Implementación del Balanced Scorecarden la gerencia de operaciones del Fondo
Nacional de la Actividad Empresarial del Estado
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Authors Romero Sánchez, Erick Daniel; Rojas, Clara Alicia; SalasBarrientos, Juana; Cornejo del Águila, Natalia
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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MASTER EJECUTIVO EN
GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN
2012 - II
TRABAJO APLICATIVO FINAL
IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
EN LA GERENCIA DE OPERACIONES DEL FONDO NACIONAL DE
FINANCIEMIENTO DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL DEL ESTADO
Realizado por: Romero Sánchez, Erick Daniel
Rojas, Clara Alicia
Salas Barrientos, Juana
Cornejo Del Águila, Natalia
Asesor : Medina La Plata, Edison.
Lima, Octubre del 2012.
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ÍNDICE
OBJETIVOS
RESUMEN EJECUTIVO
CAPÍTULO I
INFORMACIÓN GENERAL DE FONAFE
1.1. Descripción General de FONAFE.
1.2. Organización de la empresa FONAFE
1.3. Descripción de la Gerencia de Operaciones de FONAFE
CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO
2.1. Diagnostico de FONAFE.
2.2. Grupos de interés de la Corporación FONAFE
2.3. Plan Estratégico de FONAFE
2.4. Objetivos estratégicos de FONAFE.
CAPÍTULO III
BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIÓN
3.1. Definición del Balanced Scorecard.
3.2. Elementos del Balanced Scorecard
3.3. Las Perspectivas del Balanced Scorecard.
3.3.1. Perspectiva financiera.
3.3.2. Perspectiva de clientes.
3.3.3. Perspectiva de los procesos internos.
3.3.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
3.4. Formas de expresar un Balanced Scorecard.
3.5. Indicadores y metas.
3.6. Iniciativas estratégicas.
3.7. Responsables y recursos.
3.8. Consideraciones generales para la implementación del Balanced Scorecard
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CAPÍTULO IV
ANALISIS, DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN LA
GERENCIA DE OPERACIONES DE FONAFE
4.1. Análisis FODA de la Gerencia de operaciones.
4.2. Diseño de las Perspectivas
4.2.1. Perspectiva financiera.
4.2.2. Perspectiva de clientes.
4.2.3. Perspectiva de procesos internos.
4.2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
4.3. Mapa estratégico
4.3.1. Mapa estratégico: ubicación de los objetivos en las perspectivas.
4.3.2. Mapa estratégico general del BSC en la gerencia de operaciones de
FONAFE.
4.4. Tablero de control
4.4.1. Tablero de control general del BSC para la gerencia de operaciones de
FONAFE.
4.4.2. Tableros de control según perspectivas.
4.4.3. Fichas de indicadores según perspectivas.
4.4.3.1. Perspectiva financiera
4.4.3.2. Perspectiva de clientes
4.4.3.3. Perspectiva de procesos internos.
4.4.3.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
4.5. Plan de implementación del BSC para la gerencia de operaciones de
FONAFE.
4.5.1. Implementación estratégica.
4.5.2. Implementación tecnológica.
4.6. Análisis del costo beneficio de la implementación del Balanced Scorecard en la
gerencia de operaciones de FONAFE.
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4.6.1. Beneficios esperados.
4.6.1.1. Beneficios tangibles.
4.6.1.2. Beneficios intangibles.
4.6.2. Costos del proyecto.
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OBJETIVOS
- Nuestro objetivo es lograr el despliegue del Balanced Scorecard en toda la
organización de FONAFE. En el presenta trabajo se realiza el despliegue de
solo en la Gerencia de operaciones que es el área Core de la empresa.
- El Balanced Scorecard nos permite ejecutar el plan estratégico de la corporación
FONAFE con la finalidad de tener un correcto monitoreo de los indicadores
establecidos.
- La implementación del Balanced Scorecard a nivel Gerencias permitirá obtener
un mayor seguimiento de los objetivos plasmados en los indicadores para crear
valor en las empresas del Holding.
- En el largo plazo el Balance Scorecard será una herramienta de gestión que
permitirá obtener resultados coherentes y de manera sostenida en el tiempo.
- El Balance Scorecard permitirá una gestión compartida entre gerencias de
FONAFE Empresa.
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente caso de estudio está vinculado con la aplicación del Balanced
Scorecard como herramientas de Gestión en una empresa estatal de régimen
privado: Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado
- FONAFE.
FONAFE es una empresa dedicada a ejercer la titularidad de las acciones
representativas del capital social de todas las empresas en las que participa el
Estado y administrar los recursos provenientes de dicha titularidad, cuya
estructura empresarial está compuesta por un Directorio y un cuerpo de ejecutivos
de alto nivel establecido por el gobierno.
EL Balanced Scorecard es una herramienta de gestión enfocada a la alineación,
control y seguimiento de las diversas áreas de la organización hacia el plan
estratégico del mismo, y buscamos demostrar que utilizando el Balanced
Scorecard podemos obtener buenos resultados en la consecución de los objetivos
trazados.
Para el desarrollo del trabajo revisamos la información que se halla a disposición
en el portal web de la institución y de personal que labora en el área de
operaciones.
Queremos contribuir además con nuestra propuesta a un despliegue hacia todas
las gerencias de FONAFE del Balanced Scorecard ya establecido por la empresa
con la cual se logrará una coherencia en los objetivos establecidos.
Finalmente, consideramos que esta herramienta puede ser aplicada a todas las
empresas del Holding y adaptarse a instituciones de otros rubros. Para ello es
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necesario el involucramiento desde el más alto nivel de la organización y orientar
el esfuerzo con la conformación de equipos de trabajo, alineados a la estrategia y
los objetivos de la organización; de lo contrario puede conducir al fracaso.
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CAPÍTULO I
INFORMACIÓN GENERAL DE FONAFE
1.1. Descripción General de FONAFE
El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado –
FONAFE es una empresa de Derecho Público adscrita al Sector Economía y
Finanzas creada por la Ley No. 27170, que fue promulgada el día 08.09.99, se
publicó el día 09.09.99 y entró en vigencia el día 10.09.99, por lo que recién nace
FONAFE el día 10.09.99 como la Entidad encargada de normar y dirigir la
actividad empresarial del Estado. Al momento de su creación, FONAFE asumió las
funciones de la desaparecida Oficina de Instituciones y Organismos del Estado –
OIOE.
De acuerdo a lo dispuesto por el artículo 9º del Reglamento de la Ley No. 27170,
aprobado mediante Decreto Supremo No. 072-2000-EF, modificado mediante
Decreto Supremo No. 115-2004-EF, FONAFE cuenta con un Directorio
conformado por seis miembros, todos ellos Ministros de Estado de los siguientes
sectores:
- Economía y Finanzas;
- Transportes y Comunicaciones;
- Vivienda, Construcción y Saneamiento;
- Energía y Minas;
- Ministro a cuyo sector esté adscrito PROINVERSIÓN; y,
- Presidencia del Consejo de Ministros.
Sin embargo, dado que PROINVERSION se encuentra adscrita al Ministerio de
Economía y Finanzas, en la práctica el Directorio de FONAFE está compuesto por
cinco Ministros de Estado, quienes tienen entre sus facultades principales, las
siguientes:
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(I) Ejercer la titularidad de las acciones representativas del capital social de todas
las empresas (creadas o por crearse) en las que participa el Estado y
administrar los recursos provenientes de dicha titularidad.
(II) Aprobar el presupuesto consolidado de las empresas en las que FONAFE
tiene participación mayoritaria, en el marco de las normas presupuestales
correspondientes.
(III) Aprobar las normas de gestión en dichas empresas.
(IV) Designar a los representantes ante la Junta General de Accionistas de las
empresas en las que tiene participación mayoritaria.
El contar con un Directorio conformado por las autoridades máximas de los
sectores a los cuales se encuentran adscritas la mayoría de las empresas de
FONAFE facilita la coordinación de alto nivel en el sector público para la toma de
decisiones e implementación de las mismas. Sin embargo hay dos sectores que
no se encuentran representados en el Directorio que son Agricultura y Defensa.
Bajo el ámbito de FONAFE se encuentran las empresas que cuentan con
participación mayoritaria del Estado, sea que se encuentren activas o en proceso
de liquidación, y las empresas que le han sido entregadas por encargo.
A continuación se presenta a las empresas activas bajo el ámbito de FONAFE, las
mismas que se encuentran clasificadas en cinco carteras de empresas según el
sector y/o tipo de servicios que brindan:
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Fuente: FONAFE
Nombre
ComercialAcciones Objeto Social Sector
Egasa - FONAFE: 100.0%
Egemsa - FONAFE: 100.0%
Electroperu - FCR: 100.0%
Egesur - FONAFE: 100.0%
San Gabán - FONAFE: 100.0%
Electro Oriente - FONAFE: 100.0%
- FONAFE: 99.91%
- Accionistas
privados: 0.09%
- FONAFE: 95.18%
- Accionistas
privados: 4.82%
Electrocentro - FONAFE: 100.0%
Electronoroeste - FONAFE: 100.0%
- FONAFE: 99.63%
- Accionistas
privados: 0.37%
- FONAFE: 87.44%
- Accionistas
privados: 12.56%
- FONAFE: 99.995%
- Accionistas
privados: 0.005%
Electrosur - FONAFE: 100.0%
- FONAFE: 99.61%
- Accionistas
privados: 0.39%
ADINELSA - FONAFE: 100.0% - Administración de infraestructura eléctrica aportada por otras entidades del Estado
- Administración por delegación las subcuentas del Tesoro Público y proporcionar al
Gobierno Central los servicios bancarios para la administración de los fondos públicos
- Agente financiero del Estado, para atender la deuda pública externa y las operaciones
de comercio exterior
- Recaudación de tributos y realización de pagos, además de otorgamiento de
préstamos a trabajadores y pensionistas del Sector Público
- FONAFE: 98.96% - Financiamiento para el desarrollo de la inversión
- CAF: 1.05% - Programas de capacitación y asistencia técnica para empresarios y productores.
- Economía y Finanzas
- Vivienda, Construcción y
Saneamiento
- Economía y Finanzas
- Agricultura
Sedapal - FONAFE: 100.0% - Prestación de los servicios de saneamiento de necesidad y utilidad pública- Vivienda, Construcción y
Saneamiento
Corpac - FONAFE: 100.0%- Operar, equipar y conservar los aeropuertos y los servicios de ayuda a la
aeronavegación
Serpost - FONAFE: 100.0%- Prestación del servicio postal en todas sus modalidades, así como los servicios y
actividades conexas y complementarias en el ámbito nacional e internacional
Enapu - FONAFE: 100.0%- Administrar y desarrollar actividades y servicios portuarios en los puertos de titularidad
pública
SIMA Perú - FONAFE: 100.0%
- Efectuar la reparación, carena, alteración y construcción de buques, establecer y
operar astilleros, factorías, talleres, varaderos y prestar los servicios propios de la
construcción y reparación naval, y realizar actividades en el campo de metal mecánica y
obras complementarias y conexas
SIMA Iquitos - SIMA Perú: 100.0%
- Efectuar la reparación, carena, alteración y construcción de buques en la región
amazónica, establecer y operar astilleros, factorías, talleres, varaderos y prestar los
servicios propios de la construcción y reparación naval, y realizar actividades en el campo
de metal mecánica y obras complementarias y conexas
FAME - FONAFE: 100.0%
- Comercialización, desarrollo, fabricación, modificación, modernización, mantenimiento
de armas y municiones de guerra y de uso civil, la investigación y desarrollo tecnológico, y
actividades conexas y afines
ENACO - FONAFE: 100.0%- Actividades vinculadas a la producción, industrialización y comercio interno y externo
de la hoja de coca, otras plantas medicinales y sus derivados- Agricultura
- Promover, negociar, celebrar y supervisar en representación del Estado, los contratos
en materia hidrocarburífera, así como los convenios de evaluación para la explotación
- Comercialización de hidrocarburos a través de terceros
- Realizar actividades mineras, industriales y complementarias
- Prestar apoyo a PROINVERSION en la ejecución de procesos de promoción de la
inversión privada, supervisar el cumplimiento de las actividades contractuales de los
inversionistas
- Administrar los activos y pasivos que le sean encargados
- Remediar los pasivos ambientales remanentes de la actividad minera
Editora Perú - FONAFE: 100.0%
- Medio de comunicación social dedicado a toda clase de actividades relativas a la
difusión oportuna de la información legal y oficial, al procesamiento y difusión de las
noticias y aquellas actividades productivas, comercializadoras y de servicios, vinculadas a
la educación, la cultura, las noticias y la publicidad
(No está adscrita a un sector)
Empresas de Generación Eléctrica
Empresas de Distribución Eléctrica
Empresas Financieras
Empresas de Infraestructura no Eléctrica
Empresas Diversas
Anexo I
- Transportes y
Comunicaciones
- Defensa
Perupetro - FONAFE: 100.0%
- Energía y Minas
Activos Mineros - FONAFE: 100.0%
- Economía y Finanzas
COFIDE
Fondo Mi
Vivienda- FONAFE: 100.0%
- Promoción y financiamiento de la adquisición, mejoramiento y construcción de
viviendas
Agrobanco - FONAFE: 100.0% - Otorgamiento de créditos al sector agropecuario
SEAL
Electronorte
Electro Puno
Banco de la
Nación
- Estado peruano:
100%
- Generación y comercialización de energía eléctrica - Energía y Minas
- Generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica
- Energía y Minas
Electro Ucayali
Hidrandina
- Distribución y comercialización de energía eléctrica
Electro Sur Este
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Como se puede observar en el mapa siguiente que la corporación abarca todo el
país a través de los productos y servicios de sus empresas. Empresas como
SERPOST y Banco de la Nación tienen cobertura nacional.
Fuente: Memoria 2010 FONAFE Elaboración: GERENS
1.2. Organización de la empresa FONAFE
Antes de describir a FONAFE empresa debemos conocer que la misma se
encuentra enmarcada dentro de una Corporación.
Corporación FONAFE
La corporación FONAFE está integrada por el centro corporativo (FONAFE
empresa), legalmente constituido como empresa, y las empresas públicas bajo su
ámbito. En virtud a la ley de su creación, se entiende que el Centro Corporativo
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FONAFE emite lineamientos de cumplimiento obligatorio para las empresas de la
corporación.
FONAFE empresa (Centro Corporativo)
La estructura orgánica de FONAFE empresa está compuesta de órganos de
dirección, control, línea, apoyo y asesoramiento.
Estructura Orgánica del centro corporativo de FONAFE
Órganos de Dirección
Directorio
Dirección Ejecutiva
Órgano de Control Órgano de Control Institucional
Órganos de Línea o
Ejecución
Gerencia de Operaciones
Gerencia de Liquidaciones y Cobranzas
Órganos de Apoyo Gerencia de Administración y Finanzas
Órganos de Asesoramiento
Órgano de Control de Evaluación de Riesgo
Gerencia Legal
Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
Fuente: ROF de FONAFE (junio 2011)
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Organigrama de FONAFE
1.3. Descripción de la Gerencia de Operaciones de FONAFE
Es la encargada de supervisar que las actividades de las empresas bajo el ámbito
de FONAFE respondan a los intereses del Estado y a los marcos reguladores
establecidos, buscando con ello generar valor a los accionistas. Tiene como
cabeza al Gerente de Operaciones quien depende de la Dirección Ejecutiva.
