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LA ARTICULACIÓN DE LA EDUCACION MEDIA CON LA EDUCACION
TERCIARIA:
CASO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE ARTICULACION
LICEO DEL PACIFICO
Maestrantes:
SONIA SEGURA SANCHEZ
MARCELINO RUIZ MONTAÑO
MONOGRAFIA COMO OPCION DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO DE:
MAGISTER EN ALTA DIRECCION DE SERVICIOS EDUCATIVOS
DIRECTOR
MG. JAIRO CUENU
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE EDUCACIÓN
MAESTRÍA EN ALTA DIRECCIÓN DE SERVICIOS EDUCATIVOS
Santiago de Cali,
2014
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Nota de aceptación
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Firma del jurado
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Firma del jurado
Santiago de Cali, 2014
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 7
1. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA .......................................................................... 8
1.1 Contexto del problema .................................................................................................. 8
1.2 Descripción del problema ........................................................................................... 10
1.3 Justificación ................................................................................................................ 12
1.4 Antecedentes ............................................................................................................... 12
1.5 Objetivos ................................................................................................................ 15
1.5.1 Objetivo General............................................................................................. 15
1.5.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 15
1.6 Diseño metodológico ............................................................................................. 15
1.6.1 Tipo de investigación ..................................................................................... 15
1.6.2 Método ............................................................................................................ 15
1.6.3 Fuentes de información ....................................................................................... 16
2. LAS ORGANIZACIONES .............................................................................................. 16
2.1 Definición de las organizaciones ................................................................................ 17
2.2 Estructura organizacional ...................................................................................... 23
2.3 Toma de decisiones ................................................................................................ 28
3. LA ESTRATEGIA .......................................................................................................... 29
3.1 El concepto ............................................................................................................ 29
3.1.1 Estrategias Generales ...................................................................................... 30
3.1.2 Estrategias Específicas ................................................................................... 30
3.1.3 Definición de la Visión ................................................................................... 32
3.1.4 Valores ............................................................................................................ 33
3.2 Etapas de implementación de la estrategia ............................................................ 35
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3.3 Implementación de la estrategia de articulación Alianza Portuaria ....................... 36
3.4 Proceso de formación ............................................................................................. 38
3.4.1 Evaluación y control............................................................................................ 38
4. ARTICULACIÓN DE LA EDUCACIÓN MEDIA CON LA EDUCACIÓN
TERCIARIA ......................................................................................................................... 40
4.1 Definición .............................................................................................................. 40
4.2 Articulación para el desarrollo de competencias específicas en instituciones de
educación media técnica ................................................................................................... 45
4.2.1 Eje de la articulación ...................................................................................... 45
4.2.2 Funciones de los actores de la Alianza Portuaria ........................................... 47
5. DIFICULTADES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA
ARTICULACIÓN DE LA ALIANZA PORTUARIA EN LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA LICEO DEL PACÍFICO ......................................................................... 51
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 56
5
TABLA DE CUADROS
Cuadro 1. Síntesis de las diferentes teorías de las organizaciones ....................................... 18
Cuadro 2. Elementos organizacionales de las instituciones según la teoría de Mintzbertg . 26
Cuadro 3. Fases de planeación y organización de los procesos administrativos .................. 28
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TABLA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. . Cinco partes que integran la estructura de una organización, según Mintzbertg
.............................................................................................................................................. 25
Gráfico 2. Proceso administrativo de una organización ....................................................... 27
Gráfico 3. Proceso de planificación de las estrategias.......................................................... 31
Gráfico 4. Organigrama de la Alianza Portuaria .................................................................. 37
Gráfico 5. Ruta del proyecto................................................................................................. 37
Gráfico 6. Proceso de Formación ......................................................................................... 38
Gráfico 7. Formación por ciclos propedéuticos.................................................................... 51
Gráfico 8. Participación de la comunidad ............................................................................ 52
Gráfico 9. Realización de diagnóstico de la situación antes de formular la estrategia......... 52
Gráfico 10. Divulgación de la implementación de la estrategia ........................................... 53
Gráfico 11. Capacitación sobre nueva estrategia.................................................................. 53
Gráfico 12. Realización de proceso de control y evaluación de la estrategia ...................... 54
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INTRODUCCIÓN
El estado tiene como iniciativa fortalecer la educación técnica profesional y tecnológica
como un mecanismo para mejorar la organización, cobertura, calidad y pertinencia de estos
ciclos de la educación terciaria, y así permitir que los que los jóvenes mejoren su
empleabilidad. Para la concreción de este propósito el gobierno de turno generó las
condiciones necesarias para que en los entes territoriales se conformaran las alianzas entre
el sector productivo y el educativo, con recursos que el Ministerio de Educación Nacional
dispondría en una bolsa concursable.
En el Distrito de Buenaventura la Fundación Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura
“Fabio Grisales Bejarano” le propuso al sector portuario, al ente territorial -por medio de la
Universidad del Valle, a 9 instituciones educativas oficiales y una no oficial-, y
posteriormente al ITA de Buga, desarrollar la formación de 930 estudiantes en logística
integral, gestión portuaria y operación de transporte multimodal en Buenaventura. Entre las
instituciones educativas oficiales estaba la Institución Educativa Liceo del Pacífico, en la
cual se realizó la indagación sobre los factores que incidieron en la implementación de la
estrategia denominada Alianza Portuaria.
Esta monografía está compuesta por cinco capítulos, el primero hace referencia a todo lo
concerniente al planteamiento del problema; en el segundo se refieren las organizaciones; el
tercero versa sobre la teoría de las estrategias, como se formulan, como se implementa,
como se evaluan y termina con algunas dificultades que se presentan al implementarlas; en
el cuarto se realiza la descripción de la articulación y el quinto tiene la información acerca
de las dificultades de la implementación de la estrategia, las cuales fueron obtenidas
mediante una encuesta que indagó sobre los aspectos que la organización requiere para
cumplir este propósito.
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1. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
1.1 Contexto del problema
Uno de los aspectos esenciales para el desarrollo económico y social de las naciones se
enmarca en las políticas públicas las cuales “trazan los mecanismos de equidad para los
integrantes de la sociedad, la defensa de la seguridad social, los derechos humanos y la
distribución de la riqueza, aspectos que aportan a la solución de problemas estructurales,
que permitan alcanzar el desarrollo humano y las oportunidades sociales laborales de la
sociedad” (Cardona et al., 2009, p. 6).
Se puede asumir, que la política pública es:
…un conjunto coherente de principios, objetivos, estrategias y planes de acción que
identifican, comprenden y abordan las problemáticas de una sociedad;
problemáticas que pueden ser de carácter económico, político, sociales, culturales,
ambientales o realidad de una población o comunidad específica, con el fin de darle
solución o mejorar las condiciones de vida, a partir de la acción colectiva
(Sarmiento citado por Cardona et al., 2009, p. 7).
De este modo el Gobierno colombiano, en el 2003, pretendió abordar la problemática social
de desempleo, principalmente en jóvenes, asignándole al Ministerio de Educación
Nacional (MEN) la responsabilidad de formar para el mundo laboral, lo cual se asume
como una política nacional para la articulación de la oferta educativa con el mundo
productivo y la formación de competencias laborales generales y específicas.
El MEN define la articulación como:
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El proceso que busca fortalecer tanto la educación media como la superior para
estrechar las relaciones entre el sector productivo y el educativo, y para construir
caminos de formación que beneficien a los jóvenes, su familia y su formación,
favoreciendo la continuidad de los jóvenes en el sector educativo a través de los
ciclos propedéuticos y ampliando su posibilidad de insertarse laboralmente o
generar un trabajo autónomo a través del emprendimiento (MEN, 2009, p. 18).
Esta articulación se visiona como una posibilidad para que los jóvenes de grado 10° y 11°
puedan gestionar su proyecto de vida laboral con fundamento en las ciencias básicas y los
conocimientos del mundo productivo.
La política de articulación de la oferta educativa con el mundo productivo pretende
acciones para cualificar a los trabajadores frente a las nuevas exigencias del mercado y
aumentar la empleabilidad de la fuerza laboral en su conjunto, con la mejora de la
capacidad de las personas para conseguir un trabajo y para emprender iniciativas que hagan
posible la generación de ingreso por cuenta propia.
Entre los objetivos de la política de articulación se cuenta con formar estudiantes
competentes que aprendan lo que tienen que aprender como personas, como miembros
activos de la sociedad y como seres útiles que emprenden con acierto sus proyectos de vida,
esto se logra a través del desarrollo de competencias para la vida. Según el Ministerio de
Educación Nacional (MEN), “desarrollar competencias para la vida implica la formación
en lo laboral, es decir, competencias asociadas a la productividad y la competitividad”
(s.a., p. 3).
Colombia debe incrementar el número de personas con formación, conocimientos,
competencias y habilidades en áreas especializadas de acuerdo con las necesidades de los
diferentes sectores y regiones, en especial Buenaventura, en el sector portuario. En el marco
de la política pública de articulación y las necesidades del municipio de Buenaventura, la
Institución Liceo del Pacífico propuso la estrategia denominada Alianza Portuaria.
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1.2 Descripción del problema
La Institución Educativa Liceo del Pacífico (antiguo Liceo Femenino del Pacífico) fue
creada por el Decreto 876 del 9 de octubre de 1943 como Escuela de Comercio, sección
femenina del Colegio Pascual de Andagoya. En 1960, por medio de la Ordenanza número
1451 la honorable Asamblea del departamento del Valle del Cauca asignó partidas
separadas para atender el sostenimiento de los colegios Pascual de Andagoya y Liceo
Femenino del Pacífico. Desde ese año la institución educativa empezó a funcionar como
colegio independiente de propiedad del departamento del Valle del Cauca.
