meyer. En este sentido, se considera
como una contribución de este trabajo, estudiar la relación entre ambos
constructos partiendo de un marco teórico integrador y generalizado tal y como
se ha justificado en los primeros capítulos.
CAPÍTULO VI
270
En segundo lugar, al revisar los trabajos dedicados al estudio del compromiso
organizativo, llama la atención que la mayoría de ellos se han centrado en el
sector de la educación y el sanitario. Las muestras de los trabajos empíricos,
están compuestas en la mayor parte de los casos, por profesores o enfermeros.
En este sentido, estudiar la relación entre el liderazgo y el compromiso
organizativo en otros servicios, concretamente en el sector de las
telecomunicaciones, también constituye un elemento diferenciador con respecto
a las aportaciones anteriores.
Asimismo, atendiendo a la composición de la muestra cabe resaltar que la
mayoría de los trabajos científicos y profesionales que estudian el liderazgo, lo
hacen centrando su atención en los equipos de alta dirección. Sin embargo, el
presente trabajo estudia el impacto que tiene el liderazgo ejercido por los
mandos intermedios de una organización sobre el compromiso organizativo de
sus colaboradores.
Por último, se resalta como elemento diferenciador del presente trabajo las
características derivadas del entorno. En este caso, se estudia la relación entre el
liderazgo y las dimensiones del compromiso en una situación de crisis económica
donde la tasa de desempleo alcanza el 24,47% en el segundo trimestre del año
2014. Esta circunstancia, es una oportunidad para observar de qué modo esta
situación afecta a la relación entre el liderazgo y el compromiso de interés.
A partir de estas premisas, se dedica el epígrafe 3.2 a la presentación del modelo
teórico de investigación. Para ello, se analizan las relaciones existentes entre las
variables que componen el modelo y que posteriormente, darán lugar a la
formulación de las hipótesis. De este modo, la relación principal del modelo
estudia el efecto del liderazgo sobre las dimensiones del compromiso
organizativo. Para el estudio de esta relación, se toma como referencia el
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
271
Modelo de Liderazgo de Rango Completo de Bass y Avolio (1997) por reconocer
el mismo como el más integrador de los que se han estudiado hasta el momento.
En el caso del compromiso organizativo, se considera la aportación de carácter
teórico realizada a las dimensiones compromiso: compromiso de interés (CI);
compromiso de afinidad (CA) y compromiso de responsabilidad (CR).
A continuación, se fundamenta la decisión de incluir en el modelo dos variables
resultado con el fin de poder estudiar, además de la relación principal entre el
liderazgo y el compromiso organizativo, el impacto que tienen sendos
constructos sobre dos variables ampliamente utilizadas por los estudiosos del
Comportamiento Organizativo. De este modo, se aborda el cuarto objetivo de la
tesis que pretende estudiar el impacto del liderazgo y el compromiso
organizativo sobre la satisfacción con el puesto de trabajo y la lealtad al
supervisor, como variables resultado. En el caso de la satisfacción de los
empleados con su trabajo, se ha considerado interesante incluirla en el modelo
de investigación por su reconocida relación con el desempeño laboral. Además,
esta variable ha sido normalmente relacionada positivamente con el
compromiso organizativo y se considera relevante estudiar si existen diferencias
en el impacto que producen cada una de las dimensiones del compromiso
organizativo sobre la satisfacción con el puesto de trabajo.
La segunda variable resultado incluida en el modelo de investigación es la lealtad
al supervisor. Este constructo, a diferencia del anterior, ha recibido menor
atención desde la Academia. Este término se empezó a estudiar desde trabajos
que analizan el comportamiento organizativo en empresas radicadas en China,
donde el concepto de lealtad al jefe implica identificarse con sus valores y
objetivos y demostrar una gran implicación con el trabajo. En el contexto del
presente trabajo, se pretende estudiar en qué medida el liderazgo del supervisor
crea un vínculo personal y en qué medida genera compromiso con la
CAPÍTULO VI
272
organización. Un empleado puede ser muy leal a su supervisor y no estar
comprometido con la organización.