Funciones de la Gerencia de Operaciones:
- Supervisar la gestión de las empresas bajo el ámbito del FONAFE de acuerdo
a las normas vigentes.
- Proponer la aprobación de las herramientas de gestión, que regulen los actos
de las empresas del Estado bajo el ámbito de FONAFE, de acuerdo a las
normas vigentes.
Directorio
Dirección Ejecutiva
Órgano de Control
Institucional Control de
Riesgos
Gerencia de
Administración y Finanzas
Logística Tesorería Contabilidad Finanzas
Gerencia de Planeamiento
y Desarrollo
Planeamiento y
Presupuesto
Tecnología de la
Información y
Comunicaciones
Organización y
Método
Gerencia Legal
Liquidaciones y
Encargos
Empresas del
Holding I
Empresas del
Holding II
Temas internos
Temas societarios
Gerencia de
Operaciones
Cartera de
Empresas Procesos
Corporativos
Oficina de
Programación e
Inversiones
Empresas I
Empresas II
Empresas III
Empresas IV
Empresas V
Empresas y
presupuesto
Gestión Corp. de
TIC
Gestión Corp. de
compras
Gestión Corp. de
RRHH
Gerencia de Liquidaciones
y Cobranzas
Créditos tributarios
y Procedimientos
Concursales
Recuperaciones
Extrajudiciales y
Venta de Cartera
Patrocinio de
Procesos Judiciales
y Castigos
Empresas en
Liquidación y
Gestión de Bienes
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- Dirigir el proceso de formulación, aprobación, ejecución, evaluación, control y
modificación presupuestal de las empresas bajo su ámbito.
- Supervisar y controlar el proceso de evaluación y viabilidad de los programas
de inversión de capital en las empresas sujetas al Sistema Nacional de
Inversión Pública.
- Participar en reuniones representando los intereses de FONAFE o de sus
empresas bajo su ámbito cuando sea requerido.
- Supervisar la inversión del Estado en las empresas en las que FONAFE tenga
participación accionarial con excepción de las empresas que se encuentran en
liquidación.
- Evaluar las propuestas presentadas de candidatos para conformar los
Directorios de las empresas bajo el ámbito de FONAFE e informar a la
Dirección Ejecutiva sobre la situación de los mismos.
- Supervisar el proceso de selección de gerentes y cargos equivalentes bajo el
ámbito de FONAFE.
- Otras funciones que le asigne la Dirección Ejecutiva.
Dentro de la Gerencia de Operaciones, se ha dispuesto una estructura matricial
para coordinar con las empresas, las cuales han sido agrupadas en redes de
negocio. El objetivo es fortalecer la gestión corporativa de las empresas bajo el
ámbito de FONAFE de tal manera que se cumplan, a su vez, los objetivos
estratégicos corporativos de generar valor, optimizar la utilización de recursos,
corporativizar los procesos y fortalecer la integración de la corporación. La
estructura matricial se materializa en dos tipos de redes: carteras y procesos
transversales de empresas.
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Matriz de redes de negocio de carteras y procesos transversales
Fuente: (1) Acuerdo de Directorio No 002-2008/012-FONAFE
Como se muestra en el grafico, las carteras de empresas son cinco:
1) Empresas de Generación Eléctrica.
2) Empresas de Distribución Eléctrica.
3) Empresas Financieras.
4) Empresas de Infraestructura no Eléctrica.
5) Empresas Diversas.
Cada cartera está administrada por un Ejecutivo de Empresas y está conformada
por los Gerentes Generales de las empresas que integran la respectiva red. El
objetivo de agrupar empresas es definir “estrategias de negocio que generen
sinergias corporativas a las empresas de una cartera específica”. La función del
Ejecutivo de Empresas está establecida tanto en el ROF (2011) como en el
Acuerdo de Directorio No 002-2008/012-FONAFE, entre los cuales se perciben
algunas similitudes y diferencias.
Cuenta con una estructura matricial que le permite realizar sus funciones desde
tres áreas, a cargo de Ejecutivos y/o Jefe:
a) Cartera de empresas: La Gerencia de Operaciones, agrupada a las empresas y
entidades bajo el ámbito de FONAFE, en carteras.
Resp. Corp. de
empresas de
Generación Eléctrica
Empresas de
Generación Eléctrica
Resp. Corp. del
proceso
presupuestario
Resp. Corp. del
proceso de
inversiones
Resp. Corp. del
proceso de TICs
Resp. Corp. del
proceso de compras
corporativas
Resp. Corp. de
empresas de
Distribución Eléctrica
Empresas de
Distribución Eléctrica
Resp. Corp. de
empresas
Financieras
Empresas
Financieras
Resp. Corp. de
empresas de Inf.
no Eléctrica
Empresas de
Infraestructura no
Eléctrica
Resp. Corp. de
empresas
Diversas
Empresas Diversas
Resp. Corp. del
proceso de RRHH
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b) Procesos Transversales de empresas: Gestión Corporativa de Tecnologías de
la Información y Comunicaciones, Gestión Corporativa de Compras y Gestión
Corporativa de Recursos Humanos.
c) Oficina de Programación de Inversiones: Encargada de evaluar los proyectos
de inversión de las empresas del holding.
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CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO
2.1. Diagnostico de FONAFE
En el diagnóstico hemos considerado cinco factores: Político-legales; económicos;
sociales; tecnológicos; y ambientales.
a. Factores Político - Legales
Las actividades empresariales del Estado se hallan influenciadas por diversos
factores políticos – legales, tales como:
- Gobierno Actual
El actual gobierno del presidente Ollanta Humala planteó para la segunda
vuelta electoral del año 2010 presentó los denominados “Lineamientos
Centrales de Política Económica y Social para un Gobierno de Concertación
Nacional” (documento conocido como la “Hoja de Ruta”), el cual no
especifica cambios respecto a las políticas propuestas sobre la actividad
empresarial del Estado que fueron señaladas en el Plan de Gobierno
denominado “La Gran Transformación”.
En el mencionado plan de gobierno se muestra un enfoque claramente
distinto al de los gobiernos anteriores con respecto a la actividad
empresarial del Estado, que buscaban replicar en el mediano y largo plazo
el éxito logrado por empresas estatales en otros lugares del mundo, pues
resalta el fortalecimiento y modernización competitiva de las empresas
estatales que tienen carácter estratégico nacional, en el marco de una
economía nacional de mercado, Administrando la titularidad de los bienes
de dominio público afectos a su actividad estratégica desde una perspectiva
de soberanía nacional.
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- Los Sistemas Administrativos del Estado
Podemos indicar en este factor una reducida predisposición para desarrollar
mecanismos de articulación sostenibles, con poco seguimiento a la
implementación de mecanismos de articulación intergubernamental sin
Incentivos para apostar por la Articulación Intergubernamental con
programas presupuestales, y con poca claridad en los roles y delegación de
atribuciones. Esta situación se presenta tanto en el contexto público como
privado, y ello induce a que no se están cumpliendo los objetivos de la
actividad empresarial del Estado, generando desconfianza hacia los
esfuerzos para potenciarla.
- Influencia política en las empresas públicas
Es evidente que se da una influencia política en la toma de decisiones, tales
como el nombramiento de los directores y principales gerentes de las
empresas, realizado muchas veces con un enfoque político antes que
técnico y presión ejercida por parte de algunos Gobiernos Regionales que
reclaman la transferencia de empresas a su región.
Existen informes de la Gerencia de Operaciones de FONAFE que menciona
que ante la injerencia política en la gestión de las empresas públicas, se
recomienda tomar medidas como la incorporación de integrantes de la
sociedad empresarial privada en los Directorios de las empresas y la
incorporación de directores del Estado, debidamente calificados y con
contratos de gestión de resultados.
Podemos indicar de este factor las siguientes oportunidades:
- Apoyo político para la promoción de la actividad empresarial del Estado.
- Existencia de empresas estatales exitosas de otros países en el mundo.
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Por otro lado se pueden también inferir las siguientes amenazas:
- Influencia política en la selección de directores y plana gerencial de las
empresas.
- Políticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad y/o no
articulados.
b. Factores Económicos
Los principales analistas prevén que enfrentaremos un entorno internacional
incierto y con riesgo a la baja del crecimiento mundial, donde sin embargo el
País podrá mantenerse como la economía más dinámica y estable de la región
con un crecimiento anual de 6% en línea con su nivel potencial.
Este análisis indica que las economías de las naciones se encontrarán frente a
un entorno poco favorable producto del deterioro financiero, la desconfianza de
los consumidores e inversionistas, constantes ajustes fiscales y altos niveles de
desempleo; con el riesgo de caer nuevamente en recesión ante la posible
intensificación de la crisis.
Las proyecciones de crecimiento de la economía mundial marcan un contexto
de elevada incertidumbre con un crecimiento menor al 4% anual, donde el
crecimiento será liderado por los países emergentes tal como lo indica el
cuadro siguiente:
PBI mundo, economías desarrolladas y emergentes (var. % anual)
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Mundo 5.3 3.9 3.3 3.8 3.9 4.0
Economías
Desarrolladas 3.2 1.6 1.2 1.8 2.0 2.0
Estados 3.0 1.7 2.0 2.2 2.5 2.2
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Unidos
Zona Euro 1.9 1.4 -0.7 0.6 1.0 1.3
Japón 4.4 -0.7 1.7 1.3 1.2 1.0
Economías
Emergentes 7.5 6.2 5.3 5.7 5.7 5.8
China 10.4 9.2 8.0 8.2 8.0 8.0
Brasil 7.5 2.7 3.0 4.0 4.0 4.0
México 5.5 4.0 3.0 3.2 3.2 3.2
Fuente: MEF, FMI
En base a ello, vemos un escenario que afectaría la economía del país y de la
mayoría de empresas tanto privadas y públicas, entre ellas a las empresas bajo
el ámbito de FONAFE debido a que se aumentaría las restricciones tanto
presupuestales como de ejecución de muchas empresas del FONAFE, con la
finalidad de mantener el equilibrio fiscal del país.
Consideramos también la evolución de la economía, a través del Producto
Bruto Interno (PBI), este se ha mantenido creciente en los últimos años y las
proyecciones hacia el 2015 se muestran favorables (crecimiento del PBI de
6,5% en línea con el crecimiento potencial del país), según lo muestra el
siguiente grafico.
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Evolución y proyección del Producto Bruto Interno (PBI) del Perú
Fuente: BCRP, MEF, Proyecciones MEF
Esta proyección va en línea con las mejores perspectivas de crecimiento de las
economías emergentes en la región y la seguridad de continuidad del modelo
económico del país. Para mantener esta proyección favorable, el gobierno
actual ha propuesto impulsar la adopción de diversas medidas para
incrementar la productividad y la competitividad en el país, como la
implementación de mecanismos de inversión tipo Asociaciones Público
Privadas, mecanismo al que pueden acceder las empresas del FONAFE y que
se encuentran enmarcadas dentro de los principales lineamientos de política
económica, así como dentro del objetivo de modernización de la gestión de las
empresas públicas a través de mejoras en el gobierno corporativo y la eventual
participación del capital privado.
Podemos también indicar que contamos un buen grado de inversión a nivel de
país, ya que favorece el desarrollo de nuevas APP para ejecutar proyectos
debido a que una mejor posición crediticia favorece la posición del Estado
como aval. Y ello es respaldado por el rating de riesgo actual del país,
mostrando la reciente elevación de la calificación crediticia de Fitch Ratings que
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pone en evidencia la percepción de buen desempeño fiscal y económico del
país.
Rating de Riesgo del Perú (principales calificadoras de riesgo)
S&P FITCH MOODY
’S
BBB BBB Baa3
Fuente: Bloomberg
Podemos indicar de este factor las siguientes oportunidades:
- Crecimiento económico sostenido del país genera condiciones para
mayores inversiones, mayor demanda y fortalecimiento de las empresas del
FONAFE.
- Mejores condiciones para la participación de capital privado en la gestión
pública.
- Buena imagen del país como destino de inversión permite el arribo de
capitales y alianzas con empresas y entidades extranjeras.
Por otro lado se pueden también inferir las siguientes amenazas:
- Asignación de nuevos encargos sin el financiamiento completo para su
ejecución y/o sin considerar la especialidad, alcance y capacidad operativa
de las empresas de FONAFE.
- Crisis financiera internacional podría afectar las inversiones.
c. Factores Sociales
En este punto podemos identificar tres factores resaltantes, los conflictos
sociales, la corrupción y la exclusión social.
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- 23 -
- Conflictos sociales
Un conflicto social afecta el normal desarrollo de las actividades de las
empresas que conforman la corporación. La gestión de los conflictos
sociales, desde la etapa de identificación hasta la resolución, es crítica para
la consecución de las metas organizacionales.
Número de conflictos sociales en el Perú según su estado
Fuente: Informes Anuales y Reportes de Conflictos Sociales de la
Defensoría del Pueblo
Se percibe que desde el 2009 la cantidad de conflictos disminuye hasta
registrarse 223 a fin del año 2011. Pero es evidente que la capacidad del
Estado para gestionar los conflictos aún no es suficiente para resolver los
intereses encontrados que se presentan en el país.
78
197
267
246
223
57
120
149
95
75
76
19
41
35
41
0
50
100
150
200
250
300
2007 2008 2009 2010 2011
Activos y latentes Nuevos Resueltos
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- 24 -
Evolución de los conflictos sociales durante el periodo agosto 2011-
junio 2012
Fuente: Reportes de Conflictos Sociales de la Defensoría del Pueblo
- Percepción de corrupción
La corrupción es un problema grave que debe ser enfrentado de manera
conjunta y con acciones efectivas para lograr identificar y sancionar los
casos de corrupción, lo que permitirá incidir en su prevención. Según las
investigaciones efectuadas por la contraloría se han perdido más de 68
millones de Nuevos Soles entre los años 2009 y 2011 por actos de
corrupción; y el Índice de Percepción de Corrupción (CPI) ubica a nuestro
país en el puesto 80 de 183 países a nivel mundial y en el puesto 4 a nivel
sudamericano.
214
215
217
220
223
228
229
237
243
245
247
50
70
90
110
130
150
170
190
210
230
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Activos y latentes Nuevos Resueltos
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- 25 -
Índice de Percepción de Corrupción en el sector público: Perú vs resto
del mundo
Fuente: Corruption Perceptions Index 2011, International Transparency
http://cpi.transparency.org/cpi2011/results/#CountryResults
- Pobreza y exclusión social
La exclusión social impide a los ciudadanos ejercer sus derechos, acceder a
servicios públicos de calidad, participar en la comunidad nacional y
aprovechar las oportunidades que genera el crecimiento económico, y la
condición de pobreza es uno de los factores que contribuye a la exclusión
social.
