FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL EN EL DESEMPEÑO DE FUNCIONARIOS DE NEGOCIOS DEL
SEGMENTO EXCLUSIVO DE UNA EMPRESA BANCARIA EN LIMA – 2016
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración
FRANCESCA GIANELLA CASTRO RODRÍGUEZ
SILVIA RAMÓN BRITO
Asesor:
Mg. Percy Ford Cole Salazar
Lima - Perú
2017
Capítulo 1 .................................................................................................................... 12
1.1. Problema de Investigación........................................................................... 12
Planteamiento del problema ................................................................................. 12
Formulación del problema .................................................................................... 13
1.2. Marco Referencial ........................................................................................ 14
Antecedentes ......................................................................................................... 14
Marco Teórico ...................................................................................................... 19
1.3. Objetivos e Hipótesis .................................................................................... 46
Objetivos ............................................................................................................... 46
Hipótesis ............................................................................................................... 47
Variables de la hipótesis general .......................................................................... 47
CAPÍTULO 2 .............................................................................................................. 49
2.1. Método ........................................................................................................... 49
2.1.1. Diseño de investigación ........................................................................... 50
2.1.2. Variables .................................................................................................. 50
2.1.3. Población .................................................................................................. 50
2.1.4. Muestra (participantes)............................................................................. 50
2.1.5. Instrumentos de investigación .................................................................. 51
2.1.6. Técnicas para recoger información: ......................................................... 51
CAPITULO 3 .............................................................................................................. 54
3.1. Presentación de resultados de las encuestas .............................................. 54
3.2. Discusión ..................................................................................................... 133
3.3. Contrastación de hipótesis ......................................................................... 159
Conclusiones ............................................................................................................. 171
Recomendaciones ..................................................................................................... 181
Referencias Bibliográficas ............................................................................ ........... 184
Anexos ....................................................................................................................... 190
Anexo 1: Presupuesto ...........................................................................................191
Anexo 2: Matriz de consistencia ..........................................................................192
Anexo 3: Operacionalización de Variables ........................................................194
Anexo 4: Encuesta Clima Laboral ......................................................................195
Anexo 5: Encuesta Desempeño Laboral .............................................................198
Anexo 6: Matriz del Pre Test: Juicio de Experto ..............................................199
Anexo 7: Matriz de Correlación ..........................................................................202
Índice de Gráficos
Gráfico 1 ......................................................................................................................54
Gráfico 2 ......................................................................................................................55
Gráfico 3 ......................................................................................................................56
Gráfico 4 ......................................................................................................................57
Gráfico 5 ......................................................................................................................58
Gráfico 6 ......................................................................................................................59
Gráfico 7 ......................................................................................................................60
Gráfico 8 ......................................................................................................................61
Gráfico 9 ......................................................................................................................62
Gráfico 10 ....................................................................................................................63
Gráfico 11 ....................................................................................................................64
Gráfico 12 ....................................................................................................................65
Gráfico 13 ....................................................................................................................66
Gráfico 14 ....................................................................................................................67
Gráfico 15 ....................................................................................................................68
Gráfico 16 ....................................................................................................................69
Gráfico 17 ....................................................................................................................70
Gráfico 18 ....................................................................................................................71
Gráfico 19 ....................................................................................................................72
Gráfico 20 ....................................................................................................................73
Gráfico 21 ....................................................................................................................74
Gráfico 22 ....................................................................................................................75
Gráfico 23 ....................................................................................................................76
Gráfico 24 ....................................................................................................................77
Gráfico 25 ....................................................................................................................78
Gráfico 26 ....................................................................................................................79
Gráfico 27 ....................................................................................................................80
Gráfico 28 ....................................................................................................................81
Gráfico 29 ....................................................................................................................82
Gráfico 30 ....................................................................................................................83
Gráfico 31 ....................................................................................................................84
Gráfico 32 ....................................................................................................................85
Gráfico 33 ....................................................................................................................86
Gráfico 34 ....................................................................................................................87
Gráfico 35 ....................................................................................................................88
Gráfico 36 ....................................................................................................................89
Gráfico 37 ....................................................................................................................90
Gráfico 38 ....................................................................................................................91
Gráfico 39 ....................................................................................................................92
Gráfico 40 ....................................................................................................................93
Gráfico 41 ....................................................................................................................94
Gráfico 42 ....................................................................................................................95
Gráfico 43 ....................................................................................................................96
Gráfico 44 ....................................................................................................................97
Gráfico 45 ....................................................................................................................98
Gráfico 46 ....................................................................................................................99
Gráfico 47 ..................................................................................................................100
Gráfico 48 ..................................................................................................................101
Gráfico 49 ..................................................................................................................102
Gráfico 50 ..................................................................................................................103
Gráfico 51 ..................................................................................................................104
Gráfico 52 ..................................................................................................................105
Gráfico 53 ..................................................................................................................106
Gráfico 54 ..................................................................................................................107
Gráfico 55 ..................................................................................................................108
Gráfico 56 ..................................................................................................................109
Gráfico 57 ..................................................................................................................110
Gráfico 58 ..................................................................................................................111
Gráfico 59 ..................................................................................................................112
Gráfico 60 ..................................................................................................................113
Gráfico 61 ..................................................................................................................114
Gráfico 62 ..................................................................................................................115
Gráfico 63 ..................................................................................................................116
Gráfico 64 ..................................................................................................................117
Gráfico 65 ..................................................................................................................118
Gráfico 66 ..................................................................................................................119
Gráfico 67 ..................................................................................................................120
Gráfico 68 ..................................................................................................................121
Gráfico 69 ..................................................................................................................122
Gráfico 70 ..................................................................................................................123
Gráfico 71 ..................................................................................................................124
Gráfico 72 ..................................................................................................................125
Gráfico 73 ..................................................................................................................126
Gráfico 74 ..................................................................................................................127
Gráfico 75 ..................................................................................................................128
Gráfico 76 ..................................................................................................................129
Gráfico 77 ..................................................................................................................130
Gráfico 78 ..................................................................................................................131
Gráfico 79 ..................................................................................................................132
Índice de Tabla
Tabla 1 .........................................................................................................................54
Tabla 2 .........................................................................................................................55
Tabla 3 .........................................................................................................................56
Tabla 4 .........................................................................................................................57
Tabla 5 .........................................................................................................................58
Tabla 6 .........................................................................................................................59
Tabla 7 .........................................................................................................................60
Tabla 8 .........................................................................................................................61
Tabla 9 .........................................................................................................................62
Tabla 10 .......................................................................................................................63
Tabla 11 .......................................................................................................................64
Tabla 12 .......................................................................................................................65
Tabla 13 .......................................................................................................................66
Tabla 14 .......................................................................................................................67
Tabla 15 .......................................................................................................................68
Tabla 16 .......................................................................................................................69
Tabla 17 .......................................................................................................................70
Tabla 18 .......................................................................................................................71
Tabla 19 .......................................................................................................................72
Tabla 20 .......................................................................................................................73
Tabla 21 .......................................................................................................................74
Tabla 22 .......................................................................................................................75
Tabla 23 .......................................................................................................................76
Tabla 24 .......................................................................................................................77
Tabla 25 .......................................................................................................................78
Tabla 26 .......................................................................................................................79
Tabla 27 .......................................................................................................................80
Tabla 28 .......................................................................................................................81
Tabla 29 .......................................................................................................................82
Tabla 30 .......................................................................................................................83
Tabla 31 .......................................................................................................................84
Tabla 32 .......................................................................................................................85
Tabla 33 .......................................................................................................................86
Tabla 34 .......................................................................................................................87
Tabla 35 .......................................................................................................................88
Tabla 36 .......................................................................................................................89
Tabla 37 .......................................................................................................................90
Tabla 38 .......................................................................................................................91
Tabla 39 .......................................................................................................................92
Tabla 40 .......................................................................................................................93
Tabla 41 .......................................................................................................................94
Tabla 42 .......................................................................................................................95
Tabla 43 .......................................................................................................................96
Tabla 44 .......................................................................................................................97
Tabla 45 .......................................................................................................................98
Tabla 46 .......................................................................................................................99
Tabla 47 .....................................................................................................................100
Tabla 48 .....................................................................................................................101
Tabla 49 .....................................................................................................................102
Tabla 50 .....................................................................................................................103
Tabla 51 .....................................................................................................................104
Tabla 52 .....................................................................................................................105
Tabla 53 .....................................................................................................................106
Tabla 54 .....................................................................................................................107
Tabla 55 .....................................................................................................................108
Tabla 56 .....................................................................................................................109
Tabla 57 .....................................................................................................................110
Tabla 58 .....................................................................................................................111
Tabla 59 .....................................................................................................................112
Tabla 60 .....................................................................................................................113
INTRODUCCION
El trabajo es una actividad que ha acompañado al hombre desde el inicio de los tiempos y,
de la misma manera que muchos otros, ha ido evolucionando. Así pues, la forma en que
concebimos el trabajo hoy en día no es la misma que siglos atrás, lo cual se observa en
diversos aspectos, tales como los derechos laborales y la administración de personal. En tal
sentido, la administración de personal puede ser vista como un área estratégica, ya que, si la
empresa cuenta con talento humano que brinde eficiencia y eficacia en el trabajo para el
cumplimiento de objetivos y metas propuestas, va a permitir la optimización de recursos.
No puede negarse que, en la actualidad, las empresas se enfrptan a un mundo complejo de
opciones y retos a fin de posicionarse de la forma que mejor les resulte y más ganancias les
genere y dentro de esta complejidad de factores, uno de suma importancia – muchos
consideran que incluso es el más importante – resulta ser el factor humano, el cual puede ser
considerado como un factor que lleve al éxito o al fracaso a la empresa.
Es por esto, que la presente tesis tiene como objetivo determinar la influencia del clima
laboral en el desempeño de los funcionarios de negocios del segmento exclusivo de una
empresa del sector bancario en Lima. Para lo cual, se analizó diversos aspectos de las
personas que trabajan en la empresa y se determinó si estos influyen en el logro de metas y
objetivos propuestos por la misma.
Asimismo, se ha elaborado un esquema de análisis que parte de una identificación y
delimitación clara del problema a investigarse para luego, en base a ello, contar con un marco
referencial que nos permita, finalmente, efectuar un real aporte sobre la materia y no repetir
lo señalado por otros autores. Además, se cuenta con un análisis producto del campo práctico,
como el caso de las encuestas.
Cabe resaltar la particularidad e incluso mayor interés que despierta el tema tratado en un
país como el nuestro, en el cual se observa que las empresas están poniendo más énfasis en
9
temas relacionados a la gestión del talento humano, el cual debe ser considerado como un
compromiso a largo plazo que permita generar valor agregado a la empresa, además de
mejoras en las dinámicas empresariales, entendiéndose por estas tanto las relaciones entre las
empresas, como entre las empresas y su personal.
En el Primer Capítulo se realizó el planteamiento del problema ¿Cómo influye el clima laboral
en el desempeño de los funcionarios de negocios del segmento exclusivo en una empresa del
sector bancario en Lima?, así como la justificación, antecedentes y marco teórico.
En el Segundo Capítulo el enfoque se presentó desde un ángulo más técnico, lo cual
implica el análisis y métodos de investigación a emplear, con el propósito de, partiendo de la
problemática particular y analizada a detalle, arribar en una conclusión real del problema.
Como parte de los métodos de análisis empleados, se realizó una investigación de tipo
cuantitativa, no experimental y transversal descriptiva, lo cual nos permitió determinar la
influencia de la variable “clima laboral” sobre la variable “desempeño”, aplicados al caso que
nos ocupa.
En el Tercer Capítulo, se presentaron los resultados que se obtuvieron de la aplicación de
dos cuestionarios, Clima Laboral y Desempeño Laboral, realizados a los Funcionarios de
Negocios de las agencias del segmento exclusivo de una empresa del sector bancario en
Lima, lo cual fue trasladado a un nivel estadístico, mediante las herramientas técnicas de
Excel y SPSS. Asimismo, se realizó la discusión de los resultados de ambos cuestionarios, así
como la contrastación de las hipótesis, para lo cual se ha empleado la prueba Chi Cuadrado, y
para la realización de este procedimiento se ha empleado el software SPSS, versión 20.
Finalmente, en el Cuarto Capítulo, se podrán ver las conclusiones y recomendaciones
obtenidas del respectivo análisis.
A modo de conclusión, se consideró que este tema es de mucha importancia para las empresas
hoy en día, asimismo se determinó que el clima laboral es un factor que sí influye en
10
el desempeño de los funcionarios de negocios del segmento exclusivo de una empresa del
sector bancario en Lima.
11
Capítulo 1
1.1. Problema de Investigación
Planteamiento del problema
Actualmente en el Perú, es fundamental que una empresa mantenga un buen clima
laboral, ya que es uno de los factores más importantes que repercute directamente en el
desempeño de los trabajadores. Hoy en día, las empresas deben enfocarse en tener un
excelente clima laboral porque esto los puede llevar al éxito, ya que los trabajadores se
sentirían más motivados, comprometidos y tendrán mayor productividad en su trabajo,
y así ofrecer excelentes resultados a su empresa y por ende al público.
Además, es muy usual ver empresas en las cuales el clima laboral no es el adecuado,
ya que muchas veces los colaboradores están sometidos a largas jornadas laborales y al
estrés constante, lo cual indiscutiblemente se verá reflejado en su calidad de vida y en
el desempeño de sus funciones. Sin embargo, ahora muchas empresas le toman la
debida importancia para mejorar, puesto que, es necesario tener un buen clima laboral
para poder trabajar adecuadamente y ser competitivos.
En la empresa bancaria que estamos analizando podemos encontrar algunos
problemas tales como: excesiva carga de trabajo, esto lo hemos determinado en función
a la cantidad de arribos que se tiene en las agencias, ya que en promedio por agencia
tuvieron la visita presencial de 3,590 clientes en el año 2016, además el promedio de
solicitudes por transacciones financieras o administrativas que se atendieron de los
clientes por agencia es de 18, 330 en el año 2016; son por estos motivos que el trabajo
se puede extender fuera de su horario establecido y además no dar la prioridad
adecuada a los requerimientos de los clientes. En consecuencia, algunos de los
funcionarios de negocios de segmento exclusivo se sienten con sobrecarga de trabajo.
12
Por otro lado, como resultado de la encuesta que aplica el segmento a sus clientes
sobre su satisfacción respecto a la atención que recibe por parte del funcionario de
negocios del segmento exclusivo, tenemos que los clientes siente que su funcionario no
se involucra con sus necesidades, no le brinda alternativas de solución, no realiza
seguimiento a sus solicitudes y no le otorga un plazo de atención, además de no
responder los correos electrónicos que le envían, postergar las citas, no tener oportuna
comunicación y consideran que sus funcionarios no tienen suficiente autonomía para
resolver sus reclamos. Estos problemas que se presentaron están relacionados con el
involucramiento laboral de los funcionarios, el cual se está reflejando en el desempeño
de sus funciones. Debemos tener en cuenta que este segmento por ser de clientes
exclusivos se les debe dar prioridad en ser atendidos, y en algunos casos esto no sucede
y se ve reflejado en la satisfacción de los clientes.
Es por esto, que el propósito de esta investigación será determinar cómo influye el
clima laboral en el desempeño de los funcionarios de negocios del segmento exclusivo,
de una empresa del sector bancario, y así determinar qué aspectos del desempeño se
podrían mejorar a partir de nuevas estrategias en el clima laboral.
Formulación del problema
Problema general
¿Cómo influye el clima laboral en el desempeño de los funcionarios de negocios del
segmento exclusivo de una empresa bancaria en Lima - 2016?
Justificación de la investigación
La empresa bancaria que estamos analizando tiene como objetivo en el segmento
exclusivo brindar una experiencia de exclusividad y atención personalizada a sus clientes
con un trato directo y ágil, asimismo brindar asesoría financiera integral y productos
13
exclusivos; por esta razón cuentan con funcionarios de negocios de segmento exclusivo
en cada una de sus 11 agencias en Lima.
El ranking de Great Place To Work Institute nos confirma que el tema laboral ha
cobrado relevancia al interior de las empresas, ya que actualmente se aplican políticas
orientadas a mejorar los climas laborales y que potencian el compromiso de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo, lo cual puede llevar a la cima a una
compañía dentro de un mercado cada vez más competitivo y exigente.
Por otro lado, señala que.
El clima laboral influye en el desempeño de los colaboradores y por ende en la
productividad y calidad de vida en el trabajo. Los colaboradores, cuando están
contentos, tienen relaciones de interés, ánimo, son personas sanas e innovadoras. En
cambio, cuando no se sienten contentos, se sienten frustrados e incluso deprimidos,
sienten apatía por sus compañeros e inconformidad (Jáuregui, 2009).
De acuerdo al planteamiento del problema y en función a los objetivos del segmento
buscamos probar que el clima laboral está influenciando en el desempeño de los
funcionarios y esto se está viendo reflejado en la satisfacción de los clientes en la
atención de los funcionarios, por lo cual se tendrían que aplicar mejoras en el clima
laboral a fin de revertir estos resultados con los clientes.
1.2. Marco
Referencial
Antecedentes
a. En la tesis de maestría “Análisis de los factores motivacionales de los
funcionarios del sector bancario peruano”, Barnett, Bernuy, Cárdenas y Loza
(2012) tiene como objetivo describir los factores motivacionales de los funcionarios
del sector bancario peruano con el fin de apoyar en el diseño de sistemas de
14
compensaciones y de puestos de trabajo, así como contribuir a mejorar su
desempeño. Se evaluó a los cuatro principales bancos que son: Banco de crédito Del
Perú, Banco Continental, Interbank y Scotiabank.
Con respecto a la metodología, se realizó un enfoque cuantitativo porque busca a
través de la medición numérica y el análisis estadístico identificar los principales
factores motivacionales internos y externos de los funcionarios del sector bancario
peruano y conocer la relación entre ellos. Es descriptivo porque describe los factores
motivacionales. El estudio es de tipo transaccional – no experimental, debido a que
los datos se recolectaron en un único momento en el tiempo.
En esta investigación se concluyó que los principales factores motivacionales
internos que influyen en el desempeño de los funcionarios son el reconocimiento y
poder, los principales factores motivacionales externos son interés por la promoción
y el salario, y los medios preferidos para la obtención de resultados son la
dedicación a la tarea y la requisición.
b. En la tesis de maestría “Influencia del clima organizacional en el desempeño de
los docentes del nivel de secundaria de la institución educativa privada Trilce
Salaverry – Ubicada en el distrito de Jesús María – Provincia de Lima – Región
Lima en el año 2011” Lagos, (2014), tiene como objetivo determinar de qué
manera influye el clima organizacional en el desempeño de los docentes del nivel de
secundaria de la institución educativa privada Trilce – Salaverry – ubicada en el
distrito de Jesús María – Provincia Lima – Región Lima en el año 2011.
Con respecto a la metodología es de tipo básico, diseño no experimental y de
corte transversal, debido a que, este tipo de investigación se realiza sin manipular las
variables, por ello, se obtiene información certera.
15
Este trabajo de investigación tiene como finalidad elaborar una propuesta de mejora
para poder medir el desempeño de los docentes.
c. En la tesis de pregrado “Condiciones laborales que afectan el desempeño laboral
de los asesores de American Call Center (ACC) del departamento Inbound Pymes,
empresa contratada para prestar servicios a Conecel (CLARO)” Coello
(2014), tiene como objetivo identificar los factores que influyen en el bajo
rendimiento de los asesores de ACC del departamento Inbound Pymes y que
desencadena en una disminución de la efectividad del departamento.
Con respecto a la metodología tiene un enfoque cuantitativo, de periodo
transeccional porque se recolecta datos de un tiempo específico. El diseño es no
experimental, puesto que, no habrá manipulación de variables.
Este trabajo de investigación tiene como finalidad conocer los factores que
afectan en el desempeño de los asesores Inbound para tener mayor eficacia, puesto
que se sabe que ha disminuido la efectividad de la campaña cuando la atención lo
tuvo otra empresa.
d. En la tesis de pregrado “El clima organizacional y su influencia en el
desempeño laboral del personal de conducción de trenes, del área de
transportes del metro de Lima, la línea 1 en el 2013” Huamani (2015), tiene
como objetivo explicar la influencia de la motivación en los roles de trabajo, la
motivación en la eficiencia y participación, y en la alta calidad de servicio de los
conductores de trenes del área de transporte del metro de Lima.
Con respecto a la metodología, el tipo de investigación es aplicada ya que se
busca tener mayor conocimiento acerca del tema para poder resolver los problemas.
16
Este trabajo de investigación tiene como finalidad buscar estrategias de solución ya
que la empresa participa en el Great Place to Work, por ellos es importante ir
mejorando y/o encontrar soluciones.
e. En la tesis de Pregrado “La motivación laboral y su relación con el clima laboral
en los trabajadores del Banco Ecuatoriano de la Vivienda Matriz Quito” Ramos
(2011), tiene como objetivo demostrar como la motivación puede influir en el
mejoramiento de Clima Laboral ya que hoy en día, la competitividad es sumamente
importante y por ello, es necesario contar con un personal potencialmente motivado.
Con respecto a la metodología es de tipo correlacional, puesto que, se trata de
restablecer la relación entre la motivación y el clima laboral en el Banco
Ecuatoriano de la Vivienda Matriz Quito.
La finalidad de esta tesis es que los empleados del banco no carezcan de
motivaciones, permitiéndoles desarrollar sus labores con eficacia, eficiencia y a la
vez se sientan realizados personal y profesionalmente y sobretodo seguro al
momento de ejecutar cada una de sus actividades de cada proceso.
f. En la tesis de pregrado “Propuesta de plan de mejora del clima laboral en las
agencias de una identidad micro financiera ubicada en la ciudad de Chiclayo”
Amorós (2013), tiene como objetivo principal elaborar una propuesta de plan de
mejora del clima laboral en las agencias de una entidad microfinanciera ubicada en
la ciudad de Chiclayo.
Con respecto a la metodología es de tipo Explorativa – Descriptiva ya que era
necesario obtener toda la información necesaria para poder realizar la investigación.
Es exploratoria porque no hay datos específicos que pueda ayudar a resolver el
problema. Es descriptiva porque se busca realizar una descripción de las variables.
17
Como conclusión, se propone desarrollar un proceso de mejora continua para
cada uno de los empleados, llámese “coaching ontológico”. Además, se propone que
los empleados participen en alguna toma de decisiones en tareas de responsabilidad,
desarrollar las habilidades directivas en los jefes y supervisores, por último, mejorar
los niveles remunerativos del personal.
g. En el Paper “Clima Organizacional como predictor de Productividad Bancaria:
Estudio Exploratorio”, Revista sobre relaciones industriales y laborales. Tiene
como objetivo proponer un modelo predictivo de Productividad en función de
dimensiones de Clima Organizacional para una entidad bancaria. Además,
identificar las dimensiones de clima organizacional que presenten mayor asociación
con la productividad en las gerencias designadas para el estudio.