En el año 1994, siendo rectora la Magíster María Antonia Cárdenas, se creó la “Banda de
Paz” la que posteriormente lleva su nombre en homenaje póstumo. En este mismo año se
creó la asociación de ex alumnos. Por el Decreto 1425 del 30 de agosto 2002 se fusionaron
en una misma institución el Liceo Femenino del Pacífico, el Centro Docente La Fortaleza y
el Centro Docente Cristo Redentor con el nombre de Institución Educativa del Pacífico.
El colegio ha sido líder en la formación de la juventud femenina de Buenaventura y cuenta
con un número de egresadas que se destacan en el desempeño de las diversas actividades
financieras, culturales, administrativas, educativas y comerciales. La institución educativa
cuenta con 88 grupos. (Tomado de la Agenda Escolar 2006-2007). Actualmente tiene una
población estudiantil de 1600 estudiantes en las tres sedes y jornadas, 5 directivos docentes,
9 administrativos y 57 docentes para el año 2013.
La Institución Educativa LICEO DEL PACÍFICO ofrece el servicio educativo de
preescolar, básica y media técnica con énfasis en áreas del comercio, a niños, niñas y
jóvenes. Por su parte, para los adultos están los ciclos especiales integrados con énfasis en
gestión empresarial de las comunas 9, 10, 11 y 12. La casa de estudios está ubicada en el
kilómetro 10 sobre la Avenida Simón Bolívar del municipio de Buenaventura.
El gobierno escolar de la Institución Educativa Liceo del Pacífico (Rectoría, Consejo
Directivo y Consejo Académico) consideró pertinente la implementación de la estrategia de
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articulación denominada Alianza Portuaria, ya que busca que los estudiantes de los grados
décimo y undécimo tengan la posibilidad de adquirir competencias laborales en logística
portuaria y de vincularse a la educación terciaria por medio de los ciclos propedéuticos.
La formulacion de la estrategia estuvo a cargo de la Fundación Sociedad Portuaria Regional
de Buenaventura “Fabio Grisales Bejarano” con la participación del Ministerio de
Educación de Colombia, que participó aportando el 75% de los recursos económicos. La
Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura es una empresa líder en importación y
exportación en Colombia, la cual participó con aportes en maquinaria y equipos para dotar
los espacios educativos. Por su parte la Secretaría de Educación Distrital de Buenaventura,
entidad gubernamental, fue la encargada de facilitar los espacios físicos y el pago de horas
extras a los docentes vinculados al proyecto, cuando fue necesario. El Instituto Técnico
Agrícola de Buga (ITA) fue el responsable de certificar el nivel técnico profesional de los
estudiantes vinculados al proyecto, mientras que a la Universidad del Valle sede Pacífico le
fue encomendada la tarea de ofrecer la formación tecnológica de los estudiantes. También
hicieron parte del proceso instituciones educativas en los niveles de educación media
académica y técnica, entre las que se cuenta la Institución Educativa Liceo del Pacífico.
La Alianza Portuaria tenía como objetivo fundamental formar 930 jóvenes en:
1. Operaciones de Servicio Logístico y de Transporte.
2. Operación de Mantenimiento Preventivo y Correctivo de Equipos Portuarios.
La estrategia se implementó en el año 2009 con 930 estudiantes de los que se graduaron 19
en 2012, es decir, un 2% de la población inicial.
Los informes presentados por el coordinador del proyecto abren la posibilidad de que
varios factores interfirieron en el éxito de esta alianza, por tanto es necesario identificar en
las etapas de la estrategia qué no permitió la consecución del objetivo. Estos sucesos
conducen a la proposición del interrogante de esta investigación que solo abarcará a la
Institución Educativa Liceo del Pacífico:
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¿Cuáles fueron los factores que incidieron en la implementacion de la articulación
denominada Alianza Portuaria en la Institución Educativa Liceo del Pacífico del
Distrito de Buenaventura?
1.3 Justificación
Los bajos resultados encontrados en el informe de la Alianza Portuaria dan cuenta de que
la ejecucion de este proyecto no cumplió con lo presupuestado en el mismo. Por lo tanto, se
considera necesario indagar sobre el desarrollo de la estrategia de articulacion en la misma,
específicamente en la etapa de implementación de la estrategia, dado que en el informe
final se evidencia que en dicha fase se presentó mayor dificultad en la ejecución del logro
del proyecto.
Para efectos de este trabajo de indagación se tomó el caso de la Institución Educativa Liceo
del Pacífico como comprensión de una experiencia significativa que le permitirá a la
misma institución, y a las organizaciones pertenecientes a la alianza, identificar las
dificultades que tuvieron en la implementación de esta estrategia para que sirva como un
aprendizaje en el caso de futuras implementaciones de estrategias que se deseen llevar a
cabo.
1.4 Antecedentes
La articulación educativa se remonta a la década del sesenta, sin embargo, fue en los años
90, después del consenso de Washington, que los sistemas educativos de América Latina
impulsaron con mayor rapidez reformas educativas. Esto tuvo su origen en las
transformaciones que se adelantaban a nivel mundial en las economías de mercado, como
lo anota Tedesco:
Las reformas de los años noventa se inscriben en un contexto nacional e
internacional significativamente diferente al de las transformaciones intentadas en
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etapas anteriores. La particularidad de este período radica en que los proyectos
educativos se enmarcaron en una ola de transformaciones a nivel mundial, que
apuntaban a enfrentar los desafíos planteados por las exigencias de los cambios en
la organización del trabajo, la cultura, la organización política, el rol de los
ciudadanos y el Estado (s.a., p. 39).
Con los efectos negativos de las políticas neoliberales sobre el acceso a la educación se dio
la cualificación de los trabajadores en un mundo tecnológicamente cambiante y la
precarización general de las condiciones de vida. En este sentido, en la década del noventa,
en la conferencia de Jomtien se estableció:
Es necesario desarrollar políticas de apoyo en los sectores social, cultural y
económico para poder impartir y aprovechar de manera cabal la educación básica
con vistas al mejoramiento del individuo y de la sociedad. Dispensar educación
básica a todos depende de un compromiso y una voluntad políticos apoyados en
adecuadas medidas fiscales y reforzados por reformas de política educativa y por la
vitalización de las instituciones. Una política apropiada en materia de economía,
comercio, trabajo, empleo y salud, fortalecerá los incentivos de quienes aprenden y
su contribución al desarrollo de la sociedad.
La sociedad debe proporcionar, además, un sólido ambiente intelectual y científico a
la educación básica. Ello requiere el mejoramiento de la enseñanza superior y el
desarrollo de la investigación científica. En cada nivel de la educación debiera ser
posible establecer un estrecho contacto con el conocimiento tecnológico y científico
contemporáneo (Artículo 8, 1990, p. 13).
En este contexto sociopolítico y educativo en América Latina, se destacan las experiencias
de articulación educativa realizadas en Uruguay con la implementación del bachillerato
tecnológico, que tiene como anclaje inicial la experiencia de los bachilleres para el tránsito
de la educación tecnológica a la educación superior.
14
…se iniciaron los bachilleratos tecnológicos. El 31 de diciembre de 1996, el
Consejo Directivo Central de la ANEP, aprobaba los lineamientos, y la propuesta
adjunta del CETP para “...la creación, con carácter experimental, de la modalidad
técnica del segundo ciclo de la educación media – bachilleratos tecnológicos”. El
objetivo de estos bachilleratos era preparar al alumno para su eficaz desempeño en
los sectores: agrario, industrial, comercial y de servicios; para ingresar se requería
tener aprobado el ciclo básico; su egreso lo dejaba en condiciones para acceder al
mundo laboral, así como para continuar sus estudios a nivel terciario y/o
universitario. Desde una perspectiva de género, estos bachilleratos exhiben
diferencias importantes según la orientación: en tanto en química y administración
existía una matrícula feminizada (61% para 1998), en agraria, informática,
termodinámica y electromecánica, el 87% promedio (para el mismo año 1998) era
masculino. En 1998 dieron comienzo los cursos básicos modulares que fueron
sustituyendo a los de formación profesional básica de 1996; se gestionaron cursos
básicos especializados y Cursos Adaptados al Medio (CAM) (Cafferatta, Pereira y
Marrero, 2012, p. 250).
Por otra parte, la experiencia del profesional técnico bachiller en México, se caracteriza por
la flexibilidad y organización del plan de estudios y por el reconocimiento de módulos
integradores.
En Bogotá, a partir de un estudio de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, se
logró establecer la importancia de la articulación para los procesos de desarrollo del
conocimiento en los niveles superiores atendiendo las necesidades del entorno. Los
propósitos de la articulación consistían en:
1. Fortalecer y transformar la educación media, respondiendo a la política educativa
desde la inclusión, pertinencia, permanencia, equidad y calidad.
2. Articular la educación media con la superior y la cultura del trabajo.
3. Aumentar el acceso a la educación superior de los estratos bajos, para mejorar su
calidad de vida.
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4. Ofrecer un currículo flexible por ciclos propedéuticos.
5. Aumentar la cobertura de educación superior del sector público (Camargo,
Garzón y Urrego, 2012, p. 164).
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General
Identificar los factores que incidieron en la implementación de la estrategia de articulación
denominada Alianza Portuaria en la Institución Educativa Liceo del Pacífico -
Buenaventura
1.5.2 Objetivos Específicos
Describir la implementación de la estrategia de articulación de la Alianza Portuaria
en la Institución Educativa Liceo del Pacífico.