En nuestro país se registran porcentajes bajos de ejecución del presupuesto
de inversión de los sectores relevantes que son el MIDIS y el Ministerio de
la Mujer y Poblaciones Vulnerables. Al cierre del primer semestre del 2012,
sus ejecuciones presupuestales fueron de 6.1% y 4.4%, respectivamente.
Las estadísticas oficiales muestran que la pobreza y pobreza extrema se ha
convertido en un factor estructural, cuyo registro de incidencia alcanza 28%
en el 2011 aproximadamente.
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- 26 -
Evolución de la pobreza total y extrema (%) y línea de pobreza (S/.)
Fuentes: (1) INEI-Información Sociodemográfica -
http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp> /
Para tener la evaluación de la situación de exclusión social en el país, se
muestran los resultados del Índice de Desarrollo Humano y el nivel de
acceso a los servicios públicos de electricidad y agua, aspectos que son
relevantes para las empresas de la corporación.
Índice de Desarrollo Humano (IDH) – este indicador mide la “expansión de
libertades y capacidades de las personas para llevar el tipo de vida que
valoran”. Esta medición es resultado de tres indicadores relacionados, cada
uno, a la esperanza de vida al nacer, años promedio de escolaridad, acceso
a educación y nivel de ingresos per cápita.
En el último reporte del IDH se indica que el Perú alcanzó la cifra de 0.731
el año 2011, ubicándose en la posición 80 de 187 países analizados.
48,6
48,7
44,5
42,4
37,3
33,5
30,8
27,8
17,0
17,0
16,0
11,2
10,9
9,5
7,6
6,3
220
230
240
250
260
270
280
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Pobreza total Pobreza extrema Línea de pobreza
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- 27 -
Desempeño en los tres componentes del IDH 2011
País/Región
Esperanza
de vida al
nacer (años)
Años
promedio
de
escolaridad
PBI
per
cápita
(US$)
Perú 74.0 8.7 8,389
América Latina
y Caribe 74.4 7.8 10,119
Fuente: Adaptado de PNUD. Informe sobre Desarrollo Humano 2011
Electrificación - La electrificación a nivel nacional ha seguido una
tendencia creciente, debido al impulso que han tenido tanto la cobertura en
el ámbito urbano como rural. Pese a los avances, mucha población del
ámbito rural aún permanece desatendida, ya que hacia fines del año pasado
quedaba por cubrir aproximadamente un tercio de dichas zonas.
Evolución del coeficiente de electrificación según ámbito.
Fuente: Plan Nacional de Electrificación Rural 2011-2020 y 2012-2021.
Dirección General de Electrificación Rural-MEM
54,9% 61,6%
67,2% 70,2% 72,8% 76,0%
84,8% 77,0%
94,9%
7,7%
16,5%
22,3% 24,7% 28,2% 37,9%
63,0%
1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011*
Nacional Urbano Rural
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- 28 -
Incluso para el promedio de la región de América Latina y el Caribe, el Perú
se encuentra rezagado en cuanto a la cobertura del servicio de
electrificación, por lo tanto, existen presiones para cubrir las regiones
faltantes, sea por parte del gobierno o de la sociedad civil, debido a que
contar con electricidad es un servicio básico.
Acceso a los servicios de agua potable y alcantarillado - Se han registrado
incrementos sostenidos en la cobertura de los servicios de agua potable y
alcantarillado en Lima y Callao, según se muestra en el grafico.
Evolución de la cobertura de agua y alcantarillado (%) en Lima y Callao
2001-2011
Fuentes: (1) Compendio Estadístico 2011-Ministerio de Vivienda,
Construcción y Saneamiento
<http://fenix.vivienda.gob.pe/Compendio2011/> / (2) Sedapal
<http://blogsedapal.blogspot.com/>
Por otro lado, los distritos en los que persiste el déficit de servicios de agua
y alcantarillado son distritos periféricos de Lima y Callao, los cuales son
residencia de población de bajos recursos económicos.
87 88 89 89
90 90 90 91
92
83 84 84 84
86 86
90 90
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2011
Agua potable Alcantarillado
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- 29 -
Podemos indicar que los factores sociales presentados dan cuenta de los retos
que deben enfrentar las empresas del Estado en los próximos años. Asimismo,
se ha constatado una mala imagen del aparato estatal por la percepción de
corrupción, lo que impacta directamente en la confianza e incrementa la
necesidad de controlar las operaciones en el ámbito público.
Podemos indicar de este factor las siguientes amenazas:
- Debilidad de las entidades del Estado para la gestión de los conflictos
sociales que podría afectar a la corporación.
- Mala imagen del Estado en la gestión de recursos públicos debido a la
presunción de corrupción o ineficiencia.
- Los bajos niveles de ejecución de los planes del Gobierno para reducir la
pobreza y exclusión social generan descontento social y podrían afectar el
desempeño de las empresas.
d. Factores Tecnológicos
FONAFE y sus empresas están comprendidos dentro del marco de desarrollo
de la Sociedad de la Información en el Perú. Este marco integra diversos
instrumentos de gestión que describen las tendencias, los retos y las iniciativas
orientadas a generar nuevos conocimientos y lograr mayores eficiencias que
contribuyan al desarrollo del país.
Los principales instrumentos de gestión para el desarrollo de la Sociedad de la
Información en el Perú (ordenados de mayor a menor jerarquía) son: La
Agenda Digital 2.0 al 2015, La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico y El
Plan Maestro de Gobierno Electrónico.
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- 30 -
- La Agenda Digital 2.0 al 2015
El Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú, más
conocido como la Agenda Digital 2.0 al 2015, es un documento que
describe las estrategias a seguir para que “la sociedad peruana acceda a
los beneficios que brinda el desarrollo de las tecnologías de la información y
comunicación en todos sus aspectos”.
- La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico
La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico describe un conjunto de
políticas, objetivos estratégicos y acciones orientadas a promover “el
desarrollo de servicios que permitan acceder a los ciudadanos a información
y a la posibilidad de realizar trámites proporcionados por diversas
instituciones públicas”; a su vez, “dichos servicios estarán basados en un
enfoque de procesos que permitan la integración funcional e intercambio de
información haciendo uso de un alto componente de tecnología que
permitirá la disminución dramática de los tiempos de obtención de servicios
y propicien así el mejor uso de recursos”.
- El Plan Maestro de Gobierno Electrónico del Perú
El Plan Maestro es un instrumento de gestión que detalla el diagnóstico, la
estrategia, los planes de acción y la prioridad / cronograma de
implementación para cada una de las principales iniciativas de Gobierno
Electrónico. En esta se expresa como visión del Gobierno Electrónico
Peruano: “Distribuir beneficios imparcialmente a todos los peruanos y
contribuir al desarrollo nacional a través del fortalecimiento de la política de
manejo del trabajo administrativo a través del uso de las TICs”.
Podemos indicar de este factor las siguientes oportunidades:
- Avance de la aplicación de las Tecnologías de la Información y
Comunicación a nivel gubernamental.
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- 31 -
- Nuevas tecnologías que permitirán la modernización de procesos de las
empresas.
e. Factores Ambientales
- Legislación ambiental
En este punto podemos distinguir al Ministerio del Ambiente, quien es el
ente rector del sector ambiental nacional, y encargado de dictar las normas
en esta materia; y también el Organismo de Evaluación y Fiscalización
Ambiental, el cual es responsable de verificar el cumplimiento de la
legislación ambiental por todas las personas naturales y jurídicas.
FONAFE ha venido impulsando prácticas de conservación del medio
ambiente, en el marco de convenios suscritos con entidades públicas, tales
como el acuerdo a las Medidas de Eco-eficiencia para el sector público, en
el año 2009 FONAFE firmó con el Ministerio del Ambiente un convenio
interinstitucional con la finalidad de desarrollar una experiencia piloto en el
manejo de papel usado como materia prima para el reciclaje, contando con
la participación de 17 empresas de FONAFE y lográndose reciclar 270
toneladas de papel usado y recaudar 98,000 nuevos soles por su venta.
Cabe destacar que como resultado del programa, se continúa con este tipo
de iniciativas ampliando la gama de productos reciclables a fin de que la
cultura medio ambiental responsable se continúe desarrollando en las
empresas públicas.
En el año 2008 el Ministerio de Energía y Minas y FONAFE suscribieron un
convenio para implementar el Programa de Sustitución de focos
incandescentes por focos ahorradores en las zonas de concesión de las
empresas de distribución eléctrica de la corporación FONAFE. Este
programa se implementó bajo el Mecanismo de Desarrollo Limpio,
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- 32 -
generando una reducción de 245,126 toneladas de emisiones de dióxido de
carbono (CO2) a la atmósfera, lo que ha permitido obtener Certificados de
Reducción de Emisiones de Carbono (CERS) por un monto estimado de
1.95 millones de Euros..
- Efectos del cambio climático
Como consecuencia del cambio climático, en nuestro país se producen
fenómenos climatológicos, tales como el Fenómeno del Niño, la
desglaciación de los nevados, que generan riesgos operativos al
funcionamiento de las centrales hidroeléctricas, lo cual pone en riesgo la
infraestructura de las centrales hidroeléctricas propiedad de las empresas
de generación eléctrica de la corporación FONAFE.
Podemos indicar de este factor la siguiente amenaza:
- La legislación ambiental y el cambio climático podrían impactar
negativamente en las operaciones, infraestructura y resultados económicos.
2.2. Grupos de interés de la Corporación FONAFE
Los diferentes grupos de interés de la Corporación FONAFE son los siguientes:
1.3.1. Propietarios
- Miembros del Directorio de FONAFE (Ministro de Economía y Finanzas –
MEF, Ministro de Energía y Minas -MEM, Ministro de Transportes Y
Comunicaciones- MTC, Ministro de Vivienda, Construcción y
Saneamiento – MVCS, Presidente del Consejo de Ministros- PCM)
1.3.2. Clientes
- Población atendida como la no atendida (entendiéndose estos como
clientes / usuarios “potenciales”).
- Empresas del extranjero y empresas nacionales
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- 33 -
1.3.3. Empleados
- Trabajadores de la corporación (Trabajadores de las empresas que
integran el holding agrupadas por cartera y FONAFE empresa – Centro
Corporativo)
1.3.4. Competidores
FONAFE empresa (Centro Corporativo) no presenta competidores.
1.3.5. Legisladores
- Entidades reguladoras y supervisoras:
o Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS)
o Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte
de Uso Público (OSITRAN)
o Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería
(OSINERGMIN)
o Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA)
o Superintendencia de Banca y Seguros (SBS)
- Entes rectores de los Sistemas Administrativos del Estado:
o Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE)
o Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) a través del Sistema
Nacional de Inversión Pública (SNIP)
o Contraloría General de la República (CGR) a través del Sistema
Nacional de Control
1.3.6. Proveedores
- Empresas nacionales y extranjeras.
1.3.7. Comunidades de alcance
- Órganos Técnicos
o Fuerzas Armadas (FF.AA.)
o Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas (DEVIDA)
o Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado Nacional
(COES)
- Intermediarios financieros
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- 34 -
o Entidades del Sistema Financiero (IFI)
o Entidades Especializadas en sector MYPES (IFIEs)
o Superintendencia de Mercado y Valores (SMV)
o Bolsa de Valores de Lima (BVL)
- Gobiernos Regionales y Locales que impactan en la obtención de
licencias y permisos de funcionamiento de las empresas de la
corporación, así como en el posible co-financiamiento de proyectos de
interés común.
- Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP) a través
del Registro Público de Gestión de Intereses.
1.3.8. Medios
- El Peruano, Normas Legales
- TV Nacional (Canal 7)
- Prensa escrita y de medios
2.3. Plan Estratégico FONAFE
En esta sección se presentan los elementos del plan estratégico corporativo de
FONAFE que comprenden la visión, misión, valores y principios, análisis FODA,
tabla de objetivos estratégicos y tabla de planes de acción que contienen
indicadores, metas y responsables.
2.3.1. Visión de FONAFE
"Ser reconocido como Modelo de Gestión Eficiente del Estado"
2.3.2. Misión de FONAFE
“Promover la eficiencia en la actividad empresarial del Estado y en la
gestión de encargos, contribuyendo al bienestar y desarrollo del país”.
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- 35 -
2.3.3. Código de valores de FONAFE
- La Eficiencia es un valor muy importante en el actuar del personal, en
tanto implica optimizar recursos en todos los procesos de la organización
para alcanzar los objetivos y metas planteadas, priorizando la calidad.
- La Honestidad, entendida como el compromiso personal de actuar en
base a principios éticos, es un valor primordial para los trabajadores que
se desempeñan en FONAFE, exigiendo un proceso de toma de decisiones
justo, objetivo, ponderado y socialmente responsable.
- El servicio, es un valor que debe caracterizar al personal de FONAFE, en
tanto involucra un alto sentido de colaboración y atención proactiva a
clientes internos y externos.
- La Transparencia, entendida como la transmisión a la sociedad de la
información de la gestión en forma veraz, clara y oportuna, contribuyendo
a una mejor comprensión de la labor que desempeña y además genera la
credibilidad y buena imagen institucional.
- La Integración, entendida como la cohesión que soporta una dirección
común y la generación de sinergias, facilitando el desarrollo de FONAFE.
- La Puntualidad, entendida como el cuidado, la responsabilidad y diligencia
en llegar a un lugar o partir de él a la hora convenida, es un valor
importante en FONAFE pues mide, en parte, el compromiso que tiene el
empleado para con la empresa y la sociedad.
- La Perseverancia, Dedicación y firmeza en la ejecución de propósitos y
metas; constancia frente a los obstáculos para lograr los objetivos
empresariales
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- 36 -
2.3.4. Análisis FODA de la Corporación FONAFE
De los factores identificados tanto en el análisis interno y externo de
FONAFE podemos establecer los siguientes puntos para el análisis FODA:
Fortalezas
Buena disposición para el trabajo colaborativo entre gerencias en temas
establecidos.
Personal experimentado en FONAFE.
Composición del Directorio de FONAFE que comprende cinco Ministros facilita
las coordinaciones a nivel de Estado para la implementación de decisiones.
Capacidad de compartir experiencias y soluciones de negocios con las
empresas del hoolding.
FONAFE al conformar una corporación y tener presencia en diferentes
departamentos del Perú tiene la posibilidad de aprovechar infraestructura y
replicar buenas prácticas en las diferentes empresas del holding.
Atención de sectores especializados por parte de las empresas del holding.
Reconocimiento como modelo de gestión corporativa en la región.
Existe mucho interés e iniciativa para promover actividades de alcance
corporativo por parte de ejecutivos de FONAFE.
Capacidad de negociación ante proveedores mediante compras corporativas.
Debilidades
Temas corporativos estratégicos no son adecuadamente atendidos por
excesiva carga de trabajo operativo en algunos puestos de FONAFE empresa.