Con respecto a la metodología, la gerencia general del banco, asigno tres gerencias
para realizar este estudio. La muestra fue de 80 empleados, por ser una población
reducida, no se hizo ningún tipo de selección sistemática. Por lo tanto, es un estudio
no probabilístico ya que no se hizo ningún proceso estadístico, asimismo, es
intencionada porque las tres gerencias fueron elegidas por tener características de
relevancia para el Banco.
Como resultado, se encontró que para este estudio el Modelo de Regresión Múltiple es
de utilidad para predecir la Productividad. Los resultados aportados por el modelo y por
las correlaciones entre las dimensiones de Clima Organizacional y Productividad
indican que los factores del Clima que probablemente tengan mayor incidencia sobre la
productividad son control y supervisión y motivación laboral.
18
Marco Teórico
En la presente investigación el clima laboral (X) será nuestra variable independiente,
mientras que el desempeño laboral (Y) será la variable dependiente y se buscará
demostrar cómo influye la variable independiente sobre la dependiente mediante las
hipótesis planteadas.
Clima Laboral
a) Definiciones
El clima es un conjunto de características que describen una organización, las
cuales: a) distinguen una organización de otras organizaciones; b) son
relativamente duraderas en el tiempo, y c) influyen la conducta de la gente en las
organizaciones.
El clima laboral (…) está compuesto por la suma de factores que envuelven al
individuo y su ambiente (la cultura, el entorno, el ambiente moral, las situaciones
laborales), a los cuales se suman aspectos psicológicos del medio ambiente
interno, compuesto por las personas (Gan y Berbel, 2007, p173).
Un buen clima laboral redunda en una mayor satisfacción en el trabajo, y a su vez
la satisfacción laboral se relaciona con la productividad, el absentismo y la
rotación. Asimismo, numerosos estudios han demostrado una relación
significativa entre el clima laboral y la satisfacción de los empleados, la
satisfacción de los clientes y el éxito a largo plazo de las organizaciones (María
Jesús Bordas Martínez, 2016, p32).
b) Características del Clima Laboral:
1. El clima es un reflejo nítido de la vida interna de una empresa u organización
(Gan y Berbel, 2007, p176).
19
2. El clima es un concepto dinámico que cambia en función de las situaciones
organizacionales y de las percepciones que las personas tienen de dichas
situaciones. Se puede contar con cierta estabilidad en el clima de una
organización, con cambios relativamente graduales. Estabilidad que puede sufrir
perturbaciones derivadas de decisiones que afecten de forma relevante el
devenir organizacional (Gan y Berbel, 2007, p176).
3. El clima, como atmósfera psicológica colectiva, ayuda a comprender la vida
laboral dentro de las organizaciones y a explicar las reacciones de los grupos (su
conducta, actitudes y sentimientos) ante las rutinas, las reglas o normas o
políticas emanadas por la dirección (Gan y Berbel, 2007, p177).
4. El clima afecta directamente al grado de compromiso e identificación de los
miembros de la organización con ésta. Una organización con un buen clima
tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificación
de sus miembros (Gan y Berbel, 2007, p177).
5. El clima recibe, a su vez, el impacto de los comportamientos y actitudes de los
miembros de la organización, al tiempo que afecta a dichos comportamientos y
actitudes (Gan y Berbel, 2007, p177).
6. El clima es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de
dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos,
promoción y movilidad funcional, etc. Estas variables, a su vez pueden verse
afectadas por el clima.
Dentro de los enfoques del clima laboral, se resaltan dos percepciones:
Enfoque dimensional: Clima como percepción “multidimensional”.
Enfoque tipológico: clima como configuración total, integrado por distintas
propiedades (Gan y Berbel, 2007, p178).
20
7. La percepción de bienestar y satisfacción laboral es una de las variables más
importantes en la construcción del clima, y afecta decisivamente la
comunicación, motivación, la toma de decisiones, la solución de problemas, etc.
(Gan y Berbel, 2007, p178).
8. El clima está formado por las interacciones entre los individuos en el seno de
los grupos formales e informales dentro de la organización. La diversidad de
situaciones permite hablar no de un único clima laboral, sino de climas en
plural, diversos y coexistentes en una organización (Gan y Berbel, 2007, p178).
9. En relación con el concepto o programa de desarrollo del factor humano: clima
laboral se superpone a otros programas: cultura de empresa, comunicación
interna, satisfacción laboral, motivación, etc., que parece conveniente
diferenciar para acotar mejor la proyección e importancia del clima laboral (Gan
y Berbel, 2007, p179).
c) Importancia:
En las definiciones y enfoques del clima laboral se distinguen dos grandes tendencias:
1. Pone el peso en factores organizacionales – visión más subjetiva-. Las
características más relevantes son que el clima:
Es externo al individuo.
Rodea al individuo, pero es distinto de las percepciones.
Existe en la realidad organizacional.
2. Pone el peso en factores individuales o psicológicos – visión más subjetiva-.
El clima está formado por las percepciones, actitudes e interacciones entre los
individuos que integran la organización (Gan y Berbel, 2007, p173).
21
d) Dimensiones
Según el Cuestionario de Clima Laboral (Escala Clima Laboral CL de Sonia Palma
Carrillo) se realizará la exploración de la variable clima laboral de acuerdo a aspectos
vinculados como posibilidades de realización personal, involucramiento con la tarea
asignada, supervisión que recibe, acceso a la información relacionada con su trabajo
en coordinación con sus demás compañeros y condiciones laborales que faciliten su
tarea (Palma Carrillo Sonia, 2004, p6 -7).
Los cinco factores que se determinaron en función al análisis estadístico y
cualitativo fueron los siguientes:
1. Autorrealización:
Apreciación del trabajador con respecto a las posibilidades del medio laboral a
favorecer el desarrollo personal y profesional contingente a la tarea y con
perspectiva de futuro (Palma Carrillo Sonia, 2004, p7).
2. Involucramiento laboral:
“Identificación con los valores organizacionales y el compromiso para con el
cumplimiento y desarrollo de la organización (Palma Carrillo Sonia, 2009, p7).
3. Supervisión:
“Apreciaciones de funcionalidad y significación de superiores en la supervisión
dentro de la actividad laboral en tanto relación de apoyo y orientación para las tareas
que forman parte de su desempeño diario (Palma Carrillo Sonia, 2004, p7).
4. Comunicación:
“Percepción del grado de fluidez, celeridad, coherencia y precisión de la
información relativa y pertinente al funcionamiento interno de la empresa como
con la atención a usuarios y/o clientes de la misma (Palma Carrillo Sonia, 2004,
p7).
22
5. Condiciones laborales:
“Reconocimiento de que la institución provee de los elementos materiales,
económicos y/o psicosociales necesarios para el cumplimiento de las tareas
encomendadas (Palma Carrillo Sonia, 2004, p7).
e) Teorías
Jerarquía de las necesidades humanas: “Las necesidades que se toman
generalmente como punto de partida para una teoría de la motivación son los así
llamados impulsos fisiológicos (…) No hay duda de que estas necesidades
fisiológicas son las más prepotentes de todas las necesidades. Esto significa
concretamente que el ser humano que carece de todo en la vida, en una situación
extrema, es muy probable que su mayor motivación fueran las necesidades
fisiológicas más que cualesquiera otras. Una persona que carece de alimento,
seguridad, amor y estima, probablemente sentirá con más fuerza el hambre de
comida antes que de cualquier otra cosa. (…). En seguida surgen otras (y superiores)
necesidades y estas dominan el organismo más que el hambre fisiológica. Y cuando
estas a su vez están satisfechas, de nuevo surgen otras necesidades (todavía más
superiores) y así, sucesivamente. (…) Si las necesidades fisiológicas están
relativamente bien gratificadas, entonces surgirá una nueva serie de necesidades, que
se pueden clasificar aproximadamente como necesidades de seguridad (seguridad,
estabilidad, dependencia, protección, ausencia de miedo, ansiedad y caos, necesidad
de una estructura, de orden, de ley, y de límites, fuerte protección, etc.). (…). Si tanto
las necesidades fisiológicas como las de seguridad están bien satisfechas, surgirán las
necesidades de amor, afecto y sentido de pertenencia, y de todo el ciclo ya descrito se
repetirá con este nuevo centro. Las necesidades de amor suponen dar y recibir afecto.
Cuando están insatisfechas, una
23
persona sentirá intensamente la ausencia de amigos, de compañero o de hijos. Tal
persona tendrá hambre de relaciones con personas en general – de un lugar en el
grupo o la familia – y se esforzará con denuedo por conseguir esta meta. (…) Todas
las personas de nuestra sociedad (salvo unas pocas excepciones patológicas) tienen
necesidad o deseo de una valoración generalmente alta de sí mismos, con una base
firme y estable, tienen necesidad de autorespeto o de autoestima, y de la estima de
otros. Así que estas necesidades se pueden clasificar en dos conjuntos subsidiarios.
Primero están el deseo de fuerza, logro, adecuación, maestría y competencia,
confianza ante el mundo, independencia y libertad. En segundo lugar, tenemos lo que
podríamos llamar el deseo de reputación o prestigio, el estatus, la fama y la gloria, la
dominación, el reconocimiento, la atención, la importancia, la dignidad o el aprecio.
(…) Aun cuando todas estas necesidades estén satisfechas, podemos esperar que, a
menudo, se desarrolle un nuevo descontento y una nueva inquietud, a menos que el
individuo este haciendo aquello para lo que el individualmente está capacitado. En
última instancia, los músicos deben hacer música, los artistas deben pintar, los poetas
deben escribir, si tienen que estar en paz consigo mismos. Lo que los humanos
pueden ser, es lo que deben ser. Deben ser auténticos con su propia naturaleza. A
esta necesidad la podemos llamar autorrealización (Abraham H. Maslow, 1991, p32)
Teoría de la motivación e higiene: “La teoría se originó en la investigación que
Herzberg y sus colaboradores realizaron en un grupo de ingenieros y contadores a
quienes se les pidió respondieran a las siguientes preguntas: “Recuerde usted algún
momento en que se haya sentido excepcionalmente bien respecto de su trabajo, ya
sea en su empleo actual o en algún otro que haya tenido. Dígame que ocurrió” y
“Recuerde usted algún momento en que se haya sentido excepcionalmente mal
24
respecto a su trabajo, ya sea en su empleo actual o en algún otro que haya tenido.
Dígame que ocurrió” El análisis de las respuestas obtenidas permitió a Herzberg
y a sus colaboradores concluir que la motivación en los ambientes laborales se
deriva de los conjuntos de factores independientes y específicos. Los primeros,
asociados con los sentimientos o de insatisfacción que los empleados aseguraban
experimentar en sus trabajos y que atribuían al contexto de sus puestos de trabajo.
Herzberg denomino a estos factores de higiene, porque actuaban de manera
análoga a los principios de la higiene médica: eliminando o previniendo los
peligros a la salud. Los factores de higiene abarcan aspectos tales como la
supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones físicas del trabajo, las
remuneraciones, las prestaciones, la seguridad en el trabajo, y las políticas y
prácticas administrativas de la empresa, entre otros. De acuerdo con Herzberg,
cuando dichos factores no están presentes o se aplican incorrectamente no
permiten que el empleado logre satisfacción. Sin embargo, cuando están
presentes no originan en los empleados una fuerte motivación, sino que solo
contribuyen a disminuir o a eliminar la insatisfacción.
El segundo conjunto de factores se asociaba con las experiencias satisfactorias
que los empleados experimentaban y que tendían a atribuir al contenido de sus
puestos de trabajo. Herzberg denomino a este tipo de factores motivadores. Entre
estos se incluyen aspectos tales como la sensación de realización personal que se
obtiene en el puesto de trabajo, el reconocimiento al desempeño, lo interesante y
trascendente de la tarea que se realiza, la mayor responsabilidad de que es objeto por
parte de la gerencia, y las oportunidades de avance profesional y de crecimiento
personal que se obtienen en el trabajo, entre otros. Herzberg sostuvo que si estos
factores están presentes en el puesto de trabajo contribuyen a provocar en el
25
empleado un elevado nivel de motivación, estimulándolo así a un desempeño
superior.
Este hallazgo le permitió a Herzberg establecer uno de los principios más
importante en el campo de la motivación laboral: la satisfacción y la
insatisfacción son conceptos distintos e independientes. Cuando mucho, los
factores de higiene no producen ninguna satisfacción y pueden generar
insatisfacción. Por el contrario, los motivadores dan origen a satisfacciones y, en
el peor de los casos, no crean insatisfacción (Manso Pinto Juan F, 2002, p81)
26
La figura 1 grafica este importante principio:
Figura N° 1. Teoría de la Motivación – Higiene
Fuente: (Manso Pinto Juan F, 2002, p81).
Desempeño
a) Definiciones
Los empleados deben ser evaluados en términos de que tan bien cumplen con los
deberes especificados en sus descripciones de puestos y en términos de cualesquiera
otras metas específicas que se hayan establecido. Un administrador que evalué a un
empleado sobre la base de factores que no estén claramente predeterminados deja un
gran espacio abierto para acusaciones de discriminación (R. Wayne Mondy, 2010,
p.94).
Es un sistema formal de revisión y evaluación sobre la manera en que un individuo o
un grupo ejecutan las tareas. Un aspecto fundamental en la definición es la palabra
27
formal, porque en la realidad, la administración debería supervisar el desempeño de
un individuo de manera continua.
La evaluación del desempeño es especialmente importante para el éxito de la
administración del desempeño. Aunque la evaluación es tan solo un componente de
la administración del desempeño, es vital es tanto que refleja de una manera directa
el plan estratégico de la organización. Aunque la evaluación del desempeño de un
equipo es fundamental cuando existen equipos en una organización, el foco de
atención de la evaluación del desempeño es la mayoría de las empresas recae sobre
el empleado individual. Un sistema eficaz de evaluación valora los logros e inicia
planes para el desarrollo, las metas y los objetivos.
La evaluación del desempeño es con frecuencia una actividad negativa y
desagradable y parece eludir la maestría. Si esto es así, ¿Por qué no eliminarla? En
realidad, algunos administradores la eliminarían si no necesitaran dar
retroalimentación, motivar el mejoramiento del desempeño, tomar decisiones
validas, justificar el cese de algún empleado, identificar las necesidades de
capacitación y desarrollo, y defender las decisiones de personal.
La evaluación del desempeño sirve a muchos propósitos, y el mejoramiento en los
resultados y la eficacia son cada vez más importantes en el globalmente competitivo
ámbito de mercado de la actualidad. Por consiguiente, abandonar el único programa que
incluye el término desempeño en su nombre y que considera a los empleados como su
foco de atención parecería ser una reacción exagerada no aconsejable. Una de las
principales consideraciones es que los administradores deben interesarse en las
implicaciones legales. El desarrollo de un sistema eficaz de evaluación del desempeño
ha sido y continuara siendo una alta prioridad para la administración. La evaluación
28
del desempeño no es un fin en sí misma, sino más bien es el medio para provocar un
efecto en el desempeño (R. Wayne Mondy, 2010, p.239).
Problemas más comunes en la evaluación de desempeño:
“Los distintos métodos para evaluar el desempeño presentan algunos errores o
problemas frecuentes en su puesta en marcha, desde métodos anárquicos, donde cada
gerente o jefe aplica su propio criterio, hasta herramientas bien diseñadas que no son
bien implementadas, por ejemplo, al dar una retroalimentación inadecuada. Los
problemas más comunes son:
Carencia de normas
Criterios subjetivos o poco realista
Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador
Errores del evaluador
Mala retroalimentación
Comunicaciones negativas
Para evitar estos problemas
Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que constara de un formulario y
un instructivo.
Entrenar a los evaluadores. Muchas compañías se limitan a entregar el formulario
y el instructivo, pero esta no basta. La mejor herramienta puede fracasar si los
evaluadores no reciben una correcta y profunda capacitación sobre cómo
utilizarla (Martha Alles, 2006, p265).
Usos de la evaluación del desempeño:
“Para muchas organizaciones, la meta principal de un sistema de evaluación es mejorar
el desempeño individual y organizacional. Sin embargo, puede haber otras metas. Un
problema potencial con la evaluación del desempeño, y una posible causa de
29
una gran insatisfacción, es esperar demasiado de un plan de evaluación. Por ejemplo,
un plan que sea eficaz para el desarrollo de los empleados tal vez no sea el mejor para
determinar los objetivos organizacionales y mejorar el desempeño de los empleados.
De hecho, los datos de la administración del desempeño son potencialmente valiosos
para casi todas las áreas funcionales de recursos humanos.
Planeación de recursos humanos.
Reclutamiento y selección
Capacitación y desarrollo
Planeación y desarrollo de carrera
Programas de remuneración
Relaciones internas con los empleados
Evaluación del potencial de un empleado
(R. Wayne Mondy, 2010, p.239 - 240)
Figura N° 2 .Proceso de evaluación del desempeño
Fuente: (R. Wayne Mondy, 2010, p.242-243).
30
Como se ilustra en la Figura N° 2, el punto de partida para el proceso de evaluación
del desempeño es identificar las metas específicas del desempeño. Es probable que un
sistema de evaluación no logre atender con eficacia a todos los propósitos deseados, por
consiguiente, la administración debe seleccionar las metas específicas que considere más
importante y que se puedan alcanzar de manera realista. Por ejemplo, quizá algunas
empresas deseen conceder mayor importancia al desarrollo de los empleados, mientras
que otras organizaciones tal vez quieran dirigir su atención a las decisiones
administrativas, como los ajustes salariales. Una gran cantidad de sistemas de
administración del desempeño fallan porque la administración espera demasiado de un
método y no determina en forma específica lo que desea lograr con el sistema.
El siguiente paso en este ciclo continuo es el establecimiento de los criterios (o los
estándares) del desempeño y la comunicación de esas expectativas de desempeño a los
interesados. Entonces se ejecuta el trabajo y el supervisor evalúa el desempeño. Al
final del periodo de evaluación, el evaluador y el empleado revisan en forma conjunta
el desempeño del trabajo y lo valoran contra las normas de desempeño establecidas.
Esta revisión ayuda a determinar qué tan bien han cumplido los empleados con estas
normas, determina las razones de las deficiencias y desarrolla un plan para corregir los
problemas. En esta reunión se establecen las metas para el siguiente periodo de
evaluación, y el ciclo se repite (R. Wayne Mondy, 2010, p.242-243).
Administración del desempeño y profesional:
Una vez que se haya evaluado el desempeño, con frecuencia es necesario abordar las
cuestiones relacionadas con la carrera y comunicarlas a los subalternos. Es posible
definir carrera como las “posiciones ocupacionales que un individuo ha tenido durante
muchos años”. La planeación de la carrera es un proceso para lograr que los
trabajadores entiendan mejor y desarrollen sus habilidades e intereses profesionales,
31
así como para usar tales habilidades e intereses de forma más efectiva, tanto dentro
de la compañía como después de que salen de ella. El desarrollo profesional es la
serie de actividades de toda la vida que contribuyen a la exploración, el
establecimiento, el éxito y la realización de la carrera de un individuo. La
planeación de la carrera es el proceso deliberado mediante el cual alguien se vuelve
consciente de las habilidades, los intereses, el conocimiento, las motivaciones y
otras características personales, requieren información acerca de oportunidades y
elecciones, identifica metas relacionadas con su carrera, y establece planes de
acción para alcanzar metas específicas. (Dessler y Varela, 2011, p244 – 245).
Por otro lado, el desempeño, “el esfuerzo de cada individuo está en función del
valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del
esfuerzo. Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades y
habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que él tiene del papel que
debe desempeñar. La evaluación del desempeño es una sistémica apreciación del
desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es
un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna
persona. Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre
evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones.
Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de
personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa, etc.
Responsabilidad por la evaluación de desempeño
Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política desarrollada
en materia de recursos humanos.
32
El gerente
Existe una rígida centralización. La mayor parte de las veces, la evaluación de
desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con la ayuda de la dependencia
de administración de recursos humanos. Quien evalúa al personal es el propio jefe, el staff
de la dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompaña y controla el
sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción.
De ésta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea, en tanto que la dependencia de
administración de recursos humanos mantiene su autoridad de staff.
El empleado
Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados, la
responsabilidad por la evaluación de desempeño está totalmente descentralizada. Este tipo
de evaluación es poco común porque sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está
compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de
equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación sin subjetivismo ni
distorsiones personales. El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su
supervisor y conjuntamente analizan los resultados, las cosas que deben mejorarse y los
objetivos de desempeño que deben alcanzarse. La evaluación de desempeño no puede ser
responsabilidad exclusiva del propio individuo, porque:
1- Puede haber heterogeneidad de objetivos
2- Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse
3- Los puntos de vista de los empleados difícilmente coincidan con los del
supervisor
4- Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e
individuales.
33
Comité de evaluación
Es el sistema más utilizado, existe centralización en lo que corresponde al proyecto, a la
construcción y a la implementación del sistema, y relativa descentralización en lo referente
a la aplicación y a la ejecución. La evaluación de desempeño se asigna a una comisión
especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a
diversos departamentos. En este caso, la evaluación es colectiva, y cada miembro tendrá
igual participación y responsabilidad en los juicios. Por lo general, la comisión consta de
miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes participan de todas las
evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios y de la atención de los
patrones. Los miembros transitorios, que participan sólo de los juicios acerca de los
empelados ligados directa o indirectamente a su área de desempeño, tienen el papel de
proveer información de los evaluados y proceder al juicio y a la evaluación. La evaluación
del desempeño deberá hacerla inicialmente el supervisor directo, quien sólo más tarde la
presentará y discutirá con la comisión. Con el paso del tiempo, los miembros permanentes
obtendrán conocimiento de los recursos humanos disponibles y de los evaluadores, y
podrán colaborar para el perfeccionamiento de las técnicas y dirigir a los evaluadores hacia
una concepción coherente y univoca.
Objetivos de la evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y
unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir a un
nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo
con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el evaluado que es el mayor
interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado. En la mayoría de las
organizaciones, la evaluación de desempeño tiene dos propósitos principales:
1- Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor
34
2- Buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño del
subordinado, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.
La evaluación de desempeño no es por sí misma un fin, sino una herramienta para
mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo básico, la
evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:
1- adecuación del individuo al cargo;
2- entrenamiento
3- promociones
4- incentivo salarial por buen desempeño
5- mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado
6- auto perfeccionamiento del empleado
7- informaciones básicas para la investigación de recursos humanos
8- estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos
9- estímulo a la mayor productividad
10- oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la empresa
11- retroalimentación de información al propio individuo evaluado
12- otras decisiones de personal, como transferencias, etc.
Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son:
1- permitir condiciones de medición del potencial humano
2- convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente
3- dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos
los miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y
los individuales.
35
Beneficios de la evaluación del desempeño
Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la
comunidad.
Beneficios para el jefe
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, contando
con un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus
subordinados
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación, y
mediante este sistema la manera como está desarrollándose su comportamiento
conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora
más en sus funcionarios
conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus
fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe
sabe qué medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeño, y las
que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta
adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su desarrollo y su
autocontrol.