Identificar los factores que incidieron en la implementación de la estrategia de
articulación de la Alianza Portuaria.
1.6 Diseño metodológico
1.6.1 Tipo de investigación
El tipo de investigacion que se aplicó fue descriptiva porque se recopiló informacion de los
hechos mediante indagacion a diferentes actores de la Institucion Educativa Liceo del
Pacífico.
1.6.2 Método
Se realizó la revisión del informe presentado por el coordinador técnico de la alianza y
ademas se le realizó una entrevista personal. De igual manera, se aplicó una encuesta a 17
participantes vinculados a la institución educativa y que participaron en la implementacion
de la estrategia, distribuidos así: cuatro directivos ( el rector y a tres coordinadoras) y 13 a
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docentes. Lo anterior con el objetivo de obtener la informacion que diera respuesta a los
objetivos planteados.
1.6.3 Fuentes de información
Se llevó a cabo una recolección retrospectiva a partir de las personas que participaron en la
estrategia y del informe final que se generó en el proceso. Estas fuentes se pueden clasificar
en:
A) Fuentes de información primaria: directivos: un rector y tres cordinadoras del Liceo
del Pacífico que participaron en la implementacion de la estrategia.
B) Fuentes de información secundarias: Convenio Interinstitucional de Asociación e
informe final de la alianza realizado por el cordinador técnico de la misma.
2. LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones tienen una relevancia importante en el quehacer de los seres humanos,
de hecho, se puede afirmar que la vida de cualquier persona está hecha para que transcurra
entre organizaciones; es así que desde el nacimiento hasta la tercera edad hombres y
mujeres están vinculados a las organizaciones, tales como: hospitales, instituciones
educativas de todos los niveles y del mundo laboral.
En este apartado se realizó un recorrido que tipifica el concepto de organización, las
características, clasificación, organización como sistema social, los componentes del
sistema, fijación de los objetivos, los recursos necesarios, la misión, el contexto social,
político, cultural, geográfico, el marco jurídico normativo de las organizaciones, la
responsabilidad, la cultura y los valores organizacionales, relación entre los conceptos
objetivos y metas, programas y presupuestos, responsabilidad social, la organización como
máquina, la organización como organismo, la organización como sistema, componentes de
la organización, recursos materiales y humanos en las organizaciones, sistemas de
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información, sistemas de procesamiento de transacciones, sistema de información
administrativa y la toma de decisiones, estrategias y tácticas.
2.1 Definición de las organizaciones
Entre los diversos autores que han estudiado las organizaciones no hay un consenso sobre
su definición, es por ello que se exponen algunas concepciones que permiten una
aproximación integral al concepto.
Para Gareth las organizaciones son “herramientas que utilizan las personas para coordinar
sus acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran” y lo sustenta con el siguiente
argumento “la organización es la respuesta a alguna necesidad humana y el medio de
satisfacerla. Cuando hay nuevas tecnologías disponibles y se descubren nuevas
necesidades, se crean nuevas organizaciones; además mueren o se transforman cuando las
necesidades a las que una vez respondieron ya no son importantes o han sido reemplazadas
por otras” (Gareth, p. 2).
De acuerdo con Milgrom y Roberts (1993), una organización es la entidad a través de la
cual las personas se interrelacionan mediante vínculos contractuales, acuerdos informales o
meros sobreentendidos para alcanzar metas individuales y colectivos (Galán, 2006, p.8).
Para Robbins (1990) una organización es una entidad social coordinada de forma
consciente, con un límite relativamente identificable, que funciona sobre unas bases
relativamente continuas para lograr un objetivo común o un conjunto de objetivos.
Las organizaciones están formadas por personas y las relaciones que tienen unas con otras.
Una organización existe cuando la gente actúa para desempeñar funciones esenciales que la
ayuden a alcanzar metas (Daft, 2005, p.10).
Las organizaciones son conjuntos de personas reunidas con la expectativa de lograr algún
objetivo que le es común (J. Seltzer,& V. Reetto, p.10).
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Las definiciones anteriores tienen elementos comunes, entre ellas están:
conjuntos de personas
sistemas
búsqueda de cumplimiento de objetivos comunes
En este sentido, se podría concebir a las organizaciones como un conjunto de personas que
interactúan entre sí, para alcanzar objetivos comunes que permitan satisfacer una necesidad
para un grupo poblacional específico. (Ver Cuadro 1)
Cuadro 1. Síntesis de las diferentes teorías de las organizaciones
TEORÍAS NOMBRE DE LA
TEORÍA POSTULADO REPRESENTANTES
CLÁSICAS
Científica La mejor forma de organización es la que permite medir el esfuerzo individual. Town, Taylor
Funcional
La mejor forma de organización está basada en una distribución de funciones, que se subdividen en subfunciones y procedimientos, los cuales a su vez son desarrollados por uno o más puestos.
Henry Fayol
Burocrática
La mejor forma de organización es la que tiene reglas claras y racionales, decisiones interpersonales y excelencia técnica en sus empleados y gestores.
Weber
Relaciones
Humanas
La mejor forma de organización es la que considera e integra a las personas que la hacen funcionar.
Mayo, Follet, Maslow, Herzberg,
McGregor,
Sistemas
Cooperativos
La mejor forma de organización es la que asegura la cooperación de los miembros que la conforman, mediante un trato justo y beneficios recíprocos.
Bernard
Sistemas
La mejor forma de organización es la que coordina armónicamente los diferentes subsistemas que definen el sistema organizacional.
Bertalonffy, Katz, Rosenzweig
Comportamiento
La mejor organización es la que permite que los empleados de todos los niveles tomen decisiones y colaboren en el cumplimiento de los objetivos, de acuerdo con su nivel de influencia y autoridad.
March, Simón
Desarrollo
Organizacional
La mejor forma de organización es la que promueve el cambio planeado basado en intervenciones, en las que la colaboración entre distintos niveles organizacionales es posible.
Lewin, Mcgregor
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La Contingencia
La mejor forma de organización depende de la tecnología, tamaño y medio ambiente.
Burns, Slater, Woodward, Child
MODERNAS
Población
Ecológica
La mejor forma de organización es la que consigue adaptarse al entorno y seguir operando con eficiencia.
Hannan y Freeman,
Institucional
La mejor forma de organización es la que considera e integra a las personas que hacen funcionar.
Di Maggio, Powel, Meyer,
Rowan
Costo de
Transacciones
La mejor forma de organización es la que minimiza los costos de transacción. Williamson
Recursos y
Capacidades
La mejor forma de organización es la que gestiona más racionalmente sus recursos y capacidades
Barney
Agencia
La mejor forma de organización es la que crea los mecanismos que previenen que el agente actué a favor de sus propios intereses y lo premia si actúa a favor de los intereses de la organización.
Rumelt, Schendel y Teece
Caos
Determinista
La mejor forma de organización es la que puede adoptarse y auto-organizarse.
Cambell
Sistemas
Complejos
Adaptativos
La mejor forma de organización es la que permite ajustes continuos de sus elementos entre sí y con su entorno. Kauffman
Autocriticabilidad
Organizacional
La mejor forma de organización es la que crea una red de procesos u operaciones que pueden crear o destruir elementos del mismo sistema, como respuesta a las perturbaciones del medio.
Maturana y Varela
Fuente: Rivas 2008
El cuadro permite hacer una síntesis de los diferentes postulados y los autores de los
mismos, para facilitar el análisis de las diferentes teorías que han imperado en las diferentes
épocas de la historia.
Organizaciones participantes de la Alianza Portuaria y sus aportes:
La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura S.A, (SPRB) es una sociedad comercial
de carácter anónimo, constituida mediante escritura pública Nº 3306, otorgada el 21 de
noviembre de 1993 en la notaría segunda del círculo de Buenaventura, registrada en la
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Cámara de Comercio de Buenaventura el 3 de enero de 1994 bajo el libro IX, con la
matrícula mercantil Nº 19882- 4 NIT. 800215775-5.
La SPRB de acuerdo al convenio de cooperación interinstitucional aportó $ 81.450.000 y
adquirió según la cláusula cuarta las siguientes obligaciones:
1. Destinar a dos profesionales especializados en logística y operaciones portuarias
para hacer parte del colectivo de definición de los perfiles, de la mesa de diseño
curricular, de la monitoría en el proceso de montaje y de la evaluación de la
pertinencia de la propuesta con los resultados curriculares logrados en la primera
cohorte de técnico profesional, hasta por un mínimo de 192 encuentros de tres en la
vigencia del proyecto.
2. Ofrecer espacios para el encuentro o pasantías técnicas con la logística que ellos
demandaran, hasta por un mínimo de 45 encuentros en la vigencia del proyecto.
3. Apoyar con documentación técnica no confidencial el proceso de diseño y
desarrollo curricular en los trayectos de las titulaciones a ofertar en Buenaventura.
4. Aportar documentación e impresos para la estrategia de difusión local de la
articulación y las nuevas ofertas de educación técnica y tecnológica.
5. Apoyar los nuevos actores de la alianza, que permitieran el éxito y la replicabilidad.
6. Dar cumplimiento a cada una de las actividades inmersas en el producto.
7. Apoyar el seguimiento, control y evaluación de los planes de acción que componen
la oferta del MEN.