Débil posicionamiento de FONAFE ante las empresas que la componen y la
opinión pública en general.
Bajos niveles de coordinación entre las empresas y el centro corporativo de
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- 37 -
Debilidades
FONAFE para la identificación y aprovechamiento de sinergias.
Lentitud en la ejecución de compras corporativas que impactan directamente
en el giro de negocio de varias empresas.
Oportunidades
Crecimiento económico sostenido del país genera condiciones para mayores
inversiones, mayor demanda y fortalecimiento de las empresas del FONAFE.
Mejores condiciones para la participación de capital privado en la gestión
pública.
Buena imagen del país como destino de inversión permite el arribo de capitales
y alianzas con empresas y entidades extranjeras.
Apoyo político para la promoción de la actividad empresarial del estado.
Avance de la aplicación de las Tecnologías de la Información y Comunicación
(TICs) a nivel gubernamental.
Nuevas tecnologías que permitirán la modernización de procesos de las
empresas.
Amenazas
Influencia política en la selección de directores y plana gerencial de las
empresas.
Políticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad y no articulados.
Desconocimiento o incorrecta concepción de la actividad empresarial del
estado por parte de los diversos actores tanto públicos como privados.
Debilidad de las entidades del estado para la gestión de los conflictos sociales
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- 38 -
Amenazas
internos y externos.
Mala imagen del estado en la gestión de recursos públicos debido a la
presunción de corrupción o ineficiencia.
Marco laboral inflexible que limita la gestión de Recursos Humanos en las
empresas del estado.
Asignación de nuevos encargos sin el financiamiento completo para su
ejecución y sin considerar la especialidad, alcance y capacidad operativa de
las empresas de FONAFE.
Crisis financiera internacional podría afectar las inversiones.
Los sistemas administrativos del estado no diferencian entre empresas y
entidades públicas.
Presión por parte de actores políticos para aprobar nuevas listas de
trabajadores reincorporados.
La legislación ambiental y el cambio climático podrían impactar negativamente
en las operaciones, infraestructura y resultados económicos.
Presión de algunos gobiernos regionales para que se les transfiera activos o
empresas que están en su jurisdicción.
Los bajos niveles de ejecución de los programas para reducir la pobreza y
exclusión social generan descontento social.
2.4. Objetivos Estratégicos
2.4.1. Objetivo Estratégico General:
Generar valor mediante la gestión eficiente de las empresas del Holding y
encargos.
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- 39 -
- Objetivo estratégico específico:
Lograr el cumplimiento de las metas de los planes operativos de las
empresas del Holding.
Estrategia:
Hacer seguimiento y retroalimentación del cumplimiento de los Planes
operativos de las Empresas Públicas del Estado.
- Objetivo estratégico específico:
Incrementar la rentabilidad de las empresas del Holding.
Estrategia:
Implementar políticas de Control de Gasto Y creación de Valor en las
Empresas públicas del Estado.
- Objetivo estratégico específico:
Optimizar la Aplicación de Recursos y Procesos.
Estrategia:
Ejecutar acciones y mejora de los procesos, a los actos y operaciones de
FONAFE.
Establecer lineamientos y/o políticas para controlar y reducir los gastos.
Optimizar los procesos de adquisiciones y contrataciones para generar
ahorros en tiempo y costos acorde a una programación con el área
usuaria.
Ejecutar Exámenes Especiales en FONAFE y a las Empresas bajo su
ámbito conforme al Plan Anual de contraloría.
Seguimiento y control del plan Estratégico y operativo con incidencia en la
reestructuración de Indicadores de Gestión.
Evaluar la Gestión de las empresas Públicas del Estado, identificando las
mejores prácticas para difundirlas.
Seguimiento control y evaluación de los diversos documentos y
herramientas de Gestión de Planeamiento de presupuesto.
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- 40 -
Implementar Sistemas de planeamiento y control de Gestión.
Ejecutar proyectos de tecnología de información y comunicaciones que
permitan que la corporación FONAFE optimice el uso de sus recursos
tanto económicos como humanos y tecnológicos,
Establecer estándares y/o políticas asociados a las mejores prácticas de
TIC a nivel internacional.
Brindar a FONAFE servicios de tecnología de información y
comunicaciones con altos niveles de calidad y eficiencia.
Fomentar la culminación oportuna dentro del presupuesto, con los
alcances preestablecidos y los niveles de calidad acordados de los
proyectos de TIC, así como la obtención de los beneficios que sustentaron
su implementación.
Diseñar programas de capacitación de acuerdo a las necesidades
operativas del personal que permitan brindar servicios de TIC con altos
niveles de calidad.
Aprovechar economías de escala en la adquisición de bienes y servicios
de tecnología de información y comunicaciones.
Atender adecuadamente los requerimientos en asesoría legal de las
diferentes Unidades Orgánicas de FONAFE.
Optimizar los instrumentos y Procedimientos societarios.
- Objetivo estratégico específico:
Gestionar Eficientemente la Administración de las carteras del MEF.
Estrategia:
Generar ingreso líquido en el corto plazo.
Racionalizar los gastos derivados de la Gestión de Administración.
- Objetivo estratégico específico:
Agilizar el proceso de Liquidación de empresas.
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- 41 -
Estrategia
Apoyar la labor de las juntas Liquidadoras para permitir la pronta extinción
de las empresas en Liquidación.
2.4.2. Objetivo estratégico general:
Fortalecer la actividad empresarial del Estado.
- Objetivo estratégico específico:
Mejorar el marco Legal de la Actividad empresarial del Estado.
Estrategia
Diseñar y elaborar proyectos de normas y directivas para mejorar el marco
legal de la Actividad Empresarial Estatal.
- Objetivo estratégico específico:
Contar con Lineamientos Estratégicos en la Gestión de cada empresa
Pública el Estado.
Estrategia
Definir el Plan Empresarial del Holding.
- Objetivo estratégico específico:
Fortalecer las Relaciones Externas y de comunicación.
Estrategia
Crear nuevos productos para el posicionamiento de la Corporación
FONAFE en la opinión Pública.
Tener acercamiento con las empresas Públicas del Estado a través de
reuniones en las Sedes.
Sostener reuniones de representantes de Redes Corporativas.
2.4.3. Objetivo estratégico general:
Promover la transparencia en la Gestión de las empresas del Holding y
Encargos.
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- 42 -
- Objetivo estratégico específico:
Difundir la ciudadanía a través de mecanismos diversos de gestión de las
Empresas del Holding y Encargos.
Estrategia
Hacer de Conocimiento Publico la Gestión y sus resultados de las
Empresas Públicas del Estado.
2.4.4. Objetivo estratégico general:
Fortalecer la Imagen de la Corporación FONAFE.
- Objetivo estratégico específico:
Posicionar la imagen Corporativa del Holding.
Estrategia
Diseñar y Ejecutar Estrategias para la comunicación corporativa del
Holding FONAFE.
- Objetivo estratégico específico:
Consolidar la integración del Holding.
Estrategia
Realizar actividades de Integración Corporativa.
Integrar a las Gerencias y Áreas legales de las Empresas del Holding.
2.4.5. Objetivo estratégico general:
Reforzar los valores, la comunicación y el Desarrollo del Personal.
- Objetivo estratégico específico:
Fortalecer la Comunicación y coordinación interna.
Estrategia
Implementar sistemas de comunicación e información que interrelacionen
las diferentes áreas administrativas que permitan realizar sus actividades
coordinadamente optimizando el uso de los recursos.
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- 43 -
- Objetivo estratégico específico:
Reforzar el desarrollo personal y profesional a mediano y largo plazo.
Estrategia
Implementar programas de capacitación de acuerdo a las necesidades
operativas del personal a fin de fortalecer sus competencias.
- Objetivo estratégico específico:
Difundir y fortalecer los valores de FONAFE
Estrategia
Reforzar acciones con la finalidad de interiorizar la cultura de calidad y la
identificación del personal de FONAFE, interna y externamente,
fomentando su compromiso institucional.
- Objetivo estratégico específico:
Promover la transparencia en la gestión de las Empresas del Holding y
Encargos.
Estrategia
Reuniones Empresariales, Eventos y Charlas.
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- 44 -
Mapa Estratégico de FONAFE
Fortalecer la Imagende la Corporación
FONAFE
Fortalecer la actividad
Empresarial del Estado
Reforzar los valores la
comunicacion y el desarrollo del
personal
Generar valor mediante la gestion
eficiente de lasempresas del Holding
y encargos
Finanzas
Clientes
Procesos
internos
Aprendizaje
crecimiento
Promover la transparencia en la
gestión de las empresas del Holding
y encargos
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- 45 -
CAPÍTULO III
BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA DE GESTIÓN
3.1. Definición del Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard, es conocido también como Cuadro de Mando Integral,
actualmente es considerado como uno de los más importantes modelos de
planificación y gestión de los últimos años y contribuye a la resolución de
problemas que tienen las organizaciones siendo estas públicas y privadas.
EL Balanced Scorecard es una herramienta de gestión que traduce la estrategia
en objetivos relacionados medidos a través de indicadores y ligados a unos planes
de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organización.
A través de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratégicos, la
asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el Balanced Scorecard
ayuda a engarzar piezas normalmente descoordinadas en nuestras
organizaciones para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia
empresarial.
Podríamos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona una fotografía que
nos permite examinar como estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio
y largo plazo. Para encontrar esa fotografía previamente, es necesario concretar
nuestra visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según
diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea
más entendible y por tanto más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también nos
permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa en torno a sus
verdaderos objetivos.
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- 46 -
Es importante, antes de asumir un nuevo modelo de gestión entender las razones
que justifican el cambio. No en vano, el Balanced Scorecard es un proyecto que va
a requerir tiempo y recursos de la organización, por tanto solo es recomendable si
se estima su utilidad. En ningún caso se trata de cambiar por cambiar.
La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de empresa sino de los
problemas a los que enfrenta. El Balanced Scorecard se ha implementado en todo
tipo de empresas, sean grandes y pequeñas, en el sector público y privado, en
organizaciones con y sin fines de lucro, así como en empresas con alta
rentabilidad y con pérdidas. El cambio depende de nuestro grado de satisfacción
con el actual modelo de gestión y con la comprensión de la estrategia de la
empresa que demuestran las personas de nuestra organización. Al aplicarlo a
través de la relación coherente entre sus elementos conseguiremos simplificar la
gestión, priorizar lo importante, alinear la organización y promover el aprendizaje
en ella.
3.2. Elementos del balanced scorecard:
El Balanced Scorecard como herramienta, considera una serie de elementos que
soportan su implementación, estos son:
- Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de
hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante
indicadores de desempeño.
- Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la
estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que con lleven a la maximización del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
- Un Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guía: Además de los
indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un
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conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien"
para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores
guía). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que
propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos
orientados hacia la estrategia del negocio.
- Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las premisas a las que
hacen mención Kaplan y Norton es: la medición motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los
resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un
componente fundamental es el de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.
- Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos
Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse
directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a través de sus indicadores.
- Consenso del equipo Directivo de la empresa u Organización: El Balanced
Scorecard, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo,
para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir
y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
3.3. Las perspectivas del balanced scorecard
En contraste con las medidas tradicionales, el enfoque del Balanced Scorecard no
solo contempla el resultado histórico alcanzado, sino el éxito que se alcanzará a
futuro, evaluado desde cuatro perspectivas. Con el Balanced Scorecard la
empresa está forzada a controlar y monitorear día a día las operaciones, y cómo
éstas afectan el desarrollo del mañana del negocio.
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Por consiguiente, el concepto se basa en tres dimensiones de tiempo: ayer, hoy y
mañana. Lo que hagamos hoy para mañana puede no tener notable impacto
financiero hasta el día de mañana.
Las Cuatro Perspectivas del Balance Scorecard.
Fuente: kaplan y Norton
3.3.1. Perspectiva Financiera
Esta perspectiva incorpora la visión de los accionistas acorto, mediano y
largo plazo y mide la creación de valor de la empresa. Valora uno de los
objetivos más relevantes de la organización con fines de lucro, que es,
precisamente, crear valor para la empresa. La intención de la perspectiva
es medir los resultados alcanzados y si la inversión es y será o no rentable
para sus propietarios.
El Balanced Scorecard debe contar la historia de la estrategia, empezando
por los objetivos financieros a largo plazo y luego vinculándolos a la
secuencia de acciones que deben de realizarse con los procesos
financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los
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empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuación económica
a largo plazo.
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada
fase del ciclo de vida de un negocio. La teoría de la estrategia de negocio
sugiere planteamientos diferentes, que las unidades de negocio puedan
seguir, y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado
hasta la consolidación, salida y liquidación.
3.3.2. Perspectiva de Clientes
Lo primordial es que los gerentes traduzcan su misión con respecto a los
clientes. Para ello, es necesario que se establezca claramente el destino al
que se dirige y los indicadores de desempeño. Con esta perspectiva, la
organización se ve obligada a redefinir los estándares de manera que se
ajusten a las necesidades del cliente. En este punto se deben establecer
objetivos de acuerdo a lo que requiere el cliente, los cuales variarán
dependiendo del tipo de organización, del mercado y el objetivo definido.
En la mayoría de los casos, los aspectos a evaluar son el registro de
ventas, índices de precios, satisfacción del cliente y participación en el
mercado.
Esta perspectiva nos ayuda a entender al negocio a través de cómo nos
observan los clientes, es fundamental medir que tan capaces somos de
retenerlos y de satisfacer sus necesidades. Medir la satisfacción del cliente
y el grado de retención nos da elementos para medir logros históricos.
Entender cómo podemos avanzar en satisfacerlo a futuro, que imagen
tiene de la empresa y de la relación costo beneficio, y así como la futura
penetración en el mercado, nos indicarán la proyección y los logros
alcanzados.
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Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores
clave sobre los clientes - satisfacción, fidelidad, adquisición y rentabilidad
– con los segmentos de los clientes y mercados seleccionados, también
permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor
agregado que entregarán a los segmentos de clientes y mercados
seleccionados.
3.3.3. Perspectiva de Procesos Internos
Se refiere a la perspectiva interna que construye la excelencia en cada
uno de los departamentos de la organización. Lo principal es enfocar las
operaciones internas críticas que permiten satisfacer al cliente. Asimismo,
debe enfatizar la competencia principal de la empresa y la tecnología
requerida para alcanzar el liderazgo del mercado.
El Balanced Scorecard permite elaborar una planificación estratégica
exitosa, que destaca la importancia que tiene el hecho de llevar a cabo
mediciones periódicas que reflejen el impacto de las medidas y acciones
de los empleados, pues no siempre los resultados se pueden adjudicar a
aspectos internos. En este sentido, los sistemas de información adquieren
un rol protagónico, ya que a la final son los que van a suministrar todos los
datos que permitan detectar las fallas y corregirlas.
