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Introducción a la medición de los resultados de la formación corporativa
Debra McKinney Gehman
Objetivos
• Lograr con una visión general y articulada sobre el tema.
• Diferenciar la “moda” de la “sustancia”.• Poder hablar con los directivos de su
empresa de manera profesional sobre el tema.
• Contar con información inicial y fuentes de profundización, si desea iniciar.
PRIMER CAPÍTULO
La gerencia estratégica y la medición
“[…] mientras la mayoría de los directivos de empresa creen firmemente que el aprendizaje es crucial, algunos tienen serias dudas si la capacitación en la cual invierten constantemente produce el aprendizaje que verdaderamente apoya al negocio.”
Running Training Like a Business, David Van Adelsberg & Edward A. Trolley, Berrett-
Koehler Publishers, San Francisco, 2000, p. 3
ENFOQUES DIFERENTES
• Contenido
• Costo• Conocimiento• Volumen• Participantes
• Resultados del negocio
• Retorno• Desempeño• Valor• Mercado
Ibid., p.12
REGLAS DE JUEGO DIFERENTES
• Demanda asegurada
• Operar dentro del presupuesto
• Sostenido por la organización
• Éxito = actividad
• Convivir con riesgo• Maximizar
utilidades
• Sostenido por el cliente
• Éxito = resultado
Ibid., p.13
Sus factores de éxito en C&D• Aclarar razón de existencia
del área: crear valor• Partir de la estrategia de la
empresa• Alinearse y enfocarse• Responder a las
necesidades de sus clientes principales
• Aplicar una seria disciplina de negocios
Ibid., p. 20
MITOS Y MIEDOS
“No puedo medir los resultados de la formación.”¿Cómo puede afirmar que agrega valor?
“No sé qué información recolectar.”Con buen diseño, ya es sencillo.
“No necesito justificarme; ya gozo de credibilidad.”Evaluamos la función, no al individuo. Las
crisis no respetan las reputaciones.“Medir el progreso hacia los objetivos es
suficiente.”Los objetivos enfocan el contenido. ¿Cuál
es el impacto?
MITOS Y MIEDOS“Mi jefe no lo pide. ¿Por qué revolver avisperos?Sin datos objetivos, su trabajo depende de
la opinión de alguien.“Hay demasiados variables.”
Aísle las variables que su área controla. “Si no puedo calcular el ROI, no vale la pena.”No se emplea ROI para 100% de los casos.“Probablemente costaría demasiado.”
¡Cuesta más no hacerlo!
Jack J. Phillips, Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods, 2nd. Ed., Gulf Pubishing Co., Houstin TX, 1991, pp. 1-5.
¡Ud. necesita un plan!
• ¿Qué va a evaluar? ¿Para qué?• ¿A quiénes va a evaluar?
¿Participantes? ¿Docentes? ¿Diseñadores? ¿Individuos? ¿Equipos de trabajo?
• ¿Cuándo va a evaluar?¿Antes? ¿Durante? ¿Después? ¿Una vez? ¿Periódicamente?
• ¿Qué hará con los resultados?
¡Ud. necesita un plan!
¿Quiénes reciben los resultados?¿Para qué le sirven a Ud.? ¿A la
empresa?¿A los participantes? ¿A sus jefes?
La medición y la evaluación son medios, no fines en sí mismos.
¡Si no tiene un plan, no empiece!
SEGUNDO CAPÍTULO
Algunos conceptos básicos
B/C, ROI… ¿de qué estamos hablando?
Vr. beneficios totales del programaVr. costos totales del programa
Vr. beneficios netos programa Vr. costos totales programa
X 100
Las fórmulas anteriores nos indican que…• Debemos ser capaces de manejar
elementos básicos de costeo.• Requerimos un sistema sencillo para
que todas las personas en nuestra área puedan ingresar datos pertinentes.
• Debemos adoptar una actitud de gestión activa y propositiva en nuestra área, en vez de la tradicional postura reactiva a necesidades.
EFICIENCIA EFICACIA
MEDICIÓN
EFICIENCIA• Encontrar y revelar costos
escondidos.• Reducir costos agresivamente.• Construir y mantener sistemas y
procesos confiables.• Operar como un costo variable, no
como un gasto fijo.• Ser flexible y oportuno.
Van Adelsberg & Trolley, op. cit. p. 20.
EFICACIA
• Se relaciona con el valor percibido y la ganancia tangible.
• Hay que segmentar sus clientes – participantes, supervisores, directivos - porque tienen sus propias prioridades.