En este capítulo se formulan de forma fundamentada una serie de hipótesis, que
definen las relaciones entre el liderazgo y las dimensiones del compromiso
organizativo (H1, H2 y H3). A continuación, se estudia si el compromiso de
interés tiene un impacto positivo sobre las variables resultado, es decir, sobre la
satisfacción con el puesto de trabajo (H4) y sobre la lealtad al supervisor (H5).
Del mismo modo, se realiza lo propio con el compromiso de afinidad (H6 y H7) y
con el compromiso de responsabilidad (H8 y H9). Posteriormente, se proponen
dos hipótesis que enuncian el impacto positivo del constructo liderazgo sobre la
satisfacción con el puesto de trabajo (H10) y sobre la lealtad al supervisor (H11).
Por último, se estudia la existencia de relación entre ambas variables resultado,
en términos de si la lealtad al supervisor tiene un impacto positivo sobre la
satisfacción con el puesto de trabajo (H12).
El capítulo IV presenta la metodología de la investigación empírica, desarrollando
en primer lugar una descripción de la organización en la que se lleva a cabo el
trabajo de campo. Esta organización dedicada al sector de las
telecomunicaciones y con localización entre la Comunidad Valenciana, Murcia y
las Islas Baleares inició su actividad en el 2007 y cuenta actualmente con una
plantilla de 60 empleados considerados todos ellos como población objetivo de
la investigación.
Tras justificar la elección de dicha organización, se describe en el epígrafe 4.2 el
proceso de recogida de información y tratamiento de datos. En este sentido, se
enumeran los motivos a partir de los cuales se decide utilizar la plataforma
Limesurvey como soporte del cuestionario entre los que destacan, la posibilidad
de albergar todos los tipos de preguntas existentes en el cuestionario, la
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
273
posibilidad de variar el orden de presentación de los ítems y sobre todo, ser un
software libre con una amplia comunidad de usuarios.
Por otro lado, se justifica la aplicación del análisis Partial Least Squares (PLS) para
la estimación del modelo estructural. La decisión de utilizar este análisis obedece
de forma principal, a que se trata de una técnica poderosa cuando se trabaja con
muestras pequeñas y que además, no realiza suposiciones relativas a
distribuciones de los datos. El tamaño de la muestra óptimo para la estimación
del modelo teórico propuesto con PLS es de 50 casos, pues el cálculo del mismo
viene dado por el resultado de multiplicar diez casos por predictor por el mayor
número de variables latentes, que conducen a un constructo dependiente (cinco
en nuestro modelo). De este modo, queda justificado que el tamaño de la
muestra del presente estudio, 59 casos, es suficiente para llevar a cabo dicho
análisis.
A continuación, tal y como se apunta en el quinto objetivo de la tesis, se recaban
las escalas de medición adecuadas y fiables para llevar a cabo la medición de
cada uno de los constructos que componían el modelo de investigación. Para la
medición de las dimensiones del compromiso organizativo se toma como
referencia la escala utilizada por Allen y Meyer (1990) y posteriormente
modificada por Lee et al. (2001), con el fin de escoger los ítems más adecuados
para medir las dimensiones del compromiso de acuerdo con las definiciones
propuestas para el compromiso de interés, compromiso de afinidad y
compromiso de responsabilidad. De este modo, cada una de las citadas
dimensiones se mide a partir de una escala de doce ítems (cuatro para cada
dimensión del compromiso organizativo).
Respecto a la medición del constructo liderazgo, se utiliza el Multifactor
Leadership Questionnaire compuesto por 45 ítems y elaborado por Bass y Avolio
CAPÍTULO VI
274
(1995). A diferencia del constructo compromiso, en este caso se utiliza el
cuestionario de forma íntegra sin incluir ninguna modificación.