3.3.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
En esta perspectiva se plantea lo importante que es para las empresas
incluir dentro de sus valores y formas de medición, la capacidad de
mejorar con el tiempo, ya que es la única fórmula que asegura el éxito. De
esta manera, la empresa podrá conocer la efectividad y claridad
organizacional con la que trabaja, a la vez que tendrá la posibilidad de
hacer tangible la innovación como valor agregado.
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- 51 -
Los objetivos de esta perspectiva sirven de base para alcanzar los
objetivos ambiciosos de las restantes tres perspectivas, por consiguiente,
es necesario analizar las siguientes variables: la capacidad de los
empleados, la capacidad de los sistemas de información y la motivación,
delegación de poder y coherencia de objetivos.
3.4. Formas de expresar un balance scorecard
Existen diversas maneras de presentar propuestas de enfoque para las
perspectivas de evaluación de un Balanced Scorecard para cualquier empresa.
Presentamos a continuación tres formas usuales de expresarlo:
Como un mapa estratégico, que describe la historia de la estrategia y que muestra
como se conectan las cuatro perspectivas. La mejor manera de identificar los
indicadores para cada una de las perspectivas antes mencionadas, es el mapeo
estratégico, el cual es un conjunto de relaciones causa / efecto que permite
enlazar las cuatro perspectivas y dibujan la lógica de la estrategia de la empresa,
cada medida seleccionada debe de ser parte de una cadena de relación de las
cuatro perspectivas, por ejemplo, si tenemos un cliente satisfecho con nuestros
productos, es debido a que le atendimos bien y los procesos administrativos son
ágiles y modernos, todo esto bajo personal que da servicio de calidad, con
políticas de retención y contratación de personal.
Luego entonces, les vendemos y nos pagan a tiempo, con lo que logra una mejor
rentabilidad, además de que saben nuestros clientes que seremos capaces de
atenderles sus necesidades futuras.
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Mapa Estratégico
Fuente: Gerens (Renaissance Solutions Inc.)
Como una Tabla Resumen, que contiene además del mapeo estratégico,
objetivos, métricas con puntos de partida de cada medida y con metas además de
las iniciativas por cada perspectiva.
Fuente: Gerens (Renaissance Solutions Inc.)
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Como un Mapa de Iniciativas, en donde se expresan objetivos por cada
perspectiva y se enlazan con iniciativas, así se tiene una matriz de relaciones que
ayuda a dar seguimiento de lo que se plantea y se decide respecto de las metas a
alcanzar por la empresa a futuro.
Fuente: Gerens (Renaissance Solutions Inc.)
3.5. Indicadores y metas
Los indicadores son el medio que tiene el Balanced Scorecard para visualizar si se
está o no cumpliendo los objetivos estratégicos. Un objetivo estratégico, como por
ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave,
puede medirse a través de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por
ello para la medición de algunos objetivos estratégicos se puede utilizar más de
uno.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
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- Indicadores de resultado: Miden la consecución del objetivo estratégico.
También se les llama indicadores de efecto.
- Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su
consecución. También llamados indicadores inductores. El número de horas de
formación por empleado es un indicador de causa, Mide el esfuerzo que
realizamos para conseguir mejorar las capacidades. No obstante puede suceder
que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados y por eso es útil
trabajar también con otros indicadores.
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores resulta más
fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas
estratégicos. Los objetivos son el fin; indicadores son el medio que tenemos para
medirlos. Además en un Balanced Scorecard habrá más indicadores que
objetivos, por lo que en aras de la simplificación es más fácil elaborar los mapas
estratégicos con objetivos.
Para cada indicador, como es habitual, se deberán fijar metas. Como regla general
debieran ser metas ambiciosas pero posibles.
3.6. Iniciativas estratégicas
Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a
centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En nuestras empresas
hacemos cosas, pero ¿están realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la
estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y
proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Si
analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos
estratégicos podremos visualizar iniciativas que aportan poco valor al
cumplimiento de esos objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas.
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El definir las iniciativas trata de decidir los proyectos en los que la organización se
va a centrar durante un determinado periodo de tiempo. Las iniciativas también
deben contar con indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento.
3.7. Responsables y recursos
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a
cargo que controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implementación con éxito del Balanced Scorecard es
asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estratégicas.
Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario
establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes
personas van a jugar en ellos. También dotar a las iniciativas de los recursos
necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga
una partida de recursos asignado a las iniciativas estratégicas. Estos recursos
deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de
inversiones y de otros presupuestos que utilizan las empresas. Así podremos
evitar que otras actividades tomen esos recursos que debieran dedicarse al
cumplimiento de las iniciativas críticas definidas en el Balanced Scorecard.
3.8. Consideraciones generales para la implementacion del balance scorecard
Los beneficios que proporciona un Balanced Scorecard no derivan únicamente de
la existencia de un conjunto de elementos coherentes para un mejor
entendimiento y comunicación de la estrategia. El proceso de diseño de esos
elementos y su posterior evaluación son también de un gran beneficio.
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La utilidad del modelo no depende del tipo de organización. No solo se ha
implementado con éxito en empresas grandes globales y de alta rentabilidad y en
mercados altamente competitivos, Organizaciones pequeñas, locales sin fines de
lucro, con problemas de rentabilidad y en entornos regulados han implementado el
Balanced Scorecard.
La necesidad no depende por tanto del tipo de organización, sino de los
problemas que tiene y de sí necesita mejorar su modelo de planificación y gestión.
Un Balanced Scorecard puede ser extremadamente útil en una empresa que
tenga problemas para conectar los elementos anteriormente mencionados, o
comunicar la estrategia o para priorizar la información y los proyectos dentro de la
organización.
El alcance y características del modelo se deberán adaptar a las características,
situación y necesidades de la organización. Por ejemplo para una empresa, un
Balanced Scorecard corporativo puede ser suficiente, mientras que hay
organizaciones que tienen Balanced Scorecard a siete niveles distintos. Por
ejemplo en una empresa sin fines de lucro los objetivos financieros pueden no
aparecer en la cúspide del mapa estratégico, sino ser el soporte para la
consecución de otros objetivos.
De la misma manera, el punto de partida para la implementación varía. Las
empresas parten de un sistema de planificación, de unos instrumentos de gestión,
de una estructura organizativa concreta de un determinado estilo de liderazgo y
cultura y de unos proyectos previos ya finalizados, en marcha u olvidados, como
por ejemplo la implementación de modelos de excelencia. El Balanced Scorecard
supone un cambio, pero es importante aprovechar lo que ya se ha hecho bien.
Incluso adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspectivas, etc. No se trata de
mantener cosas que ya se han hecho, aunque sean insatisfactorias, pero sí de
aprovecha esfuerzos positivos y evitar solapes con otras actividades ya realizadas.
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- 57 -
Hemos definido los elementos que componen un Balanced Scorecard. Todo ello
no garantiza una implementación exitosa. El liderazgo por parte de la alta
dirección, una buena comunicación y participación y la adecuada constitución y
esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores relevantes en la
implementación. Algunas implementaciones fracasan con un buen diseño, por no
haber tenido en cuenta ciertos aspectos clave como su relación con las personas,
sus responsabilidades y las barreras al cambio.
El objetivo principal del modelo no es el de añadir burocracia o complicaciones
sino al contrario, el de simplificar la gestión al centrarse en aquello que es
importante. La palabra clave es priorizar. Se trata de ordenar la información, los
proyectos y los recursos de forma eficiente para la organización. El nombre que se
dé al modelo, a las perspectivas y a los diferentes elementos que lo componen, es
lo de menos. Lo importante es que las personas que han de utilizarlo adopten un
lenguaje común en la organización. Así, por ejemplo, que el modelo se llame
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral o de cualquier otra forma, es
indiferente. Pero detrás de esas palabras encontramos cosas muy distintas; desde
simples listas de indicadores hasta modelos de gestión basados en la estrategia.
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- 58 -
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS, DISENO E IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN LA
GERENCIA DE OPERACIONES DE FONAFE
Conociendo y habiendo estudiado el plan estratégico de FONAFE, hemos procedido a
analizar y proponer el mapa estratégico de la Gerencia de Operaciones.
4.1. Análisis FODA de la Gerencia de Operaciones
Los siguientes son los factores identificados en el análisis interno y externo de la
gerencia de Operaciones:
Fortalezas
Buena disposición para el trabajo colaborativo entre ejecutivos de empresas y
procesos transversales
Personal técnico capacitado y multidisciplinario
Gestores de proyectos que brindan soluciones con diferentes herramientas de
gestión
Capacidad de compartir experiencias y soluciones de negocios con las empresas
del holding.
Iiniciativas para promover actividades de alcance corporativo por parte de ejecutivos
de la Gerencia
Capacidad de negociación ante proveedores mediante compras corporativas
(vehículos, seguros, equipos de cómputo)
Debilidades
Temas corporativos estratégicos no son adecuadamente atendidos por excesiva
carga de trabajo operativo en algunos puestos de la Gerencia de Operaciones
Lentitud en la ejecución de compras corporativas por bajos niveles de coordinación
que impactan directamente en el giro de negocio de varias empresas.
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Debilidades
No se aprovechan las buenas prácticas de las diferentes empresas para
reproducirlas en otras.
Oportunidades
Crecimiento económico sostenido del país genera condiciones para mayores
inversiones, mayor demanda y fortalecimiento de las empresas del FONAFE.
Mejores condiciones para la participación de capital privado en la gestión pública.
Buena imagen del país como destino de inversión permite el arribo de capitales y
alianzas con empresas y entidades extranjeras.
Apoyo político para la promoción de la actividad empresarial del estado.
Avance de la aplicación de las Tecnologías de la Información y Comunicación
(TICs) a nivel gubernamental.
Nuevas tecnologías que permitirán la modernización de procesos de las empresas.
Amenazas
Influencia política en la selección de directores y plana gerencial de las empresas.
Políticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad y no articulados.
Desconocimiento o incorrecta concepción de la actividad empresarial del estado por
parte de los diversos actores tanto públicos como privados.
Debilidad de las entidades del estado para la gestión de los conflictos sociales
internos y externos.
Mala imagen del estado en la gestión de recursos públicos debido a la presunción
de corrupción o ineficiencia.
Marco laboral inflexible que limita la gestión de Recursos Humanos en las empresas
del estado.
Asignación de nuevos encargos sin el financiamiento completo para su ejecución y
sin considerar la especialidad, alcance y capacidad operativa de las empresas de
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Amenazas
FONAFE.
Crisis financiera internacional podría afectar las inversiones.
Los sistemas administrativos del estado no diferencian entre empresas y entidades
públicas.
4.2. Diseño de las Perspectivas
4.2.1. Perspectiva Financiera.
En este punto debemos precisar que nos basamos en los estimados
históricos que los ejecutivos de cartera han planteado en años anteriores,
debido a que no existe para las empresas un estándar pauteado.
Los objetivos estratégicos establecidos para esta perspectiva son:
- Objetivo estratégico
Incrementar la rentabilidad de las empresas del Holding
Indicador de medición:
Variación del Margen Bruto de la actividad Empresarial del Estado
La meta es incrementar el margen bruto de las empresas del holding en
un 125% en referencia al mismo trimestre del año pasado.
Iniciativas:
- Incentivos a los ejecutivos de cartera - Para poder incrementar el
margen bruto en un 125% a nivel de las empresas, necesitamos
enfocarnos en una política capaz de promover la búsqueda de
oportunidades de mejora y de gestión que produzca mayores
márgenes. Esto se logrará con una política de incremento de incentivos
a los funcionarios de cartera por las ideas y oportunidades que
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propongan en las empresas a su cargo, las cuales se logren
implementar
Consideramos que estamos perdiendo una gran oportunidad al no
promover las ideas de los ejecutivos, siendo que ellos ven el día a día y
están inmersos en el negocio de las empresas de su cartera.
- Objetivo estratégico
Incrementar rentabilidad de las empresas del holding
Indicador de medición:
Eficiencia Operativa de la Actividad Empresarial del Estado
La meta es incrementar la eficiencia operativa de las empresas del
holding en un 12.8%.
Iniciativas:
- Implementación de un sistema eficaz de ahorro en la gestión de
las empresas del Holding- Pensamos enfocarnos en un programa de
austeridad hacia todos los niveles de las empresas, sobretodo reducir
los gastos operativos. Esto se llevará a cabo mediante un proceso de
aprendizaje a todos los colaboradores, el cual nos servirá de base para
el logro de este objetivo.
Con ese sistema buscamos dar a conocer y aplicar políticas de
reducción de gastos ajustadas a las necesidades de su empresa y al
ciclo económico actual, con programas de ahorro y optimización de
recursos, identificando los gastos que pueden reducirse sin afectar la
rentabilidad de la empresa, evitando los inconvenientes de las medidas
puntuales y sin perder calidad, reconociendo y evitando los principales
errores que pueden sobrevenir cuando se implanta un sistema de
reducción de gastos.
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Este curso se desarrollará a en convenio con organizaciones de tutoría
personalizada. Es importante que todos nuestros colaboradores tomen
consciencia de la importancia de esta medida, a fin de que participen
de manera activa de la misma.
- Objetivo estratégico
Incrementar rentabilidad de las empresas del holding
Indicador de medición:
Rentabilidad económica de la Actividad empresarial del Estado
La meta es incrementar la rentabilidad económica de las empresas del
holding en un 3%.
Iniciativas:
- Concurso de mejoras en gestión de documentos por empresas del
holding - Para poder incrementar la rentabilidad económica en las
empresas del holding, consideramos necesario enfocarnos en una
nueva gestión de documentos según la particularidad y el ejercicio de
la empresa, y esto lo lograremos con un concurso de nuevas ideas
aplicables en la empresa. Esta iniciativa propone que cada empresa
designe un equipo de trabajo acompañado por su ejecutivo de cartera,
y presente una mejora en su gestión de documentos, ello pasara a una
evaluación y determinación del mejor programa a aplicar.
Consideramos que estamos perdiendo una gran oportunidad si no
permitimos que sean los mismos colaboradores de las empresas que
conocen el trabajo diario y las implicancias concretas en la gestión de
la documentación, aun mas cuando ellos ya tienen iniciativas
instrumentadas que apuntan a reducir el costo total de la gestión de
documentos, mientras que los ejecutivos externos dedican tal vez como
máximo el 20 por ciento de su tiempo a buscar información en
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documentos, y alrededor del 50 por ciento de ese tiempo no pueden
encontrar lo que están buscando.
En las empresas del estado la gran mayoría de la información que las
empresas comparten o envían se realiza en papel, y más de la mitad
no tiene éxito en integrar los documentos impresos en su flujo de
trabajo digital, por ende todavía existe la necesidad de contar con una
estrategia formal de gestión de documentos que abarque tanto los
documentos en papel como los electrónicos y que sirva de enlace entre
la gente, los procesos y la tecnología.
4.2.2. Perspectiva Clientes
En este punto debemos precisar que actualmente nos estamos basando
de los lineamientos y las Directivas que FONAFE considera como puntos
estratégicos para un mejor mecanismo de control de las empresas del
Holding las cuales mantiene 13 directivas cada una con un diferente
lineamiento de control para un mejor desarrollo de políticas para el buen
funcionamiento de las empresas del Holding.