La Fundación Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura “Fabio Grisales Bejarano”,
por su parte, es entidad sin ánimo de lucro, con personería jurídica Nº. 0437 del 6 de
diciembre de 1994 y NIT 800250782-5. Registrada en la Cámara de Comercio de
Buenaventura en el libro I bajo Nº 117 del 4 de abril de 1997. Esta ONG aportó en la
alianza un monto de $104.572.800 y según la cláusula cuarta del convenio de cooperación
interinstitucional adquirió las siguientes obligaciones:
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1. Destinar un profesional especializado en gestión para la coordinación de las
acciones y responsabilidades contractuales de la oferta, al salir beneficiaria de los
recursos del Fondo para el Fortalecimiento de la Educación Técnica y Tecnológica
del MEN. Profesional con carácter de representante legal en el convenio de
asociación.
2. Destinar a 28 profesionales de la educación para hacer parte del colectivo de
definiciones de perfiles, de la mesa de diseño curricular, de la monitoría en el
proceso de montaje y de la evaluación de la pertinencia de la propuesta con los
resultados curriculares logrados en la primera cohorte de técnicos profesionales,
hasta por un mínimo de 192 encuentros de tres horas en la vigencia del proyecto.
3. Ofrecer los espacios para la actualización de docentes en el marco de los planes de
acción de la oferta, el encuentro o pasantías técnicas, hasta por un mínimo de 45
encuentros en la vigencia del proyecto.
4. Apoyar con documentación técnica no confidencial el proceso de diseño y
desarrollo curricular en los trayectos de las titulaciones a ofertar en Buenaventura.
5. Aportar documentación e impresos para la estrategia de difusión local de la
articulación y las nuevas ofertas de educación técnica y tecnológica.
6. Liderar el proyecto de acuerdo con los lineamientos y plan de trabajo establecido
por la asociación en el proyecto aprobado.
7. Representar a la asociación en los eventos, comisiones o actos que requirieran su
presencia.
8. Actuar como ordenador del gasto e inversión de acuerdo al presupuesto operativo
anual del ordenador del gasto e inversión, de acuerdo al presupuesto operativo anual
del proyecto.
9. Mantener, administrar y cuidar los recursos del proyecto y garantizar los aportes de
los aliados comprometidos.
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10. Presentar a la asociación informes periódicos sobre el funcionamiento del proyecto,
el avance y el logro de metas e impacto, haciendo claridad sobre los problemas para
buscar soluciones entre las partes.
11. Apoyar la llegada de nuevos actores a la alianza, que permitieran el éxito y la
replicabilidad.
12. Dar cumplimiento a cada una de las actividades inmersas en el proyecto.
13. Apoyar el seguimiento, control y evaluación de los planes de acción que componen
la oferta del MEN.
Universidad del Valle: ente universitario autónomo de orden estatal u oficial, vinculada al
Ministerio de Educación Nacional, creada por la Asamblea Departamental del Valle con
personería jurídica aclarada en el Decreto Nº 1406 de junio de 1956, emanada de la
Presidencia de la Republica, en ejercicio de la autorización conferida por el Artículo 25
literal 9 del estatuto general de la universidad.
La Universidad del Valle aportó a la alianza el valor de $ 53.352000 y adquirió las
siguientes obligaciones, de acuerdo con la cláusula cuarta del convenio de cooperación que
creó la Alianza Portuaria:
1. Destinar a dos profesionales especializados en logística y operaciones
portuarias para hacer parte del colectivo de definición de los perfiles, de la mesa
de diseño curricular, de la monitoria en el proceso de montaje y de la
evaluación de la pertinencia de la propuesta con los resultados curriculares
logrados en la primera cohorte de técnico profesional, hasta por un mínimo de
192 encuentros de tres en la vigencia del proyecto.
2. Ofrecer espacios para la actualización de docentes en el marco de los planes de
acción de la oferta, el encuentro o pasantías técnicas, hasta por un mínimo de 45
encuentros en la vigencia del proyecto en la sede de Buenaventura.
3. Apoyar con documentación técnica no confidencial el proceso de diseño y
desarrollo curricular en los trayectos de las titulaciones a ofertar en
23
Buenaventura.
4. Apoyar la llegada de nuevos actores a la alianza, que permitieran el éxito y la
replicabilidad.
5. Dar cumplimiento a cada una de las actividades inmersas en el proyecto.
6. Apoyar el seguimiento, control y evaluación de los planes de acción que
componen la oferta del MEN.
2.2 Estructura organizacional
Desde otra perspectiva es necesario hablar de la configuración de la organización, la cual es
definida por Mintzbertg como “Distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo
dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientado al
logro de los objetivos” (Mintzbertg, 2006).
Mintzbertg en la definición de la estructura organizativa explica los dos factores relevantes
de esta: por un lado los mecanismos coordinadores y por el otro cómo se divide el trabajo
en las organizaciones:
1. Ajuste mutuo: logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación
informal, señala además que el poder y el control de coordinación recaen sobre
quien realiza las tareas sin importar el tamaño de la organización.
2. Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la
responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para ellas y
supervisando sus acciones.
- Estandarización de los procesos de trabajo: consiste en regular mediante
normas escritas los contenidos del trabajo.
- Estandarización de producción de resultados: consiste en un conjunto de
24
normas escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.
- Estandarización de destrezas o conocimientos: consiste en preestablecer los
conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.
Para Mintzbertg hay cinco partes que integran la estructura de las organizaciones y que
pueden variar en importancia y tamaño, en función de la tecnología y el entorno de la
organización. En este mismo sentido Mintzbertg propone las partes y funciones de la
estructura organizacional, estas son:
a. En la cúspide se encuentra la parte estratégica (alta dirección): se encarga de
dirigir y coordinar las otras partes de la organización. Toma decisiones
estratégicas, define políticas y es responsable de los objetivos globales de la
empresa; formula y asegura el cumplimiento de la misión de la organización, de
la manera más efectiva; satisface las necesidades de quienes controlan o ejercen
influencia sobre la organización; implementa el mecanismo coordinador de la
supervisión directa cuando designa los responsables de las distintas unidades;
diseña la estrategia global y administra las relaciones con el contexto.
b. Línea media (mandos intermedios): es la responsable de implementar las
decisiones estratégicas de la alta dirección y vincularlas con las operativas que
afectan a los niveles más bajos de la estructura. Sirve de enlace entre la alta
dirección y el núcleo de operaciones.
Núcleo de operación (cuerpo operativo): es el centro de toda organización y
ejecuta las actividades básicas. Engloba el personal directamente relacionado
con la actividad principal de la empresa (aquel que produce los productos o
servicios de la empresa). De igual modo asegura el insumo para la producción,
transforma los insumos en productos terminados, distribuye los productos y
realiza todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las funciones de
entrada, transformación y productos.
c. Tecnoestructura: conjunto de expertos especializados en funciones complejas o
25
específicas que se encargan de diseñar y planificar ciertas tareas o procesos. No
son directivos, son analistas, que pueden encontrarse en toda la escala
jerárquica. Lo que estandarizan destrezas son analistas de personal, los que
estandarizan procesos son analistas de estudio de trabajo y los que estandarizan
resultados son analistas de planeamiento y control.
d. Staff de apoyo (personal de asesoramiento): es el componente más diverso
formado por un conjunto de unidades especializadas de naturaleza.
En resumen la propuesta de Mintzbertg se puede observar en el Gráfico 1.
Gráfico 1. . Cinco partes que integran la estructura de una organización, según Mintzbertg
En el Cuadro 2 se relacionan los elementos organizacionales propuestos por Mintzbertg los
cuales se identificaron en cada institución participante de la alianza.
26
Cuadro 2. Elementos organizacionales de las instituciones según la teoría de Mintzbertg
INSTITUCIÓN ESTRATÉGICO STAFF LINEA MEDIA OPERADOR
UN
IVA
LL
E -S
ED
E P
AC
ÍFIC
O.
Ubic
ad
a e
n B
uen
aventu
ra
Consejo Superior, Rectoría, Consejo Académico, Junta
de Seguridad Social
Planeación Institucional
Oficinas de relaciones
institucionales, informática y
telecomunicaciones, jurídicas, Control
Interno y Secretaría General,
Vicerrectoría de Bienestar
Universitario, Vicerrectoría Académica
Vicerrectoría de Investigaciones,
Vicerrectoría Administrativa,
Dirección de Regionalización
Fac. de Ingeniería
Fac. de Ciencias
Fac. de Humanidades
Fac. de Artes Integradas
Fac. de Ciencias Sociales y Económicas
Fac. de Ciencias de la Administración
Inst. de Educación y Pedagogía
Inst. de Psicología
ITA
Consejo Directivo, Rectoría
Consejo Académico, Comisión de
Personal, Comité de
Coordinación de Control Interno.
El Consejo de Unidad es
asesor de la unidades de tecnología y
desarrollo social
Vicerrectoría Académica,
Secretaría General
Unidad de Ciencias y Tecnología, Unidad de
Desarrollo Social
LIC
EO
DE
L
PA
CÍF
ICO
Consejo Directivo, Rectoría
Consejo Académico
coordinaciones docentes, servicios generales
FU
ND
AC
I
ÓN
DE
LA
SO
CIE
DA
D
PO
RT
UA
RIA
FA
BIO
GR
ISA
LE
S
BE
JA
RA
N
O
Asamblea General, Junta Directiva,
Director Ejecutivo
Revisor Fiscal Coordinadora General,
Coordinador de Investigación
27
De esta manera, es importante hacer referencia al proceso administrativo que en términos
generales es el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo una actividad o
lograr un objetivo en la administración de las organizaciones. Esto pasos son: planeación,
organización, dirección y control (Ver Gráfico 2).
Gráfico 2. Proceso administrativo de una organización
(Córdova, 2012, p.54)
En los procesos administrativos de una organización las etapas de planeación y
organización se conocen como la fase mecánica, donde se determina la finalidad y el
rumbo. A las otras dos, dirección y control, se les denomina fases dinámicas.