• Se relaciona con la estrategia organizacional,
• Trata cada intervención como una transacción de negocios.
Ibid., pp. 37-44
EFICIENCIAEFICACIA
MEDICIÓN
Estrategia(plan estructurado) Gestión
(costos, procesos)
Mida lo importante
¿MEDICIÓN SUBJETIVA U OBJETIVA?
• Objetivo = real, verdadero, sin sesgo, impersonal, alejado de sentimientos y percepciones personales.
• Subjetivo = afectado por las opiniones, limitaciones o sesgos de las personas que interpretan los hechos.
Aún cuando existan hechos, las explicaciones son subjetivas. LOS
NEGOCIOS EMPLEAN MUCHAS MEDICIONES SUBJETIVAS.
Scott B. Parry, Evaluating the Impact of Training, ASTD, Alexandria VA, 1997, p. 82.
¿COMPROBACIÓN O CORRELACIÓN?
• “Comprobación” tiene tintes jurídicos, e implica la posibilidad de encontrar una relación causa-efecto.
• “Correlación” tiene un sentido estadístico e implica causas multi-variables.
Estamos trabajando con gente.¿Qué nos sirve? ¿Qué es posible?
¿MEDICIÓN O CONFIANZA?
“[Cuando los directivos piden pruebas] creemos que realmente buscan confianza. Después de todo, si se sintieran seguros que la capacitación satisfaciera las necesidades importantes y estratégicamente significativas del negocio, ¿pegarían la mesa y exigirían valor precisamente medido? Creemos que no.”
Van Adelsberg & Trolley, op. cit.., p. 17.
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD
• La objetividad de los datos puede establecerse al revisar su VALIDEZ (si es verídico) y su CONFIABILIDAD (replicabilidad)
• Un resultado puede ser CONFIABLE (aparece repetidas veces), sin ser VÁLIDO (verídico).
¡Ojo con las conclusiones alegres!“echar números” no garantiza las
respuestas. Parry, op.cit.
¿QUÉ CONCLUIMOS DE TODO ESTO?• La medición y la evaluación resultante son
herramientas valiosas de gestión. Otorgan credibilidad a nuestras actividades.
• El hecho de tener una respuesta numérica no significa que ésta sea “verdadera” ni “mejor”.
• En nuestro campo, la medición subjetiva es útil y la correlación es más común que la comprobación.
• La medición toma tiempo y cuesta dinero. Midamos lo que vale la pena, con profesionalidad. Si no sabe, ¡infórmese!
TERCER CAPÍTULO
Una introducción a las herramientas
Primero, no todas las fallas no son remediables mediante la capacitación
HUMAN PERFORMANCE IMPROVEMENT
MEJORA DEL RENDIMIENTO HUMANO
MEJORA DEL RENDIMIENTO HUMANO: LOS PRINCIPIOS BÁSICOS
• Emplea un enfoque sistémico y basado en resultados.
• Enfoca logros en vez de comportamientos.
• Considera a la organización como un sistema.
Ethan Sanders, “What is HPI?” en George M. Pisurich, ed., HPI Essentials. ASTD, Alexandria VA 2002, pp. 2-7.
Análisis del
negocio
Análisisdel
desempeño
Análisis de causa•Conocimiento•Motivos•Recursos físicos•Estructura/pro- cesos• Información•Bienestar
BrechaSelección deintervención
Implementaciónde
intervención
Evaluacióndel resultado
Estado realdesempeñ
o
HPI in the Workplace, ASTD, Alexandria, VA, 2000, II-5
Segundo, tenemos que entender cómo se evalúa los resultados de la formación.
Los cuatro niveles de Donald Kirkpatrick
1. Reacción2. Aprendizaje3. Comportamiento4. Resultado
Donald L. Kirkpatrick, Evaluating Traing Programs: The Four Levels, Berrett-Koehler, San Francisco, CA, 1996, p. 23.
Reacción: “¿Cómo le pareció?”
• Ventajas– Fácil de
desarrollar y aplicar
– Respuesta inmediata
– Permite tomar acciones inmediatas
• Peligros– Complacencia
inapropiada– Inferir lo que no se
preguntó– “Calificar al
cirujano”
Aprendizaje: “¿Qué aprendió?”
• Identifica conocimientos, habilidades y/o actitudes desarrolladas o mejoradas.
• Ventajas similares al nivel 1.• Requiere pruebas pre/pos siempre;
se aconseja grupos de control cuando sea práctico.