- Objetivo estratégico
Fortalecer las relaciones internas de comunicación del Holding
Indicador de medición:
Número de actividades de mejora en las relaciones internas
La meta es lograr un mejor desarrollo de comunicación, integración,
seminarios, capacitaciones con las empresas del Holding.
Iniciativas:
- Para poder incrementar la integración laboral tanto en la parte
operativa, administrativa, legal y en sistemas, sobre todo el clima
laboral se deben de realizar diversas reuniones y eventos cada
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trimestre como forma de mejorar las relaciones internas en las
empresas del Holding.
- Objetivo estratégico
Fortalecer las relaciones internas de comunicación del Holding
Indicador de medición:
Número de visitas trimestrales en el sistema de Gestión de Redes
de negocios.
Iniciativas:
- Para poder incrementar y promover un mejor uso de la comunicación
de los diversos procesos de la Gerencia de operaciones.
- Objetivo estratégico
Mejorar el marco legal en las empresas del Estado
Indicador de medición:
Numero de directivas revisadas anualmente para la mejora de los
lineamientos del Holding.
Los cuales se pone como iniciativa realizar talleres con personal
especializado en el rubro para realizar mejoras en las pautas alineadas a
las empresas del Holding ya que se requiere fortalecer la eficiencia de la
actividad empresarial del estado a través de herramientas de gestión y
estructuras legales que prioricen los principios de eficiencia,
transparencia y control adecuado ya que FONAFE está facultado a
realizar acuerdos o convenios que establezcan metas empresariales,
utilizando ratios de gestión y herramientas que se desarrollan en el
reglamento las cuales posteriormente serán aprobados por acuerdo del
Directorio de FONAFE.
4.2.3. Perspectiva Procesos
En la presente perspectiva, los indicadores se establecen con la finalidad
de contar con oportunidades que puedan mejorar la optimización de los
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recursos y procesos y contar con lineamientos estratégicos en la gestión
de las empresas del holding, mediante proyectos focalizados por cartera
de empresas o procesos corporativos.
Por otro lado, también se requiere tener conocimiento de los planes
operativos de las empresas del holding que permite a FONAFE centro
corporativo realizar un mejor monitoreo de sus empresas bajo su ámbito.
Asimismo, permite identificar los puntos débiles que podrían generar
nuevas oportunidades de mejora y de réplica para las diferentes empresas
de la corporación.
Los objetivos estratégicos establecidos para esta perspectiva son:
- Objetivo estratégico
Lograr el cumplimiento de las metas de los planes operativos de las
empresas del holding
Indicador de medición:
Identificación de indicadores con desviación igual y mayor al 30%
Iniciativas:
- Realizar monitoreo mensual a aquellos indicadores con desviación
mayor al 30% - Sobre dicha iniciativa, se debe establecer aparte del
informe que se presenta luego de la revisión de los planes operativos de
las empresas del holding en caso tuviera indicadores con desviaciones
mayores al 30%, reuniones entre los diferentes ejecutivos para conocer
si en sus empresas se presentan los mismos casos con la finalidad de
generar buenas prácticas y replicarlas en las empresas del holding.
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- Objetivo estratégico
Lograr el cumplimiento de las metas de los planes operativos de las
empresas del holding
Indicador de medición:
Avance promedio del Plan Operativo de las empresas del holding
Iniciativas:
- Realizar monitoreo mensual a los planes operativos mediante
informes para conocer los avances mensuales de los planes
operativos
- Alinear los planes operativos a un plan estratégico corporativo.
Mensualmente se realiza la revisión de los informes que contienen los
avances del plan operativo de cada empresa del holding, lo que permite
conocer si los indicadores planteados por las empresas alcanzan las
metas establecidas. Se debe considerar, además que dichos informes no
muestran un plan de trabajo que establezca las medidas correctivas de
aquellos indicadores con desviaciones mayor o igual al 30%. Por lo que
debemos considerar, introducir algún formato para el mejor seguimiento
de los indicadores y mecanismos de réplica para lograr mejores
porcentajes de nivel de cumplimiento.
Otra iniciativa es lograr que los planes operativos de las empresas del
holding tengan asideros en un plan estratégico corporativo que permita
tener una visión de corporación y de manera más concreta de las metas
que el holding quiere lograr. Se debe realizar consultorías que permitan
establecer indicadores corporativos a largo plazo, en las cuatro (04)
perspectivas establecidas en el balance scorecard.
- Objetivo estratégico
Optimizar la aplicación de Recursos y Procesos
Indicador de medición:
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Oportunidades identificadas para optimizar la aplicación de recursos
y procesos
Iniciativas:
Delimitar oportunidades en optimización de aplicación de recursos
de manera corporativa - Las oportunidades son identificadas por cada
ejecutivo de empresa o por el ejecutivo de procesos transversales o
corporativos, acorde a lo que observan se debe mejorar en las empresas
del holding o un proceso específico.
Sin embargo, no se establecen oportunidades corporativas, estas son casi
específicas para la empresa o el grupo de empresas de la cartera. Por lo
tanto, se debe generar proyectos que puedan ser desarrollados para
aplicación en las diferentes empresas del holding con gestión a largo plazo
- Objetivo estratégico
Optimizar la aplicación de Recursos y Procesos
Indicador de medición:
Avance promedio de las oportunidades identificadas
Iniciativas:
Contar con herramientas que permitan una mejor elaboración y
seguimiento de los planes de trabajo con tareas identificadas
(diagrama de gantt, semáforos) - Se requiere tener un despliegue del
balance scorecard por gerencia que permita realizar un monitoreo
adecuado de las metas planteadas. Por lo tanto, el presente trabajo trata
de cubrir dichas deficiencias para un correcto seguimiento de los
indicadores.
- Objetivo estratégico
Contar con lineamientos estratégicos en la gestión de cada empresa
del holding
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Indicador de medición:
Oportunidades identificadas para contar con lineamientos
estratégicos en la gestión de cada empresa del holding.
Iniciativas:
Delimitar oportunidades para crear lineamientos o documentos de
gestión empresarial - Tal como se presenta en la identificación de
oportunidades para optimizar recursos y procesos. En este indicador,
aparte de mejorar en lineamientos de gestión, para procesos ya
establecidos, se deben crear nuevos lineamientos de trabajo como
proyectos pilotos para lograr una mejora en la gestión de las empresas.
- Objetivo estratégico
Contar con lineamientos estratégicos en la gestión de cada empresa
del holding
Indicador de medición:
Avance promedio de las oportunidades identificadas
Iniciativas:
Contar con herramientas que permitan una mejor elaboración y
seguimiento de los planes de trabajo con tareas identificadas
(diagrama de gantt, semáforos) - Se debe implementar el balance
scorecard para corregir las deficiencias de monitoreo de los proyectos
realizados por la Gerencia
4.2.4. PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Los objetivos estratégicos establecidos para esta perspectiva son:
- Objetivo estratégico
Mejorar el uso de las TIC alineados con las estrategias del gobierno
Indicador de medición:
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Número de capacitaciones en las TIC en la Gerencia de Operaciones
Iniciativas:
Generar convenios con empresas para llevar a cabo las
capacitaciones en TIC para mejora en el uso de las herramientas - El
objetivo general será capacitar a los empleados participantes en el
proceso de construcción e implementación de herramientas asegurando
la creación de valor sostenible.
- Objetivo estratégico
Fortalecer la Gestión del Talento Humano de la Gerencia de
Operaciones
Indicador de medición:
Número de evaluaciones de Desempeño realizadas en la Gerencia de
Operaciones
Iniciativas:
Generar una plantilla de indicadores que permitan evaluar el
desempeño de los colaboradores de la Gerencia de Operaciones para
mejora continua - Con esta herramienta podremos medir el valor
agregado que los empleados pueden brindar a la empresa y es la forma
de conocer los avances o posibles deficiencias que podrían tener.
- Objetivo estratégico
Fortalecer la Gestión del Talento Humano de la Gerencia de
Operaciones
Indicador de medición:
Número de capacitaciones relacionadas a habilidades y
conocimientos requeridos en la Gerencia de Operaciones
Iniciativas:
Generar convenios con empresas para llevar a cabo las
capacitaciones requeridas por la Gerencia de Operaciones - De esta
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 70 -
forma el trabajador se verá motivado para acceder a los diferentes tipos de
capacitaciones teniendo una mayor gama de alternativas de su interés y
de acuerdo al área que labora.
4.3. MAPA ESTRATÉGICO
4.3.1. Mapa Estratégico: Ubicación de los Objetivos en las Perspectivas.
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 72 -
Contar con lineamientos
estratégicos en la gestión de cada
Mejorar el uso de las TIC
alineadas con las estrategias
Fortalecer las relaciones internas de
comunicación
Mejorar el marco legal de la actividad
empresarial del Estado
Fortalecer la gestión del
talento humano de la Gerencia de
Incrementar la rentabilidad
de las empresas del
Holding
Lograr el cumplimiento de las metas de los
planes operativos
Optimizar la
aplicación de Recursos
Finanzas
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Despliegue FONAFE – Gerencia de Operaciones
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 73 -
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 74 -
4.3.2. Mapa Estratégico general del BSC en la Gerencia de Operaciones de FONAFE.
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 75 -
Contar con lineamientos
estratégicos en la gestión de cada
Mejorar el uso de las TIC
alineadas con las estrategias
Fortalecer las relaciones internas de
comunicación
Mejorar el marco legal de la actividad
empresarial del Estado
Fortalecer la gestión del
talento humano de la Gerencia de
Incrementar la rentabilidad
de las empresas del
Holding
Lograr el cumplimiento de las metas de los
planes operativos
Optimizar la
aplicación de Recursos
Finanzas
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Despliegue FONAFE – Gerencia de Operaciones
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 76 -
4.4. Tablero de Control
4.4.1. Tablero de control general del BSC para la Gerencia de Operaciones de FONAFE.
Tablero de control general del BSC para la Gerencia de Operaciones
Objetivo Indicador Formula de Calculo Meta Responsable Iniciativas Rango de los semaforos de indicadores
Verde Amarillo Rojo
Incrementar la rentabilidad de las empresas del Holding
Variación del Margen Bruto de la actividad Empresarial
del Estado
(Utilidad Bruta trimestre 2012 / utilidad bruta trimestre 2011) * 100
125.00% Gerente de
Operaciones/Ejecutivo de Empresas
Incentivos a los ejecutivos de cartera >= a 125% entre 124%
y 115% < al 115%
Eficiencia Operativa de la Actividad Empresarial del
Estado.
(Utilidad operativa / ingresos brutos) * 100
12.80% Gerente de
Operaciones/Ejecutivo de Empresas
Implementación de un sistema eficaz de ahorro en la gestión de las empresas del Holding
>= a 12.80% entre 12.79%
y 11.83% < al 11.83%
Rentabilidad económica de la Actividad empresarial
del Estado
(Utilidad operativa / Total de activos) * 100
3.00% Gerente de
Operaciones/Ejecutivo de Empresas
Concurso de mejoras en gestión de documentos por empresas del holding
>= a 3.00% entre 2.99%
y 2.2% < al 2.2%
Fortalecer las relaciones internas de comunicación del holding
Numero de actividades de mejora en relaciones internas
Suma de actividades realizadas tres (03) Ejecutivos de empresa
asignado Talleres de realización de eventos deportivos /
Sesiones internas de premiación. >= a 3
entre 2 y 1
ninguno
Número de visitas trimestrales en el Sistema de Gestión de Redes de Negocios
Suma de visitas realizadas 80 Ejecutivo de Procesos
Transversales TIC/ Analista TIC
Promover el uso de la herramienta para una mejor comunicación de los determinados
procesos realizados en la Gerencia de Operaciones.
>= a 80 entre 79
y 60 < de 60
Mejorar el marco legal de la actividad empresarial del Estado
Numero de directivas revisadas anualmente para la mejora de los lineamientos del Holding
Suma de directivas realizadas Dos (02) Ejecutivo de Proceso
Transversal Presupuestal/ Asesores legales asignados
Talleres para mejoras de las pautas alineadas a las empresas del Holding
>= a 2 entre 2
y 1 ninguno
Lograr el cumplimiento de las metas de los planes operativos de
las empresas del holding
Identificación de indicadores con desviación igual y mayor al 30%
Número deIndicadores con desviación igual o mayor al 30%
30% Ejecutivo de Empresas Realizar monitoreo mensual a aquellos
indicadores con desviación mayor al 30% >= a 30%
entre 31% y 49%
< de 50%
Avance promedio del Plan Operativo de las empresas del holding
Porcentaje promedio de los resultados de los planes operativos
de las empresas del holding 80% Ejecutivo de Empresas
Realizar monitoreo mensual a los planes operativos mediante informes para conocer los avances mensuales de los planes operativos/
Alinear los planes operativos a un plan estrátegico corporativo
>= a 80% entre 79%
y 71% < del 70%
Optimizar la aplicación de recursos y Procesos
Oportunidades identificadas para optimizar la aplicación de recursos y procesos
Número de oportunidades identificadas
30 Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo de Procesos
Transversales
Delimitar oportunidades en optimización de aplicación de recursos de manera corporativa
>= a 30 entre 29
y 28 < de 27
Avance promedio de las oportunidades identificadas
Porcentaje de avance promedio de las oportunidades identificadas
80% Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo de Procesos
Transversales
Crear planes de trabajo con tareas identificadas (diagrama de gantt, semaforos)
>= 80% entre 79%
y 71% < del 70%
Contar con lineamientos estratégicos en la gestión de cada
empresa del holding
Oportunidades identificadas para crear lineamientos o documentos de gestión
empresarial
Número de oportunidades identificadas
15 Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo de Procesos
Transversales
Delimitar oportunidades para crear lineamientos o documentos de gestión empresarial
>= a 15 entre 14
y 13 < de 12
Avance promedio de las oportunidades identificadas
Porcentaje de avance promedio de las oportunidades identificadas
80% Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo de Procesos
Transversales
Crear planes de trabajo con tareas identificadas (diagrama de gantt, semaforos)
>= a 80% entre 79%
y 71% < del 70%
Mejorar el uso de las TIC, alineadas con las estrategias del
gobierno
Número de capacitaciones en las TIC en la Gerencia de Operaciones
Suma de numeros de capacitaciones realizadas
4
Ejecutivo de Proceso Transversal TIC/Administrador TIC/ Analista TIC/ Especialista
RRHH
Generar convenios con empresas para llevar a cabo las capacitaciones en TIC para mejora en
el uso de las herramientas. >= a 4
entre 3 y 2
< de 2
Fortalecer la Gestión del Talento Humano de la Gerencia de
Operaciones
Número de evaluaciones de Desempeño realizadas en la Gerencia de Operaciones
Suma de numero de evaluaciones de desempeño realizadas
2 Gerente de Operaciones/
Asistente de Gerencia/ Especialista de RRHH
Generar una plantilla de indicadores que permiten evaluar el desempeño de los
colaboradores de la Gerencia de Operaciones para mejora continúa
>= a 2 1 ninguna
Número de capacitaciones relacionadas a habilidades y conocimientos requeridos en la
Gerencia de Operaciones
Suma de numero de capacitaciones realizadas
5 Gerente de Operaciones/
Asistente de Gerencia
Generar convenios con empresas para llevar a cabo las capacitaciones requeridas por la
Gerencia de Operaciones >= a 5
entre 4 y 3
< de 3
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 77 -
4.4.2. Tablero de Control según Perspectivas.
- Perspectiva Finanzas
Perspectiva Finanzas
Objetivo Indicador Formula de Calculo Meta Responsable Iniciativas Rango de los semaforos de indicadores
Verde Amarillo Rojo
Incrementar la
rentabilidad
de las empresas del
Holding
Variación del Margen Bruto
de la actividad Empresarial
del Estado
(Utilidad Bruta
trimestre 2012 /
utilidad bruta trimestre
2011) * 100
125.00%
Gerente de
Operaciones/Ejecutivo
de Empresas
Incentivos a los ejecutivos de
cartera > de 125%
entre 125%
y 115% < al 115%
Eficiencia Operativa de la
Actividad Empresarial del
Estado.