Una vez presentadas las escalas de medición correspondientes a los dos
constructos principales del modelo, se procede a detallar los instrumentos de
medición utilizados para las dos variables resultado incluidas en el modelo. En el
caso de la satisfacción con el puesto de trabajo, se utiliza la Escala General de
Satisfacción desarrollada por Warr, Cook y Wall (1979) y compuesta por 15
ítems. Referente a la lealtad al supervisor se utiliza la diseñada por Chen et al.
(2002) compuesta por 17 ítems, todos ellos centrados en medir aspectos
referentes a la relación del subordinado con su supervisor.
A partir de las citadas escalas de medición resulta el cuestionario final utilizado
para llevar a cabo el trabajo de campo y que se compone de un total de 89 ítems.
Para la medición de todos los constructos, se utiliza una escala tipo Likert. El
cuestionario final se presenta de forma completa en el epígrafe 4.5 de la tesis.
Por último, para finalizar el capítulo IV se presenta una descripción detallada de
la muestra a partir de las variables sociodemográficas que se incluyen en el
estudio. En este sentido, se concluye la existencia de una pequeña
predominación del género femenino entre los individuos de la muestra.
Asimismo, se observa que la empresa analizada dispone de una plantilla joven,
predominando entre los individuos de la misma un rango de edad comprendido
entre los 25 y 34 años. Respecto al nivel de estudios cursados, se observa que se
trata de una plantilla con un nivel de cualificación académica medio-bajo,
predominando los individuos sin formación universitaria. Referente al estado
civil y la situación familiar, cabe destacar que entre los individuos de la muestra
predominan los empleados casados y más del 50% del total de la plantilla no
tiene cargas familiares. En lo que concierne a la distribución de los empleados
según la composición de los diferentes departamentos, cabe resaltar que el 83%
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
275
de la plantilla desarrolla una actividad comercial mientras que sólo el 17%
trabaja en servicios centrales.
Al estudiar la antigüedad en el puesto de trabajo, se deduce la existencia de
rotación entre los puestos tanto interna, por promoción, como externa (despidos
o abandonos). De todos modos, al tratarse de una empresa joven, con pocos
años de actividad, se concluye que puede encontrarse todavía consolidando su
plantilla. Respecto a la antigüedad en la empresa, se observa que el 88,1% de los
individuos tiene una antigüedad en la empresa menor a cuatro años lo que
refleja una fuerte rotación de la plantilla desde el inicio de la actividad de la
empresa en 2007. También se estudia la experiencia de los empleados en el
sector concluyendo que, la mayoría de la plantilla estaba familiarizada con el
sector de las telecomunicaciones antes de su llegada a la empresa.
Por último, se estudian ciertas variables relacionadas con las condiciones
laborales de los empleados. Los datos reflejan que la mayoría de los empleados
tiene un tipo de salario fijo más variable; trabajan en horario de oficina y entre
los mismos predomina ligeramente el tipo de contrato indefinido.
Finalmente, se aborda en el capítulo V el último objetivo planteado en la
introducción y que consiste en analizar empíricamente las relaciones entre todas
las variables que componen el modelo de investigación. Para ello, en primer
lugar se estudia la relación entre las variables de clasificación de la muestra,
obteniendo los siguientes resultados:
La variable género únicamente muestra diferencias significativas con la
antigüedad en la empresa y con el tipo de salario. Respecto a la primera relación,
los resultados reflejan que al iniciar la actividad de la empresa, sólo había
hombres en la plantilla. Sin embargo, a partir de los dos años destaca un fuerte
incremento de la presencia femenina en la organización que se estabiliza hace un
año. Referente a la relación entre el género y el tipo de salario, se demuestra que
destaca un mayor porcentaje de mujeres con salario fijo. Por el contrario, entre
CAPÍTULO VI
276
los hombres predomina la modalidad de salario fijo más variable. Estos
resultados podrían ser explicados por el hecho de que haya una gran proporción
de hombres en la empresa dedicados a la actividad comercial, tipo de salario
tradicionalmente asociado a estos puestos.