Comportamiento: “¿Lo puede hacer solo en el puesto de trabajo?”
• Problemas– Resistencia
organizacional– Imposibilidad de
predicción individual
– Continuidad o reversión
• Consideraciones– Cuándo evaluar– Con qué
periodicidad evaluar
– Cómo evaluar
Resultados: “¿Se logró algún cambio en la organización?”
• Resultados concretos y claros• Beneficio- costo• Evidencia o comprobación• Documentación
La “gran pelea” - ¿4 niveles ó 5?
• Kirkpatrick dice que ROI es parte del nivel 4: resultado
• Phillips dice que el ROI es el nivel 5, y que nivel 4 es cualitativo.
No importa mucho, mientras seamos Consistentes al reportar en la empresa.
Tendencias de evaluación por nivel
• Nivel 1 100% programas• Nivel 2 50%• Nivel 3 30%• Nivel 4 20%• ROI 10%
Jack J Phillips, ed., Measuring Return on Investment, vol 1, ASTD, Alexandria VA. 1998, p. 3
Tercero, independiente del número de niveles, necesitamos un proceso para llevar a cabo la medición y la evaluación resultante.
Modelo para el proceso de valoración
Recolectardatos
Aíslar los efectos de
capacitación
Convertir datos a valor
monetario
Tabular costo delprograma
Calcular ROI
Identificar beneficiosintangibles
Instrumentosevaluación
Propósitoevaluación
Momento deevaluación
Niveles deevaluación
Jack J. Phillips, Return on Investment, Gulf Publishing Co., Houston TX, 1997, p. 25
CUARTO CAPÍTULO
¡La medición es el medio, no el fin!
Prepare el camino• ¿La organización ya expresó interés en el tema?• ¿Existe una infraestructura formal
de medición en su organización? ¿Está familiarizado con él?
• ¿Cuenta con una “padrino” organizacional para esta actividad?
• ¿Cuáles son sus propios conocimientos y habilidades en este campo? ¿Necesita prepararse más?
Este es un proyecto, y necesita un equipo
• Definición y capacitación del equipo de trabajo
• Definición de políticas• Definición de metas y cronograma• Desarrollo de herramientas de apoyo• Implementación de piloto• Capacitación personal ARH y gerentes• Implementación gradual• Monitoreo y comunicación de resultados
Revise la calidad de sus insumos• Análisis de necesidades – las
actividades innecesarias o irrelevantes no agregan valor.
• Diseño instruccional – objetivos claros• Implementación de buena calidad.
Entra basura… …sale basura
Puede reportar sus datos de muchas maneras…
• Informes “corrientes”• Cuadro de mando integral (balanced
scorecard) y variantes (information dashboard, HR scorecard, etc.)
NO SE DEJE CONFUNDIR EN EL PROCESO DE MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA
FORMACIÓN POR ESToS elementos DE GESTIÓN. Son la forma, no el fondo.
Fourth National Bank
2004 Tablero de mando - Capacitación y desarrollo
Gerente: Kirkpatrick
No. Estrat. Categoría Resultados mensuales
A Medidas financieras/ de producción Real Meta Estado Cambio
1 Utilidad por acción 1,62 1,72 -
2 Retención de clientes 88% 94% -
3 Lealtad de clientes (dispuesto a referir) 72% 85% igual
4 Retención de empleados 92% 92% +
5 Lealtad de empleados (intención quedarse) 95% 95% +
6 Costo capacitación/empleado $ 230 $ 200 -
7 Gastos del departamento 320k 300k igual
B Medidas de clientes Real Meta Estado Cambio
1 Tasa de ventas cruzadas 6 a 1 4 a 1 -
2 Calidad del perfil del cliente 65% 90% nuevo
3 Seguimiento del jefe a capacitación 90% 95% -
4 Entrevistas de inducción realizadas 40 42 +
5 Notas evaluación nivel 3 para determinar
6 Solicitudes de consultoría interna 14 12 igual
C Medidas de sistemas internos Real Meta Estado Cambio
1 Observaciones sesiones de coaching 16 14 +
2 Sesiones de apoyo de coaching con gerentes 16 15 igual
Excede meta +
Cumple meta igual
Alerta -
Requiere ayuda nuevo
Facsímil incompleto
Para informarse…
• American Society for Training and Development www.astd.org
• International Society for Performance Improvement www.ispi.org
¿Estamos preparados?
Debra McKinney [email protected]
Tel. ofc. 571-243-4166, 571-243-6888