(Utilidad operativa /
ingresos brutos) * 100 12.80%
Gerente de
Operaciones/Ejecutivo
de Empresas
Implementación de un sistema
eficaz de ahorro en la gestión
de las empresas del Holding
> de 12.80% entre 12.80%
y 11.83% < al 11.83%
Rentabilidad económica de
la Actividad empresarial
del Estado
(Utilidad operativa /
Total de activos) * 100 3.00%
Gerente de
Operaciones/Ejecutivo
de Empresas
Concurso de mejoras en
gestión de documentos por
empresas del holding
> de 3.00% entre 3.00%
y 2.2% < al 2.2%
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 78 -
- Perspectiva Clientes
Perspectiva Clientes
Objetivo Indicador Formula de Calculo Meta Responsable Iniciativas Rango de los semaforos de indicadores
Verde Amarillo Rojo
Fortalecer las
relaciones internas de
comunicación del
holding
Numero de actividades de
mejora en relaciones internas
Suma de actividades
realizadas tres (03)
Ejecutivos de
empresa asignado
Talleres de realización de
eventos deportivos / Sesiones
internas de premiación.
>= de 3 entre 2
y 1 ninguno
Número de visitas trimestrales
en el Sistema de Gestión de
Redes de Negocios
Suma de visitas
realizadas 80
Ejecutivo de
Procesos
Transversales TIC/
Analista TIC
Promover el uso de la
herramienta para una mejor
comunicación de los
determinados procesos
realizados en la Gerencia de
Operaciones.
>= de 80 entre 79
y 60 < de 60
Mejorar el marco legal
de la actividad
empresarial del Estado
Numero de directivas
revisadas anualmente para la
mejora de los lineamientos del
Holding
Suma de directivas
realizadas Dos (02)
Ejecutivo de
Proceso Transversal
Presupuestal/
Asesores legales
asignados
Talleres para mejoras de las
pautas alineadas a las
empresas del Holding
>= de 2 entre 2
y 1 ninguno
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 79 -
- Perspectiva Procesos
Perspectiva Procesos
Objetivo Indicador Formula de Calculo Meta Responsable Iniciativas Rango de los semaforos de indicadores
VERDE AMARILLO ROJO
Lograr el cumplimiento de las metas de los
planes operativos de las empresas del
holding
Identificación de indicadores con desviación igual y mayor
al 30% 30%
Ejecutivo de Empresas
Realizar monitoreo mensual a aquellos indicadores con desviación mayor al 30%
>= a 30% entre 31%
y 49% < de 50%
Avance promedio del Plan Operativo de las empresas del
holding 80%
Ejecutivo de Empresas
Realizar monitoreo mensual a los planes operativos mediante
informes para conocer los avances mensuales de los
planes operativos/ Alinear los planes operativos a un plan
estrátegico corporativo
>= a 80% entre 79%
y 71% < del 70%
Optimizar la aplicación de recursos y
Procesos
Oportunidades identificadas para optimizar la aplicación de
recursos y procesos 30
Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo
de Procesos Transversales
Delimitar oportunidades en optimización de aplicación de
recursos de manera corporativa >= a 30
entre 29 y 28
< de 27
Avance promedio de las oportunidades identificadas
80%
Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo
de Procesos Transversales
Crear planes de trabajo con tareas identificadas (diagrama
de gantt, semaforos) >= 80%
entre 79% y 71%
< del 70%
Contar con lineamientos
estratégicos en la gestión de cada
empresa del holding
Oportunidades identificadas para crear lineamientos o documentos de gestión
empresarial
15
Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo
de Procesos Transversales
Delimitar oportunidades para crear lineamientos o
documentos de gestión empresarial
>= a 15 entre 14
y 13 < de 12
Avance promedio de las oportunidades identificadas
80%
Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo
de Procesos Transversales
Crear planes de trabajo con tareas identificadas (diagrama
de gantt, semaforos) >= a 80%
entre 79% y 71%
< del 70%
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 80 -
- Perspectiva Aprendizaje
Perspectiva Aprendizaje
Objetivo Indicador Formula de Calculo Meta Responsable Iniciativas Rango de los semaforos de indicadores
VERDE AMARILLO ROJO
Mejorar el uso de las
TIC, alineadas con las
estrategias del
gobierno
Número de capacitaciones en
las TIC en la Gerencia de
Operaciones
Suma de numeros de
capacitaciones
realizadas
4
Ejecutivo de
Proceso Transversal
TIC/Administrador
TIC/ Analista TIC/
Especialista RRHH
Generar convenios con
empresas para llevar a cabo las
capacitaciones en TIC para
mejora en el uso de las
herramientas.
>= a 4 entre
3 y 2 < de 2
Fortalecer la Gestión
del Talento Humano de
la Gerencia de
Operaciones
Número de evaluaciones de
Desempeño realizadas en la
Gerencia de Operaciones
Suma de numero de
evaluaciones de
desempeño realizadas
2
Gerente de
Operaciones/
Asistente de
Gerencia/
Especialista de
RRHH
Generar una plantilla de
indicadores que permiten
evaluar el desempeño de los
colaboradores de la Gerencia
de Operaciones para mejora
continúa
>= a 2 1 ninguna
Número de capacitaciones
relacionadas a habilidades y
conocimientos requeridos en
la Gerencia de Operaciones
Suma de numero de
capacitaciones
realizadas
5
Gerente de
Operaciones/
Asistente de
Gerencia
Generar convenios con
empresas para llevar a cabo las
capacitaciones requeridas por
la Gerencia de Operaciones
>= a 5 entre
4 y 3 < de 3
4.4.3. Ficha de Indicadores según Perspectivas.
4.3.3.1. Perspectiva Finanzas
Incrementar la rentabilidad de las empresas del Holding
Indicador de medición:
- Variación del Margen Bruto de la actividad Empresarial del
Estado
La meta es incrementar el margen bruto de las empresas del
holding en un 125% en referencia al último periodo del año
pasado.
Iniciativas: Incentivos a los ejecutivos de cartera
Ficha tecnica del indicador
Código F01
Indicador
Variación del Margen Bruto de la
actividad Empresarial del Estado
Fundamento
Medir el porcentaje de Variación
del Margen Bruto de la actividad
Empresarial del Estado
Perspectiva Financiera
Objetivo
Incrementar la rentabilidad de las
empresas del Holding
Unidad de Medida Porcentaje
Fuente de datos Plan operativo FONAFE
Forma de calculo
(Utilidad Bruta trimestre 2012 /
utilidad bruta trimestre 2011) * 100
Frecuencia de actualización Trimestre
Frecuencia de medición Trimestre
Rango
>= a 125%
entre
124%
y 115%
< al 115%
metas propuestas 125% 120% 115%
Responsable de fijar la meta Gerencia de Operaciones
Responsable de lograr la meta Ejecutivo de la Empresas
Responsable de seguimiento Gerencia de Operaciones
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 82 -
Incrementar rentabilidad de las empresas del holding
Indicador de medición:
Eficiencia Operativa de la Actividad Empresarial del Estado
La meta es incrementar la eficiencia operativa de las empresas del
holding en un 12.8%.
Iniciativas: Implementación de un sistema eficaz de ahorro en
la gestión de las empresas del Holding
Ficha técnica del indicador
Código F02
Indicador
Eficiencia Operativa de la actividad
Empresarial del Estado.
Fundamento
Medir la Eficiencia Operativa de la
Actividad Empresarial del Estado.
Perspectiva Financiera
Objetivo
Incrementar la rentabilidad de las
empresas del Holding
Unidad de Medida Porcentaje
Fuente de datos Plan operativo FONAFE
Forma de calculo
(Utilidad operativa / ingresos
brutos) * 100
Frecuencia de actualización Trimestre
Frecuencia de medición Trimestre
Rango
>= a
12.80%
entre
12.79%
y 11.83%
< al
11.83%
metas propuestas 12.80% 12.00% 11.83%
Responsable de fijar la meta Gerencia de Operaciones
Responsable de lograr la meta Ejecutivo de la Empresas
Responsable de seguimiento Gerencia de Operaciones
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 83 -
Incrementar rentabilidad de las empresas del holding
Indicador de medición:
Rentabilidad económica de la Actividad empresarial del
Estado
La meta es incrementar la rentabilidad económica de las empresas
del holding en un 3%.
Iniciativas: Concurso de mejoras en gestión de documentos
por empresas del holding.
Ficha técnica del indicador
Código F03
Indicador
Rentabilidad económica de la
Actividad empresarial del Estado
Fundamento
Medir la rentabilidad económica
de la Actividad empresarial del
Estado
Perspectiva Financiera
Objetivo
Incrementar la rentabilidad de las
empresas del Holding
Unidad de Medida Porcentaje
Fuente de datos Plan operativo FONAFE
Forma de calculo
(Utilidad operativa / Total de
activos) * 100
Frecuencia de actualización Trimestre
Frecuencia de medición Trimestre
Rango
>= a
3.00%
entre
2.99%
y 2.2%
< al 2.2%
metas propuestas 3.00% 2.60% 2.20%
Responsable de fijar la meta Gerencia de Operaciones
Responsable de lograr la meta Ejecutivo de la Empresas
Responsable de seguimiento Gerencia de Operaciones
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 84 -
4.3.3.2. Perspectiva Clientes
Fortalecer las relaciones internas de comunicación del Holding
Indicador de medición:
Número de actividades de mejoras en las relaciones internas
La meta es lograr un mejor desarrollo de comunicación, integración,
seminarios, capacitaciones con las empresas del Holding.
Iniciativas: Reuniones y eventos cada trimestre como forma de
mejorar las relaciones internas en las empresas del Holding.
Ficha tecnica del indicador
Código C01
Indicador
N° de Actividades de Integración
del Holding
Fundamento
Incrementar las mejoras de las
relaciones internas del Holding
Perspectiva Clientes
Objetivo
Fortalecer las relaciones extrernas
y de comunicación
Unidad de Medida Numero
Fuente de datos Plan operativo FONAFE
Forma de calculo
Sumatoria o numero de eventos en
que se participa u organiza
Frecuencia de actualización 3veces por año
Frecuencia de medición 3veces por año
Rango >=3 entre 2 y1 ninguno
metas propuestas 3 2 0
Responsable de fijar la meta Gerente de Operaciones
Responsable de lograr la
meta Ejecutivo de Empresas
Responsable de seguimiento Gerente de Operaciones
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 85 -
Fortalecer las relaciones internas de comunicación del Holding
Indicador de medición:
- Número de visitas trimestrales en el sistema de Gestión de Redes
de negocios
La meta es dar un mejor uso a la intranet que actualmente utiliza
FONAFE con las demás empresas del Holding (como emisor y receptor).
Iniciativas: Reuniones y eventos cada trimestre como forma de mejorar
también hacer revisiones de las páginas Web y además desarrollar y
mejorar el envío e intercambio de documentos e intercambios electrónicos
entre FONAFE y las empresas del Holding.
Ficha tecnica del indicador
codigo C02
Indicador
Número de visitas trimestrales en el Sistema de Gestión de Redes de Negocios
Fundamento
Incrementar las mejoras de las relaciones internas del Holding
Perspectiva Clientes
Objetivo
Fortalecer las relaciones extrernas y de comunicación
Unidad de Medida Numero
Fuente de datos Plan operativo FONAFE
Forma de calculo
Sumatoria o numero de eventos en que se participa u organiza
Frecuencia de actualización 3veces por año
Frecuencia de medición 3veces por año
Rango >= a 80
entre 79 y 60
< de 60
metas propuestas 80 70 60
Responsable de fijar la meta Gerente de Operaciones
Responsable de lograr la meta
Ejecutivo de Empresas
Responsable de seguimiento Gerente de Operaciones
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 86 -
Mejorar el marco legal de la actividad empresarial del Estado
Indicador de medición:
Número de directivas revisadas anualmente para la mejora de los
lineamientos del Holding
Los cuales se pone como iniciativa realizar talleres con personal
especializado en el rubro para realizar mejoras en las pautas alineadas a
las empresas del Holding ya que se requiere fortalecer la eficiencia de la
actividad empresarial del estado a través de herramientas de gestión y
estructuras legales
Iniciativas: Reuniones y talleres especializados de proyectos de
mejora.
Ficha tecnica del indicador
Código C03
Indicador
Numero de directivas revisadas anualmente para la mejora de los lineamientos del Holding
Fundamento
Generar las mejoras de las pautas alineadas a las empresas del Holding
Perspectiva Clientes
Objetivo
Mejorar el marco legal de la actividad empresarial del estado
Unidad de Medida Numero
Fuente de datos Plan operativo FONAFE
Forma de calculo
Sumatoria o numero de eventos en que se participa u organiza
Frecuencia de actualización 2 veces por año
Frecuencia de medición 2 veces por año
Rango >= a 2
entre 2 y 1
ninguno
metas propuestas 2 1 0
Responsable de fijar la meta Gerente de Operaciones
Responsable de lograr la meta
Ejecutivo de procesos transversales/Asesores legales
Responsable de seguimiento Gerente de Operaciones
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 87 -
4.3.3.3. Perspectiva Procesos
Los indicadores para la presente perspectiva son los siguientes:
Lograr el cumplimiento de las metas de los planes operativos de las
empresas del holding
Indicador de medición:
- Identificación de indicadores con desviación igual y mayor al 30%
Iniciativas:
Realizar monitoreo mensual a aquellos indicadores con desviación mayor
al 30%
Ficha técnica del indicador
Código P01
Indicador Identificación de indicadores con desviación igual y mayor al 30%
Fundamento Identificar los indicadores con desviaciones igual o mayor al 30% para su respectivo seguimiento.