Beneficios para la empresa
está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
y definir la contribución de cada empleado
puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y
seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoción
puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo
36
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño
La evaluación de desempeño humano puede hacerse mediante técnicas que pueden
variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa,
según los niveles o las áreas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de
desempeño humano sirve a determinados objetivos trazados con base a una política de
recursos humanos. Hay varios métodos, cada uno de los cuales presenta ventajas y
desventajas y relativa adecuación a determinados cargos y situaciones. Pueden
utilizarse varios sistemas de evaluación de desempeño, como también estructurar cada
uno de estos en un método diferente, adecuado al tipo y las características de los
evaluados y al nivel y las características de los evaluadores. Para que sean eficaces, las
evaluaciones de desempeño deben basarse en los resultados de las actividades del
hombre en el trabajo, y no sólo en las características de su personalidad.
Método de las escalas gráficas
Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples
cuidados con el fin de evitar la subjetividad.
Características del método
Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas
horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, y las columnas
representan los grados de variación de tales factores. Los factores se seleccionan
previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. En este
factor se dimensiona un desempeño que va desde el débil o insatisfactorio hasta el
óptimo o muy satisfactorio. Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con
atribuciones de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las
comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan puntos con
37
relación a su importancia en la evaluación. Una vez hecha la evaluación se cuenta
los puntos obtenidos por los empleados.
Ventajas del método de las escalas gráficas
1- Brinda un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de aplicación
simple
2- posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación
3- exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación
Desventajas del método de las escalas gráficas
1- No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, está sujeto a distorsiones e
interferencias personales de los evaluadores;
2- tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones;
3- requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores.
Método de elección forzada
Características del método de elección forzada
Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de desempeño individual. En cada bloque de frases el
evaluador debe escoger sólo una o las dos que más se aplican al desempeño del
empleado evaluado. Hay dos formas de composición: se forman bloques de dos frases
de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar se elige la frase que
más se ajuste y, luego, la que menos se ajuste al desempeño del evaluado. Se forman
bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se elige la frase que más
se ajuste al desempeño del evaluado. La segunda alternativa presenta mejores
resultados ya que se evitan las influencias personales. Las frases deben seleccionarse
de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente
38
a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de
discriminación.
Ventajas del método de elección forzada
1- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencia subjetivas y
personales;
2- su aplicación es simple y no requiere preparación extensa o sofisticada.
Desventajas del método de elección forzada
1- Su elaboración e implementación son complejas
2- discrimina los empleados buenos, medios y débiles sin dar mayor información
3- cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de información acerca de las necesidades de entrenamiento,
etc.
4- deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con
respecto a sus subordinados.
Método de investigación de campo
Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con un
supervisor inmediato, mediante el cual se evalúa el desempeño de sus subordinados,
determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del
análisis de hechos y de situaciones. Es un método de evaluación más amplio ya que
permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de
planear junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
También permite acompañar el desempeño del empleado de manera mucha más
dinámica que otros métodos.
39
Características del método de investigación de campo
La evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de
un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de
las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos
subordinados.
Ventajas del método de investigación de campo
1- Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura
de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales
necesarias, permite al supervisor la visualización no sólo del contenido de los
cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las
capacidades y los conocimientos exigidos
2- el especialista en evaluación proporciona al supervisor una asesoría y
entrenamiento en evaluación de personal
3- permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada
funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de
problemas
4- permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y
proporcional mejoramiento del desempeño
5- permite un acoplamiento con las distintas áreas de administración de recursos
humanos
6- acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de
personal;
7- es el método más completo de evaluación.
Desventajas del método de investigación de campo
1- Tiene elevado costo operacional;
40
2- hay retardo en el procesamiento.
Método de incidentes críticos
Características del método de incidentes críticos
El método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la
normalidad, sino de aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de
una técnica sistémica mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los
hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al
desempeño de sus subordinados. Los aspectos positivos deben realizarse y
preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse.
Método de comparación por pares
Compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha
aquel que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden
utilizarse factores de evaluación
Métodos de frases descriptivas
De este modo, cada hoja del formulario está ocupada por un factor de evaluación de
desempeño. Resulta una clasificación final con relación al factor de desempeño.
Es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige
obligatoriedad en la elección de las frases. El evaluador señala sólo las frases que
caracterizan el desempeño del subordinado y aquella que demuestran el opuesto de su
desempeño. Método de autoevaluación Se le pide al empleado que haga un análisis
sincero de sus propias características de desempeño.
Método de evaluación de resultados
Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y
se basa en una comparación periódica entre los resultados asignados para cada
funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con
41
respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y débiles del
funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo período. Es un
método práctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y los puntos
de vista del supervisor con respecto a la evaluación de desempeño. Métodos mixtos
Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus
cargos recurran a una combinación de métodos en la composición de modelos de
evaluación de desempeño (Idalberto Chiavenato, 1999, p. 34-38)
b) Dimensiones
Desempeño Objetivo: Los factores a evaluar en este ámbito son los referidos a
la cantidad y calidad de trabajo.
Conocimiento y Desempeño del Cargo: Los factores a evaluar son conocimiento
del cargo, frecuencia, puntualidad, hábitos de seguridad y buena administración
doméstica.
Características Propias del Individuo: Los factores a evaluar son Espíritu de
cooperación, Digno de confianza, Iniciativa, Inteligencia, Exactitud, Diligencia,
Adaptabilidad, Actitud, Personalidad, Razonamiento, Aplicación, Liderazgo,
Conducta, Talento, Salud, Aseo, Apariencia, Entusiasmo y Potencial.
c) Teorías
Teoría X y Teoría Y: “Douglas McGregor planteó dos concepciones distintas
sobre la naturaleza de los seres humanos: una básicamente negativa, que llamó la
Teoría X (Supuesto de que a los empleados les disgusta trabajar, son holgazanes,
tratan de eludir las responsabilidades y hay que obligarlos a trabajar), y otra
básicamente positiva, a la cual llamó Teoría Y (Supuesto de que los empleados son
creativos, quieren tener responsabilidades y se pueden dirigir solos). Después de
observar a los gerentes dirigiendo a sus empleados, McGregor llegó a la conclusión
42
de que la concepción de la naturaleza humana que tiene un gerente está
fundamentada en un conjunto de supuestos, positivos o negativos, y que el gerente
moldea su comportamiento con sus empleados de acuerdo con esos supuestos
(Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, 2002, p315).
La Teoría X presupone que las necesidades fisiológicas y de seguridad dominan a
la persona. La Teoría Y presupone que las necesidades sociales y las de estima son
las que predominan. El propio McGregor era de la opinión que los supuestos de la
Teoría Y eran más válidos que los de la Teoría X. Por consiguiente, proponía que la
participación en la toma de decisiones, los trabajos desafiantes y con responsabilidad
y las buenas relaciones de grupo aumentaría al máximo el esfuerzo laboral (Stephen
P. Robbins, David A. DeCenzo, 2002, p315).
Teoría de Equidad: Inventada por J. Stacey Adams, dice que los empleados
perciben lo que obtienen de una situación laboral (resultados) en relación con lo
que han invertido en ella (insumos) y, a continuación, comparan su razón de
insumos – productos, con las razones de los insumos – productos de terceros
equiparables. Si los trabajadores piensan que su razón es igual a la de otros
equiparables, con los que se han comparado, habrá una condición de equidad.
Perciben que su situación es equitativa, que la justicia ha prevalecido. Si las
razones no son iguales, habrá inequidad (injusticia); es decir, los trabajadores
considerarán que su remuneración es demasiado alta o demasiado baja. Cuando
ocurren inequidades, los empleados tratarán de corregirlas.
El referente que elijan los empleados para compararse es una variable muy
importante en la teoría de la equidad. La clasificación de las tres categorías de
referentes es: “los otros”, “el sistema” y “el yo”. La categoría de los otros incluye a las
personas que tienen empleos similares en la misma organización y a los amigos,
43
vecinos o compañeros de profesión. Con base en información transmitida de boca
en boca, por periódicos y por artículos de revistas que hablan de cuestiones como
los sueldos de los ejecutivos o de un contrato sindical reciente, los empleados
comparan su sueldo con el de otros.
La categoría del sistema toma en cuenta las políticas y los procedimientos
salariales de la organización, así como la administración de dicho sistema.
Considera las políticas salariales de la organización, tanto implícitas como
explícitas. Los patrones que sigue la organización, en términos de la asignación de
sueldos y salarios, son determinantes en esta categoría.
La elección de un conjunto concreto de referentes guarda relación con la
información disponible acerca de los referentes, así como con su importancia
percibida. De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben
inequidad pueden: (1) distorsionar sus insumos o productos o los de terceros, (2)
comportarse de modo que induzcan a otros que cambien sus propios insumos o sus
resultados, (3) comportarse de modo que cambien sus propios insumos o sus
resultados, (4) optar por otro referente para la comparación, y (5) renunciar a su
empleo.
La teoría de la equidad reconoce que las personas no sólo están interesadas en los
premios absolutos que reciben de sus esfuerzos, sino también en la relación que existe
entre esos premios y los que reciben otros. Juzgan la relación que existe entre sus
insumos y resultados y los insumos y resultados de otros. La persona compara sus
resultados, por ejemplo, el rango salarial, los aumentos, el reconocimiento y otros
factores, con base en los insumos propios, por ejemplo, el esfuerzo, la experiencia, el
grado de estudios y las competencias. Cuando las personas perciben que existe un
desequilibrio entre la razón de sus insumos y sus resultados, en comparación con las
44
razones de otros, experimentan tensión. Esta tensión sienta las bases para la
motivación que lleva a las personas a luchar por lo que perciben como algo justo y
equitativo” (Stephen P. Robbins, David A. DeCenzo, 2002, p318 -320).
La presente tesis será desarrollada bajo las definiciones conceptuales de la
variable clima laboral de los autores Gan Federico y Gaspar Berbel con el libro
“Manual de Recursos Humanos” y de la variable desempeño bajo el concepto del
autor Idalberto Chiavenatto.
Respecto a la definición operativa, el clima laboral se va a evaluar en función de
la prueba llamada La Escala CL – SPC, la cual fue diseñada y elaborada por la
psicóloga Sonia Palma Carrillo (Profesora-Investigadora de la Facultad de
Psicología de la Universidad Ricardo Palma Lima-Perú). Esta prueba está diseñada
con la técnica de Likert con un total de 47 ítems que exploran la variable clima
laboral. Se basa en cinco factores que se determinaron en función al análisis
estadístico y cualitativo:
1. Autorrealización
2. Involucramiento Laboral
3. Supervisión
4. Comunicación
5. Condiciones laborales
La variable desempeño será evaluada en función al método de elección forzosa
para el cual se aplicará un cuestionario de 32 preguntas, el cual se ha divido en
tres dimensiones:
1. Desempeño Objetivo
2. Conocimiento y Desempeño del Cargo
3. Características Propias del individuo.
45
1.3. Objetivos e Hipótesis
Según la matriz de correlaciones (Anexo 7) en base a los resultados del chi cuadrado, se
observó cuáles eran las dimensiones de las variables que tienen mayor relación, y en
función a esto se establecieron 5 objetivos e hipótesis.
La relación de variables se estableció de la siguiente manera:
X1: Autorrealización
Y1: Desempeño Objetivo
X2: Involucramiento Laboral
Y2: Conocimiento y Desempeño del Cargo
X3: Supervisión
Y2: Conocimiento y Desempeño del Cargo
X4: Comunicación
Y3: Características del Individuo
X5: Condiciones Laborales
Y1: Desempeño Objetivo
Objetivos
Objetivo General
• Determinar la influencia del clima laboral en el desempeño de los funcionarios
de negocios segmento exclusivo de una empresa del sector bancario.
Objetivos Específicos
• Determinar la importancia de la autorrealización en el desempeño objetivo de
los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
• Determinar como el involucramiento laboral influye en el conocimiento y
desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
• Considerar la supervisión como un factor influyente en el conocimiento y
desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
• Determinar como la comunicación interna en la empresa influye en las
características personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
• Considerar las condiciones laborales como un factor influyente en el
desempeño objetivo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
46
Hipótesis
Hipótesis General
• El clima laboral influye en el desempeño de los funcionarios de negocios
segmento exclusivo de una empresa del sector bancario
Hipótesis Especificas
• La autorrealización no influye en el desempeño objetivo de los funcionarios
de negocios segmento exclusivo.
• El involucramiento laboral no influye en el conocimiento y desempeño del
cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
• La supervisión influye en el conocimiento y desempeño del cargo de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo.
• La comunicación interna en la empresa no influye en las características
personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
• Las condiciones laborales si influyen en el desempeño objetivo de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo.
Variables de la hipótesis general
1. Variable independiente: Clima Laboral
Indicadores:
Tabla N°1 – Indicadores Variable Independiente
Variable Independiente: Clima Laboral
Dimensiones Indicadores
X1: Autorrealización 1.1 Oportunidades de progreso
1.2 Desarrollo profesional
X2: Involucramiento 2.1 Satisfacción laboral
laboral 2.2 Colaboradores comprometidos
47
X3: Supervisión 3.1 Superación de obstáculos
3.2 Mejora continua
X4: Comunicación 4.1 Promueven la comunicación interna
4.2 Acceso información necesaria
X5: Condiciones 5.1 Remuneración laborales atractiva
5.2 Disposición de tecnología
Fuente: Elaboración Propia
2. Variable dependiente: Desempeño Laboral
Indicadores:
Tabla N°2 – Indicadores Variable Dependiente
Variable Dependiente: Desempeño Laboral
Dimensiones Indicadores
Y1: Desempeño Objetivo 1.1 Cantidad de trabajo
1.2 Calidad de trabajo
Y2: Conocimiento y desempeño del 2.1 Conocimiento del cargo
cargo 2.2 Frecuencia
2.3 Hábitos de Seguridad
2.4 Planificación
Y3: Características del Individuo 3.1 Espíritu de Cooperación
3.2 Digno de confianza
3.3 Iniciativa
3.4 Orden
3.5 Apariencia
3.6 Relación con compañeros
3.7 Dinámico
3.8 Potencial
3.9 Conducta
3.10 Talento Fuente: Elaboración propia
48
CAPÍTULO 2
2.1. Método
La presente investigación tiene un enfoque cuantitativo, hemos elegido este tipo de
investigación porque nos da una perspectiva más clara ya que los datos son producto de
mediciones que representan mediante cifras y se deben analizar a través de métodos
estadísticos y por ende más exactos.
El enfoque cuantitativo es secuencial y probatorio. Cada etapa precede a la
siguiente y no podemos “brincar o eludir” pasos, el orden es riguroso, aunque desde
luego, podemos definir alguna fase (Hernández, Fernández y Baptista, 2010)
Hemos aplicado una recolección de datos, análisis y vinculación de datos cuantitativos
para las dos variables, por medio de encuestas a los funcionarios de negocios segmento
exclusivo.
Esta recolección se lleva a cabo al utilizar procedimientos estandarizados y
aceptados por una comunidad científica. Para que una comunidad sea creíble y
aceptada por otros investigadores, debe demostrarse que se siguieron tales
procedimientos (Hernández, Fernández y Baptista, 2010)
Tipo de investigación
Es correlacional porque determina el grado de relación entre las variables dependiente
e independiente.
Uno de los puntos más importantes respecto a la investigación correlacional es
que examina relaciones entre variables, pero de ningún modo implica que una
es la causa de la otra. En otras palabras, la correlación y la predicción
examinan asociaciones pero no relaciones causales, donde un cambio en un
factor influye directamente en un cambio en otro (Salkind, 1999).
49
2.1.1. Diseño de investigación
De acuerdo a la investigación, el diseño será no experimental y transversal
descriptiva porque la variable independiente que es clima laboral y la
dependiente que es desempeño no se pueden manipular, son estáticas. Lo que se
realiza en este tipo de investigación es que sólo se observan los fenómenos en
su ambiente natural para después analizarlos. Asimismo, es transversal ya que
se recopilarán los datos en un mismo momento y correlacional porque
determina el grado de relación de las variables.
2.1.2. Variables
Variable independiente: Clima laboral
El clima laboral es un factor importante para la empresa en la que labora
porque influye de manera directa en los colaboradores y en la productividad
de ellos mismos.
Variable dependiente: Desempeño Laboral
El desempeño es el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el
logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado.
2.1.3. Población
85 Funcionarios de Negocios de las agencias del segmento exclusivo de una
empresa del sector bancario, los cuales son hombres y mujeres de diversas edades.
2.1.4. Muestra (participantes)
Debido a que nuestra población es finita se consideró aplicar la siguiente
fórmula:
. 2. . (1 − )
= e2 . ( − 1) + 2. . (1 − )
50
Es necesario considerar que la cantidad de funcionarios de negocios
segmento exclusivo de la institución que se empleará para el estudio es de 85
funcionarios de negocios segmento exclusivo; lo que significa que estamos
evaluando al 100% de funcionarios de negocios de segmento exclusivo, por lo
tanto, las variables tendrán los siguientes valores:
= 1.96
= 0.5 = 0.05 = 85
n: es el tamaño de la muestra
Considerando la fórmula mencionada y un error del 5%, nuestra muestra
sería 70, sin embargo para hacer más relevante el estudio vamos a considerar los
85 Funcionarios de Negocios, es decir el 100% de la población. La empresa
cuenta con 11 agencias del segmento exclusivo.
2.1.5. Instrumentos de investigación
Encuestas: Se realizará una prueba a los colaboradores, para determinar el
clima laboral. Se aplicará la prueba Clima Laboral. CL – SPC y el cuestionario
de evaluación de desempeño a través de la Medición Forzosa.
Además, se tomarán en cuenta los resultados de las encuestas de Satisfacción
de clientes (periodo Noviembre 2016), para evaluar el desempeño objetivo de
los funcionarios de negocios.
2.1.6. Técnicas para recoger información:
Para recopilar datos de la variable Clima laboral aplicaremos la prueba Clima
Laboral CL – SPC, la cual se aplicará de manera individual a los colaboradores
y tiene una duración de 15 a 30 minutos. Esta prueba nos va a permitir obtener
51
información sobre el nivel de percepción global del ambiente laboral y
específico, con relación a la autorrealización, involucramiento laboral,
supervisión, comunicación y condiciones laborales.
La escala CL – SPC fue diseñada y elaborada por la Psicóloga Sonia Palma
Carrillo como parte de sus actividades de profesora investigadora en la facultad
de Psicología de la universidad Ricardo Palma (Lima, Perú). Se trata de un
instrumento diseñado con la técnica de Likert comprendiendo en su versión
final un total de 50 ítems que exploran la variable clima laboral definida
operacionalmente como la percepción del trabajador con respecto a su ambiente
laboral y en función a aspectos vinculados como posibilidades de realización
personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso
a la información relacionada con su trabajo en coordinación con sus demás
compañeros y condiciones laborales que facilitan su tarea.
Para el caso de la variable desempeño, se medirá mediante el cuestionario de
Método de Elección Forzosa. De esta forma poder determinar cómo influye el
clima laboral en el desempeño de los funcionarios de negocios segmento
exclusivo.
Dentro de la metodología que se aplicará a la recolección de datos, se
tomarán en cuenta cuestionarios a fin de obtener información veraz y adecuada
para el desarrollo de la presente tesis. Asimismo, tener en cuenta lo siguiente:
Excel: Para la elaboración de cuadros y tablas.
SPSS: Tabulación de los cuestionarios empleados.
El cuestionario se realizó de forma presencial a 85 Funcionarios de Negocios
que pertenecen a la planilla de la empresa, estas personas fueron encuestadas dentro
de su centro de labores durante el mes de noviembre del año 2016. Para el
52
caso del cuestionario de clima laboral se aplicaron 47 preguntas y para el de
desempeño 32 preguntas, las cuales nos ayudarán a demostrar las hipótesis
planteadas y saber si cumple o se rechazan, cada una de estas se va a validar a
través de la prueba “Chi - Cuadrado”.
Para evaluar la dimensión de Desempeño Objetivo, vamos a considerar los
resultados de la encuesta de Satisfacción aplicada a los clientes sobre el
desempeño de sus funcionarios (periodo Noviembre 2016), en la cual se obtuvo
como resultado un cumplimiento de 72% cuando la meta es 100%; además el
75% de los funcionarios no cumplió con llegar a la meta. Como principales
resultados negativos los clientes indicaron que sus funcionarios no se involucran
con sus necesidades, no brindan alternativas de solución, no realiza seguimiento
a sus solicitudes, no responde sus correos de manera oportuna y no otorga
plazos de atención a sus requerimientos.
Tabla N°3 – Resultados Encuesta Satisfacción Clientes (Noviembre 2016)
Cantidad de Cantidad de No cumplen
Agencias Funcionarios al 100% evaluados
Agencia 1 8 4
Agencia 2 8 8
Agencia 3 8 8
Agencia 4 8 6
Agencia 5 7 1
Agencia 6 7 5
Agencia 7 10 9
Agencia 8 9 8
Agencia 9 5 4
Agencia 10 6 5
Agencia 11 9 6
Total General 85 64
% de Funcionarios 75% que no cumplen con la meta de satisfacción
esperada Elaboración Propia
53
CAPITULO 3
3.1. Presentación de resultados de las encuestas
En este capítulo se presentarán los resultados, producto de las encuestas realizadas a
funcionarios de negocios que trabajan en un segmento exclusivo del sector bancario.
Clima Laboral
Evaluación del Clima Laboral
Variable X1 – Autorrealización
1. Existen oportunidades de progresar en la institución
33%
61%
6%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 1
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 1
Existen oportunidades de progresar en la institución
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 28 33 33 33
Valid Regular o 5 6 6 39 Algo
Mucho 52 61 61 100
Total 85 100,0 100,0
54
Interpretación:
El 61% de los encuestados respondieron que existen muchas
oportunidades de progreso en la institución. El 6% regular o algo de
oportunidades y el 33% pocas oportunidades.
2. Los funcionarios de negocios segmento exclusivo tienen la oportunidad de
tomar decisiones en tareas de su responsabilidad
1%
47% 52%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 2
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 2
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo tienen la oportunidad de
tomar decisiones en tareas de su responsabilidad
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Poco 1 1 1 1
Valid Regular o 40 47 47 48 Algo
Mucho 44 52 52 100
Total 85 100,0 100,0
55
Interpretación:
El 52% de los encuestados respondieron que tienen muchas oportunidades
de tomar decisiones en tareas de su responsabilidad. El 47% regular o pocas
y el 1% pocas oportunidades de tomar decisiones.
3. Se valora los altos niveles de desempeño
11%
26%
63%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 3
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 3
Se valora los altos niveles de desempeño
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 9 11 11 11
Valid Regular o 22 26 26 36 Algo
Mucho 54 64 64 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 60% de los encuestados respondieron que la empresa valora mucho los
altos niveles de desempeño. El 26% que valora regular o algo y el 11% que
valora poco.
56
4. Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede
22%
48%
30%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 4
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 4
Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 19 22 22 22
Valid Regular o 25 29 29 52
Algo
Mucho 41 48 48 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 48% de los encuestados indican que tienen mucha oportunidad para
realizar el trabajo lo mejor que se puede, el 30% regular o algo y el 22% poca
oportunidad.
57
5. El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos
13%
56% 31%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 5
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 5
El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 11 13 13 13
Valid Regular o 26 31 31 44
Algo
Mucho 48 56 56 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 56% de los encuestados respondieron que mucho del trabajo se realiza
en función a métodos o planes establecidos, el 31% regular o poco y el 13%
poco.