La fase mecánica es en la que se realiza la estructura (se establece el hacer) y la dinámica es
la operativa, donde se maneja la empresa. (Ver Cuadro 3)
28
Cuadro 3. Fases de planeación y organización de los procesos administrativos
Proceso Administrativo
Fase Elementos Descripción
Mecánica
Planeación
¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se va hacer?
Organización ¿Cómo se va hacer?
Dinámica Dirección Ver que se haga
Control ¿Cómo se ha realizado?
(Córdova, 2012, pag.55)
2.3 Toma de decisiones
Para los administradores el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de
personas que están apoyando el mismo proyecto. Se debe empezar por hacer una selección
de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se
dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios, y en efecto, de la
adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los
administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y
dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones solo es un
paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o
cuando influye sobre la acción solo durante unos minutos.
Stephen P. Robbins precisa que la decisión es la forma como el hombre se comporta y
actúa conforme a maximizar u optimizar ciertos resultados. Las decisiones se toman como
reacción ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y
el estado deseado, el cual requiere que se consideren otros cursos de acción.
Chiavenato (2001), por su parte, precisa que la toma de decisiones se encarga de identificar
y seleccionar un curso de acción para enfrentar un problema específico u obtener ventajas
cuando se presenta una oportunidad.
29
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que
son: planeación, organización, dirección y control.
Planeación: selección de misiones y objetivos, así como de las acciones para cumplirlas.
Organización: establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la
organización.
Dirección: esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
3. LA ESTRATEGIA
3.1 El concepto
Es necesario considerar la estrategia dentro de una organización para entender cómo estas
hacen posible que varias organizaciones se relacionen a fin de obtener un objetivo común.
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones. Kennet R. Andrews hace una
aproximación a este término de la siguiente manera “… Para los militares, la estrategia es
sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir
unos fines determinados por sus dirigentes”; de la táctica considera que “…es una ciencia y
un arte menos amplio de disponer y maniobrar las fuerzas armadas contra el enemigo”. En
cuanto a los términos objetivo y política plantea la relación de la siguiente manera “la
política es una guía de acción que sirve a un objetivo, entonces a su vez un objetivo puede
venir servido por más de una política específica” (Andrews, 2006, pp. 47-48).
Se puede observar que las definiciones de estrategia tienen en común que son: objetivos,
metas, información, acciones y recursos. Por su parte, se tendrá en cuenta la definición
planteada por A. Chandler en razón que afirma que “Estrategia es la determinación de los
30
objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos
necesarios para conseguirlos”.
Según esta definición, una estrategia debe ser racionalmente planificada, entendido esto
como el proceso mediante el cual se determinan metas y objetivos a corto, mediano y largo
plazo, distribuyendo adecuadamente los recursos y empleando un plan de acción que ponga
en práctica todo lo anterior.
Para Roxana Arrelucea Grández las estrategias de una empresa básicamente se clasifican
en estrategias generales y estrategias específicas:
3.1.1 Estrategias Generales
Las estrategias generales consideran a la empresa como un todo, es decir, sirven para
alcanzar los objetivos generales de la empresa. Algunos ejemplos de estrategias generales
son:
Diversificar los productos
Diversificar los mercados
Competir en base a los costos
Competir en base a la diferenciación
Enfocarse en un segmento de mercado específico
Fusionarse con otra empresa.
3.1.2 Estrategias Específicas
Son estrategias que sirven de ayuda para poder llevar a cabo las generales. Las estrategias
específicas más conocidas y utilizadas son las de marketing. Algunos ejemplos son:
Aumentar el número de vendedores
Aumentar el número de puntos de ventas
Disminuir los precios
31
Elevar el gasto en publicidad
Agregar nuevas promociones de ventas
Establecer nuevos sistemas de información
Gráfico 3. Proceso de planificación de las estrategias
Para Harvas et al., lo primero que las organizaciones deben hacer para definir cualquier
estrategia es “definir la cultura institucional”. La cultura institucional se define como “el
conjunto de normas, actitudes, creencias, formas de pensar, usos, reglas escritas o formas
de comportarse, entre otras, compartidas y tácticamente aceptadas por todos los miembros
de la organización (visión, misión y valores)” (Harvas, p. 8).
En segundo lugar considera la elaboración del propio plan estratégico cuyo objetivo es
definir estrategias generales, objetivos estratégicos y programas de acción que hagan
posible su consecución, al igual que herramientas de seguimiento y control como el Cuadro
de Mando Integral, y aconseja que se utilicen técnicas tales como: el análisis DAFO y el
establecimiento de los Factores Críticos de Éxito (FCE).
Para Harvas et al., un método práctico para formular la misión es el de los cinco porqués,
en el cual se inicia con la “declaración descriptiva y después de las cinco preguntas se
podrá llegar al propósito” (Harvas, p. 13).
En este orden de ideas los siguientes son los pasos recomendados para formular la misión:
Análisis
del
entorno
interno y
externo
Objetivo
Estratégico
Implementación
Adaptaciones
necesarias
Evaluación
y control
Visión y
Misión
instituciona
l
32
1. Definir las funciones principales de la organización.
2. Elegir las funciones más representativas de la organización.
3. Construir la frase final que defina la actividad de la organización.
4. Averiguar la razón o razones de ser de la organización.
5. Construir la frase que defina la misión de la organización.
Es importante tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
a. La brevedad y claridad darán más impacto a la definición de la misión.
b. Evitar palabras largas, frases de sintaxis complicadas y conceptos técnicos.
c. Empezar a redactar la misión con los conceptos más cercanos a la filosofía de la
razón de ser y continuar con las funciones.
d. Evitar repetir palabras y conceptos.
e. Hablar en tiempo presente.
f. Debe ser redactada por la dirección de la organización.
3.1.3 Definición de la Visión
La visión debe ser una expresión concisa de la imagen de la organización en el futuro. Sirve
para marcar en el presente el rumbo que debe tener la organización, por lo tanto responde a
la pregunta ¿Qué queremos ser?.
La declaración de la visión debe ser una descripción atractiva y específica, se necesita crear
una imagen que las personas puedan recordar con facilidad.
Las características más importantes de la misión son:
a. Definir el objetivo a perseguir por la organización.
b. Equilibrio entre lo ambicioso y lo realista.
c. Ser creíble y posible.
d. Flexible, susceptible de sufrir cambios.
e. Motivadora.
f. Estar escrita.
g. Concreta y fácil de comunicar.
33
Lo anterior se atiene a preguntas como: ¿qué queremos ser?, ¿cómo se verá la organización
en 10 o 20 años?, ¿qué se habrá logrado?, ¿dónde estará?, ¿cómo se sentirán los clientes
internos y externos de la organización?
3.1.4 Valores
Los valores son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las
actuaciones del individuo, inspiran los ejes de la conducta de la organización y están
íntimamente ligados a la misión y la visión.
Valores pueden existir muchos. Para identificar los valores de la organización, debe
hacerse un trabajo de reflexión profunda.
Para definirlos es necesario estos tres pasos:
1. Crear la lista de valores iniciales.
2. Elegir los valores individualmente.
3. Seleccionar la lista de valores definitiva.
4. Definir los valores elegidos.
5. Definir los comportamientos esperados para cada valor.
De acuerdo con Harvas et al., hay tres técnicas que facilitarán al grupo de trabajo la
obtención de la información necesaria para la selección de alternativas, estrategias y líneas
de acción.
La primera de ella es la denominada DAFO y se utiliza para comprender la situación actual
de la organización.
Para elaborar la DAFO se debe proceder de la siguiente manera:
1. Establecer claro y concreto el tema que será analizado mediante el DAFO.
2. Identificar la situación del entorno (factores positivos y/o negativos).
3. Identificar la situación interna (factores positivos y/o negativos).
34
4. Incluir cada factor identificado en su sección correspondiente.
Recomendaciones Generales
a. Tener en cuenta los aspectos relevantes.
b. Una misma idea puede estar en cuadrículas distintas de la DAFO.
c. Establecer un tiempo para cada uno de los aspectos.
d. Trabajo en equipo.
Los autores de la mencionada guía proponen hacer la matriz CAME (Corregir las
debilidades, Afrontar las Amenazas, Mantener las Fortalezas y Explotar las
Oportunidades). El objetivo de esta matriz es identificar un conjunto de posibles estrategias
derivadas del DAFO.
Junto con las herramientas DAFO y CAME los factores claves de éxito (FCE) son
necesarios para identificar las estrategias. También se requiere su uso para cuando éstas ya
están definidas, con el objetivo de minimizar los riesgos de las iniciativas seleccionadas.
Para identificarlos se necesita de la participación del equipo directivo y el personal clave de
la organización.
Con respecto a la etapa de formulación del proceso estratégico se puede evidenciar que las
cuatro instituciones involucradas cumplen con lo planteado anteriormente y la evidencia se
muestra a continuación.
Observando los horizontes institucionales de todas las entidades vinculadas en la Alianza
Portuaria éstos convergen en el propósito de generar lazos interinstitucionales. En esta
coalición cada una tenía bien identificado su nivel de incidencia y aporte: en el caso de la
Institución Educativa Liceo del Pacífico el servicio de educación básica y media, la
Institución Técnica Agraria (ITA) el de educación superior técnica profesional y la
Universidad del Valle que ofertó el nivel tecnológico; sin embargo, hay que destacar que
hoy Univalle en la modificación de su marco estratégico no contempla el nivel tecnológico
como línea de acción y que la Fundación Sociedad Portuaria Regional “Fabio Grisales
35
Bejarano” tiene en su línea de acción el hacer alianzas para auspiciar la educación en el
Distrito de Buenaventura.