En el caso del departamento, se concluyen diferencias significativas con varias
variables. Respecto a la edad de los empleados, se observa que todos los
trabajadores con una edad superior a 40 años son comerciales-Pymes, mientras
que los menores de 20 años desarrollan su actividad en los servicios centrales en
su totalidad. Asimismo, la mayoría de los empleados entre 20 y 29 años son
comerciales de tienda. Referente al tipo se salario, queda reflejado que los
puestos relacionados con la actividad comercial tienen un mayor porcentaje de
empleados con un tipo de salario fijo más variable tal y como se ha comentado
anteriormente. Sin embargo, al estudiar la relación con el tipo de contrato se
observa que entre los comerciales-Pymes y los empleados de los servicios
centrales predomina el contrato indefinido, mientras que entre los comerciales
tienda el porcentaje de empleados que dispone de un contrato fijo es menor.
También se encuentran diferencias en el tipo de horario según el departamento
al que pertenecen los empleados. Entre los comerciales-Pymes destaca el horario
de oficina, mientras que los comerciales de tiendas trabajan mayoritariamente a
turnos. Los empleados de servicios centrales, por su parte, trabajan en su
totalidad en horario de oficina. Por último, al estudiar la relación entre el
departamento y la situación familiar, se concluye que los comerciales de Pymes
presentan cargas familiares en un porcentaje mayor que los empleados del resto
de departamentos. Este dato sin duda está relacionado con el perfil socio-
demográfico de estos trabajadores, como se verá en el siguiente párrafo.
A continuación, se estudia la relación entre la edad y las diferentes variables de
clasificación. En este sentido, se encuentran diferencias significativas en cuanto
al tipo de contrato según la edad de los empleados. Los resultados demuestran
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
277
que los empleados con una edad comprendida entre los 30 y los 39 años
disponen, en mayor medida, de un contrato indefinido. A partir de los 40 años
así como los menores de 20, están en su totalidad contratados de un modo
indefinido. También se concluye la existencia de relación entre la edad y la
antigüedad, demostrando que a mayor edad de los empleados, mayor es su
antigüedad en el puesto, en la empresa y en el sector de las telecomunicaciones.
Respecto a la situación familiar se demuestra que, únicamente está
estadísticamente relacionada con el estado civil de los empleados. Los resultados
obtenidos reflejan que sólo los empleados solteros tienen a su cargo familiares
dependientes ascendientes mientras que los casados por su parte, son los únicos
que tienen descendientes dependientes mayores de 14 años.
Por su parte, el nivel de estudios cursados por los individuos se demuestra estar
relacionado con la variable antigüedad en el puesto, el horario y el tipo de
salario. Cabe destacar que los empleados con un mayor nivel de estudios
(graduados y postgraduados) son los que menor antigüedad en su puesto tienen.
Esto puede ser justificado por el hecho de que cuando se tiene menos formación,
es más difícil promocionar hacia otros puestos de la organización. Sin embargo,
cuando el nivel de estudios es mayor, es más habitual la rotación (interna o
externa) explicada por el desarrollo de un plan de carrera entre los empleados.
Respecto al horario de trabajo se muestra un alto porcentaje de graduados y
postgraduados con un horario de oficina, asociado tradicionalmente a los
puestos que requieren mayor cualificación. Por último, referente a la relación
entre el nivel de estudios y el tipo de salario se muestra que entre los individuos
que han realizado estudios de postgrado predomina el salario fijo, mientras que
los empleados que tienen estudios primarios o los graduados trabajan
mayoritariamente con un tipo de salario fijo más variable. De esto se deduce,
que los empleados con menos formación son los dedicados a la actividad
comercial de la empresa.