58
6. Se reconocen los logros en el trabajo
6%
35%
59%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 6
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 6
Se reconocen los logros en el trabajo
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 5 6 6 6
Valid Regular o 30 35 35 41
Algo
Mucho 50 59 59 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 59% de los encuestados respondieron que en la empresa se reconocen
mucho los logros en el trabajo. El 35% indicó que se reconoce regular o poco
y el 6% que se reconoce poco.
59
7. En el grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien integrado
18%
55% 27%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 7
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 7
En el grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien integrado
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 15 18 18 18
Valid Regular o 23 27 27 45
Algo
Mucho 47 55 55 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 55% de los encuestados respondieron que en el grupo con el que
trabajan, si funciona mucho como un equipo bien integrado. El 27% funciona
regular o algo y el 18% poco.
60
8. Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse
19%
55% 26%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 8
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 8
Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 16 19 19 19
Valid Regular o 22 26 26 45
Algo
Mucho 47 55 55 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 55% de los encuestados respondieron que muchas de las actividades en
las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse, mientras que un 26%
indica que es regular o algo y un 19% poco.
61
9. Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo del personal
16%
59% 25%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 9
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 9
Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo del personal
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 14 16 16 16
Valid Regular o 21 25 25 41 Algo
Mucho 50 59 59 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 59% de los encuestados respondieron que el cumplir con las tareas
diarias en el trabajo, permite mucho el desarrollo del personal. El 25% indica
que regular o algo y el 16% poco.
62
10. La empresa promueve el desarrollo del personal
15%
57% 28%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 10
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 10
La empresa promueve el desarrollo del personal
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 13 15 15 15
Valid Regular o 24 28 28 44
Algo
Mucho 48 56 56 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 57% de los encuestados respondieron que la empresa promueve mucho
el desarrollo del personal, mientras que el 28% indica que es regular o algo y
el 15% poco.
63
11. Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras
9%
27%
64%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 11
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 11
Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 8 9 9 9
Valid Regular o 23 27 27 36 Algo
Mucho 54 64 64 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 52% de los encuestados respondieron que tienen muchas oportunidades
de tomar decisiones en tareas de su responsabilidad. El 47% regular o pocas
y el 1% pocas oportunidades de tomar decisiones.
64
Variable X2 – Involucramiento Laboral
12. El jefe se interesa por el éxito de sus empleados
13%
52% 35%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 12
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 12
El jefe se interesa por el éxito de sus empleados
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Poco 11 13 13 13
Valid Regular o 30 35 35 48 Algo
Mucho 44 52 52 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 52% de los encuestados respondieron que el jefe se preocupa mucho
por el éxito de sus empleados. Mientras que un 35% indicó que se preocupa
regular o algo y un 13% que se preocupa poco.
65
13. Los objetivos de trabajo son retadores
22%
18%
60%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
Gráfico 13
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 13
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Ninguno o 15 18 18 18
Nunca
Valid Poco 51 60 60 78
Regular o 19 22 22 100
Algo
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 60% de los encuestados respondieron que los objetivos de trabajo son
poco retadores. El 22% que son regular o algo retadores y el 18% que nunca
son retadores.
66
14. Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante
7%
34%
59%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
Gráfico 14
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 14
Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Ninguno o 29 34 34 34
Nunca
Valid Poco 50 59 59 93
Regular o 6 7 7 100
Algo
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 59% de los encuestados respondieron que cumplir con las actividades
laborales es una tarea poco estimulante, mientras que el 34% indicó que
nunca es estimulante y el 7% que lo es regular o algo.
67
15. La organización es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral
6%
27%
67%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
Gráfico 15
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 15
La organización es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Ninguno o 23 27 27 27
Nunca
Valid Poco 57 67 67 94
Regular o 5 6 6 100
Algo
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 67% de los encuestados respondieron que consideran poco que la
organización sea una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral,
mientras que el 27% respondieron que nunca es una buena opción y el 6%
regular o algo.
68
16. Existe un trato justo en la empresa
3%
33%
64%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
Gráfico 16
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 16
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Ninguno o 3 4 4 4
Nunca
Valid Poco 54 64 64 67
Regular o 28 33 33 100
Algo
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 64% de los encuestados respondieron que existe poco trato justo en la
empresa, el 33% que es regular o algo y un 3% que nunca existe un trato
justo en la empresa.
69
17. Se siente compromiso con el éxito en la organización
9%
31%
60%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
Gráfico 17
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 17
Se siente compromiso con el éxito en la organización
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Ninguno o 8 9 9 9
Nunca
Valid Poco 51 60 60 69
Regular o 26 31 31 100
Algo
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 60% de los encuestados indicaron que sienten poco compromiso con el
éxito en la organización. El 31% respondió que sienten regular o algo de
compromiso mientras que el 9% no siente ningún compromiso.
70
18. Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo
8% 13%
79%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
Gráfico 18
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 18
Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Ninguno o 11 13 13 13
Nunca
Valid Poco 67 79 79 92
Regular o 7 8 8 100
Algo
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 79% de los encuestados respondieron que cada trabajador asegura poco
sus niveles de logro en el trabajo. El 13% que nunca lo asegura y el 8%
regular o algo.
71
19. Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo
70.0
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
59
31
10.0
.0
9
1.2
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo Todo o Siempre
Gráfico 19
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 19
Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Ninguno o 8 9 9 9
Nunca
Valid Poco 50 59 59 68
Regular o 26 31 31 99
Algo
Todo o 1 1,2 1,2 100
Siempre
85 100 100
Interpretación:
El 59% de los encuestados respondieron que participan poco en definir los
objetivos y las acciones para lograrlo. El 31% regular o algo, el 9% nunca y
el 1.2% siempre.
72
20. Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización
19% 29%
52%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
Gráfico 20
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 20
Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Ninguno o 25 29 29 29
Nunca
Valid Poco 44 52 52 81
Regular o 16 19 19 100
Algo
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 52% de los encuestados respondieron que poco se considera a cada
empleado como factor clave para el éxito de la organización. Mientras, que el
29% respondieron que nunca y un 19% que es regular o algo.
73
21. Los funcionarios de negocios segmento exclusivo están comprometidos con la
organización
14% 17%
69%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
Gráfico 21
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 21
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo están comprometidos con
la organización
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Ninguno o 14 16 16 16
Nunca
Valid Poco 59 69 69 86
Regular o 12 14 14 100
Algo
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 69% de los encuestados respondieron que se sienten poco
comprometidos con la organización. Por otro lado, el 17% nunca está
comprometido y el 14% regular o algo.
74
22. Los productos y/o servicios de la organización, son motivo de orgullo del
personal
9%
27%
64%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
Gráfico 22
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 22
Los productos y/o servicios de la organización, son motivo de orgullo del
personal
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Ninguno o 23 27 27 27
Nunca
Valid Poco 54 64 64 91
Regular o 8 9 9 100
Algo
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 64% de los encuestados respondieron que los productos y/o servicios
de la organización, son poco motivo de orgullo del personal. El 27%
respondió que nunca lo es y el 9% regular o algo.
75
23. Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas
21% 19%
60%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
Gráfico 23
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 23
Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Ninguno o 16 19 19 19
Nunca
Valid Poco 51 60 60 79
Regular o 18 21 21 100
Algo
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 60% de los encuestados respondieron que existe poca colaboración
entre el personal de las diversas oficinas. El 19% que no existe ninguna
colaboración y el 21% regular o algo.
76
Variable X3 – Supervisión
24. El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan
35%
57%
8%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 24
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 24
El supervisor brinda apoyo para superar los objetivos que se presentan
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 30 35 35 35
Valid Regular o 7 8 8 44 Algo
Mucho 48 56 56 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 57% de los encuestados respondieron que el supervisor brinda mucho
apoyo para superar los obstáculos que se presentan. El 35% respondió que el
apoyo es poco y el 8% regular o algo.
77
25. En la institución, se afrontan y superan los obstáculos
19%
5%
76%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 25
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 25
En la institución, se afrontan y superan los obstáculos
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 16 19 19 19
Valid Regular o 4 5 5 24
Algo
Mucho 65 76 76 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 76% de los encuestados respondieron que en la institución mucho se
afrontan y superan los obstáculos. Por otro lado, el 19% respondió que es
poco y el 5% regular o algo.
78
26. En la organización, se mejoran continuamente los métodos de trabajo
28%
57%
15%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 26
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 26
En la organización, se mejoran continuamente los métodos de trabajo
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 24 28 28 28
Valid Regular o 13 15 15 44
Algo
Mucho 48 56 56 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 57% de los encuestados respondieron que en la organización mucho se
mejoran los métodos de trabajo. Por otro lado, el 28% respondió que poco y
el 15% regular o algo.
79
27. La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea
28%
62% 10%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 27
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 27
La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 24 28 28 28
Valid Regular o 8 9 9 38
Algo
Mucho 53 62 62 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 62% de los encuestados respondieron que la evaluación que se hace del
trabajo, ayuda mucho a mejorar la tarea. Sin embargo, el 28% respondió que
poco ayuda y el 10% regular o algo.
80
28. Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo
27%
60% 13%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 28
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 28
Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 23 27 27 27
Valid Regular o 11 13 13 40
Algo
Mucho 51 60 60 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 60% de los encuestados respondieron que se recibe mucha preparación
necesaria para realizar el trabajo. El 27% respondió que la preparación es
poco y el 13% que es regular o algo.
81
29. Los supervisores expresan reconocimiento por los logros
18%
10%
72%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 29
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 29
Los supervisores expresan reconocimiento por los logros
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 15 18 18 18
Valid Regular o 9 11 11 28
Algo
Mucho 61 72 72 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 72% de los encuestados respondieron que los supervisores expresan
mucho reconocimiento por los logros. El 18% respondió que expresan poco
reconocimiento y el 10% regular o algo.
82
30. En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día
19%
10%
71%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 30
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 30
En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 16 19 19 19
Valid Regular o 9 11 11 29 Algo
Mucho 60 71 71 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 71% de los encuestados respondieron que en la oficina se han mucho
mejor las cosas cada día; mientras que el 19% dice que se hace poco mejor
las cosas y un 10% regular o algo.
83
31. Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las actividades
15%
14%
71%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 31
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 31
Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las actividades
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 13 15 15 15
Valid Regular o 12 14 14 29
Algo
Mucho 60 71 71 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 71% de los encuestados respondieron que mucho se dispone de un sistema
para el seguimiento y control de las actividades. El 15% que es poco y el
14% regular o algo.
84
32. Existe buena administración de los recursos
11%
9%
80%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 32
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 32
Existe buena administración de los recursos
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 9 11 11 11
Valid Regular o 8 9 9 20
Algo
Mucho 68 80 80 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 80% de los encuestados respondieron que existe mucha buena
administración de los recursos. El 11% indica que es poco y el 9% que es
regular o algo.
85
33. Los jefes promueven la capacitación que se necesita
10%
5%
85%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 33
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 33
Los jefes promueven la capacitación que se necesita
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 9 11 11 11
Valid Regular o 4 5 5 15 Algo
Mucho 72 85 85 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 85% de los encuestados respondieron que los jefes promueven mucho
la capacitación que se necesita. Por otro lado, el 10% respondió que es poco
y el 5% regular o algo.
86
34. Los objetivos del trabajo están claramente definidos
35%
62%
3%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 34
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 34
Los objetivos del trabajo están claramente definidos
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 30 35 35 35
Valid Regular o 2 2 2 38
Algo
Mucho 53 62 62 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 62% de los encuestados respondieron que los objetivos de trabajo están
muy (mucho) claramente definidos. Por otro lado, el 35% respondió que son
poco claros y el 3% regular o algo.
87
Variable X4 – Comunicación
35. Los compañeros de trabajo cooperan entre sí
21%
5%
74%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 35
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 35
Los compañeros de trabajo cooperan entre si
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 18 21 21 21
Valid Regular o 4 5 5 26 Algo
Mucho 63 74 74 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 74% de los encuestados respondieron que los compañeros de trabajo
cooperan mucho entre sí. Asimismo, el 21% indicó que cooperan poco y el
5% que es regular o algo.
88
36. En mi oficina, la información fluye adecuadamente
80.0 71.8
70.0
60.0
50.0
40.0
30.0
16.5
20.0
10.6
10.0
1.2
.0
Ninguno o Poco Regular o Algo Mucho Nunca
Gráfico 36
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 36
En mi oficina, la información fluye adecuadamente
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Ninguno o 1 1 1 1
Nunca
Valid Poco 14 16 16 18
Regular o 9 11 11 28
Algo
M ucho 61 71,8 71,8 100
Total 85 100 100
Interpretación:
El 71.8% de los encuestados respondieron que en su oficina la
información fluye muy (mucho) adecuadamente. El 16.5% indico que fluye
poco, el 10.6% regular o algo y el 1.2% que nunca fluye adecuadamente.
89
37. En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa
3%
11%
86%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 37
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 37
En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 3 4 4 4
Valid Regular o 9 11 11 14 Algo
Mucho 73 86 86 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 86% de los encuestados respondieron que en los grupos de trabajo,
existe una relación muy (mucho) armoniosa. El 11% respondió que es
regular o algo armoniosa y el 3% que es poco armoniosa.
90
38. Existen suficientes canales de comunicación
17%
15%
68%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 38
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 38
Existen suficientes canales de comunicación
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 14 16 16 16
Valid Regular o 13 15 15 32 Algo
Mucho 58 68 68 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 68% de los encuestados respondieron que existen muchos canales de
comunicación. El 17% indicó que existen poco y el 15% que es regular o algo.
91
39. Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía
5% 10%
85%
Ninguno o Nunca Poco
Regular o Algo
Gráfico 39
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 39
Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Ninguno o 9 11 11 11
Nunca
Valid Poco 72 85 85 95
Regular o 4 5 5 100
Algo
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 85% de los encuestados respondieron que es poco posible la
interacción con personas de mayor jerarquía. El 10% respondió que nunca es
posible la interacción y el 5% que es regular o algo.
92
40. La institución fomenta y promueve la comunicación interna
1%
15%
84%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 40
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 40
La institución fomenta y promueve la comunicación interna
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 1 1 1 1
Valid Regular o 13 15 15 16 Algo
Mucho 71 84 84 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 84% de los encuestados respondieron que la institución fomenta y
promueve mucho la comunicación interna. El 15% indicó que es regular o
poco y el 1% poco.
93
41. El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen
90.0
82.4
80.0
70.0
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
8.2 8.2
10.0 1.2
.0
Ninguno o Poco Regular o Algo Mucho
Nunca
Gráfico 41
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 41
El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Ninguno o 1 1 1 1
Nunca
Valid Poco 7 8 8 9
Regular o 7 8 8 18
Algo
M ucho 70 82,4 82,4 100
Total 85 100 100
Interpretación:
El 82.4% de los encuestados respondieron que el supervisor escucha
mucho los planteamientos que se le hacen. El 8.2% indica que escucha
regular o algo, otro 8.2% poco y el 1.2% que nunca escucha.
94
42. Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo
8% 6%
86%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 42
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 42
Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 7 8 8 8
Valid Regular o 5 6 6 14
Algo
Mucho 73 86 86 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 86% de los encuestados respondieron que se cuenta con mucho acceso
a la información. El 8% respondió que tienen poco acceso a la información y
el 6% regular o algo.
95
43. Las responsabilidades del puesto están claramente definidas
44%
53%
3%
Poco Regular o Algo Mucho
Gráfico 43
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 43
Las responsabilidades del puesto están claramente definidas
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 37 44 44 44
Valid Regular o 3 4 4 47
Algo
Mucho 45 53 53 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 53% de los encuestados respondieron que las responsabilidades del
puesto están muy (mucho) claramente definidas. El 44% respondió que están
poco definidas y el 3% regular o algo.
96
44. Se conocen los avances en otras áreas de la organización
9%
91%
Poco Mucho
Gráfico 44
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 44
Se conocen los avances en otras áreas de la organización
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Poco 8 9 9 9
Valid Mucho 77 91 91 100
Total 85 100 100
Interpretación:
El 91% de los encuestados respondieron que se conocen mucho los
avances en otras áreas de la organización, por otro lado, el 9% respondieron
que se conoce poco los avances.
97
Variable X5 – Condiciones Laborales
45. La remuneración es atractiva en comparación con la de otras organizaciones
32% 38%
30%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
Gráfico 45
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 45
La remuneración es atractiva en comparación con la de otras organizaciones
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Ninguno o 32 38 38 38
Nunca
Valid Poco 26 31 31 68
Regular o 27 32 32 100
Algo
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 38% de los encuestados respondieron que la remuneración nunca es
atractiva en comparación con la de otras organizaciones, el 32% que es algo
atractivo y el 30% es poco atractivo.
98
46. La remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros
5%
26%
69%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
Gráfico 46
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 46
La remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Ninguno o 4 5 5 5
Nunca
Valid Poco 22 26 26 31
Regular o 59 69 69 100
Algo
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 69% de los encuestados respondieron que la remuneración está regular
o algo de acuerdo al desempeño y los logros. El 26% que está poco de
acuerdo y el 5% nunca está de acuerdo.
99
47. Se dispone de tecnología que facilita el trabajo
5%
14%
81%
Ninguno o Nunca Poco Regular o Algo
Gráfico 47
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 47
Se dispone de tecnología que facilite el trabajo
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Ninguno o 12 14 14 14
Nunca
Valid Poco 69 81 81 95
Regular o 4 5 5 100
Algo
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 81% de los encuestados respondieron que se dispone de poca tecnología
que facilita el trabajo. El 14% indicó que es regular o algo y el 5% que nunca.
100
Evaluación del Desempeño
Variable Y1 – Desempeño Objetivo
48. Solo hace lo que le ordenan
18% 15%
67%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
Gráfico 48
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 48
Solo hace lo que le ordenan
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Nunca 13 15 15 15
La mayoría de 57 67 67 82
veces no
Valid La mayoría de 15 18 18 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 67% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no solo
hace lo que se le ordenan, el 18% de los encuestados respondieron que la
mayoría de veces sí, algunas veces no solo hace lo que se le ordenan y el
15% de los encuestados respondieron que nunca hace lo que se le ordenan.
101
49. Ya presento baja de producción
7% 25%
68%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
Gráfico 49
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 49
Ya presento baja de producción
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Nunca 6 7 7 7
La mayoría de 58 68 68 75
veces no
Valid La mayoría de 21 25 25 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 68% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no
presenta baja de producción, el 25% de los encuestados respondieron que la
mayoría de veces sí, algunas veces no presenta baja de producción y el 7% de
los encuestados respondieron que nunca presenta baja de producción.
102
50. En su servicio siempre hay errores
12% 25%
63%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
Gráfico 50
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 50
En su servicio siempre hay errores
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Nunca 10 12 12 12
La mayoría de 54 64 64 75
veces no
Valid La mayoría de 21 25 25 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 63% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no
siempre hay errores en su servicio, el 25% de los encuestados respondieron
que la mayoría de veces sí, la mayoría de veces no siempre hay errores en su
servicio, y el 12% de los encuestados nunca hay errores en su servicio.
103
51. Hace buenas sugerencias
18% 20%
62%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
Gráfico 51
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 51
Hace buenas sugerencias
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Nunca 17 20 20 20
La mayoría de 53 62 62 82
veces no
Valid La mayoría de 15 18 18 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 62% de los encuestados la mayoría de veces no hace buenas
sugerencias, el 20% de los encuestados nunca hace buenas sugerencias y el
18% de los encuestados la mayoría de veces sí, la mayoría de veces no hace
buenas sugerencias.
104
Y2: Conocimiento y desempeño del cargo
52. Se preocupa en el servicio
18%
34%
48%
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
Siempre
Gráfico 52
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 52
Se preocupa en el servicio
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
La mayoría de 15 18 18 18
veces sí,
algunas veces
Valid no La mayoría de 41 48 48 66
veces sí
Siempre 29 34 34 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 48% de los encuestados la mayoría de veces si se preocupa por el
servicio, el 34% de los encuestados siempre se preocupa por el servicio, el
18% de los encuestados la mayoría de veces sí, algunas veces no se preocupa
por el servicio.
105
53. Tiene formación adecuada
24%
60% 16%
En desacuerdo Neutral De acuerdo
Gráfico 53
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 53
Tiene formación adecuada
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
En desacuerdo 20 24 24 24
Valid Neutral 14 16 16 40
De acuerdo 51 60 60 100
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 60% de encuestados respondieron que está de acuerdo con la formación
adecuada que tiene, el 24% de encuestados respondieron que está en
desacuerdo con la formación adecuada que tiene, y el 16% de encuestados
respondieron que es neutral con la formación adecuada que tiene.
106
54. Conoce su trabajo
33% 49%
18%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
Gráfico 54
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 54
Conoce su trabajo
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
La mayoría de 28 33 33 33
veces no
La mayoría de 15 18 18 51
Valid veces sí, algunas veces
no
La mayoría de 42 49 49 100
veces sí
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 49% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si se conoce su
trabajo, el 33% de encuestados respondieron que la mayoría de veces no se
conoce su trabajo, y el 18% de encuestados respondieron que la mayoría de
veces sí, algunas veces no se conoce su trabajo.
107
55. Aplica criterio al tomar decisiones
26%
59% 15%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
Gráfico 55
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 55
Aplica criterio al tomar decisiones
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
La mayoría de 22 26 26 26
veces no
La mayoría de 13 15 15 41
Valid veces sí, algunas veces
no
La mayoría de 50 59 59 100
veces sí
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 59% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si aplica
criterio al tomar decisiones, el 26% de encuestados respondieron que la
mayoría de veces no aplica criterio al tomar decisiones, y el 15% de
encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces no aplica
criterio al tomar decisiones.
108
56. No interrumpe constantemente el trabajo
27%
55% 18%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
Gráfico 56
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 56
No interrumpe constantemente el trabajo
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
La mayoría de 23 27 27 27
veces no
La mayoría de 15 18 18 45
Valid veces sí, algunas veces
no
La mayoría de 47 55 55 100
veces sí
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 55% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si
interrumpe constantemente el trabajo, el 27% de encuestados respondieron
que la mayoría de veces no interrumpe constantemente el trabajo, y el 18%
de encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces no
interrumpe constantemente el trabajo.
109
57. Es cuidadoso con las instalaciones de la empresa
38%
54%
8%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
Gráfico 57
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 57
Es cuidadoso con las instalaciones de la empresa
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
La mayoría de 32 38 38 38
veces no
La mayoría de 7 8 8 46
Valid veces sí, algunas veces
no
La mayoría de 46 54 54 100
veces sí
Total 85 100,0 100,0
Interpretación:
El 54% de encuestados indica que la mayoría de veces si es cuidadoso con
las instalaciones de la empresa, el 38% de encuestados indica que la mayoría
de veces no es cuidadosa con las instalaciones de la empresa y el 8% de
encuestados indica que la mayoría de veces sí, algunas veces no es cuidadoso
con las instalaciones de la empresa.