Estas organizaciones juntaron voluntades para crear, gestionar, ejecutar y evaluar el
proyecto “Fortalecimiento y articulación de la educación media técnica con la formación
técnica profesional y tecnológica en Logística Portuaria y Transporte, y Mantenimiento de
Equipo Portuario y del Transporte en Buenaventura”, ejecutado por la Alianza Portuaria, la
cual la conformaron la Alcaldía Distrital de Buenaventura quien representa el sector oficial,
la Universidad del Valle quien representa al sector de educación superior, la Sociedad
Portuaria Regional de Buenaventura en representación del sector productivo y la Fundación
Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura “Fabio Grisales Bejarano”, entidad sin
ánimo de lucro del sector social. La iniciativa se planteó como objetivo general diseñar
currículos y emprender trayectos de formación técnica profesional y tecnológica por
unidades de competencias en titulaciones desde los procesos de Logística Portuaria y
Transporte y Mantenimiento de Equipo Portuario y del Transporte, que respondieran a los
retos productivos y de expansión portuaria, de los transportadores por carretera, las
asociaciones de profesionales de comercio exterior, navieras, operadores portuarios y en
términos generales, del movimiento de carga del comercio internacional por el puerto de
Buenaventura, que en una segunda etapa podrá ser replicado por el convenio en el resto de
los desarrollos portuarios del país.
3.2 Etapas de implementación de la estrategia
Johnson y Scholes (2001) afirman que la implementación de la estrategia se ocupa de cómo
traducir la estrategia en acción organizacional mediante el diseño y la estructura de la
organización, la planificación de recursos y la gestión del cambio estratégico. El éxito de la
implementación de una estrategia va a depender del grado en que estos distintos
componentes se integran de forma efectiva para crear, por sí mismos, competencias que el
resto de las organizaciones no podrán imitar. Las preguntas que probablemente sean
importantes a la hora de planificar la implementación de una estrategia incluirán, por lo
tanto, las siguientes: ¿Quién debe ser responsable de llevar a cabo la estrategia?, ¿Qué
36
cambios de estructura organizativa y de diseño son necesarios para llevar a cabo la
estrategia?, ¿Cuáles serán los distintos departamentos responsables de esa adopción? y
¿Qué sistemas de información serán necesarios para controlar el proceso?.
3.3 Implementación de la estrategia de articulación Alianza Portuaria
La implementación, asimismo, implicará la planificación de recursos incluyendo la
logística de la implementación. ¿Cuáles son las tareas claves que hay que revisar?, ¿Qué
cambios son necesarios en la combinación de recursos de la organización?, y por último,
¿Será necesario contratar a más personal o mejorar la formación del existente? La
implementación de la estrategia también exige la gestión de cambio estratégico, y esto
requiere a su vez una acción por parte de los directivos respecto al modo en que se
gestionan los procesos de cambio y los mecanismos que se utilizan para ello. Estos
elementos probablemente afectan no solo al nuevo diseño de la organización sino a las
rutinas cotidianas y a los aspectos culturales de la organización, así como la capacidad para
superar trabas políticas al cambio.
De acuerdo a lo anterior, la implementación de esta alianza se configuró a partir del
siguiente organigrama que muestra las funciones da cada uno de los miembros. (Ver
Gráfico 4)
37
Gráfico 4. Organigrama de la Alianza Portuaria
Una vez definido los roles se procedió a constituir la ruta del proyecto que está
esquematizada en la Gráfico 5.
Gráfico 5. Ruta del proyecto
38
3.4 Proceso de formación
El proceso de formación de la Alianza Portuaria establece dos modelos de formación: 1)
articulación en tres momentos (Técnico Laboral en dos semestres, Técnico profesional con
cuatro semestres y Tecnólogo con 6 semestres cursados) y 2) demanda autónoma que
contempla un momento para la Tecnología en 6 semestres. (Ver Cuadro 4)
Gráfico 6. Proceso de Formación
3.4.1 Evaluación y control
Medir la evolución de las estrategias es indispensable para vigilar su adecuación a la
organización, en este sentido es necesario utilizar las herramientas del cuadro de mando
integral el cual consiste en identificar indicadores individuales para cada una de las
perspectivas utilizadas por la organización.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Score Card (BSC) es una buena
herramienta para definir, comunicar y medir la evolución de la estrategia establecida.
-Cliente
TECNICO LABORAL (10° Y 11°) TECNICO PROFESIONAL TECNOLOGÍA
ARTICULACIÓN Y
DEMANDA
AUTONOMA
Operación de Servicios Logísticos
Portuarios y del Transporte (ITA)
Operación de Servicios
Logísticos Portuarios y del
Transporte (ITA)
Logistica Portuaria y del
Transporte. (UNIVALLE)
ARTICULACIÓN Y
DEMANDA
AUTONOMA
Operación De Mantenimiento
Preventivo Y Correctivo De Equipo
Portuario. (ITA)
Operación De
Mantenimiento Preventivo Y
Correctivo De Equipo
Portuario. (ITA)
Mantenimiento de Equipo
Portuario y del Transporte.
(UNIVALLE)
DEMANDA
AUTONOMA N/A N/A
Gestion Portuaria
(UNIVALLE)
PROCESO DE FORMACIÓN
TIPO DE OFERTACICLOS PROPEDEÚTICOS ARTICULADOS CON EL SECTOR PRODUCTIVO
39
-Procesos
-Aprendizaje y crecimiento (personales)
-Económica
El proceso de elaboración del CMI es el siguiente:
a. Definir el alcance del CMI
b. Definir los Objetivos
c. Seleccionar y definir indicadores
d. Establecer relaciones causas – efectos
e. Construcción del plan de implementación
En esta etapa no se evidencia el uso de un sistema de evaluación por parte de ninguna de las
instituciones participantes de esta alianza.
40
4. ARTICULACIÓN DE LA EDUCACIÓN MEDIA CON LA
EDUCACIÓN TERCIARIA
4.1 Definición
Antes de empezar este apartado es necesario precisar que en la busqueda realizada
no se evidenció una política pública de articulacion que tenga la fuerza de un acto
administrativo. En cambio, se encontraron dos documentos de trabajo que han
intentado marcar pautas para la concreción de la política pública sobre educación
superior por ciclos y por competencias.
En el documento de discusión denominado “Marco de referencia para política
pública sobre educacion superior por ciclos y por competencias” se pueden
encontrar elementos fundamentales que dan cuenta del proceso de articulación.
La articulación es un proceso pedagógico y de gestión que implica acciones
conjuntas para facilitar el tránsito y la movilidad de las personas entre los distintos
niveles y ofertas educativas, el reconocimiento de los aprendizajes obtenidos en
distintos escenarios formativos y el mejoramiento continuo de la pertinencia y
calidad de los programas, las instituciones y sus aliados.
Cada una de estas ofertas –educación media, educación para el trabajo y educación
superior- conservan su naturaleza y especificidad, pero se relacionan en un diálogo
que implica construir sinergia y unidad en lo pedagógico alrededor de las
competencias profesionales como eje de la formación, y asumir una transformación
en los distintos ámbitos de la gestión institucional para hacerla posible, darle
sostenibilidad y evaluarla continuamente.
Adicionalmente, el proceso de articulación revaloriza la educación técnica y
tecnológica, como una opción no solo posible sino deseable en el marco de las
41
necesidades del sector productivo y de las posibilidades de inserción laboral o
generación de emprendimientos con proyección de desarrollo.
Posibilita un diálogo de saberes entre la educación media, la educación para el
trabajo y la educación superior en la perspectiva de fomentar el desarrollo de
competencias para la competitividad y de fortalecer, en igual medida, los dos
niveles educativos.
También permite a los jóvenes visualizar y explorar nuevas áreas de formación que
emergen desde la educación media, lo que disminuye la deserción que se presenta
en los primeros años de la educación superior.
Para lograr la pertinencia: se debe ampliar la capacidad de leer el entorno y
de fortalecer los vínculos con actores estratégicos del desarrollo para
identificar los sectores dinámicos prioritarios que requieren formación de
talento humano en los niveles técnico-laboral, técnico-profesional,
tecnológico y profesional universitario. Esto representa oportunidades de
inserción productiva o creación de empresa para los egresados en el corto,
mediano o largo plazo.
Para mejorar la calidad: que las instituciones educativas logren estudiantes
con alto nivel de desempeño en competencias básicas y ciudadanas como
base para los aprendizajes de competencias específicas. Al brindar a los
estudiantes oportunidades de exploración y profundización de las distintas
áreas del conocimiento se incrementan las posibilidades de permanencia y
mejores desempeños académicos en la educación superior.
Para promover la permanencia en el sistema educativo: la articulación
facilita el paso de los egresados de la educación media a la educación para el
trabajo y a la educación superior mediante procesos de exploración de
intereses, conocimiento del entorno y fortalecimiento de las competencias
básicas, al desarrollarse de manera más contextualizada con el mundo de la
vida y la formación de competencias específicas que hacen parte de los
currículos de la educación para el trabajo y la educación superior.
42
Para contribuir a la equidad: la articulación permite a los jóvenes,
independientemente de su nivel socioeconómico, acceder a una educación
superior de calidad e incrementar sus posibilidades futuras de inserción
productiva en sectores estratégicos, las cuales se traducen en buenos niveles
de ingreso y en adecuadas condiciones laborales, lo que propicia una mejor
calidad de vida para ellos y sus familias.