CAPÍTULO VI
278
Además, se observa la existencia de relaciones significativas entre el tipo de
contrato de los empleados y su antigüedad. A mayor número de años de
antigüedad en el puesto, empresa o sector, mayor es la probabilidad de disponer
de un tipo de contrato indefinido. Del mismo modo, también se concluye la
relación entre esta variable y el estado civil de los empleados, siendo los
empleados casados los que tienen un contrato indefinido en mayor medida.
Por último, cabe resaltar la existencia de diferencias significativas entre el estado
civil de los empleados y su antigüedad en la empresa o en el sector. Al estudiar
esta relación, se demuestra que a mayor número de años en la empresa o en el
sector predominan los empleados casados. Quizá este dato podría demostrar
que al tener responsabilidades familiares se busca mayor estabilidad en el
empleo.
Una vez analizadas las relaciones entre todas las variables de clasificación de la
muestra, se estudia la influencia de cada una de estas variables sobre las
dimensiones del compromiso organizativo. En este sentido, únicamente se
observan diferencias significativas en el caso del horario de trabajo y el tipo de
salario. En primer lugar, se concluye que el horario a turnos genera un mayor
compromiso de afinidad que el horario de oficina o el horario discontinuo.
Además, se observa que el tipo de salario fijo más variable genera mayor
compromiso organizativo que el salario fijo, para todas las dimensiones del
compromiso.
A continuación, se dedica el epígrafe 5.2 a la comprobación de las propiedades
de fiabilidad, validez convergente y validez discriminante del modelo de medida
siendo este análisis, propio de los constructos con indicadores reflectivos. Cabe
resaltar que, al estudiar la fiabilidad individual de cada ítem únicamente
permanecen intactas las escalas de medición del compromiso de responsabilidad
y de lealtad al supervisor, siendo necesario eliminar un ítem para el caso del
compromiso de interés (CI4) y el compromiso de afinidad (CA3), dos ítems de la
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
279
escala de medición de la satisfacción con el puesto de trabajo (SPT3 y SPT13) y
seis ítems en el caso del constructo liderazgo (L10, L13, L19, L20, L25 y L39). Sin
embargo, al estudiar la consistencia interna de las diferentes escalas se concluye
que todas ellas cumplen la propiedad de fiabilidad. Asimismo, también se
demuestra la existencia de validez convergente y validez discriminante del
instrumento de medida.
Estos resultados muestran que la escala del compromiso organizativo, propuesta
a partir de la redefinición de las dimensiones del compromiso, presenta unas
excelentes propiedades psicométricas convirtiéndose de este modo, en una de
las principales aportaciones de este trabajo ya que además de delimitar de forma
teórica las dimensiones del compromiso arrojando luz a la problemática de su
diferenciación, la escala de medición propuesta para las mismas también permite
realizar investigaciones empíricas.
Por último, se analizan en el capítulo V las relaciones estructurales planteadas.
Para ello, en primer lugar se contrasta el modelo en base a la intensidad y
significatividad de los coeficientes path (β) y los intervalos de confianza, la
varianza explicada (R2) de las variables dependientes y su relevancia predictiva
(Q2). En este sentido, los valores de R2 obtenidos, muestran que el liderazgo
explica una moderada proporción de las tres dimensiones del compromiso
organizativo y que éstas, junto con la lealtad al supervisor, explican una elevada
proporción de la varianza de la satisfacción con el puesto de trabajo. Además, las
tres dimensiones del compromiso organizativo, explican también una elevada
proporción de la varianza de la lealtad al supervisor. Respecto al test de Stone-
Geisser (Q2), cabe destacar que todos los valores resultan superiores a cero, por
lo que se puede confirmar la adecuada calidad predictiva del modelo. Estos
resultados también indican que las estimaciones son estables.