110
Variable Y3 – Características Personales del Individuo
58. Espera siempre una recompensa
35%
65%
La mayoría de veces no La mayoría de veces sí
Gráfico 58
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 58
Espera siempre una recompensa
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
La mayoría de 30 35 35 35
Valid veces no 55 65 65 100 La mayoría de
veces sí
Total 85 100 100
Interpretación:
El 65% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si espera
siempre una recompensa y el 35% de encuestados respondieron que la
mayoría de veces no espera siempre una recompensa.
111
59. Nunca se muestra desagradable
18%
57% 25%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
Gráfico 59 Fuente: Elaboración Propia
Tabla 59
Nunca se muestra desagradable
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
La mayoría de 15 18 18 18
veces no
Valid La mayoría de 21 25 25 42 veces sí,
algunas veces
no
La mayoría de 49 58 58 100
veces sí
Total 85 100 100
Interpretación:
El 58% de encuestados respondieron que la mayoría de veces nunca se
muestra desagradable, el 25% de encuestados respondieron que la mayoría de
veces sí, algunas veces no se muestran desagradable, el 17% de encuestados
respondieron que la mayoría de veces no se muestran desagradables.
112
60. Merece toda la confianza
6%
20%
74%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
Gráfico 60
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 60
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
La mayoría de 5 6 6 6
veces no
Valid La mayoría de 17 20 20 26 veces sí,
algunas veces
no
La mayoría de 63 74 74 100
veces sí
Total 85 100 100
Interpretación:
El 74% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces si merece
toda la confianza, el 20% de los encuestados respondieron que la mayoría de
veces sí, algunas veces no merece toda la confianza y el 6% de los encuestados
respondieron que la mayoría de veces no merecen toda la confianza.
113
61. Tiene poca iniciativa
40%
60%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
Gráfico 61
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 61
Tiene poca iniciativa
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
La mayoría de 34 40 40 40
veces no
Valid La mayoría de 51 60 60 100 veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100
Interpretación:
El 60% de encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas
veces no tienen poca iniciativa y el 40% de encuestados respondieron que la
mayoría de veces no tienen poca iniciativa.
114
62. Mantiene su puesto siempre ordenado
100%
La mayoría de veces sí
Gráfico 62
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 62
Mantiene su puesto siempre ordenado
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid La mayoría de 85 100 100 100
veces sí
Interpretación:
El 100% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si mantiene
su puesto ordenado.
115
63. Tiene buena apariencia personal
11%
89%
La mayoría de veces no La mayoría de veces sí
Gráfico 63
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 63
Tiene buena apariencia personal
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
La mayoría de 9 11 11 11
Valid veces no 76 89 89 100 La mayoría de
veces sí
Total 85 100 100
Interpretación:
El 89% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si tienen
buena apariencia personal y el 11% de encuestados respondieron que la
mayoría de veces no tienen buena apariencia personal.
116
64. Cortés ante los demás
36%
64%
La mayoría de veces no La mayoría de veces sí
Gráfico 64
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 64
Cortés ante los demás
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
La mayoría de 31 36 36 36
Valid veces no
54 64 64 100 La mayoría de
veces sí
Total 85 100 100
Interpretación:
El 64% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si es cortes
ante los demás y el 36% de encuestados respondieron que la mayoría de
veces no es cortes ante los demás.
117
65. Es dinámico
13%
12%
75%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
Gráfico 65
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 65
Es dinámico
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
La mayoría de 11 13 13 13
veces no
Valid La mayoría de 10 12 12 25 veces sí,
algunas veces
no
La mayoría de 64 75 75 100
veces sí
Total 85 100 100
Interpretación:
El 75% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si son
dinámicos, el 13% de encuestados respondieron que la mayoría de veces no
son dinámicos y el 12% de encuestados la mayoría de veces sí, algunas veces
no.
118
66. Es rápido
6%
14%
80%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
Gráfico 66
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 66
Es rápido
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
La mayoría de 5 6 6 6
veces no
Valid La mayoría de 12 14 14 20 veces sí,
algunas veces
no
La mayoría de 68 80 80 100
veces sí
Total 85 100 100
Interpretación:
El 80% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si son
rápidos, el 14% de encuestados respondieron que la mayoría de veces sí,
algunas veces no son rápidos, y el 6% de encuestados respondieron que la
mayoría de veces no son rápidos.
119
67. Tiene buen potencial para desarrollar
100%
La mayoría de veces sí
Gráfico 67
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 67
Tiene buen potencial para desarrollar
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid La mayoría de 85 100 100 100
veces sí
Interpretación:
El 100% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces si tiene
buen potencial para desarrollar.
120
68. Comportamiento irreprochable
5%
25%
70%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
Gráfico 68
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 68
Comportamiento irreprochable
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Nunca 21 25 25 25
Valid La mayoría de 60 71 71 95
veces no
La mayoría de 4 5 5 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100
Interpretación:
El 70% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no
tienen comportamiento irreprochable, el 25% de los encuestados
respondieron que nunca tienen comportamiento irreprochable y el 5% de los
encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces no tienen
comportamiento irreprochable.
121
69. Acepta críticas constructivas
22%
59% 19%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
Gráfico 69
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 69
Acepta críticas constructivas
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
La mayoría de 19 22 22 22
veces no
Valid La mayoría de 16 19 19 41 veces sí,
algunas veces
no
La mayoría de 50 59 59 100
veces sí
Total 85 100 100
Interpretación:
El 59% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces si acepta
críticas constructivas, el 22% de los encuestados respondieron que la mayoría
de veces no acepta críticas constructivas y el 19% de los encuestados la
mayoría de veces sí, algunas veces no acepta críticas constructivas.
122
70. No produce cuando está sometido bajo presión
11% 16%
73%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
Gráfico 70
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 70
No produce cuando está sometido bajo presión
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Nunca 14 16 16 16
Valid La mayoría de 62 73 73 89
veces no
La mayoría de 9 11 11 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100
Interpretación:
El 73% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no
produce cuando está sometido bajo presión, el 16% de los encuestados
respondieron que nunca produce cuando está sometido bajo presión y el 11%
de los encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces no
produce cuando está sometido bajo presión.
123
71. No vacila al tomar decisiones
13% 13%
74%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
Gráfico 71
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 71
No vacila al tomar decisiones
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Nunca 11 13 13 13
Valid La mayoría de 63 74 74 87
veces no
La mayoría de 11 13 13 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100
Interpretación:
El 74% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no vacila
al tomar decisiones, el 13% de los encuestados respondieron que la mayoría
de veces sí, algunas veces no vacila al tomar decisiones y el 13% de los
encuestados respondieron que nunca vacila al tomar decisiones.
124
72. Se expresa con facilidad
15% 3%
82%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
Gráfico 72
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 72
Se expresa con facilidad
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
La mayoría de 13 15 15 15
veces no
Valid La mayoría de 2 2 2 18 veces sí,
algunas veces
no
La mayoría de 70 82 82 100
veces sí
Total 85 100 100
Interpretación:
El 83% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces si se
expresa con facilidad, el 15% de los encuestados respondieron que la mayoría de
veces no se expresa con facilidad y el 2% de los encuestados respondieron que la
mayoría de veces sí, algunas veces no se expresa con facilidad.
125
73. No tiene temor de pedir ayuda
17% 21%
62%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
Gráfico 73
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 73
No tiene temor de pedir ayuda
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Nunca 18 21 21 21
Valid La mayoría de 53 62 62 84
veces no
La mayoría de 14 16 16 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100
Interpretación:
El 62% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no tiene
temor de pedir ayuda, el 21% de los encuestados respondieron que nunca
tienen temor de pedir ayuda y el 17% de los encuestados respondieron que la
mayoría de veces sí, algunas veces no tienen temor de pedir ayuda.
126
74. Nunca está influenciado
9% 19%
72%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
Gráfico 74
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 74
Nunca está influenciado
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Nunca 16 19 19 19
Valid La mayoría de 61 72 72 91
veces no
La mayoría de 8 9 9 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100
Interpretación:
El 72% de encuestados respondieron que la mayoría de veces no está
influenciado, el 19% de los encuestados respondieron que nunca está
influenciado y el 9% de encuestados respondieron que la mayoría de veces sí,
algunas veces no está influenciado.
127
75. No le gusta reclamar
10% 22%
68%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
Gráfico 75
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 75
No le gusta reclamar
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Nunca 19 22 22 22
Valid La mayoría de 58 68 68 91
veces no
La mayoría de 8 9 9 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100
Interpretación:
El 68% de los encuestados respondieron que no les gusta reclamar, el 22%
de los encuestados respondieron que nunca les gusta reclamar y el 10% de
los encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas veces no
les gusta reclamar.
128
76. Regularmente no debe llamársele la atención
5%
20%
75%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
Gráfico 76
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 76
Regularmente no debe llamársele la atención
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Nunca 17 20 20 20
Valid La mayoría de 64 75 75 95
veces no
La mayoría de 4 5 5 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100
Interpretación:
El 75% de encuestados respondieron que la mayoría de veces no debe
llamársele la atención, el 20% de encuestados respondieron que nunca debe
llamársele la atención y el 5% de encuestados respondieron que la mayoría
de veces sí, algunas veces no debe llamársele la atención.
129
77. Por naturaleza no es un poco hostil
3%
24%
73%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
Gráfico 77
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 77
Por naturaleza no es un poco hostil
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Nunca 20 24 24 24
Valid La mayoría de 62 73 73 96
veces no
La mayoría de 3 4 4 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100
Interpretación:
El 73% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces no es un
poco hostil, el 24% de los encuestados respondieron que nunca son hostiles,
y el 3% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces sí, algunas
veces no es un poco hostil.
130
78. Es evidente que “le gusta lo que hace”
2%
50%
48%
Nunca
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
Gráfico 78
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 78
Es evidente que “le gusta lo que le hace”
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Nunca 42 49 49 49
Valid La mayoría de 41 48 48 98
veces no
La mayoría de 2 2 2 100
veces sí,
algunas veces
no
Total 85 100 100
Interpretación:
El 50 % de los encuestados respondieron que para ellos nunca es evidente
que “le gusta lo que hace”, el 48% de los encuestados respondieron que para
ellos la mayoría de veces no “le gusta lo que hace” y el 2% de los encuestados
respondieron que para ellos es evidente que “le gusta lo que hace”.
131
79. Tiene buena memoria
17%
15%
68%
La mayoría de veces no
La mayoría de veces sí, algunas veces no
La mayoría de veces sí
Gráfico 79
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 79
Tiene buena memoria
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
La mayoría de 14 16 16 16
veces no
Valid La mayoría de 13 15 15 32 veces sí,
algunas veces
no
La mayoría de 58 68 68 100
veces sí
Total 85 100 100
Interpretación:
El 68% de los encuestados respondieron que la mayoría de veces si tiene
buena memoria, el 17% de los encuestados respondieron que la mayoría de
veces no tiene buena memoria y el 15% de los encuestados respondieron que
la mayoría de veces sí, algunas veces no tiene buena memoria.
132
3.2. Discusión
Objetivo Específico 1: Determinar la importancia de la autorrealización en el
desempeño objetivo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
Hipótesis Específica 1: La autorrealización no influye en el desempeño objetivo
de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
133
Discusión: Objetivo Específico 1
X1: Autorrealización Y1: Desempeño Objetivo
Encuesta 1.1 Pregunta 1: De los encuestados 1.2 Pregunta 7: Del total de 1.1 Pregunta 51: De 1.2 Pregunta 53: De
dentro de las opciones entre
encuestados el 55% de los
los encuestados
los encuestados Oportunidades Desarrollo Cantidad Calidad de
ninguno o nunca y todo o siempre,
respondieron que en el
dentro de las
dentro de las de progreso profesional de trabajo trabajo
el 61% de los encuestados grupo con el que trabajan, opciones entre opciones entre
respondieron que existen muchas si funciona mucho como nunca y siempre, el nunca y siempre,
oportunidades de progreso en la un equipo bien integrado. 67% de los el 63% de los
institución. encuestados encuestados
Pregunta 2: Dentro de las opciones Pregunta 8: El 55% de respondieron que respondieron que
entre ninguno o nunca y todo o los encuestados la mayoría de la mayoría de
siempre un 52% de los encuestados respondieron que muchas veces no solo hace veces no siempre
respondieron que tienen muchas de las actividades en las lo que se le hay errores en su
oportunidades de tomar decisiones que se trabaja permiten ordenan servicio.
en tareas de su responsabilidad. aprender y desarrollarse.
Pregunta 3: De los encuestados Pregunta 9: Del total de dentro de las opciones entre los encuestados el 59%
ninguno o nunca y todo o siempre, respondieron que el
El 60% de los encuestados cumplir con las tareas
respondieron que la empresa valora diarias en el trabajo,
mucho los altos niveles de permite mucho el
desempeño. desarrollo del personal.
Pregunta 4: Del total de Pregunta 10: El 57% de Pregunta 52: Del Pregunta 54:
encuestados, el 48% indican que los encuestados total de Del total de
tienen mucha oportunidad para respondieron que la encuestados encuestados
realizar el trabajo lo mejor que se empresa promueve mucho considerando las considerando las
puede. el desarrollo del personal. opciones entre todo opciones entre
Pregunta 5: Dentro de las opciones Pregunta 11: El 64% de y siempre, el 68% todo y siempre,
entre ninguno o nunca y todo o los encuestados de los encuestados el 62% de los
siempre un 56% de los encuestados respondieron que la respondieron que encuestados la
respondieron que mucho del trabajo empresa promueve mucho la mayoría de mayoría de veces
se realiza en función a métodos o la generación de ideas veces no presenta no hacen buenas
planes establecidos. creativas o innovadoras baja de sugerencias.
Pregunta 6: Del total de producción.
encuestados, el 59% respondió que
en la empresa se reconocen mucho
los logros en el trabajo.
134
X1: Autorrealización
Discusión
1.1 Oportunidades de Progreso
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar seis preguntas que hacen
referencia a las oportunidades que tienen los funcionarios de negocios segmento
exclusivo en la empresa y al reconocimiento que reciben por su desempeño, y se
puede observar que en promedio un 56% del total de encuestados indican que
existen muchas oportunidades de progreso, de tomar decisiones en tareas de su
responsabilidad, de realizar el trabajo lo mejor que se puede, que se realiza el
trabajo en función a planes bien establecidos y además se reconocen los logros y se
valoran los altos niveles de desempeño, los cuales son aspectos que favorecen el
crecimiento tanto profesional como personal de los funcionarios de negocios
segmento exclusivo.
Asimismo, es importante tener en cuenta que si bien tenemos este porcentaje
mayoritario que nos indica que los aspectos mencionados anteriormente son
favorables para los funcionarios de negocios segmento exclusivo, existen otros
puntos que debemos considerar que son los siguientes:
- En primer lugar, que en la pregunta 1 un 33% optó por la opción “Poco” lo
cual refleja que las oportunidades de progreso en la empresa no son lo que
ellos esperan y no es un factor de motivación.
- En segundo lugar, que en la pregunta 2 un 47% tomó la opción “Regular o
Algo” respecto a la oportunidad de tomar decisiones en tareas de su
responsabilidad, lo cual refleja que es un limitante para ellos.
- En tercer lugar, que en la pregunta 4 un 30% tomó la opción “Regular o Algo”,
respecto a la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede, por lo que
135
para ellos la oportunidad que brinda la empresa no les genera un beneficio o
satisfacción.
- Finalmente, en la pregunta 6 un 35% indicó que se reconocen “Regular o
Algo” los logros en el trabajo, lo cual nos demuestra que este grupo de
funcionarios de negocios segmento exclusivo siente que el reconocimiento que
hace la empresa no es suficiente o no es como ellos esperaban.
Discusión
1.2 Desarrollo Profesional
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar cinco preguntas que hacen
referencia a las acciones que realiza la empresa a fin de promover el desarrollo
personal, profesional, generar ideas creativas e innovadores, e integrar el equipo de
trabajo, y se puede observar que en promedio un 58% del total de encuestados
coinciden que la empresa pone “mucho” énfasis en estos aspectos; los cuales,
según Herzberg en su teoría de la Motivación e Higiene, contribuyen a provocar en
el trabajador un elevado nivel de motivación, lo cual en el mejor de los casos
genera satisfacción.
Asimismo, es importante tener en cuenta que si bien tenemos este porcentaje
mayoritario que nos indica que los aspectos mencionados anteriormente son
favorables tanto para la empresa como para los funcionarios de negocios segmento
exclusivo, existen otros puntos que debemos considerar que son los siguientes:
- En primer lugar, que en la pregunta 7 un 27% respondió que en el grupo con el
que trabajo, funciona en su totalidad como un equipo bien integrado, esto
influye directamente en el clima laboral de la empresa de manera negativa.
- En segundo lugar, en la pregunta 8 un 19% de los encuestados indicaron que las
actividades en las que se trabajan permiten aprender y desarrollarse poco, este
136
aspecto no contribuye en la motivación de los funcionarios de negocios
segmento exclusivo.
- Finalmente, en la pregunta 10 un 15% de los encuestados considera que la
empresa promueve poco el desarrollo del personal, esto según la teoría antes
mencionada de Herzberg, podría generar insatisfacción en los funcionarios de
negocios segmento exclusivo.
Y1: Desempeño Objetivo
Discusión
1.1 Cantidad de Trabajo
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que hacen
referencia a la cantidad de trabajo que realizan los funcionarios de negocios
segmento exclusivo, para lo cual se puede observar que en un 67% del total de
encuestados indican que “La Mayoría de Veces No” solo hace lo que le ordenan, lo
cual demuestra que los funcionarios de negocios segmento exclusivo están
dispuestos a brindar un esfuerzo adicional a lo que la empresa les solicita en sus
labores diarias. Asimismo, un 68% del total de encuestados respondió que “La
Mayoría de Veces No” presentó baja de producción, lo cual refleja que los
funcionarios de negocios segmento exclusivo están cumpliendo con el trabajo
asignado. Estos dos aspectos son parte de la medición del desempeño que se realiza
a los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
Discusión
1.2 Calidad de Trabajo
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que hacen
referencia a la calidad de trabajo, lo cual hace se refiere al desarrollo de actividades
sin errores y a brindar buenas sugerencias. Se puede observar que en un 63% del
137
total de encuestados indican que “La Mayoría de Veces No” hay errores en su
servicio, lo cual demuestra que los funcionarios de negocios segmento exclusivo
están haciendo bien su trabajo. Por otro lado, un 62% del total de encuestados
respondió que “La Mayoría de Veces No” hace buenas sugerencias, lo cual refleja
que los funcionarios de negocios segmento exclusivo están sólo cumpliendo con el
trabajo asignado y no brindando alguna buena sugerencia para mejorar algún
proceso. Asimismo, tenemos un 20% que respondió que “Nunca” hace buenas
sugerencias. Este aspecto nos demuestra que los funcionarios de negocios
segmento exclusivo no tienen ninguna motivación para realizar buenas
sugerencias, lo cual podría indicar que ellos no lo realizan porque en la empresa no
son tomadas en cuenta.
Por otro lado, en los resultados de la encuesta de satisfacción (noviembre 2016)
realizada a los clientes sobre la atención que reciben de sus funcionarios
mencionaron los siguientes principales aspectos negativos:
No brindan alternativas de solución
El funcionario no se involucra en sus necesidades
No realiza seguimiento a sus solicitudes
No responde correos electrónicos de manera oportuna
No otorga plazos de atención
Objetivo Específico 2: Determinar como el involucramiento laboral influye en el
conocimiento y desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento
exclusivo.
Hipótesis Específica 2: El involucramiento laboral no influye en el conocimiento
y desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
138
Discusión: Objetivo específico 2
X2: Involucramiento Laboral
Encuest 2.1 Pregunta 12: De los 2.2.
encuestados dentro de
a Satisfacción Colaboradores
laboral las opciones entre comprometidos mucho y poco, el 52%
respondieron que el
jefe se preocupa
mucho por el éxito de
sus empleados.
Pregunta 13: Dentro
de las opciones entre
ninguno o nunca y
poco, un 60% de los
encuestados
respondieron que los
objetivos de trabajo
son poco retadores. Pregunta 14: El 59%
de los encuestados
respondieron que
cumplir con las
actividades laborales es
una tarea poco
estimulante.
Pregunta 15: El 67%
de los encuestados
respondieron que
consideran poco que la
organización sea una buena opción para
alcanzar calidad de
vida laboral.
Pregunta 16: El 64%
de los encuestados
respondieron que
existe poco trato justo en la empresa.
Pregunta 17: El 60%
de los encuestados indicaron que sienten
poco compromiso con
el éxito en la
organización.
Y2: Conocimiento y Desempeño Objetivo
Pregunta 18: El 79% 2.1 Pregunta 55: 2.2 Pregunta 2.3 Pregunta 59: 2.4 Pregunta
de los encuestados Conocimiento De los Frecuenci 58: Un 59% Hábitos de De los Planificación 60: Del total
respondieron que cada del cargo encuestados a de Seguridad encuestados de
trabajador asegura dentro de las encuestados dentro de las encuestados
poco sus niveles de opciones entre respondiero opciones entre considerand
logro en el trabajo. nunca y n que la nunca y o las
siempre, el 48% mayoría de siempre, el opciones
de los veces si 55% de entre todo y
Pregunta 19: El encuestados la aplica encuestados siempre, el
58.8% de los mayoría de criterio al respondieron 54% de
encuestados veces si se tomar que la mayoría encuestados
respondieron que preocupa por el decisiones, de veces si indica que la
participan poco en servicio. mientras que interrumpe mayoría de
definir los objetivos y un 26% constantement veces si es
las acciones para respondiero e el trabajo cuidadoso
lograrlo. n que la con las
Pregunta 20: El 52% Pregunta 56: mayoría de instalaciones
de los encuestados Del total de veces no de la
respondieron que poco encuestados aplica empresa
se considera a cada considerando las criterio al
empleado como factor opciones entre tomar
clave para el éxito de todo y siempre, decisiones.
la organización. el 60% de
Pregunta 21: El 69% encuestados
de los encuestados respondieron
respondieron que se que está de
sienten poco acuerdo con la
comprometidos con la formación
organización. adecuada que
tiene.
Pregunta 22: El 64% Pregunta 57: de los encuestados Del total de
respondieron que los encuestados, el
productos y/o 49% de
servicios de la encuestados
organización, son poco respondieron
motivo de orgullo del que la mayoría
personal. de veces si se
Pregunta 23: El 60% conoce su
de los encuestados trabajo
respondieron que
existe poca
colaboración entre el
personal de las
diversas oficinas.
139
X2: Involucramiento Laboral
Discusión
1.1 Satisfacción Laboral
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar cinco preguntas que están
referidas a aspectos que generan satisfacción laboral en los funcionarios de
negocios segmento exclusivo, y lo que podemos observar es que no todas son
favorables. En lo que respecta a que el jefe se interesa por el éxito de sus
empleados el 52% del total de encuestados respondió que “Mucho”, sin embargo
respecto a que los objetivos de trabajo son retadores, el cumplir con las actividades
laborales es una tarea estimulante, la organización es una buena opción para
alcanzar calidad de vida laboral y existe un trato justo en la empresa en promedio
el 62.5% de los encuestados respondió que es “Poco”. La satisfacción laboral,
según Gan y Berbel, junto con la percepción de bienestar son unas de las variables
más importantes en la construcción del clima laboral, y afecta aspectos importantes
como son la comunicación, motivación, toma de decisiones, entre otros.