Para favorecer el desarrollo regional: al ligarse a apuestas de productividad,
modernización y competitividad de una región, abre opciones y
oportunidades a los jóvenes para que aporten y se comprometan con el
crecimiento regional.
El objetivo de la articulación es mejorar la calidad y pertinencia de la educación a lo largo
de la vida y promover la continuidad de los estudiantes en el sistema educativo mediante su
acceso a cadenas de formación. Así mismo, la articulación facilita el mejoramiento de las
competencias básicas que se desarrollan en la educación media, favorece el tránsito de los
estudiantes hacia la educación superior y a la educación para el trabajo, mediante el
desarrollo de competencias específicas.
La articulación de la educación media con programas técnico-laborales o técnico-
profesionales por ciclos propedéuticos permite que los jóvenes desarrollen las competencias
específicas necesarias para continuar su formación a lo largo de toda la vida e insertarse
competitivamente en el mundo laboral, bien como empleados o como empresarios. Estos
ciclos propedéuticos se adelantan a partir del grado 10º y hasta el grado 11º con el objeto de
facilitar la definición del proyecto de vida de los estudiantes.
Es preciso puntualizar que la articulación con la educación superior y la educación para el
trabajo y el desarrollo humano parte de la identificación de las expectativas y el proyecto de
vida de los estudiantes, de las demandas del sector productivo y de la vocacionalidad
productiva de la región. Con el desarrollo de programas técnico-laborales o técnico-
profesionales, los jóvenes pueden obtener un certificado de técnico laboral adicional al
título de bachiller y les abre la posibilidad de continuar la cadena de formación con miras a
43
la obtención de un título técnico profesional, tecnológico y profesional universitario, ya que
los créditos cursados les son reconocidos.
¿En qué se benefician los estudiantes con la articulación?: la articulación les posibilita el
acceso a una trayectoria de formación que inicia en la educación media y continúa, según
sus posibilidades y elección, en la educación para el trabajo o en la educación superior,
técnica y tecnológica hasta el nivel profesional universitario o de postgrado.
Con ellos, los egresados de la educación media pueden definir varios caminos para dar
continuidad a su formación y consolidar su proyecto de vida en lo académico, personal y
productivo, toda vez que pueden:
Optar por un programa técnico-laboral adicional o complementario, con lo cual
mejoran las competencias que han desarrollado en la educación media y cualifican
su perfil para la inserción productiva en el corto plazo.
Ingresar a la educación superior, bien sea para culminar el programa técnico-
profesional o para continuar el nivel tecnológico o profesional universitario. La
articulación prevé que las competencias adquiridas por los estudiantes en los niveles
desarrollados sean reconocidas y homologadas al continuar la cadena de formación.
Ingresar en el corto o mediano plazo al mercado laboral para desmpeñarse en
labores y ocupaciones que requieran las competencias en las que se ha formado.
La pertinencia de los programas con los que se articula la institución de educación
media, así como la orientación académica y socioocupacional, contribuyen en gran
medida a que se logre una buena inserción de los estudiantes en la educación superior o
en el mercado laboral. A esto se le agrega que el estudiante podría continuar
adelantando sus estudios y al mismo tiempo desarrollar un trabajo, de acuerdo con sus
intereses y posibilidades personales.
De igual forma, como resultado del proceso de articulación los estudiantes pueden
mejorar su rendimiento académico en las áreas fundamentales del currículo, como
resultado del compromiso conjunto entre las instituciones de educación media y sus
aliados.
44
Son objeto de la articulación las instituciones de educación media tanto académicas
como técnicas o aquellas que ofrecen ambas modalidades: urbanas y rurales, oficiales o
privadas. Estas instituciones pueden adelantar procesos de articluación tendientes al
fortalecimiento de las competencias básicas en los estudiantes o para facilitar su acceso
a programas de formación específica, ofertados por instituciones de educación superior
o instituciones de educación para el trabajo y el desarrollo humano que cuenten con
registro calificado, conforme a los presentes lineamientos.
La institución de educación media puede articularse con instituciones de educación
superior de carácter técnico, tecnológico y profesional, con el Servicio Nacional de
Aprendizaje (SENA) y/o con instituciones de educación para el trabajo y el desarrollo
humano.
Para adelantar los procesos de articulación es deseable consolidar alianzas estratégicas
que den marco a las distintas acciones requeridas en este proceso e involucrar a
instituciones educativas, autoridades territoriales de planeación, sector productivo
(empresas, asociaciones y gremios), comités asesores regionales de comercio exterior,
redes de ciencia y tecnología, redes regionales de emprendimiento, comités de
universidad-empresa-Estado, entre otros, como aliados fundamentales para garantizar la
pertinencia y sostenibilidad.
El desarrollo del proceso de articulación se realiza con programas de educación superior
técnico-profesionales o con programas técnico-laborales. En este sentido, las
instituciones de educación media identifican posibles aliados en las instituciones de
educación superior o instituciones de educación para el trabajo y el desarrollo humano
que oferten programas del interés de los estudiantes, pertinentes con las demandas del
sector productivo y la vocacionalidad productiva de la región.
Para contar con una amplia oferta que atienda no solo a las demandas del desarrollo
social y productivo regional, sino a los intereses y expectativas de los estudiantes, las
instituciones de educación media podrán establecer procesos de articulación en uno o
varios programas con uno o varios aliados. Así mismo, las instituciones de educación
45
media pueden aliarse entre sí para contar con una oferta diversa de programas que
atiendan los variados intereses de sus estudiantes.
La articulación se adelanta con programas técnico-laborales con registro otorgado por
una secretaría de educación certificada y que cuenten con certificación de calidad o con
programas técnico-profesionales con registro calificado vigente.
Dichos programas tendrán como referente de su oferta las necesidades concretas
definidas con actores claves del desarrollo regional y local, y estarán diseñados por
competencias y por ciclos propedéuticos. Los programas técnico-laborales deben estar
encadenados con los técnico-profesionales y éstos con los tecnológicos, que pueden a
su vez continuar en cadena de formación hasta el ciclo profesional universitario.
Las estrategias de articulación pueden ser de tres tipos:
Para el fortalecimiento de las competencias básicas.
Para el desarrollo de las competencias específicas.
Para el fortalecimiento y desarrollo de competencias básicas y específicas.
4.2 Articulación para el desarrollo de competencias específicas en instituciones de
educación media técnica
4.2.1 Eje de la articulación
Esta estrategia se orienta a la formación de competencias específicas que forman parte de
un programa técnico-laboral o técnico-profesional, las cuales son asumidas en su totalidad
por el aliado. La institución de educación media aporta al facilitar sus instalaciones e
infraestructura.
El programa objeto de la articulación será únicamente impartido por el equipo docente del
aliado. No obstante, los docentes del área técnica de las instituciones de educación media
46
podrán reforzar la formación específica mediante las áreas y asignaturas incluídas en su
plan de estudios de los grados 10º y 11º, según un acuerdo explícito con el aliado.
El aliado asumirá en jornada contraria o sabatina, con sus propios docentes, la formación de
las competencias específicas previstas en el programa objeto de la articulación, y que no
hacen parte del plan de estudios de la educación media.
Se espera que el proceso de articulación permita el reconocimiento de las competencias
específicas desarrolladas por los estudiantes, bien sea a través de un título de técnico
laboral (ofrecido por una institución de educación superior o de educación para el trabajo) o
mediante una certificación de los créditos aprobados, en un máximo del 50% de aquellos
requeridos para acceder al título de técnico profesional.
Al igual que en el caso de la articulación con la educación media académica, no se requiere
efectuar cambios en los títulos de bachiller, dado que el reconocimiento de la participación
y los resultados del proceso de formación se plasman en la entrega del título de técnico
laboral o de la certificación de créditos académicos aprobados, correspondientes a los
módulos de la formación específiica adelantados mediante la articulación de los programas
técnico-profesionales.
Independientemnte del aliado y la estrategia definida, la articulación implica, por parte de
la institución de educación media la revisión y, de ser preciso, la resignificación de su
Proyecto Educativo Institucional (PEI), en tanto síntesis de los principios orientadores,
directrices y apuestas que una institución se traza para hacerlos más consistentes con las
estrategias implementadas.
El horizonte institucional se transforma con la apuesta de la articulación de forma
diferencial, según la estrategia definida por la institución en el marco de su autonomía.
También se impactan los servicios de atención a los estudiantes, dado que debe fortalecer el
proceso de orientación académica y socio-ocupacional para promover su continuidad en el
sistema educativo y para que se valoren opciones no tradicionales de formación.
47
Así mismo, es pertinente adelantar la implementación de sistemas de seguimiento del
egresado con el propósito de evaluar el impacto de los programas ofrecidos a los
estudiantes, una vez culminada la educación media. También es deseable implementar
mecanismos de intermediación educativa y laboral que faciliten un acercamiento formal a
instituciones educativas y potenciales empleadores.
Cualquiera sea la estrategia, esta se enmarcará en el contexto de la autoevaluación
institucional y en el plan de mejoramiento institucional definido en la Guía 34: “Guía para
el mejoramiento institucional”, con un alcance determinado por la elección.
Las implicaciones en el Proyecto Educativo Institucional varían según la estrategia, como
se presenta a continuación.
La institución educativa de media tecnica tiene la opción de identificar en su propio
currículo las oportunidades que contribuyen al buen desempeño de los estudiantes en el
programa en proceso de articulación; por su parte, desde su propio plan de estudios la
institución puede construir los énfasis que se orienten al logro de este fin.