Finalmente, para contrastar las hipótesis planteadas se emplea la técnica
Bootstrap y se analizan la significatividad de los coeficientes path y los intervalos
CAPÍTULO VI
280
de confianza. En este sentido, la significatividad de las relaciones estimadas
observada en los valores t indican que se aceptan las hipótesis H1, H2, H3, H4,
H7, H8, H10 y H11 y sin embargo se rechazan las hipótesis H5,H6,H9 y H12. Al
analizar los intervalos de confianza se obtienen los mismos resultados.
Una vez contrastadas las hipótesis, se procede a destacar las conclusiones más
significativas derivadas del modelo estructural.
En primer lugar, se confirma la respuesta positiva a la principal presunta de
investigación de esta Tesis Doctoral: existe relación positiva y significativa entre
el liderazgo y el compromiso organizativo. Si bien esta relación ya ha sido
abordada por estudios anteriores, la contribución del presente trabajo consiste
en tomar como referencia un marco teórico integrador para medir ambos
constructos. En el caso del liderazgo, se ha realizado una revisión sistemática y
ordenada de todas las teorías hasta elegir como referente el Modelo de
Liderazgo de Rango completo de Bass y Avolio. Referente a las dimensiones del
compromiso organizativo se han redefinido las dimensiones del modelo de Allen
y Meyer dando lugar al compromiso de interés, compromiso de afinidad y
compromiso de responsabilidad. Para la medición de las mismas, se ha realizado
una adaptación de las escalas de medición de las dimensiones del modelo de
Allen y Meyer que ha resultado tener excelente propiedades psicométricas.
Además, este estudio se ha llevado a cabo en una empresa perteneciente al
sector de las telecomunicaciones, a diferencia de las aportaciones realizadas
anteriormente entre las que predomina el sector sanitario y la educación. Cabe
tener en cuenta también como elemento diferenciador, que se ha medido el
liderazgo a todos los niveles de la organización predominando en la muestra los
jefes de equipo y mandos intermedios.
Por último en lo que se refiere al entorno, se resalta que el trabajo de campo se
ha llevado a cabo en una situación de crisis económica a diferencia de los
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
281
estudios abordados en las últimas décadas cuando la tasa de desempleo era
mucho menor.
Además, de afirmar la existencia de relación significativa y positiva entre ambos
constructos en el entorno descrito, se analiza de forma detallada los resultados
obtenidos para cada una de las dimensiones. En el caso de la hipótesis 1 que
relaciona el liderazgo con el compromiso de interés, se había formulado de
forma negativa tras haber fundamentado que la mayoría de las aportaciones
realizadas a la relación entre el liderazgo y el compromiso de continuidad
defendían un impacto negativo. En este sentido, se concluye que la redefinición
del compromiso de continuidad, ha modificado el signo de esta relación,
convirtiéndola en positiva. Los resultados obtenidos para el compromiso de
afinidad y responsabilidad están alineados con las aportaciones anteriores. Por
ello, se puede afirmar que a pesar de haber redefinido ambas dimensiones con el
fin de poder delimitarlas y diferenciarlas mejor, se mantiene el impacto positivo
del liderazgo sobre las mismas.
Referente a la relación entre las dimensiones del compromiso organizativo y la
satisfacción con el puesto de trabajo, queda demostrado que tanto el
compromiso de interés como el compromiso de responsabilidad tienen un
impacto positivo y significativo sobre esta variable. Sin embargo, esto no sucede
en el caso del compromiso de afinidad cuya relación con la satisfacción con el
puesto de trabajo resulta no significativa. La literatura revisada sostiene la
existencia de relación negativa entre el compromiso de continuidad y la
satisfacción con el puesto de trabajo. Por el contrario, en esta investigación se
muestra una relación positiva y significativa entre el compromiso de interés y la
satisfacción en el puesto de trabajo.