Asimismo, es importante tener en cuenta que existe un grupo que considera que
algunos aspectos no se dan Nunca en la empresa, que son los siguientes:
- En primer lugar, que en la pregunta 13 un 18% optó por la opción “Nunca” lo
cual refleja que los objetivos de la empresa nunca son un factor de impulso o
motivación en su desempeño.
- En segundo lugar, que en la pregunta 14 un 34% tomó la opción “Nunca”
respecto a que cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante,
lo cual muestra claramente que las actividades laborales no generan
satisfacción en los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
140
- Finalmente, en la pregunta 15 un 27% tomó la opción “Nunca”, respecto a que
la organización es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral, lo
cual es un aspecto negativo para el clima laboral e incluso para el desempeño
de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
Discusión
1.2 Colaboradores Comprometidos
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar siete preguntas que están referidas
a aspectos que generan que los colaboradores estén comprometidos con la empresa y con
su trabajo, y lo que podemos observar es que no está siendo favorable. Respecto a que se
siente compromiso con el éxito en la organización, cada trabajador asegura sus niveles de
logro en el trabajo, se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo, cada
empleado se considera factor clave para el éxito de la organización, los funcionarios de
negocios segmento exclusivo están comprometidos con la organización, los productos y/o
servicios de la organización, son motivo de orgullo del personal y si existe colaboración
entre el personal de las diversas oficinas el cumplir con las actividades laborales es una
tarea estimulante en promedio el 63.25% de los encuestados respondió que es “Poco”.
Como lo indican Gan y Barbel, el clima afecta directamente al grado de compromiso e
identificación de los miembros de la organización con ésta.
Asimismo, es importante tener en cuenta que existe un grupo que considera que
algunos aspectos no se dan Nunca en la empresa, que son los siguientes:
- En primer lugar, que en la pregunta 18 un 9% optó por la opción “Nunca”
sienten compromiso con la con el éxito en la organización.
- En segundo lugar, que en la pregunta 21 un 29% tomó la opción “Nunca”
respecto a que cada empleado se considera factor clave para el éxito de la
organización.
141
- Finalmente, en la pregunta 22 un 17% tomó la opción “Nunca”, respecto a que
los funcionarios de negocios segmento exclusivo están comprometidos con la
organización.
Y2: Conocimiento y Desempeño Objetivo
Discusión
2.1 Conocimiento del Cargo
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar 3 preguntas que están referidas a
aspectos que generan y reflejan el conocimiento que puede tener el trabajador sobre el
cargo y/o funciones que realiza en la empresa, y lo que podemos observar es que respecto
a que se preocupa por el servicio las opiniones están divididas ya que un 34% del total de
encuestados respondió que “Siempre”, un 48% “La Mayoría de Veces Sí” y un 18% dijo
que “La Mayoría de Veces Sí, Algunas Veces No”.
En lo que respecta a que se tiene formación adecuada un 60% del total de
encuestados respondió que está “De Acuerdo” y finalmente un 49% del total de
encuestados dijo que “La Mayoría de Veces Sí” conoce su trabajo. Estos aspectos
reflejan que en la empresa los funcionarios de negocios segmento exclusivo en su
mayoría no tienen un adecuado conocimiento del cargo que desempeñan. Asimismo,
es importante tener en cuenta que existe un grupo que considera que estos aspectos
antes mencionados no son favorables:
- En primer lugar, que en la pregunta 56 un 24% respondió que está “En
Desacuerdo” en relación a que tienen formación adecuada.
- Finalmente, en la pregunta 57 un 33% tomó la opción “La Mayoría de Veces
No”, respecto a conocer su trabajo, lo cual nos indica que el desempeño y
productividad no son los esperados.
142
Discusión
2.2 Frecuencia
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que casi un 59% del total
de encuestados respondió “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que se aplica
criterio al tomar decisiones. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al
15% que respondió que “La Mayoría de Veces Si, algunas veces No” respecto al
enunciado antes mencionado.
Acá el punto a tener en cuenta, es que si bien es cierto existe un porcentaje
mayoritario que está de acuerdo con la pregunta formulada, existe un 26% que
indicó que “La Mayoría de Veces No”, lo cual refleja que no se le permite al
trabajador poder aplicar sus conocimientos y experiencias con el fin de ellos
mismos poder tomar una decisión laboral.
Discusión
2.3 Hábitos de Seguridad
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 55% del total de
encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que no interrumpe
constantemente el trabajar. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 27%
que respondió “la mayoría de veces no” respecto al enunciado antes mencionado.
Discusión
2.4 Planificación
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que casi un 54% del total de
encuestados se muestra “La Mayoría de Veces Si” al afirmar que es cuidadoso con las
instalaciones de la empresa. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al
143
38% que se indica “La Mayoría de Veces No” respecto al enunciado antes
mencionado.
Objetivo Específico 3: Considerar la supervisión como un factor influyente en el
conocimiento y desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento
exclusivo.
Hipótesis Específica 3: La supervisión influye en el conocimiento y desempeño
del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
144
Discusión: Objetivo específico 3
X3: Supervisión Y2: Conocimiento y Desempeño del cargo
3.1 Superación de
obstáculos
Encuesta Pregunta 24: De los encuestados dentro de las opciones entre ninguno o nunca y mucho, el 57% respondieron que el supervisor brinda mucho apoyo para superar los obstáculos que se presentan.
Pregunta 25: Dentro de las
opciones entre ninguno o nunca y mucho, el 76% respondieron que en la institución mucho se afrontan y superan los obstáculos.
3.2 Mejora continua
Pregunta 26: 57% de los encuestados
respondieron que en la organización mucho se mejoran los métodos de trabajo. Pregunta 27: El 62% de los encuestados
respondieron que la evaluación que se hace del trabajo, ayuda mucho a mejorar la tarea. Pregunta 28: El 60% de los encuestados
respondieron que se recibe mucha preparación necesaria para realizar el trabajo. Pregunta 29: El 72% de los encuestados
respondieron que los supervisores expresan mucho reconocimiento por los logros. Pregunta 30: El 71% de los encuestados
respondieron que en la oficina se hacen han mucho mejor las cosas cada día. Pregunta 31: El 71% de los encuestados
respondieron que mucho se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las actividades. Pregunta 32: El 80% de los encuestados
respondieron que existe mucha buena administración de los recursos. Pregunta 33: El 85% de los encuestados
respondieron que los jefes promueven mucho la capacitación que se necesita. Pregunta 34: El 62% de los encuestados
respondieron que los objetivos de trabajo están muy (mucho) claramente definidos.
2.1 Conocimiento del cargo Pregunta 55: De los
encuestados dentro de las opciones entre nunca y siempre, el 48% de los encuestados la mayoría de veces si se preocupa por el servicio.
Pregunta 56: Del total de
encuestados considerando
las opciones entre todo y siempre, el 60% de encuestados respondieron que está de acuerdo con la formación adecuada que tiene.
Pregunta 57: Del total de
encuestados, el 49% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si se conoce su trabajo
2.2 Frecuencia
Pregunta 58: Un 59% de
encuestados respondieron que la mayoría de veces si aplica criterio al tomar decisiones, mientras que un 26% respondieron que la mayoría de veces no aplica criterio al tomar decisiones.
2.3 Hábitos de Seguridad
Pregunta 59: De los encuestados
dentro de las opciones entre nunca y siempre, el 55% de encuestados respondieron que la mayoría de veces si interrumpe constantemente el trabajo
2.4 Planificación
Pregunta 60: Del total de
encuestados considerando
las opciones entre todo y
siempre, el 54% de
encuestados indica que la
mayoría de veces si es
cuidadoso con las
instalaciones de la empresa
145
X3: Supervisión
Discusión
3.1. Superación de Obstáculos
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que están
referidas a aspectos que hacen referencia a superar obstáculos tanto por el apoyo
del jefe directo como de la empresa, y lo que podemos observar es que es positiva
la respuesta. En los aspectos antes mencionados en promedio el 66.5% del total
de encuestados respondió que “Mucho”, sin embargo respecto a si el supervisor
brinda apoyo para superar obstáculos y si en la institución se afrontan y superan
los obstáculos en promedio un 27.5% del total de los encuestados dijeron que
“Nunca”. Asimismo, de acuerdo con Herzberg, cuando dichos factores (uno de
ellos la supervisión) no están presentes o se aplican incorrectamente no permiten
que el empleado logre satisfacción.
Discusión
3.2. Mejora Continua
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar nueve preguntas que están
referidas a actividades que benefician la mejora continua en el trabajo, y lo que
podemos observar es que está siendo favorable. Respecto a que en la organización, se
mejoran continuamente los métodos de trabajo, la evaluación que se hace del trabajo,
ayuda a mejorar la tarea, se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo,
los supervisores expresan reconocimiento por los logros; en la oficina, se hacen
mejor las cosas cada día, se dispone de una sistema para el seguimiento y control de
las actividades, existe buena administración de los recursos, los jefes promueven la
capacitación que se necesita y los objetivos del trabajo están claramente definidos, en
promedio el 52.6% del total de los encuestados respondió
146
que es “Mucho”. Esto refleja que la empresa busca que los funcionarios de
negocios segmento exclusivo de desempeñen de la mejor manera posible y esto
contribuye de manera positiva con el clima laboral.
Asimismo, es importante tener en cuenta que existe un grupo que considera
que algunos aspectos no esto se da Poco en la empresa, que son los siguientes:
- En primer lugar, que en la pregunta 29 un 28% optó por la opción “Poco”
que en la organización se mejoren continuamente los métodos de trabajo.
- En segundo lugar, que en la pregunta 30 un 28% tomó la opción “Poco”
respecto a que la evaluación que se hace al trabajo, ayuda a mejorar la tasa.
- Finalmente, en la pregunta 37 un 35% tomó la opción “Poco”, respecto a
que los objetivos de trabajo están claramente definidos.
Y2: Conocimiento y Desempeño Objetivo
Discusión
3.3. Conocimiento del Cargo
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar 3 preguntas que están
referidas a aspectos que generan y reflejan el conocimiento que puede tener el
trabajador sobre el cargo y/o funciones que realiza en la empresa, y lo que
podemos observar es que respecto a que se preocupa por el servicio las opiniones
están divididas ya que un 34% del total de encuestados respondió que “Siempre”,
un 48% “La Mayoría de Veces Sí” y un 18% dijo que “La Mayoría de Veces Sí,
Algunas Veces No”.
En lo que respecta a que se tiene formación adecuada un 60% del total de
encuestados respondió que está “De Acuerdo” y finalmente un 49% del total de
encuestados dijo que “La Mayoría de Veces Sí” conoce su trabajo. Estos aspectos
reflejan que en la empresa los funcionarios de negocios segmento exclusivo en su
147
mayoría no tienen un adecuado conocimiento del cargo que desempeñan.
Asimismo, es importante tener en cuenta que existe un grupo que considera que
estos aspectos antes mencionados no son favorables:
- En primer lugar, que en la pregunta 56 un 24% respondió que está “En
Desacuerdo” en relación a que tienen formación adecuada.
- Finalmente, en la pregunta 57 un 33% tomó la opción “La Mayoría de
Veces No”, respecto a conocer su trabajo, lo cual nos indica que el
desempeño y productividad no son los esperados.
Discusión
3.4. Frecuencia
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que casi un 59% del total
de encuestados respondió “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que se aplica
criterio al tomar decisiones. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al
15% que respondió que “La Mayoría de Veces Si, algunas veces No” respecto al
enunciado antes mencionado.
Acá el punto a tener en cuenta, es que si bien es cierto existe un porcentaje
mayoritario que está de acuerdo con la pregunta formulada, existe un 26% que
indicó que “La Mayoría de Veces No”, lo cual refleja que no se le permite al
trabajador poder aplicar sus conocimientos y experiencias con el fin de ellos
mismos poder tomar una decisión laboral.
Discusión
3.5. Hábitos de Seguridad
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 55% del total de
encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que no interrumpe
148
constantemente el trabajar. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 27%
que respondió “la mayoría de veces no” respecto al enunciado antes mencionado.
Discusión
3.6. Planificación
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que casi un 54% del total
de encuestados se muestra “La Mayoría de Veces Si” al afirmar que es cuidadoso
con las instalaciones de la empresa. Aparte de ello, también se debe tomar en
cuenta al 38% que se indica “La Mayoría de Veces No” respecto al enunciado
antes mencionado.
Objetivo Específico 4: Determinar como la comunicación interna en la empresa
influye en las características personales de los funcionarios de negocios segmento
exclusivo.
Hipótesis Específica 4: La comunicación interna en la empresa no influye en las
características personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
149
D iscusio n: Ob jet ivo esp ecí f ico 4
X 4 : C o municació n Y 3 : C aract erí st icas Perso nales d el Ind ivid uo
4 .1 Pro mueven la co municació n 4 . 2 A cceso a la inf o rmació n 4 . 1 Ep irit u d e co o p eració n 4 . 2 D ig no d e co nf ianz a 4 . 7 D inamico 4 . 8 Po t encial 4 . 9 C o nd uct a 4 . 10 T alent o
int erna necesaria
Preg unt a 3 5: De los encuestados dentro de
Preg unt a 6 3 : Del total de Preg unt a 71: De los encuestados, un
encuestados, el 74%de los
las opciones entre poco y mucho, el 74%
70%de los encuestados respondieron
encuestados respondieron que la
respondieron que los compañeros de trabajo
que la mayoría de veces no tienen
mayoría de veces si merece toda la
cooperan mucho entre sí .
comportamiento irreprochable.
confianza
Preg unt a 3 6 : Dentro de las opciones entre Preg unt a 72 : Un 59%de los
ninguno o nunca y todo o mucho, el 71.8%de Preg unt a 4 2 : El 86%de los
encuestados respondieron que la
los encuestados respondieron que en su encuestados respondieron que se
4 . 3 Iniciat iva
mayoría de veces si acepta críticas
oficina la información fluye muy (mucho) cuenta con mucho acceso a la
Preg unt a 6 8 : De
constructivas.
adecuadamente. información.
los encuestados
Preg unt a 6 1: De los Preg unt a 6 4 : Un 60%de Preg unt a 73 : De los encuestados Preg unt a 8 1: El 50 %
encuestados respondieron que la dentro de las
encuestados dentro de las
dentro de las opciones entre nunca y de los encuestados
Preg unt a 3 7: El 86%de los encuestados
mayoría de veces sí, algunas veces opciones entre nunca
opciones entre nunca y siempre, el
siempre, el 73%de los encuestados respondieron que para
respondieron que en los grupos de trabajo,
no tienen poca iniciativa, mientras y siempre, el 75%de
65%de encuestados respondieron
respondieron que la mayoría de veces ellos nunca es evidente
existe una relación muy (mucho) armoniosa.
que un 40%respondieron que la encuestados
que la mayoría de veces si espera
no produce cuando está sometido bajo que “ le gusta lo que
mayoría de veces no tienen poca respondieron que la
siempre una recompensa
presión. hace" . iniciativa. mayoría de veces si
Preg unt a 3 8 : El 68%de los encuestados son dinámicos Preg unt a 74 : Un 74%de los
encuestados respondieron que la
respondieron que existen muchos canales de
4 .4 . Ord en
mayoría de veces no vacila al tomar
comunicación.
decisiones
Preg unt a 70 : El
Preg unt a 75 : Del total de
Preg unt a 6 5 : El 100%de
encuestados considerando las opciones
Preg unt a 3 9 : El 85%de los encuestados
100%de los
encuestados respondieron que la
entre todo y siempre, el 83%de los
respondieron que es poco posible la
encuestados
mayoría de veces si mantiene su
encuestados respondieron que la
interacción con personas de mayor jerarquía. Preg unt a 4 3 : El 53%de los
respondieron que
Encuest a
puesto ordenado
mayoría de veces si se expresa con
encuestados respondieron que las
la mayoría de
facilidad.
responsabilidades del puesto están
veces si tiene buen
Preg unt a 76 : Un 62%de los
muy (mucho) claramente definidas.
potencial para
encuestados respondieron que la
4 . 5 A p ariencia
desarrollar.
mayoría de veces no tiene temor de
Preg unt a 6 6 : Del total de
pedir ayuda.
Preg unt a 77 : Del total de
Preg unt a 4 0 : El 84%de los encuestados
encuestados considerando las
opciones entre todo y siempre, el encuestados, el 72%de encuestados
respondieron que la institución fomenta y 89%de encuestados respondieron respondieron que la mayoría de veces
promueve mucho la comunicación interna. que la mayoría de veces si tienen no está influenciado.
Preg unt a 6 2 : Del total de buena apariencia personal Preg unt a 6 9 : Un
Preg unt a 8 2 : Un 68%
Preg unt a 78 : Del total de encuestados considerando las
4 .6 R elacio n co n 80%de encuestados
encuestados considerando entre todo y de los encuestados opciones entre todo y siempre, el
co mp añero s respondieron que la
siempre, el 68%de los encuestados respondieron que la 58%de encuestados respondieron
mayoría de veces si
respondieron que no les gusta reclamar. mayoría de veces si que la mayoría de veces nunca se
son rápidos
tiene buena memoria.
muestra desagradable
Preg unt a 4 4 : El 91%de los
Preg unt a 79 : Un 75%de encuestados
encuestados respondieron que se Preg unt a 6 7 : De los respondieron que la mayoría de veces
conocen mucho los avances en otras
no debe llamársele la atención, mientras
encuestados dentro de las
Preg unt a 4 1: El 82.4%de los encuestados áreas de la organización.
que el 20%de encuestados
opciones entre nunca y siempre, el
respondieron que el supervisor escucha mucho
respondieron que nunca debe llamársele
64%de encuestados respondieron
los planteamientos que se le hacen.
la atención
que la mayoría de veces si es
cortes ante los demás Preg unt a 8 0 : Un 73%de los
encuestados respondieron que la
mayoría de veces no es un poco hostil.
150
X4: Comunicación
Discusión
4.1. Promueven la comunicación Interna
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar siete preguntas que están
referidas a aspectos de comunicación interna como son los compañeros de trabajo
cooperan entre sí, en mi oficina, la información fluye adecuadamente, en los grupos
de trabajo, existe una relación armoniosa, existen suficientes canales de
comunicación, la institución fomenta y promueve la comunicación interna y el
supervisor escucha los planteamientos que se le hacen. En los aspectos antes
mencionados en promedio el 77.7% del total de encuestados respondió que “Mucho”,
sin embargo respecto a si es posible la interacción con personas de mayor jerarquía el
85% del total de los encuestados dijeron que “Poco”. Asimismo, de acuerdo con
Herzberg, cuando dichos factores (uno de ellos la supervisión) no están presentes o
se aplican incorrectamente no permiten que el empleado logre satisfacción. De
acuerdo a la teoría elegida sobre clima laboral Gan y Barbel hacen referencia a que la
percepción de bienestar y satisfacción laboral es una de las variables más importantes
en la construcción del clima, y afecta decisivamente la comunicación, motivación, la
toma de decisiones, la solución de problemas, etc.
Discusión
4.2. Acceso a la Información Necesaria
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar tres preguntas que están referidas
a que los funcionarios de negocios segmento exclusivo tengan acceso y que reciban la
información que necesitan para desempeñarse. Respecto a que se cuenta con acceso a
la información necesaria para cumplir con el trabajo en la organización, las
responsabilidades del puesto están claramente definidas y si se conocen los
151
avances en otras áreas de la organización en promedio el 76.68% del total de los
encuestados respondió que es “Mucho”. Esto refleja que la empresa brinda acceso
y además informa oportunamente a los funcionarios de negocios segmento
exclusivo, lo cual les permite una mayor productividad en sus labores.
Asimismo, es importante tener en cuenta que un 44% de los encuestados considera
como “Poco” que las responsabilidades del puesto están claramente definidas.
Y3: Características Personales del Individuo
Discusión
4.1. Espíritu de Cooperación
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que están
referidas a como se reflejan la características propias del trabajador respecto a que
se espera siempre una recompensa y nunca se muestra desagradable, y lo que
podemos observar es que en promedio el 61.5% del total de encuestados respondió
“La Mayoría de Veces Sí”.
Asimismo, es importante mencionar que existe un 35% del total de los encuestados
que “La Mayoría de Veces No” espera siempre una recompensa.
Discusión
4.2. Digno de confianza
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 74% del total de
encuestados respondió “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que merece toda la
confianza. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 20% que respondió
que “La Mayoría de Veces Si, algunas veces No” respecto al enunciado antes
mencionado y finalmente un 6% que indicó “La Mayoría de Veces No”.
152
Discusión
4.3. Iniciativa
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 60% del total de
encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí, Algunas Veces No” al afirmar
que tiene poca iniciativa. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 40%
que respondió “la mayoría de veces no” respecto al enunciado antes mencionado.
Lo cual muestra que los funcionarios de negocios segmento exclusivo tienen poca
predisposición para poder realizar mejoras en su trabajo.
Discusión
4.4. Orden
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que el 100% del total de
encuestados indica “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que mantiene su puesto
siempre ordenado.
Discusión
4.5. Apariencia
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 89% del total de
encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que tiene buena
apariencia personal. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 11% que
respondió “la mayoría de veces no” respecto al enunciado antes mencionado.
Discusión
4.6. Relación con compañeros
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 64% del total de
encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que es cortes ante los
demás. Aparte de ello, también se debe tomar en cuenta al 36% que respondió “la
153
mayoría de veces no” respecto al enunciado antes mencionado. Esto influye
directamente en el clima laboral de la empresa.
Discusión
4.7. Dinámico
Dentro del cuestionario realizado se puede observar dos preguntas que hacen
referencia a ser dinámico y rápido, y en promedio un 77.5% del total de
encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí”.
Discusión
4.8. Potencial
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que el 100% del total de
encuestados indicó que “La Mayoría de Veces Sí” al afirmar que tiene buen
potencial para desarrollar. Lo cual es un aspecto positivo y debe ser desarrollado
por los jefes de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
Discusión
4.9. Conducta
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar diez preguntas que están
referidas a aspectos de comportamiento y carácter personal de los funcionarios de
negocios segmento exclusivo, como son comportamiento irreprochable, no produce
cuando está sometido bajo presión, no vacila al tomar decisiones, no tiene temor de
pedir ayuda, nunca está influenciado, no le gusta reclamar, regularmente no debe
llamársele la atención y por naturaleza no es un poco hostil. En los aspectos antes
mencionados en promedio el 70.88% del total de encuestados respondió que “La
Mayoría de Veces No”, lo cual demuestra que los funcionarios de negocios segmento
exclusivo tiene un buen comportamiento en distintos aspectos que van a favorecer
154
el clima laboral. Por otro lado, respecto a que aceptan críticas constructivas y se
expresa con facilidad, en promedio el 71% indicó que “La Mayoría de Veces Sí”.
Discusión
4.10. Talento
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que están
referidas a una capacidad intelectual y/o aptitud del trabajador, por lo cual un 50%
del total de los encuestados afirma que “Nunca” y un 48% “La Mayoría de Veces
No” es evidente que “le gusta lo que hace”. Este aspecto es negativo ya que no va a
permitir que el trabajador muestre sus habilidades y competencias disfrutando de
su trabajo.
