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INFOCAME Boletín Informativo
Edición Año 14 Nº 154. Abril 2012
Ampliar el radio de acción
Estos mandos suelen ser seleccionados por sus éxitos como especialistas, y se le da mayor relevancia a
su función dentro de la estructura formal de la empresa, quedando así reducido su radio de acción. La
realidad humana que debe entender y atender el ejecutivo intermedio en el ambiente interno suele
quedar en un segundo plano. Su preparación sigue una línea básicamente técnica-operacional y
genérica, descuidando su formación directiva y de servicio.
La capacidad de aprovechar y expandir el talento que tienen los trabajadores en las organizaciones
requiere líderes en el nivel intermedio que, además de desarrollar una adecuada sensibilidad,
incrementen con mayor hondura su capacidad en el terreno humano y ético. Para este tipo de
liderazgo, los ejecutivos deben aprender a transmitir los valores culturales de la empresa, de los cuales
ellos mismos deben ser referentes coherente. Los mandos intermedios, pues, deben contar con nuevas
habilidades y realizar una buena gestión del aspecto formal, pero sustancialmente deben enriquecer sus
cualidades de líder y lograr un buen manejo del ámbito espontáneo o formal.
El problema principal que viven los mandos intermedios estriba tanto en la desatención de sus
necesidades reales como en asumir que en la desatención de sus necesidades reales como en asumir
que su contribución se sustenta básicamente en su rol técnico-operacional. De ahí que sus
competencias resulten actualmente obsoletas, pues no han alcanzado un desarrollo integral de sus
capacidades. Es preciso identificar aquello roles gravitantes en su nueva labor, los cuales, a su vez, les
exigen una motivación más profunda y un compromiso serio: impulsar la innovación con una filosofía
de trabajo, buscar la mejora de su personal cumpliendo la labor de un entrenador, otorgar
empowerment a través del desarrollo de relaciones de confianza, ser maestro y aprendiz con su equipo
de trabajo y, sobre todo, convertirse en un agente de cambio.
La realidad de los mandos intermedios en las organizaciones
( Parte Final )
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Por su parte, Osterman considera que, debido a una menor tasa de empleo y a que los altos directivos
buscan protegerse a sí mismos, los mandos intermedios han perdido el sentido de lealtad a sus
empleadores. Indica que se observa un cambio actitudinal negativo que los mandos atribuyen al
engaño y codicia de la alta dirección. Asevera que estos mandos disfrutan de lo que hacen y están
comprometidos con sus trabajos inmediatos, sus colegas y subordinados, pero están desconectados con
sus organizaciones.
Por nuestra parte, en los casos que hemos estudiado, encontramos que cuando los mandos intermedios
perciben el apoyo de la alta dirección para el desarrollo de sus capacidades y liderazgo, se fortalece su
compromiso, lo cual favorece la implementación estratégica y el arraigo del enfoque y la filosofía
organizacional. Así podemos concluir que estos mandos deben ser valorados por su contribución y ser
vistos como fuente a desarrollar. La desatención a los mandos intermedios ocasiona que pierdan su
compromiso con la empresa.
El papel que deben jugar la alta dirección y los departamentos de RR.HH.
En muchos casos, los lazos de mutuo compromiso entre las organizaciones y los ejecutivos parecen
haberse deteriorad sustancialmente. Y eso se debe a que los mandos intermedios sospechan
profundamente de las motivaciones y acciones que observa en la alta dirección. Estos ejecutivos del
nivel intermedio dudan de que la organización cuidará de ellos, pues ahora su línea de carrera es más
confusa, arriesgada y difícil de seguir.
Así, podemos afirmar con Osterman que los mandos intermedios de muchas organizaciones viven en
un pequeño mundo con horizontes limitados. Están atrapados entre emociones y actitudes conflictivas.
Pero también existe el peligro de contar con ejecutivos que, además de no estar comprometidos con
sus empleadores, tampoco estén involucrados en ejecutar la estrategia de la organización. Este es un
gran riesgo para la empresa y una fuente de frustración para los mismos ejecutivos.
Por tanto, creemos que tanto la alta dirección como los departamentos de recursos humanos y los
propios mandos intermedios deben repensar la visión que tienen del mando intermedio y de sus roles.