A la institución de educación media le corresponde asegurar el cumplimiento de los pre-
requisitos de entrada de sus estudiantes al programa técnico- profesional o técnico- laboral,
según sea el caso, que estén relacionados con el desempeño en competencias básicas y
ciudadanas, fundamento para los aprendizajes específicos que obtendrán los estudiantes
acompañados por el equipo de docentes del aliado.
4.2.2 Funciones de los actores de la Alianza Portuaria
Las partes involucradas en los procesos de articulación son las instituciones de educacion
media, los aliados, el sector productivo, las secretarías de educación certificadas, las
autoridades territoriales y el MEN. A continuación se presentan las acciones que deben
emprender cada uno de ellos.
48
Instituciones de educación media:
Revisar la política sectorial y el plan de desarrollo regional y valorar su capacidad
institucional para determina el tipo de estrategia más conveniente.
Realizar la autoevaluación institucional para la formulación de su plan de
mejoramiento institucional e incorporar en el mismo el proceso de articulación.
Explorar posibilidades de trabajo conjunto con los aliados, avalados por la
respectiva secretaría de educación certificada.
Reconocer su entorno e identificar las demandas del sector productivo en materia de
talento humano.
Identificar los intereses y necesidades de sus estudiantes y de sus comunidades para
determinar ofertas que sean pertientes.
Fortalecer en sus estudiantes el desarrollo de competencias básicas y ciudadanas que
sean el sustento y prerrequisito para los programas objeto de la articulación.
Desarrollar los procesos de orientacion sociocupacional en sus estudiantes, a fin de
que puedan tomar desiciones acertadas sobre los programas de articulación más
convenientes conforme a su perfil particular.
Adelantar acciones de intermediación educativa y laboral.
Implemetar sistemas de seguimiento de egresados.
Generar procesos de registros académicos de los estudiantes vinculados a la
articulación de acuerdo con los requerimientos del aliado.
Realizar seguimiento y evaluar el plan de trabajo de la articulación en conjunto con
el aliado.
En cambio, las funciones de las instituciones de educación superior y para el trabajo
y el desarrollo humano son las siguientes:
Identificar las necesidades de su entorno en materia de formación del talento
humano.
Revisar sus programas para asegurarse que apuntan a los perfiles demandados en su
región, y en caso de que no sea así, proceder a rediseñar o ajustar.
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Mantener actualizada su infraestructura física y tecnológica para la formación.
Apoyar la identificación de la demanda real de los perfiles profesionales en la
región.
Apoyar la identificación de los programas de formación pertinentes en conjunto con
las secretarías de educación y los aliados.
Establecer posibles certificaciones de empresas que pueden ser ofrecidas a los
estudiantes.
Facilitar el acceso de los estudiantes a la infraestructura requerida para la formación,
de acuerdo con sus necesidades.
Apoyar los procesos de mejoramiento de los programas para asegurar su pertinencia
y calidad.
Orientar recursos de responsabilidad social a la financiación de becas y créditos para
los estudiantes y al fortalecimiento de la infraestructura, entre otros.
Participar en el seguimiento y evaluación del proceso de articulación.
A las secretarías de educación certificadas les atañen las siguientes funciones como ente
aliado de los procesos de articulación:
Definir y liderar una política territorial sobre articulación de la educación media.
Propender por la incorporación de una política de articulación en el plan de
desarrollo regional.
Establecer en los programas de formación qué es pertinente ofertar a través de la
articulación en su entidad territorial, mediante consultas a las instituciones
educativas y al sector productivo, en conjunto con los aliados y el SENA.
Abrir espacios de encuentro, diálogo y concertación en los que participen todos los
sectores sociales de la entidad territorial que tienen responsabilidad en la educación.
Acercarse a los potenciales aliados y explorar las condiciones ofrecidas para la
articulación.
Facilitar la consolidación de alianzas con sectores productivos estratégicos.
Conceptuar sobre el tipo de estrategia más conveniente para la articulación de sus
distintas instituciones educativas.
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Suscribir los convenios con los aliados, en los que se avalen los procesos de
articulación en las instituciones educativas.
Formar y actualizar a sus equipos técnicos de calidad para que puedan acompañar
los procesos de articulación en su Plan de Apoyo al Mejoramiento (PAM).
Brindar asistencia técnica a los procesos de articulación para su incorporación en el
plan de mejoramiento institucional.
Generar o constituir fondos regionales para la financiación de los procesos de
articulación.
Evaluar los resultados e impactos de los procesos de articulación en su entidad
territorial.
Para el Ministerio de Educación Nacional las funciones asignadas son:
Divulgar los lineamientos de la política de articulación de la educación media.
Acompañar y orientar a las secretarías de educación para que puedan liderar el
proceso en sus entidades territoriales.
Brindar acompañamiento técnico a las instituciones de educación superior e
instituciones de educación para el trabajo y desarrollo humano.
Promover la constitución de alianzas entre sectores económicos estratégicos, las
secretarías de educación, los distintos aliados y las instituciones de educación
media.
Diseñar y poner en marcha estrategias para el fomento del proceso de articulación.
Crear espacios para el intercambio de experiencias significativas y buenas prácticas
tanto nacionales como internacionales.
Hacer seguimiento y evaluar los resultados e impactos de la articulación.
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ProgramaPrograma
ProfesionalProfesional
UniversitarioUniversitario
SEGUNDO CICLO SEGUNDO CICLO TERCER CICLO TERCER CICLO PRIMER CICLO PRIMER CICLO
Programa (s) TPrograma (s) Téécnico (s) cnico (s)
Profesional (es)Profesional (es)
CO
MP
LEJI
DA
DC
OM
PLE
JID
AD
ES
PE
CIF
ICID
AD
ES
PE
CIF
ICID
AD
PROPEDÉUTICO
Programa (s)
Tecnológico (s)
PROPEDÉUTICO
FORMACIÓN POR CICLOS PROPEDÉUTICOS
Gráfico 7. Formación por ciclos propedéuticos
5. DIFICULTADES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA
ARTICULACIÓN DE LA ALIANZA PORTUARIA EN LA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA LICEO DEL PACÍFICO
La implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones
requeridas para la ejecución, dicho esto, aquí se describen las dificultades que tuvo
la Institución Educativa Liceo del Pacífico para la implementación de la articulación
de la Alianza Portuaria.
1. Se observó que desde el mismo proyecto no se contó con la participación de la
comunidad educativa de las instituciones educativas involucradas en la
formulacion de la estrategia, aspecto que es fundamental por que cada
implicado en la ejecución de la estrategia debe comprender cómo su
desempeño aporta al logro del éxito de la misma.
2. Cuando se indagó por la participación de la comunidad educativa en la
formulación de la estrategia se evidenció que el 82% no participó. De otro lado
el 18% de los docentes dice haber participado en reuniones con los directivos
de la institución, reuniones informativas y elaboración de programas, mientras
que los estudiantes y sus padres no participaron aunque les fue socializada la
estrategia. (Ver Gráfico 7)
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Gráfico 8. Participación de la comunidad
Tambien cabe destacar que cuando se indagó acerca de sí se había realizado un diagnóstico
antes de formular la estrategia, el 76% de los encuestados consideran que no se realizó un
diagnóstico, solo un 24 % considera que sí se realizó este ejercicio. (Ver Gráfico 8)
Gráfico 9. Realización de diagnóstico de la situación antes de formular la estrategia
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Los encuestados consideran que tampoco se divulgó a la comunidad educativa la
implementación de la estrategia. En este item, el 65% del total de participantes de la
muestra consideraron que no hubo una divulgación de la estrategia. (Ver Gráfico 9)
Gráfico 10. Divulgación de la implementación de la estrategia
En cuanto a la capacitación que es necesaria para la ejecución de una nueva estrategia el
71% manifestó no haber participado en la capacitación, solo el 29% restante se mostró
contario a esta postura, datos que se muestran en el gráfico 10.
Gráfico 11. Capacitación sobre nueva estrategia
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Por último, no se aplicó un proceso de control y evaluación de la implementación de la
estrategia según los entrevistados, como se aprecia en el gráfico 11.
Gráfico 12. Realización de proceso de control y evaluación de la estrategia
Para el docente Laurentino Posso uno de los fracasos de la estrategia de articulación fue la
no certificación oportuna del ITA a los estudiantes. De igual manera, según este profesor,
se presentaron quejas de parte de los docentes contratados por el ITA por el no pago
oportuno de sus salarios, así como dificultades de los estudiantes para conseguir el doble
pasaje o la plata para almorzar en esta casa de estudios.
De acuerdo con el coordinador de la articulación, el ingeniero Selver Sánchez, en la
Institución Educativa Liceo del Pacífico hubo un grado mayor de dificultad con los
docentes, ya que citaban a los estudiantes en la jornada en que asistían a la articulación y
estos sentían, que tenían que escoger entre graduarse de la institución o recibir la
certificación que les otorgaba el ITA. También comenta que en ocasiones no estaban
dispuestos los salones para dar las clases y que el no contratarlos en el proyecto también
implicó un malestar con respecto a la articulación.
55
El ingeniero comentó finalmente que otra dificultad de carácter general que se presentó y
que afectó la implementación de la estrategia de articulación Alianza Portuaria fue en
materia económica con el ITA, que no se explicará acá, pero que él lo mencionó como un
elemento importante que no se podía excluir.
A manera de conclusión se puede decir que las tres principales dificultades en la
implementacion de la estrategia de articulación de la Alianza Portuaria en la Institución
Educativa Liceo del Pacífico fueron:
La falta de capacitación para implementar la estrategia.
La no realización de los cambios en la estructura.
Actitud de los directivos y docentes.
56
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