Por otro lado, el 48% del total de los encuestados afirma que tiene buena memoria,
lo cual es positivo y beneficia en el desempeño.
Objetivo Específico 5: Considerar las condiciones laborales como un factor
influyente en el desempeño objetivo de los funcionarios de negocio.
Hipótesis Específica 5: Las condiciones laborales si influyen en el desempeño
objetivo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
155
Discusión: Objetivo específico 5 Encuesta X5: Condiciones Laborales Y1: Desempeño Objetivo
5.1. Pregunta 45: El 38% 5.2 Pregunta 47: El 2.1 Pregunta 51: De 2.2 Calidad Pregunta 53: De los
Remuneración de los encuestados Disposición 81% de los Cantidad los encuestados de trabajo encuestados dentro
respondieron que la
encuestados
dentro de las
de las opciones entre atractiva de tecnología de trabajo
remuneración nunca respondieron que opciones entre nunca y siempre, el es atractiva en se dispone de nunca y siempre, el 63% de los
comparación con la poca tecnología 67% de los encuestados
de otras que facilita el encuestados respondieron que la
organizaciones, el trabajo. respondieron que la mayoría de veces no
32% que es algo mayoría de veces no siempre hay errores atractivo y el 30% es solo hace lo que se en su servicio.
poco atractivo. le ordenan
Pregunta 46: El 69% Pregunta 52: Del Pregunta 54: Del
de los encuestados total de encuestados total de encuestados
respondieron que la considerando las considerando las
remuneración está opciones entre todo opciones entre todo
regular o algo de y siempre, el 68% y siempre, el 62% de
acuerdo al de los encuestados los encuestados la
desempeño y los respondieron que la mayoría de veces no
logros. mayoría de veces no hacen buenas
presenta baja de sugerencias.
producción.
156
X5: Condiciones Laborales
Discusión
5.1. Remuneración Atractiva
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que
hacen referencia a la remuneración que perciben los funcionarios de negocios
segmento exclusivo. Un 38% del total de los encuestados afirma que “Nunca”,
un 30% “Poco” y un 32% que es “Regular” que la remuneración es atractiva en
comparación con la de otras organizaciones.
Por otro lado, el 69% de los encuestados afirma que es “Regular o Algo” que
la remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros. Ambos aspectos
influyen en el clima laboral, como en el desempeño de los funcionarios de
negocios segmento exclusivo.
Discusión
5.2. Disposición de Tecnología
Dentro del cuestionario realizado se puede observar que un 81% del total de
encuestados indicó “Poco” al afirmar que se dispone de tecnología que facilita
el trabajo. Asimismo, se debe tomar en cuenta al 14% que respondió “Nunca”
respecto al enunciado antes mencionado. Lo cual muestra que los funcionarios
de negocios segmento exclusivo pueden tener dificultades al momento de
realizar sus labores.
Y1: Desempeño Objetivo
Discusión
5.3. Cantidad de Trabajo
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que
hacen referencia a la cantidad de trabajo que realizan los funcionarios de
negocios segmento exclusivo, para lo cual se puede observar que en un 67% del
total de encuestados indican que “La Mayoría de Veces No” solo hace lo que le
ordenan, lo cual demuestra que los funcionarios de negocios segmento
exclusivo están dispuestos a brindar un esfuerzo adicional a lo que la empresa
les solicita en sus labores diarias. Asimismo, un 68% del total de encuestados
respondió que “La Mayoría de Veces No” presentó baja de producción, lo cual
refleja que los funcionarios de negocios segmento exclusivo están cumpliendo
con el trabajo asignado. Estos dos aspectos son parte de la medición del
desempeño que se realiza a los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
Discusión
5.4. Calidad de Trabajo
Dentro del cuestionario realizado se pueden observar dos preguntas que hacen
referencia a la calidad de trabajo, lo cual hace se refiere al desarrollo de actividades
sin errores y a brindar buenas sugerencias. Se puede observar que en un 63% del
total de encuestados indican que “La Mayoría de Veces No” hay errores en su
servicio, lo cual demuestra que los funcionarios de negocios segmento exclusivo
están haciendo bien su trabajo. Por otro lado, un 62% del total de encuestados
respondió que “La Mayoría de Veces No” hace buenas sugerencias, lo cual refleja
que los funcionarios de negocios segmento exclusivo
158
están sólo cumpliendo con el trabajo asignado y no brindando alguna buena
sugerencia para mejorar algún proceso. Asimismo, tenemos un 20% que
respondió que “Nunca” hace buenas sugerencias. Este aspecto nos demuestra
que los funcionarios de negocios segmento exclusivo no tienen ninguna
motivación para realizar buenas sugerencias, lo cual podría indicar que ellos no
lo realizan porque en la empresa no son tomadas en cuenta.
Por otro lado, en los resultados de la encuesta de satisfacción (noviembre
2016) realizada a los clientes sobre la atención que reciben de sus funcionarios
mencionaron los siguientes principales aspectos negativos:
No brindan alternativas de solución
El funcionario no se involucra en sus necesidades
No realiza seguimiento a sus solicitudes
No responde correos electrónicos de manera oportuna
No otorga plazos de atención
3.3. Contrastación de hipótesis
Para contrastar las hipótesis se ha empleado la prueba Chi Cuadrado, para
realizar este procedimiento se ha empleado el software SPSS, versión 20, tomando
en cuenta los siguientes pasos:
Hipótesis 1: La autorrealización no influye en el desempeño objetivo de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo.
159
a. Hipótesis nula (H0)
La autorrealización NO influye en el desempeño objetivo de los funcionarios de
negocios segmento exclusivo.
b. Hipótesis alternante (H1)
La autorrealización SI influye en el desempeño objetivo de los funcionarios de
negocios segmento exclusivo.
c. Nivel de significación (α)
Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de α = 5%
² ( − 1), ( − 1) . = ² = 3,84
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula ² = ∑ ( − )2 / = 3,747
oi = Valor observado, producto de las encuetas
ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los valores
observados
² = Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las encuestas que
han sido procesados mediante el Software Estadístico SPSS, y se debe comparar con los valores asociados al nivel de significación que se indica en la Tabla de Contingencia N°1.
e. Toma de decisiones
Fuente: Elaboración Propia
160
Interpretación: Con un nivel de significación del 5% se acepta la hipótesis nula y
se rechaza la hipótesis alternante, concluyendo que “La autorrealización NO influye
en el desempeño objetivo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.”, lo
cual ha sido probado mediante la Prueba No Paramétrica usando el software SPSS
versión 20, para lo cual se adjunta las evidencias, consistente en la tabla de
contingencia N° 01 y el resultado de la prueba estadística Chi cuadrado.
Tabla de Contingencia N° 1
AutoRealización * Desempeño Objetivo Crosstabulation Count
Desempeño Objetivo Total
La Mayoria de La Mayoría
Veces No de Veces Sí,
Algunas
Veces No
AutoRealización Mucho 50 28 78
Regular o Algo 7 0 7
Total 57 28 85 Fuente: Elaboración Propia
Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig. Exact Sig. (2- Exact Sig. (1-
(2-sided) sided) sided)
Pearson Chi-Square 3,747a 1 ,053
Continuity Correctionb 2,298 1 ,130
Likelihood Ratio 5,899 1 ,015
Fisher's Exact Test ,090 ,054
N of Valid Cases 85
a. 2 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2.31.
b. Computed only for a 2x2 table Fuente: Elaboración Propia
161
Hipótesis 2: El involucramiento laboral no influye en el conocimiento y desempeño
del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
a. Hipótesis nula (H0)
El involucramiento laboral NO influye en el conocimiento y desempeño del
cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
b. Hipótesis alternante (H1)
El involucramiento laboral SI influye en el conocimiento y desempeño del
cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
c. Nivel de significación (α)
Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de α = 5% ² ( − 1), ( − 1) . = ² = 5,99
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula ² = ∑ ( − )2 / = 4,691
oi = Valor observado, producto de las encuetas
ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los valores
observados
² =Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las encuestas que han sido procesados mediante el Software Estadístico SPSS, y se debe comparar con los valores asociados al nivel de significación que se indica en la Tabla de Contingencia N°2.
e. Toma de decisiones
162
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Con un nivel de significación del 5% se acepta la hipótesis
nula y se rechaza la hipótesis alternante, concluyendo que “El involucramiento
laboral NO influye en el conocimiento y desempeño de los funcionarios de
negocios segmento exclusivo.”, lo cual ha sido probado mediante la Prueba No
Paramétrica usando el software SPSS versión 20, para lo cual se adjunta las
evidencias, consistente en la tabla de contingencia N° 02 y el resultado de la
prueba estadística Chi cuadrado.
Tabla de Contingencia N° 2
Involucramiento Laboral * Conocimiento y Desempeño del Cargo Crosstabulation Count
Conocimiento y Desempeño del Cargo Total
La Mayoría La Mayoría Siempre
de Veces Sí de Veces Sí,
Algunas
Veces No
Involucramiento Poco 17 10 2 29
Laboral Regular 47 7 2 56
o Algo
Total 64 17 4 85 Fuente: Elaboración Propia
Chi-Square Tests
163
Value df Asymp. Sig.
(2-sided)
Pearson Chi-Square 4,691a 2 ,035
Likelihood Ratio 6,434 2 ,040
N of Valid Cases 85
a. 2 cells (33.3%) have expected count less than 5. The
minimum expected count is 1.36.
Fuente: Elaboración Propia
Hipótesis 3: La supervisión si influye en el conocimiento y desempeño del cargo
de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
a. Hipótesis nula (H0)
La supervisión NO influye en el conocimiento y desempeño del cargo de
los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
b. Hipótesis alternante (H1)
La supervisión SI influye en el conocimiento y desempeño del cargo de
los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
c. Nivel de significación (α)
Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de α =
5%
² ( − 1), ( − 1) . = ² = 5,99
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula ² = ∑ ( − )2 / = 29,865
oi = Valor observado, producto de las encuetas
164
ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los valores
observados
² =Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las encuestas que han sido procesados mediante el Software Estadístico SPSS, y se debe comparar con los valores asociados al nivel de significación que se indica en la Tabla de Contingencia N°3.
e. Toma de decisiones
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Con un nivel de significación del 5% se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alternante, concluyendo que “La supervisión SI
influye en el conocimiento y desempeño de los funcionarios de negocios
segmento exclusivo.”, lo cual ha sido probado mediante la Prueba No
Paramétrica usando el software SPSS versión 20, para lo cual se adjunta las
evidencias, consistente en la tabla de contingencia N° 03 y el resultado de la
prueba estadística Chi cuadrado.
165
Tabla de Contingencia N° 3
Supervisión * Conocimiento y Desempeño del Cargo Crosstabulation Count
Conocimiento y Desempeño del Cargo Total
La Mayoría La Mayoría Siempre
de Veces de Veces Sí,
Sí Algunas
Veces No
Supervisi Mucho 63 9 4 76
ón Regular o 1 8 0 9
Algo
Total 64 17 4 85 Fuente: Elaboración Propia
Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig.
(2-sided)
Pearson Chi-Square 29,865a 2 ,000
Likelihood Ratio 23,619 2 ,000
N of Valid Cases 85
a. 3 cells (50.0%) have expected count less than 5. The
minimum expected count is .42.
Fuente: Elaboración Propia
Hipótesis 4: La comunicación interna en la empresa no influye en las
características personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
a. Hipótesis nula (H0)
La comunicación interna en la empresa NO influye en las características
personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
b. Hipótesis alternante (H1)
La comunicación interna en la empresa SI influye en las características
personales de los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
166
c. Nivel de significación (α)
Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de α = 5% ² ( − 1), ( − 1) . = ² = 3,84
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula ² = ∑ ( − )2 / = 0,903
oi
ei
= Valor observado, producto de las encuetas
= Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los valores
observados
² =Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las encuestas que han sido procesados mediante el Software Estadístico SPSS, y se debe comparar con los valores asociados al nivel de significación que se indica en la Tabla de Contingencia N°4.
e. Toma de decisiones
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Con un nivel de significación del 5% se acepta la hipótesis nula
y se rechaza la hipótesis alternante, concluyendo que “La comunicación interna
en la empresa NO influye en las características personales de los funcionarios
de negocios segmento exclusivo.”, lo cual ha sido probado mediante la Prueba
No Paramétrica usando el software SPSS versión 20, para
167
lo cual se adjunta las evidencias, consistente en la tabla de contingencia N° 04
y el resultado de la prueba estadística Chi cuadrado.
Tabla de Contingencia N° 4
Comunicación * Características del Individuo Crosstabulation Count
Características del Individuo Total
La Mayoría La Mayoría
de Veces Sí de Veces Sí,
Algunas
Veces No
Comunicación Mucho 9 69 78
Regular o Algo 0 7 7
Total 9 76 85 Fuente: Elaboración Propia
Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig. Exact Sig. (2- Exact Sig. (1-
(2-sided) sided) sided)
Pearson Chi-Square ,903a 1 ,342
Continuity Correctionb ,096 1 ,757
Likelihood Ratio 1,639 1 ,200
Fisher's Exact Test 1,000 ,443
N of Valid Cases 85
a. 1 cells (25.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .74.
b. Computed only for a 2x2 table Fuente: Elaboración Propia
Hipótesis 5: Las condiciones laborales si influyen en el desempeño objetivo de
los funcionarios de negocios segmento exclusivo.
168
a. Hipótesis nula (H0)
Las condiciones laborales NO influye en el desempeño objetivo de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo.
b. Hipótesis alternante (H1)
Las condiciones laborales SI influye en el desempeño objetivo de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo.
c. Nivel de significación (α)
Para el caso del problema se ha considerado un nivel de significación de α =
5%
X²t(k-1), (r-1) gl. = X² = 3,84
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula
X²c =∑ (oi-ei)2 / ei = 11,011a
oi = Valor observado, producto de las encuetas
ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los
valores observados
X2c= Valor del estadístico calculado con datos provenientes de las encuestas
que han sido procesados mediante el Software Estadístico SPSS, y se debe
comparar con los valores asociados al nivel de significación que se indica en
la Tabla de Contingencia N°5.
169
e. Toma de decisiones
Fuente: Elaboración Propia
Interpretación: Con un nivel de significación del 5% se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alternante, concluyendo que “Las condiciones
laborales si influyen en el desempeño objetivo de los funcionarios de
negocios segmento exclusivo.”, lo cual ha sido probado mediante la Prueba
No Paramétrica usando el software SPSS versión 20, para lo cual se adjunta
las evidencias, consistente en la tabla de contingencia N° 05 y el resultado de
la prueba estadística Chi cuadrado.
Tabla de Contingencia N° 5
Condiciones Laborales * Desempeño Objetivo
Count
Desempeño Objetivo Total
La Mayoria de La Mayoría La
Veces No de Veces Sí, Mayoria
Algunas de
Veces No Veces
No
Condiciones Laborales 50 28 50 58
7 0 7 27
Total 57 28 57
Fuente: Elaboración Propia
170
Chi-Square Tests
Value Df Asymp. Sig. Exact Sig. (2- Exact Sig. (1-
(2-sided) sided) sided)
Pearson Chi-Square 11,011a 1 ,915
Continuity Correctionb ,000 1 1,000
Likelihood Ratio 11,011 1 ,915
Fisher's Exact Test 1,000 ,592
N of Valid Cases 85
a. 1 cells (25.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2.86.
b. Computed only for a 2x2 table
Fuente: Elaboración Propia
Conclusiones
Objetivo 1
X1: Autorrealización
1.1. Oportunidades de Progreso
- Conclusión
Es muy importante que las empresas brinden oportunidades de progreso ya
que esto va a permitir tanto el desarrollo profesional como personal de los
trabajadores, y a través de las encuestas se ha podido observar que los
funcionarios de negocios segmento exclusivo consideran que la empresa si
brinda muchas de estas oportunidades.
1.2. Desarrollo Profesional
- Conclusión
La empresa promueve mucho el crecimiento profesional de sus
funcionarios de negocios segmento exclusivo, a través de la generación de
ideas creativas e innovadoras y además de integrar los equipos de trabajo.
Y1: Desempeño Objetivo
1.1 Cantidad de trabajo
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo no solo hacen lo que les
ordenan en el trabajo y la mayoría de veces no presentan baja en producción o
incumplimiento de sus labores asignadas.
171
1.2 Calidad de trabajo
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces no
presentan errores en su servicio, sin embargo la mayoría de veces no hace
buenas sugerencias. Asimismo, los clientes no se sienten satisfechos con la
atención brindada por sus funcionarios.
Conclusión General
Se determina que la autorrealización no influye en el desempeño objetivo de los
funcionarios de negocios segmento exclusivo, por lo tanto se aprueba la hipótesis. La
autorrealización, como se ha definido anteriormente, es la apreciación del trabajador
respecto a las posibilidades que tiene en la empresa para su desarrollo profesional y
personal, a pesar que esta apreciación es favorable en los resultados no influye de
manera totalmente favorable en el desempeño de los funcionarios de negocios segmento
exclusivo, en aspectos como son la cantidad y calidad de su trabajo, ya que como se
mencionó anteriormente, los clientes no se sienten satisfechos al 100% con la atención
que reciben de sus funcionarios. Según lo dicho por Maslow, él llama autorrealización a
la necesidad de ser auténticos, y lo que los humanos pueden ser, es lo que deben ser, y
en la empresa esto no sucede.
Objetivo 2
X2: Involucramiento Laboral
2.1. Satisfacción Laboral
- Conclusión
Los jefes se interesan por el éxito de sus funcionarios de negocios segmento
exclusivo, sin embargo, para ellos los objetivos de trabajo son poco retadores, el
cumplir con las actividades laborales es una tarea poco estimulante, la
organización no es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral y
existe un trato poco justo en la empresa. Estos aspectos generan que los
funcionarios de negocios segmento exclusivo sientan poca satisfacción laboral.
172
2.2. Colaboradores Comprometidos
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo están poco
comprometidos con la empresa, esto se ve reflejado en que han respondido de
manera negativa en los siguientes aspectos relevantes como que no sienten
compromiso con el éxito de la empresa, cada trabajador no asegura sus niveles
de logro en el trabajo, no participan en definir los objetivos y las acciones para
lograrlo, cada trabajador no se considera factor clave para el éxito de la
organización, los productos y/o servicios de la organización no son motivo de
orgullo del personal y no existe colaboración entre el personal de las diversas
oficinas para cumplir con las actividades laborales.
Y2 Conocimiento y Desempeño Objetivo
2.1. Conocimiento del cargo
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo algunas veces no se
preocupan tanto por el servicio que brindan a los clientes, y este aspecto se ha
podido ver reflejado en los resultados de la encuesta de satisfacción de los
clientes. Sin embargo, la empresa si les brinda una formación adecuada sobre
el puesto, y esto se refleja en que la mayoría conoce si conoce sus funciones.
2.2. Frecuencia
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces sí
aplican criterio al momento de tomar decisiones, sin embargo, tienen
limitaciones al tomar decisiones que impliquen un grado de autonomía en
exoneración de cobros a los clientes.
2.3. Hábitos de seguridad
- Conclusión
La mayoría de los funcionarios de negocios segmento exclusivo no
interrumpe su trabajo, sin embargo, debido a la sobre carga de trabajo no
establecen prioridades al momento de responder a los requerimientos de los
clientes.
173
2.4. Planificación
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo son muy cuidadosos con
las instalaciones de la empresa, ya que para el segmento es muy importante
brindar exclusividad, comodidad y seguridad en sus instalaciones.
Conclusión General
Se determina que el involucramiento laboral no influye en el conocimiento y
desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo, por lo tanto se
aprueba la hipótesis. Se puede comprobar que los funcionarios de negocios segmento
exclusivo están poco involucrados con la empresa, sin embargo si tienen conocimiento
del puesto y cumplen con su desempeño de acuerdo a lo solicitado por la empresa, sin
embargo los clientes no sienten la satisfacción en la atención según lo ofrecido por la
empresa. Según lo indicado por la autora, María Jesús Bordas Martínez, un buen clima
laboral se refleja en mayor satisfacción en el trabajo y a su vez en satisfacción laboral, lo
cual según los resultados no se cumple.
Objetivo 3
X3 Supervisión
3.1. Superación de Obstáculos
- Conclusión
El jefe directo, la empresa y el supervisor apoyan mucho a los funcionarios
de negocios segmento exclusivo a afrontar y superar obstáculos que se les
puedan presentar en el trabajo.
3.2. Mejora Continua
- Conclusión
La empresa se preocupa mucho porque se mejoren continuamente los
métodos de trabajo, asimismo la evaluación que se hace del trabajo va a
permitir ayudar a mejorar sus tareas o funciones de los funcionarios de
negocios segmento exclusivo. Además, ellos reciben la preparación necesaria
para realizar el trabajo.
174
Por el lado de la supervisión de los jefes, ellos expresan reconocimiento
por los logros, fomentan que en la oficina se hagan mejor las cosas cada día,
realizan seguimiento y control de las actividades y además promueven la
capacitación que sea necesaria.
Y2 Conocimiento y Desempeño Objetivo
2.1. Conocimiento del cargo
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo algunas veces no se
preocupan tanto por el servicio que brindan a los clientes, y este aspecto se ha
podido ver reflejado en los resultados de la encuesta de satisfacción de los
clientes. Sin embargo la empresa si les brinda una formación adecuada sobre
el puesto, y esto se refleja en que la mayoría conoce si conoce sus funciones.
2.2. Frecuencia
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces sí
aplican criterio al momento de tomar decisiones, sin embargo tienen
limitaciones al tomar decisiones que impliquen un grado de autonomía en
exoneración de cobros a los clientes.
2.3. Hábitos de seguridad
- Conclusión
La mayoría de los funcionarios de negocios segmento exclusivo no
interrumpe su trabajo, sin embargo debido a la sobre carga de trabajo no
establecen prioridades al momento de responder a los requerimientos de los
clientes.
2.4. Planificación
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo son muy cuidadosos con
las instalaciones de la empresa, ya que para el segmento es muy importante
brindar exclusividad, comodidad y seguridad en sus instalaciones.
175
Conclusión General
Se considera la supervisión como un factor influyente en el conocimiento y
desempeño del cargo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo, por lo tanto se
aprueba la hipótesis. Se puede comprobar que la supervisión que realiza la empresa es
considerada adecuada por los funcionarios de negocios segmento exclusivo, ellos sienten
respaldo y apoyo por parte de sus jefes, y se comprueba que si tienen conocimiento del
puesto y cumplen con su desempeño de acuerdo a lo solicitado por la empresa, sin
embargo los clientes no sienten la satisfacción en la atención según lo ofrecido por la
empresa. De acuerdo con la teoría de Herzberg, podemos comprobar que un factor como
es la supervisión influye en que el empleado logre satisfacción en su trabajo.