Referente a la relación entre la dimensión afectiva del compromiso y la
satisfacción con el puesto de trabajo, la literatura especializada presenta una
relación positiva. Sin embargo, en esta investigación esta hipótesis no se ha
CAPÍTULO VI
282
podido sostener para el caso del compromiso de afinidad. En esta línea, cabe
reflexionar que el hecho de estar comprometido con la organización por afinidad
no tiene porqué implicar estar satisfecho con las diferentes condiciones laborales
asociadas al puesto de trabajo.
Al analizar la relación entre las tres dimensiones del compromiso organizativo y
la otra variable resultado incluida en el modelo es decir, la lealtad al supervisor,
no queda demostrado que el compromiso de interés y el compromiso de
responsabilidad tengan impactos significativos sobre esta variable. Sin embargo,
los resultados sí concluyen que el compromiso de afinidad tiene un impacto
positivo y significativo sobre la lealtad al supervisor. En el caso de estas
relaciones, no se han encontrado aportaciones científicas que las hubieran
tratado anteriormente por lo que el estudio entre estas variables constituye una
aportación novedosa de este trabajo.
También se estudia el impacto directo que tiene el liderazgo sobre la satisfacción
con el puesto de trabajo y la lealtad al supervisor. En esta línea, se puede afirmar
que el liderazgo tiene una influencia positiva y significativa sobre ambas
variables.
Por último, la hipótesis que postulaba que la lealtad al supervisor tiene un
impacto positivo sobre la satisfacción con el puesto de trabajo queda rechazada.
A la luz de los resultados obtenidos, no se puede afirmar que exista relación
entre dichas variables. Queda demostrado, de este modo, que ser leal al
supervisor no implica estar satisfecho con las condiciones asociadas al puesto de
trabajo.
Tras analizar los resultados obtenidos a partir de la investigación empírica, se
considera que la aportación principal de la tesis la constituye la redefinición de
las tres dimensiones del compromiso, así como la propuesta de sus escalas de
medición. Además, al estudiar el impacto del constructo liderazgo sobre las
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
283
mismas, ha quedado demostrado su impacto positivo y significativo, incluido el
caso de lo específico de la relación entre el liderazgo y el compromiso de
continuidad.
Por otro lado, se considera que la decisión de incluir la satisfacción con el puesto
de trabajo y la lealtad al supervisor como variables resultado también ha sido
acertada. En el caso de la primera, ha quedado demostrado que tanto el
liderazgo como las dimensiones del compromiso de interés y responsabilidad
tienen un impacto positivo sobre la satisfacción con el puesto de trabajo.
Referente a la lealtad al supervisor ha quedado demostrado que, tanto el
compromiso de afinidad como el liderazgo están significativamente relacionados
con esta variable.
No obstante, cabe resaltar como limitación identificada en esta investigación, el
hecho de que la muestra se ha obtenido en una única organización. Del mismo
modo, es posible que al realizar el mismo trabajo de campo en otro sector, los
resultados obtenidos fueran diferentes.
En esta línea, se propone como futuras líneas de investigación el estudiar el
impacto del modelo de investigación desarrollado en otras empresas del mismo
sector, así como en sectores de actividad diferentes. Asimismo, se considera
interesante poder llevar cabo este estudio con una muestra compuesta por
empleados de diferentes sectores y organizaciones con el fin de comprobar si los
resultados obtenidos pueden generalizarse.
Además, respecto a las variables resultado estudiadas, también se considera
interesante analizar el impacto del liderazgo y las dimensiones del compromiso
organizativo propuestas en otros resultados organizativos con el fin de
contrastar la existencia de relaciones significativas con otras variables.
Por último, en lo que concierne a la aportación teórica, se considera como una
futura línea de investigación ambiciosa el poder proponer una conceptualización
CAPÍTULO VI
284
propia del liderazgo, desarrollando una escala de medición para la misma tal y
como se ha realizado en este trabajo con las dimensiones del compromiso
organizativo.
LA EVOLUCIÓN EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU IMPACTO EN LAS DIMENSIONES DEL COMPROMISO ORGANIZATIVO
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