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Instituto Politécnico NacionalEscuela Superior de Cómputo
Modelos de la capacidad
M. En C. Eduardo Bustos Farías
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Objetivos
Desarrollar criterios de:selección de estrategiasmedicionesutilización de recursosbrechas con necesidadesimplementación de accionesde modo de adecuar la capacidad disponible para una respuesta eficaz a la demanda futura
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CapacidadTasa de producción máximaunidadorganizaciónEl responsable de Operaciones debe proveer los elementos técnicos para el desarrollo de capacidad presentefuerza de trabajohoras extrasniveles de inventario
y futurainversiones en equipos e instalaciones
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Cuestiones acerca de la Capacidad
¿Cuánta reserva de capacidad debo poseer para enfrentar la incertidumbre y la variabilidad de la demanda?
¿Con cuánta anticipación debo tener disponible la reserva para atender el posible crecimiento futuro?
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Mediciones de CapacidadBasada en la salida del producto
nro de unidades producidosnro de clientes atendidosa mayor variabilidad de productos o segmentos de clientes la medición pierde especificidad
Basada en utilización de recursoshoras máquinanro de máquinas
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CapacidadGrado de empleo de personal, equipo o espacio
Capacidad pico: capacidad máxima en condiciones ideales
Capacidad nominal: capacidad máxima teniendo en cuenta períodos de mantenimiento o reparaciones
Capacidad efectiva: máximo resultado en condiciones normales sustentable economicamente
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Definición de Capacidad
“ El más alto nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee”
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Cuellos de botella“ La operación que tiene la capacidad efectiva
más baja,limitando la salida del producto del sistema”
200 u/hora
200 u/hora
50 u/hora
La segunda operación es cuello de botella
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Cuellos de botellaTodas las operaciones será cuellos de botella cuando la demanda supere las 200 u /hora
Cuando se procesan elementos diferentes aparecerán cuellos de botella específicosCuando existe variabilidad en la demanda se pondrán de manifiesto cuellos de botella flotantes
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Economías de EscalaDispersión de los costos fijosReducción de los costos de construcciónReducción del costo de los materiales compradosDescubrimiento de otras ventajas en el proceso al dedicar recursos a grandes partidas de ciertos productosacelerar aprendizajesdisminuir inventariosmejorar los procesosreducir el número de cambios
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Deseconomías de EscalaEl costo promedio se eleva a medida que
aumenta el tamaño de la instalaciónEl tamaño excesivo conlleva:
complejidadpérdida de enfoqueineficiencias
Varían según la industria, por ejemplo:Proveedor de acero 200 personasTransporte o electrónica 6000 personas
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Estrategias de Capacidad
Cálculo del tamaño de la reserva de capacidad
Oportunidad y magnitud de la expansión
Vinculación con otras decisiones de la operación
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Tamaño de la reserva de capacidad
Capacidad para afrontar los aumentos repentinos de demanda o pérdidas temporales de capacidadReserva= 100% - porcentaje de utilizaciónDepende de la variabilidad de la demanda y la flexibilidad de los recursosLa variación en la mezcla de productos puede modificar la reserva establecida con anterioridadPara industrias de capital intensivo mantener la reserva al mínimo es vitalEn algunos casos una reserva excesiva oculta las ineficiencias
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Estrategia ExpansionistaTiempo
Capacidad
Tiempo entre incrementos
Incrementode capacidad
Pronóstico de la Capacidad requerida
Capacidad planeada no utilizada
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Factores que favorecen la estrategia expansionista
Aprovechar la economía de escalaTasa de aprendizaje más altaIncrementar la participación en el mercadoBarrera de entrada a competidores
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Estrategia de esperar y verTiempo
Capacidad
Tiempo entre incrementos
Incremento de la capacidad
Pronóstico de la Capacidad requerida
Uso planeado de opciones a corto plazo
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Estrategia de esperar y ver
Ventajasreduce riesgos de pronósticos optimistasidem cuando se posee tecnología obsoletaidem cuando los supuestos acerca de la competencia son inexactos
Desventajasadelanto de un competidorincapacidad para reaccionar cuando la oportunidad se presenteidem cuando los supuestos acerca de la competencia son inexactos
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Vinculación de la capacidad con otras decisiones
Cambio en las prioridades competitivasGestión de CalidadIntensidad de capitalFlexibilidad de recursosNiveles de InventarioProgramación
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Pasos para las decisiones sobre capacidad
Estimar los requerimientos futuros
Identificar las brechas
Desarrollar planes alternativos
Evaluar y decidir
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Paso 1: estimar los requerimientos futurosCálculo de unidades de procesamiento necesarias
Nro unidadesde procesamiento necesarias =
Horas anuales requeridas
Horas netas disponibles por unidad
Nro U =
D x Tu
N x [ 1 – (C/100)]
donde D = pronóstico nro de unidades o clientes anualesTu= tiempo de procesamiento por unidad o clienteN = número total de horas de funcionamiento anualC = reserva o colchón de capacidad deseado
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Paso 1: estimar los requerimientos futuros (cont)
Si en el proceso intervienen múltiples productos deberá tenerse en cuentael tiempo de preparación Tp de cada línea de procesammiento
TPT = x Tp
Demanda anual en unidades
Tamaño de lote de procesamiento
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Paso 2: identificar las brechas
Diferencia entre la demanda y la medida de capacidad actualEs necesario utilizar la unidad de medición de capacidad adecuadaCuando intervienen productos –servicios diferentes deben considerarse las brechas por proceso
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Paso 3: Desarrollar planes alternativos
No actuar = caso base
Opciones tiempo tamaño
Estrategia expansionista
Estrategia esperar y ver
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Paso 4: evaluar alternativas y decidir
Intereses cualitativosAdecuación con la estrategia generalIncertidumbreTecnologíaReacción de la Demanda
Intereses cuantitativosFlujo de caja atribuible al proyecto
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Herramientas para la planificación de la capacidad
Modelos de filas esperausa distribuciones de probabilidad paratiempo de retraso promedio entre clientesutilización del centro de trabajolongitud de las filas de espera
aplicacionesmostrador de atención al públicocentro de máquinas
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Herramientas para la planificación de la capacidad
Arboles de decisiónevalúa alternativas de expansión cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales de proceso