Objetivo 4
X4 Comunicación
4.1. Promueven la comunicación interna
- Conclusión
La empresa promueve la comunicación interna en aspectos como que los
compañeros de trabajo cooperan entre sí, que la información fluya
adecuadamente en las oficinas, que exista una relación armoniosa en los
grupos de trabajo, canales de comunicación adecuados, y el supervisor
escucha los planteamientos que se le hacen, sin embargo es poco posible la
interacción con personas de mayor jerarquía
4.2. Acceso a la información necesaria
- Conclusión
La empresa brinda acceso a la información necesaria a los funcionarios de
negocios segmento exclusivo para poder cumplir con sus labores, así mismo
ellos conocen los avances en otras áreas de la organización.
Y3 Características Personales del individuo
4.1. Espíritu de Cooperación
- Conclusión
La mayoría de los funcionarios de negocios segmento exclusivo espera
siempre una recompensa y nunca se muestra desagradable.
176
4.2. Digno de Confianza
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo consideran que la
mayoría de veces si merecen toda la confianza.
4.3. Iniciativa
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo indican que la mayoría de
veces sí tienen poca iniciativa en el trabajo, esto se debe a que tienen mucha
carga de trabajo y esto se ve reflejado en la cantidad de clientes que visitan las
agencias y además en la atención de los requerimientos de los clientes.
4.4. Orden
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces
mantienen su puesto de trabajo u oficina siempre ordenada.
4.5. Apariencia
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces
presentan buena apariencia personal en la empresa y ante sus clientes.
4.6. Relación con compañeros
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces son
corteses antes los demás.
4.7. Dinámico
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces son
dinámicos en la empresa.
4.8. Potencial
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo consideran que sí tienen
potencial para desarrollar.
4.9. Conducta
177
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo consideran que la mayoría
de veces no tienen un comportamiento irreprochable, no produce cuando está
sometido bajo presión, no vacila o duda al tomar decisiones, no tiene temor de
pedir ayuda, nunca está influenciado, no le gusta reclamar, regularmente no debe
llamársele la atención y por naturaleza no es un poco hostil y además aceptan
críticas constructivas. Estos aspectos están directamente relacionados con temas
de comportamiento propio de cada trabajador.
4.10. Talento
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo indican que no les gusta
lo que hacen, lo cual demuestra que no les genera una satisfacción completa el
trabajo. Asimismo, como característica personal indican que tienen buena
memoria.
Conclusión General
Se determinó que la comunicación interna no influye en las características personales
de los funcionarios de negocios segmento exclusivo, por lo tanto se aprueba la hipótesis.
Se puede comprobar que la comunicación interna que realiza la empresa es adecuada ya
que brinda mecanismos y herramientas de información para ellos, sin embargo hay
aspectos de comportamiento y conducta internos de cada trabajador que no son los
adecuados, y esto genera que ellos tengan actitudes que no favorecen a su desempeño.
Como indica Gary Dessler y Ricardo Varela, el desarrollo personal es una serie de
actividades que contribuyen a la realización de la carrera de una persona, y las
características personales influyen en la realización de esta, así como otros aspectos
importantes.
Asimismo, para el segmento es importante brindar una buena imagen y un ambiente
agradable a sus clientes por ser exclusivos.
178
Objetivo 5
X5 Condiciones Laborales
Remuneración atractiva
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo consideran que la
remuneración que perciben no es atractiva en comparación con la de otras
empresas; asimismo, consideran que la remuneración no está del todo
relacionada con su desempeño y logros.
Disposición de Tecnología
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo indican que disponen de
poca tecnología que facilita su trabajo.
Y1: Desempeño Objetivo
Cantidad de trabajo
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo no solo hacen lo que les
ordenan en el trabajo y la mayoría de veces no presentan baja en producción o
incumplimiento de sus labores asignadas, sin embargo, no establecen prioridades
en sus labores y esto se ve reflejado en la satisfacción de los clientes.
Calidad de trabajo
- Conclusión
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo la mayoría de veces no
presentan errores en su servicio, sin embargo, la mayoría de veces no hace
buenas sugerencias, debido a que tiene sobre carga de trabajo. Asimismo, los
clientes no se sienten satisfechos al 100% con la atención que reciben por parte
de sus funcionarios.
179
Conclusión General
Se considera las condiciones laborales como un factor influyente en el desempeño
objetivo de los funcionarios de negocios segmento exclusivo, por lo tanto, se aprueba la
hipótesis. Se puede comprobar que para los funcionarios de negocios segmento exclusivo las
condiciones laborales ofrecidas no son las adecuadas o las que ellos esperan, y esto impacta
en que el desempeño objetivo no sea el esperado y el ofrecido a sus clientes.
De acuerdo con Herzberg, si los factores de higiene, dentro de los cuales menciona
las condiciones laborales, no están presentes o se aplican incorrectamente no ayudan a
que el trabajador logre satisfacción.
Finalmente, se ha podido determinar la influencia del clima laboral en el desempeño
de los funcionarios de negocios segmento exclusivo, y de esta forma afirmar que las
dimensiones que tienen influencia directa son la supervisión y las condiciones laborales,
y respecto al desempeño hemos podido determinar que una dimensión importante y que
impacta mucho son las características propias de los funcionarios de negocios segmento
exclusivo y el desempeño objetivo.
180
Recomendaciones
Objetivo 1
La autorrealización es un factor determinante para elevar la autoestima del trabajador,
con el fin de que pueda lograr desempeñar con más eficiencia su trabajo, para lo cual, las
empresas tienen que hacer cumplir los derechos de los trabajadores, de acuerdo a las leyes
laborales vigentes. Para lo cual se recomienda que la empresa establezca aplicativos o
procedimientos que agilicen el trabajo de los funcionarios y permitan que los plazos de
atención de los requerimientos de los clientes sean más cortos y así poder mejorar la
calidad de atención.
Así, de esta forma los funcionarios de negocios segmento exclusivo lograrán un
desempeño laboral óptimo, lo cual permitirá que ellos puedan organizarse tanto en su vida
personal como profesional, y así alcanzar el crecimiento que desean.
Objetivo 2
El involucramiento laboral es un factor importante para la empresa, ya que el trabajador
que está involucrado se siente identificado con su empresa y con los objetivos de la misma,
es así que recomendamos que la empresa tome en cuenta realizar reuniones periódicas con
funcionarios de negocios del segmento exclusivo, y además que ellos participen de alguna
manera con la elaboración de los planes de trabajo, así podrán tomar en cuenta sus
opiniones y sugerencias en las labores que ellos mismos realizaran a diario.
Objetivo 3
La supervisión es un factor importante ya que con ella conseguimos mayor calidad en el
servicio, asimismo, si los funcionarios de negocios segmento exclusivo saben que están
siendo supervisados se esfuerzan por mejorar su trabajo y sus resultados. Actualmente, la
supervisión viene siendo la adecuada y esto se refleja en el cumplimiento de las metas
181
asignadas a los funcionarios de negocios segmento exclusivo tales como colocación de
créditos y captación de saldos pasivos, más no cumplen con la calidad de atención a los
clientes. Por esto se recomienda que la empresa pueda aplicar una estrategia que genere que
los funcionarios de negocios segmento exclusivo no sólo se enfoquen en las metas antes
mencionadas, sino tengan iniciativa de proponer aspectos de mejora en los procedimientos
que actualmente se realizan, y mejorar su atención a los clientes.
Objetivo 4
A mayor comunicación entre los funcionarios de negocios segmento exclusivo, habrá
mejores resultados porque existirá familiaridad y tendrán confianza, en consecuencia, se
podrá organizar un mejor equipo de trabajo y así lograrán con éxito los objetivos de la
empresa.
Trabajar en equipo es de mucha importancia ya que todos los funcionarios de negocios
segmento exclusivo están organizados de tal forma que cooperan para un mismo fin.
Se recomienda a la empresa, que si bien es cierto ya viene realizando una buena labor de
comunicación interna, mantenerla y además implementar reuniones con mayor periodicidad
no sólo por agencias, sino de manera más integral e incluso con alguna persona de mayor
jerarquía, ya que esto ayudaría a mejorar el desempeño de los funcionarios de negocios
segmento exclusivo y a su vez a mejorar aspectos de comportamiento y conducta personal
de los funcionarios.
Objetivo 5
Las condiciones laborales son un factor determinante para que los funcionarios de
negocios segmento exclusivo se desempeñen con mayor eficacia ya que si gozan con
condiciones ventajosas, estos trabajaran motivados fidelizándose con la empresa y
desarrollándose personal y profesionalmente.
182
Nos referimos a condiciones laborales, en el aspecto de remuneraciones, ya que es donde
los funcionarios de negocios segmento exclusivo no se sienten del todo conformes. Se
recomendaría a la empresa evaluar la política salarial actual y compararla con puestos
similares en el mismo rubro, y además de eso realizar una charla donde se les pueda
explicar a los funcionarios las políticas salariales de la empresa, además de los beneficios
que la empresa le brinda, y en caso de recibir comisiones, brindarle a detalle el cálculo de
las mismas, de esta manera ellos podrán estar más informados y además conocer a detalle
su remuneración.
183
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189
Anexo 1: Presupuesto
Bienes:
Tinta (2) S/. 85
Libro de tesis (1) S/. 35
Software: programa SPSS y S/. 1000
Office (1)
USB (1) S/. 30
Archivador (1) S/. 10
Portapapeles (1) S/. 15
Millar de hojas bond (1) S/. 15
Lapiceros (2) S/. 3
Liquid paper (1) S/. 7
Engrapador (1) S/. 15
Folder (1) S/. 3
Grapas (1) S/. 2
Servicios:
Transporte por taxis S/. 300
Pago profesional S/. 1750
especializado por asesoría de
tesis (5 horas)
Fotocopias S/. 350
Empastado S/. 70
Test/ Prueba S/. 80
TOTAL S/. 3725.00
191
Anexo 2: Matriz de consistencia
I.- Problema II.- Objetivo III.- Hipótesis IV.- Variables V.- Metodología
Problema General Objetivo General Hipótesis General X: Clima Laboral Tipo de Investigación:
¿Cómo influye el clima Determinar la influencia El clima laboral influye X1: Autorrealización Investigación
laboral en el desempeño del clima laboral en el en el desempeño de los Cuantitativa
de los funcionarios de desempeño de los funcionarios de negocios X2: Involucramiento
negocios segmento funcionarios de negocios segmento exclusivo de Laboral
exclusivo en una segmento exclusivo de una empresa del sector Diseño de
empresa del sector una empresa del sector bancario. X3: Supervisión Investigación:
bancario? bancario.
X4: Comunicación No experimental y
Objetivos Específicos: Interna transversal descriptiva.
Hipótesis Específicas:
Problemas Específicos: Determinar la X5: Condiciones Muestra
importancia de la La autorrealización no Laborales (Participantes)
¿De qué manera la autorrealización en el influye en el desempeño
autorrealización influye desempeño objetivo de objetivo de los Y: Desempeño Laboral 85 participantes.
en el desempeño los funcionarios de funcionarios de negocios
objetivo de los negocios segmento segmento exclusivo. Y1: Desempeño objetivo Instrumentos de
funcionarios de negocios exclusivo. Investigación:
segmento exclusivo en la Y2: Conocimiento y
empresa? Determinar como el El involucramiento Desempeño del Cargo Encuestas: Se realizará a
involucramiento laboral laboral no influye en el los Ejecutivos de
¿De qué forma el influye en el conocimiento y Y3: Características Negocios de un Involucramiento laboral conocimiento y desempeño del cargo de Personales del trabajador segmento exclusivo de
influye en el desempeño del cargo de los funcionarios de clientes de una entidad
conocimiento y los funcionarios de negocios segmento bancaria.
desempeño del cargo? exclusivo.
negocios segmento
exclusivo.
Considerar la La supervisión influye
supervisión como un en el conocimiento y
¿En qué sentido la factor influyente en el desempeño del cargo de
supervisión tiene conocimiento y los funcionarios de
relación con el desempeño del cargo de negocios segmento
Conocimiento y los funcionarios de exclusivo.
Desempeño del cargo? negocios segmento
exclusivo.
Determinar como la La comunicación interna
¿En qué sentido la comunicación interna en en la empresa no influye
comunicación interna en la empresa influye en las en las características
la empresa puede llegar a características personales de los
tener influencia en las personales de los funcionarios de negocios
características funcionarios de negocios segmento exclusivo.
personales del segmento exclusivo.
trabajador?
Considerar las
¿De qué forma influyen condiciones laborales Las condiciones
las condiciones laborales como un factor laborales si influyen en
en el desempeño influyente en el el desempeño objetivo
objetivo de los desempeño objetivo de de los funcionarios de
funcionarios de negocios los funcionarios de negocios segmento
segmento exclusivo? negocios segmento exclusivo.
exclusivo.
193
Anexo 3: Operacionalización de Variables
Variable Independiente X: Clima Laboral
Definición Conceptual
Dimensiones Indicadores N° de Pregunta
Oportunidades de
X1: Autorrealización progreso 1,2,3,4,5,6
Desarrollo profesional 7,8,9,10,11
Satisfacción laboral 12,13,14,15,16
X2: Involucramiento laboral Colaboradores
comprometidos 17,18,19,20,21,22,23
Definición Operacional X3: Supervisión
Superación de obstáculos 24,25
Mejora continua 26,27,28,29,30,31,32,33,34
Promueven la
X4: Comunicación
comunicación interna 35,36,37,38,39,40,41
Acceso información
necesaria 42,43,44
X5: Condiciones laborales
Remuneración atractiva 45,46
Disposición de tecnología 47
Variable Dependiente Y: Desempeño Laboral
Dimensiones Indicadores N° de Pregunta
Y1: Desempeño Objetivo 1.1 Cantidad de trabajo 48,49
1.2 Calidad de trabajo 50,51
2.1 Conocimiento del cargo 52,53,54
Y2: Conocimiento y desempeño del 2.2 Frecuencia 55
cargo 2.3 Hábitos de Seguridad 56
2.4 Planificación 57
3.1 Espíritu de Cooperación 58,59
3.2 Digno de confianza 60
3.3 Iniciativa 61
3.4 Orden 62
3: Características del Individuo 3.5 Apariencia 63
3.6 Relación con compañeros 64
3.7 Dinámico 65,66
3.8 Potencial 67
3.9 Conducta 68,69,70,71,72,73,74,75,76,77
3.10 Talento 78,79
194
Anexo 4: Encuesta Clima Laboral
ESCALA DE OPINIONES
DATOS PERSONALES
Apellido, Nombre: _______________________________ Fecha: ________________
Edad: __________ Sexo: Masculino____ Femenino____
Jerarquía Laboral: Directivo___ Empleado____ Operario____
Empresa: Estatal____ Privada____
Producción____ Servicio____
A continuación, encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las características
del ambiente de trabajo que usted frecuenta. Cada una tiene cinco opciones para responder de
acuerdo a lo que describa mejor su ambiente laboral. Lea cuidadosamente cada proposición y
marque con un aspa (X) sólo una alternativa, la que mejor refleja su punto de vista al respecto.
Conteste todas las proposiciones. No hay respuestas buenas ni malas.
Ninguno
Poco
Regular
Mucho
Todo o
o nunca o Algo Siempre Existen oportunidades de progresar en la
1 institución
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo
2 tienen la oportunidad de tomar decisiones en tareas de su responsabilidad
3 Se valora los altos niveles de desempeño
Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo 4 lo mejor que se puede
El trabajo se realiza en función a métodos o planes 5 establecidos
195
6 Se reconocen los logros en el trabajo
En el grupo con el que trabajo, funciona como un
7 equipo bien integrado
8 Las actividades en las que se trabaja permiten
aprender y desarrollarse
Cumplir con las tareas diarias en el trabajo,
9 permite el desarrollo del personal
10 La empresa promueve el desarrollo del personal
Se promueve la generación de ideas creativas o
11 innovadoras
12 El jefe se interesa por el éxito de sus empleados
13 Los objetivos de trabajo son retadores
14 Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante
La organización es una buena opción para
15 alcanzar calidad de vida laboral
16 Existe un trato justo en la empresa
Se siente compromiso con el éxito en la
17 organización
Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el
18 trabajo
19
Se participa en definir los objetivos y las
acciones para lograrlo
20 Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización
21 Los funcionarios de negocios segmento exclusivo están comprometidos con la organización
22 Los productos y/o servicios de la organización, son motivo de orgullo del personal
23 Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas
24 El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan
25 En la institución, se afrontan y superan los obstáculos
26 En la organización, se mejoran continuamente los métodos de trabajo
196
27 La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea
28 Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo
29
Los supervisores expresan reconocimiento por
los logros
30 En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día
31 Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las actividades
32 Existe buena administración de los recursos
33 Los jefes promueven la capacitación que se necesita
34 Los objetivos del trabajo están claramente definidos
35 Los compañeros de trabajo cooperan entre sí
36
En mi oficina, la información fluye
adecuadamente
37 En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa
38 Existen suficientes canales de comunicación
39 Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía
40 La institución fomenta y promueve la
comunicación interna
41 El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen
42 Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo
43 Las responsabilidades del puesto están claramente definidas
44 Se conocen los avances en otras áreas de la organización
45 La remuneración es atractiva en comparación con la de otras organizaciones
46
La remuneración está de acuerdo al desempeño y
los logros
47 Se dispone de tecnología que facilita el trabajo
197
Anexo 5: Encuesta Desempeño Laboral
Nunca La Mayoría La Mayoría La Siempre
de veces de veces Mayoría
No Sí, algunas de veces
Preguntas veces No Sí
48.Solo hace lo que le ordenan
49.Ya presento baja de producción
50.En su servicio siempre hay errores
51.Nunca hace buenas sugerencias
52.Se preocupa en el servicio
53.No tiene formación adecuada
54.Conoce su trabajo
55.Aplica criterio al tomar decisiones
56.Interrumpe constantemente el trabajo
57.Es cuidadoso con las instalaciones de la
empresa
58.Espera siempre una recompensa
59.Nunca se muestra desagradable
60.Merece toda la confianza
61.Tiene poca iniciativa
62.Mantiene su puesto siempre ordenado
63.Tiene buena apariencia personal
64.Córtes ante los demás
65.Es dinámico
66.Es rápido
67.Tiene buen potencial para desarrollar
68.Comportamiento Irreprochable
69.Acepta Críticas Constructivas
70.No produce cuando está sometido bajo
presión
71.Vacila al tomar decisiones
72.Se expresa con dificultad
73.Tiene Temor de pedir ayuda
74.Nunca está influenciado
75.Le gusta reclamar
76.Regularmente debe llamársele la
atención
77.Por naturaleza es un poco hostil
78.Es evidente que "le gusta lo que hace"
79.Tiene buena memoria
198
Anexo 6: Matriz del Pre Test: Juicio de Experto
Indicación: Señor especialista se le pide su colaboración para que luego de un riguroso análisis
de los ítems del tema “Influencia del clima laboral en el desempeño de los funcionarios de
negocios segmento exclusivo de una empresa del sector bancario”, los cuales se muestran a
continuación. Marque con un aspa el casillero que cree conveniente de acuerdo a su criterio y
experiencia profesional, demostrando si cuenta o no con los requisitos mínimos de formulación
para su posterior aplicación.
NOTA: Para cada pregunta se considera la escala de 1 a 5 donde:
5.-Muy
1.-Muy poco aceptable 2.-Poco aceptable 3.-Regular 4.-Aceptable Aceptable
PUNTAJ
ITEMS ES
N°
1 2 3 4 5
1 Existen oportunidades de progresar en la institución
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo tienen la oportunidad de
2
tomar decisiones en tareas de su responsabilidad
3 Se valora los altos niveles de desempeño
4 Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede
5 El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos
6 Se reconocen los logros en el trabajo
7 En el grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien integrado
8 Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse
9 Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo del personal
10 La empresa promueve el desarrollo del personal
11 Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras
199
12 El jefe se interesa por el éxito de sus empleados
13 Los objetivos de trabajo son retadores
14 Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante
15 Existen normas y procedimientos como guías de trabajo
16 La organización es una buena opción para alcanzar calidad de vida laboral
17 Existe un trato justo en la empresa
18 Se siente compromiso con el éxito en la organización
19 Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo
20 Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo
21 Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización
Los funcionarios de negocios segmento exclusivo están comprometidos con la
22
organización
Los productos y/o servicios de la organización, son motivo de orgullo del
23
personal
24 Los objetivos de trabajo guardan relación con la visión de la institución
25 Hay clara definición de visión, misión y valores en la institución
26 Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas
27 El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan
28 En la institución, se afrontan y superan los obstáculos
29 En la organización, se mejoran continuamente los métodos de trabajo
30 La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea
31 Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo
32 Los supervisores expresan reconocimiento por los logros
33 En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día
34 Se dispone de una sistema para el seguimiento y control de las actividades
35 Existe buena administración de los recursos
200
36 Los jefes promueven la capacitación que se necesita
37 Los objetivos del trabajo están claramente definidos
38 Los compañeros de trabajo cooperan entre sí
39 En mi oficina, la información fluye adecuadamente
40 En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa
41 Existen suficientes canales de comunicación
42 Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía
43 La institución fomenta y promueve la comunicación interna
44 El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen
45 Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo
46 Las responsabilidades del puesto están claramente definidas
47 Se conocen los avances en otras áreas de la organización
48 La remuneración es atractiva en comparación con la de otras organizaciones
49 La remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros
50 Se dispone de tecnología que facilita el trabajo
Apellidos y
Nombres
Grado Académico
Mención Firma
201
Anexo 7: Matriz de Correlación Conocim ient
Auto_Realiza Involucram ie Supervis ión_ Com unicació Condiciones Des em peño o_Des em pC Caracterís tic
ción nto_Laboral CL n_CL _Laborales _Objetivo argo as _Individuo
Auto_Realiza
Pearson 1
-.022 .080 .126 .100 .178 .054 .132
ción Correlation
Sig. (2-tailed) .842 .469 .251 .365 .103 .622 .228
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Involucramie
Pearson -.022 1 .297 -.290 -.081 -.144 .157 -.108
nto_Laboral Correlation
Sig. (2-tailed) .842 .006 .007 .463 .183 .152 .325
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Supervisión_
Pearson .080 .297 1 -.159 .085 .047 .618 -.034
CL Correlation
Sig. (2-tailed) .469 .006 .146 .442 .667 .000 .756
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Comunicació
Pearson .126 -.290 -.159 1 .044 .075 -.102 .113
n_CL Correlation
Sig. (2-tailed) .251 .007 .146 .689 .497 .251 .232
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Condiciones
Pearson .100 -.081 .085 .044 1 .865 -.098 .178
_Laborales Correlation
Sig. (2-tailed) .365 .463 .442 .689 .000 .372 .055
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Desempeño
Pearson .178 -.164 .047 .075 .865 1 -.052 .136
_Objetivo Correlation
Sig. (2-tailed) .103 .133 .667 .497 .000 .636 .214
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Conocimient
Pearson .054 .157 .618 -.102 -.098 -.052 1 -.132
o_DesempC Correlation
argo Sig. (2-tailed) .622 .152 .000 .351 .372 .636 .228
N 85 85 85 85 85 85 85 85
Característic
Pearson .132 -.108 -.034 .053 .218 .136 -.132 1
as_Individuo Correlation
Sig. (2-tailed) .228 .325 .756 .632 .045 .214 .228
N 85 85 85 85 85 85 85 85
202