Estos roles no deben centrarse solamente en la ejecución de los procesos o en la aplicación de técnicas,
ni tampoco en la explotación de la tecnología de la información. Estas tareas resultan necesarias pero
insuficientes para el fomento de un liderazgo auténtico. Estos ejecutivos requieren adquirir una visión
de conjunto que les permite ubicarse y compre y comprender el significado de su labor frente a los
colaboradores y clientes. Por tanto, precisan de nuevos modos para orientar e influir en el desempeño
de los empleados que dirigen. Los mandos intermedios requieren acertadas políticas de recursos
humanos pero, sobre todo, una dirección y formación idóneas, ya que cuando forjan un compromiso
sólido pueden influir de manera decisiva en el aprendizaje positivo y el rendimiento efectivo de sus
colaboradores, como se comprueba en diversos casos empresariales exitosos.
De esta manera, será importante encontrar nuevas formas de ayudarles a construir sus carreras y
experiencias con un sentido de progreso dentro de la organización, a pesar de la disminución de
oportunidades y de una mayor movilidad. Y hacer esfuerzos coherentes para cambiar la percepción de
injusticia e inseguridad que han observado en el comportamiento de la alta dirección.
INFOCAME El liderazgo auténtico en los mandos del nivel intermedio requiere tanto del desarrollo de sus
competencias como del carácter y compromiso de estos. El entendimiento cabal de los cambios
ocurridos en la organización, y del nuevo papel que tienen los mandos intermedios, ha de contribuir a
plantear de modo conveniente el crecimiento y mejora de estos mandos, lo cual a su vez, favorecerá el
aumento de la capacidad competitiva y, sobre todo, el desarrollo del talento y calidad personal en la
organización.
Autor: Ph.D. Lucio Lescano Duncan
Director General de CAME
Artículo tomado del libro Nuevas Tendencias del Inst. Empresa y Humanismo - Univ. De Navarra
Ejemplar Nro. 83 Junio 2011
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ACTIVIDADES CAME
Programa de de formación y
actualización académica - CAME
Continuando con la capacitación de los docentes
de CAME, el día lunes 19 de marzo se llevó a
cabo el Programa “Tronco Común”, con la
finalidad de continuar con la formación y
actualización académica, estuvo a cargo del
expositor Ing. Claudio Díaz Amaya de ICAMI-
GUADALAJARA, quien es experto en
Consultoría Industrial.
Seminario de Continuidad - CAME
En CAME el día 22 de marzo se llevó a cabo el
SEMINARIO DE CONTINUIDAD “Mejorando la Comunicación y Eficiencia
Organizacional a través de PNL”, el expositor
fue el Profesor, Claudio Díaz Amaya del ICAMI,
Guadalajara - MÉXICO
Programa de Desarrollo de
Capacidades Educativas
CEP Los Alamos
El día 30 de marzo, en CAME se dio inicio al
Programa de Desarrollo de Capacidades
Educativas – DCED G14 dirigido a los Padres de
Familia del CEP LOS ALAMOS
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R.M. 0378_94_ED 21 de abril de 1994
ACTIVIDADES CAME
Programa Crecimiento Profesional
Graña y Montero
En CAME, el viernes 13 de abril se llevó a cabo
la clausura del Programa Crecimiento
Profesional - Grupo 16 (Módulo II) dirigido a
Ingenieros de la empresa GRAÑA Y
MONTERO
Taller Servicio de Excelencia y
Desarrollo Personal
Maquinarias S.A. El sábado 15 de abril en las Instalaciones de
CAME se clausuró el Taller Servicio de
Excelencia y Desarrollo Personal – Grupo 7,
dirigido a ejecutivos de MAQUINARIAS S.A
Talleres : INVITA CÍA. DE SEGUROS Y
PENSIONES - Maquinarias S.A.
El miércoles 11 de abril se realizo el taller
"Cultura de Servicio y Dirección de Personas"
dirigido al Dpto. de RRHH de Invita. El día
martes 17 se realizó el Taller "Desarrollo de una
Cultura de Servicio y el Rol del Nivel Directivo"
dirigido al nivel Gerencial.