Perspectiva Procesos
Objetivo Lograr el cumplimiento de las metas de los planes operativos de las empresas del holding
Unidad de Medida Número
Fuente de datos Plan operativo FONAFE
Forma de calculo Sumatoria de indicadores con desviación igual o mayor al 30%
Frecuencia de actualización Trimestre
Frecuencia de medición Trimestre
Rango >= a 30% entre 31%
y 49%
< de 50%
metas propuestas 30 40 50
Responsable de fijar la meta Gerencia de Operaciones
Responsable de lograr la meta Ejecutivo de Empresas
Responsable de seguimiento Gerencia de Operaciones
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 88 -
Lograr el cumplimiento de las metas de los planes operativos de las
empresas del holding
Indicador de medición:
- Avance promedio del Plan Operativo de las empresas del holding
Iniciativas:
- Realizar monitoreo mensual a los planes operativos mediante informes
para conocer los avances mensuales de los planes operativos.
- Alinear los planes operativos a un plan estratégico corporativo
Ficha técnica del indicador
Código P02
Indicador Avance promedio del Plan Operativo de las empresas del holding
Fundamento
Conocer el avance promedio de los planes operativos las empresas del holding para establecer mejoras en los procesos de las mismas mediante proyectos o lineamientos estratégicos.
Perspectiva Procesos
Objetivo Lograr el cumplimiento de las metas de los planes operativos de las empresas del holding
Unidad de Medida Porcentaje
Fuente de datos Plan operativo FONAFE
Forma de calculo Porcentaje promedio de los resultados de los planes operativos de las empresas del holding
Frecuencia de actualización Trimestre
Frecuencia de medición Trimestre
Rango >= a 80% entre 70%
y 79% < del 70%
metas propuestas 80% 75% 70%
Responsable de fijar la meta Gerencia de Operaciones
Responsable de lograr la meta Ejecutivo de Empresas
Responsable de seguimiento Gerencia de Operaciones
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 89 -
Optimizar la aplicación de Recursos y Procesos
Indicador de medición:
- Oportunidades identificadas para optimizar la aplicación de recursos y
procesos
Iniciativas:
Delimitar oportunidades en optimización de aplicación de recursos de
manera corporativa
Ficha técnica del indicador
Código P03
Indicador Oportunidades identificadas para optimizar la aplicación de recursos y procesos
Fundamento Identificar oportunidades que permitan optimizar la aplicación de recursos y procesos
Perspectiva Procesos
Objetivo Optimizar la aplicación de recursos y Procesos
Unidad de Medida Número
Fuente de datos Plan operativo FONAFE
Forma de calculo Número de oportunidades identificadas
Frecuencia de actualización Trimestre
Frecuencia de medición Trimestre
Rango >= a 30 entre 29
y 28 < de 27
metas propuestas 30 29 27
Responsable de fijar la meta Gerencia de Operaciones
Responsable de lograr la meta Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo de Procesos Transversales
Responsable de seguimiento Gerencia de Operaciones
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 90 -
Optimizar la aplicación de Recursos y Procesos
Indicador de medición:
- Avance promedio de las oportunidades identificadas
Iniciativas:
Contar con herramientas que permitan una mejor elaboración y
seguimiento de los planes de trabajo con tareas identificadas (diagrama de
gantt, semáforos)
Ficha técnica del indicador
Código P04
Indicador
Avance promedio de las oportunidades identificadas para optimizar la aplicación de recursos y procesos
Fundamento
Medir el porcentaje de avance promedio de las oportunidades identificadas para optimizar la aplicación de recursos y procesos
Perspectiva Procesos
Objetivo Optimizar la aplicación de recursos y Procesos
Unidad de Medida Número
Fuente de datos Plan operativo FONAFE
Forma de calculo Porcentaje de avance promedio de las oportunidades identificadas
Frecuencia de actualización Trimestre
Frecuencia de medición Trimestre
Rango >= 80% entre 79%
y 71% < del 70%
metas propuestas 80% 75% 70%
Responsable de fijar la meta Gerencia de Operaciones
Responsable de lograr la meta Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo de Procesos Transversales
Responsable de seguimiento Gerencia de Operaciones
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 91 -
Contar con lineamientos estratégicos en la gestión de cada empresa
del holding
Indicador de medición:
- Oportunidades identificadas para contar con lineamientos estratégicos en
la gestión de cada empresa del holding.
Iniciativas:
Delimitar oportunidades para crear lineamientos o documentos de gestión
empresarial
Ficha técnica del indicador
Código P05
Indicador Oportunidades identificadas para crear lineamientos o documentos de gestión empresarial
Fundamento
Identificar oportunidades que permitan mejorar lineamientos o procesos de la gestión empresarial de las empresas del holding
Perspectiva Procesos
Objetivo Contar con lineamientos estratégicos en la gestión de cada empresa del holding
Unidad de Medida Número
Fuente de datos Plan operativo FONAFE
Forma de calculo Número de oportunidades identificadas
Frecuencia de actualización Trimestre
Frecuencia de medición Trimestre
Rango >= a 15 entre 14
y 13 < de 12
metas propuestas 15 14 12
Responsable de fijar la meta Gerencia de Operaciones
Responsable de lograr la meta Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo de Procesos Transversales
Responsable de seguimiento Gerencia de Operaciones
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 92 -
Contar con lineamientos estratégicos en la gestión de cada empresa
del holding
Indicador de medición:
- Avance promedio de las oportunidades identificadas para contar con
lineamientos estratégicos o documentos de gestión en cada empresa del
holding
Iniciativas:
Contar con herramientas que permitan una mejor elaboración y
seguimiento de los planes de trabajo con tareas identificadas (diagrama de
gantt, semáforos)
Ficha técnica del indicador
Código P06
Indicador
Avance promedio de las oportunidades identificadas para contar con lineamientos estratégicos o documentos de gestión en cada empresa del holding
Fundamento
Medir el porcentaje de avance promedio de las oportunidades identificadas para contar con lineamientos estratégicos o documentos de gestión en cada empresa del holding
Perspectiva Procesos
Objetivo Contar con lineamientos estratégicos en la gestión de cada empresa del holding
Unidad de Medida Número
Fuente de datos Plan operativo FONAFE
Forma de calculo Porcentaje de avance promedio de las oportunidades identificadas
Frecuencia de actualización Trimestre
Frecuencia de medición Trimestre
Rango >= a 80% entre 79%
y 71% < del 70%
metas propuestas 80% 75% 70%
Responsable de fijar la meta Gerencia de Operaciones
Responsable de lograr la meta Ejecutivo de Empresas/ Ejecutivo de Procesos Transversales
Responsable de seguimiento Gerencia de Operaciones
Master Ejecutivo en Gerencia y Administración 2011-II Trabajo Aplicativo Final UPC
- 93 -
4.3.3.4. Perspectiva Aprendizaje
Los objetivos estratégicos establecidos para esta perspectiva son:
Mejorar el uso de las TIC alineados con las estrategias del gobierno
Indicador de medición:
- Número de capacitaciones en las TIC en la Gerencia de Operaciones
Iniciativas:
Generar convenios con empresas para llevar a cabo las capacitaciones
en TIC para mejora en el uso de las herramientas.
Ficha tecnica del indicador
Código A01
Indicador
Número de capacitaciones en las TIC en la Gerencia de Operaciones
Fundamento
Medir el numero de capacitaciones en el area de Gerencia de Operaciones
Perspectiva Aprendizaje
Objetivo
Mejorar el uso de las TIC alineados con las estrategias del gobierno
Unidad de Medida escala de 0 a 4
Fuente de datos Plan operativo FONAFE
Forma de calculo
Suma de números de capacitaciones realizadas
Frecuencia de actualización Anual
Frecuencia de medición Anual
Rango
>= a 4 entre 3 y 2
< de 2
metas propuestas 4 3 2
Responsable de fijar la meta Gerente de Operaciones
Responsable de lograr la meta
Ejecutivo de proceso transversal TIC, Administrador y analista
Responsable de seguimiento Especialista RRHH
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Fortalecer el conocimiento de la gerencia mediante capacitaciones
Indicador de medición:
- Número de evaluaciones de Desempeño realizadas en la Gerencia de
Operaciones
Iniciativas:
Generar una plantilla de indicadores que permiten evaluar el desempeño
de los colaboradores de la Gerencia de Operaciones para mejora
continúa.
Ficha técnica del indicador
Código A02
Indicador
Número de evaluaciones de Desempeño realizadas en la Gerencia de Operaciones
Fundamento
Medir el numero de evaluaciones de desempeño
Perspectiva Aprendizaje
Objetivo
Fortalecer el conocimiento de la gerencia mediante capacitaciones
Unidad de Medida escala de 0 a 2
Fuente de datos Plan operativo FONAFE
Forma de calculo
Suma de numero de evaluaciones de desempeño realizadas
Frecuencia de actualización Anual
Frecuencia de medición Anual
Rango
>= a 2 1 ninguna
metas propuestas 2 1 0
Responsable de fijar la meta Gerente de Operaciones
Responsable de lograr la meta Asistente de operaciones
Responsable de seguimiento Especialista de RRHH
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Fortalecer el conocimiento de la gerencia mediante capacitaciones
Indicador de medición:
- Número de capacitaciones relacionadas a habilidades y
conocimientos requeridos en la Gerencia de Operaciones
Iniciativas:
Generar convenios con empresas para llevar a cabo las capacitaciones
requeridas por la Gerencia de Operaciones.
Ficha técnica del indicador
Código A03
Indicador
Número de capacitaciones relacionadas a habilidades y conocimientos requeridos en la Gerencia de Operaciones
Fundamento
Medir el numero de capacitaciones relacionadas a habilidades y conocimientos requeridos en la gerencia de operaciones
Perspectiva Aprendizaje
Objetivo
Integrar a los colaboradores de la gerencia de manera mensual o semanal para discutir puntos a tratar
Unidad de Medida escala de 0 a 5
Fuente de datos Plan operativo FONAFE
Forma de calculo Suma de numero de capacitaciones realizadas
Frecuencia de actualización Anual
Frecuencia de medición Anual
Rango >= a 5
entre 4 y 3
< de 3
metas propuestas 5 4 3
Responsable de fijar la meta Gerente de Operaciones
Responsable de lograr la meta Asistente de operaciones
Responsable de seguimiento Asistente de operaciones
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- 96 -
4.5. Plan de implementación del BSC para la Gerencia de operaciones de
FONAFE.
Habiendo diseñado el mapa estratégico y el tablero de control procedemos con
proponer su implementación, y en primer lugar es evidente y necesario un cambio
cultural en FONAFE, el cual lleve a considerar al planeamiento estratégico como el
eje principal de la organización. Por eso resulta necesario y básico comenzar con
dar a conocer a gerencia del área y los ejecutivos de cartera la metodología y la
implementación estratégica, la cual considera los elementos de Balanced
Scorecard, tales como las Perspectivas, Mapa Estratégico y Tablero de Control.
Después del afianzamiento se realizará la implementación tecnológica, la cual
consistente en instalar un software que logre soportar adecuadamente el proyecto,
ello demanda que el área opte por una consultora en tecnológica para el
seguimiento y control que permita la consolidación estratégica.
Para la implementación del Balanced Scorecard en la gerencia de operaciones de
FONAFE seguiremos los dos aspectos que hemos mencionados.
4.5.1. Implementación Estratégica.
Para lograr la implementación estratégica debemos contar la participación
de todo el personal de la Gerencia, es decir no sólo los gerentes y
ejecutivos de cartera, sino todo el personal que cumpla un papel
importante en la relación con las empresas del holding, es decir, quienes
pueden ayudar y aportar en la definición de las estrategias y de las metas
a proyectar.
Cronograma de trabajo para la implementación estratégica del Balanced Scorecard
Hemos establecido un cronograma de trabajo el cual tendrá un tiempo limite de diez semanas, el cual nos permitirá ordenar y priorizar cada etapa de la
implementación. Al término de este cronograma y en las cuatro semanas siguientes, se terminan y se convalidan todos los documentos establecidos para el
proyecto y además el plan de implementación y el seguimiento correspondiente. A continuación se presenta el “Cronograma de trabajo para la
implementación estratégica de Balanced Scorecard”
Actividades Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Revision del Plan estrategico x x
2 Identificación de los objetivos estratégicos
x X
3 Construcción del mapa estratégico
x X
4 Determinación de los indicadores y metas
X x
5 Identificar iniciativas x X
6 planificar la implementación x x
4.5.2. Implementación Tecnológica.
Para lograr la implementación tecnológica nos apoyaremos en el
seguimiento de la implementación estratégica abocándonos en
seleccionar un software de acuerdo a las necesidades y expectativas de la
Gerencia.
Este proceso de implementación tecnológica, no debería tomar más de
dos meses. Ya que se cuenta con la consultoría que apoyo con el BSC de
FONAFE y con quienes ya se cuenta un software especializado instalado
pero no en despliegue. Sobre esa base se registrará toda la información
consistente en Estrategia, Objetivos, Fichas técnicas de Indicadores, etc. y
se elaboraran los procesos de carga de información que permitirá tener la
información actualizada en los periodos determinados.
Hemos definido que el número de usuarios de la Corporación que
utilizarán la solución en una primera instancia es de 30. Con esta cifra
estamos definiendo la cantidad de licencias del software que requerimos y
que nos permitirá calcular el costo del proyecto.
4.6. Análisis del costo beneficio de la implementación del Balanced Scorecard en
la Gerencia de Operaciones de FONAFE
La idea es preparar un análisis de retorno de la inversión del proyecto, para lo cual
previamente se prepara un análisis de precios orientado a resaltar los costos
propios del proceso de implementación del Balanced Scorecard en la Gerencia de
Operaciones.
4.6.1. Beneficios Esperados.
Para este tipo de proyectos, se tienen beneficios intangibles. En cuanto a
los beneficios tangibles económicos no los podemos determinar debido a
que no existen indicadores que agrupen la rentabilidad de las empresas.
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- 99 -
La función básica actualmente es acompañar y asesorar a las empresas
de FONAFE, no habiéndose determinado sobre este punto alguna
metodología.
4.6.1.1. Beneficios Tangibles.
Debemos precisar en este punto que los beneficios se reflejan en
las empresas del holding, mas no en FONAFE empresa, FONAFE
busca crear mecanismos que permitan a las empresas generar
rentabilidad y mayor valor.
Los objetivos plantados en al perspectiva finanzas se dan en base
a los históricos obtenidos por FONAFE, pero como FONAFE
empresa no podemos proponer a las empresas del holding un
indicador de rentabilidad, lo que si propone son objetivos
alineados al plan estratégico institucional.
4.6.1.2. Beneficios Intangibles.
- Siendo que la estrategia de trabajo será de manera continua y
perenne, se podrá tener un seguimiento más real y preciso de
los avances de la gerencia.
- Se logrará un alineamiento y estandarización de toda la gerencia
hacia una sola visión compartida.
- Se logrará que los Gerentes tengan el control estratégico de la
Gerencia, de manera que actúen rápidamente ante cualquier
cambio y/o amenaza.
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- 100 -
4.6.2. Costos del Proyecto.
Para determinar los análisis de costos de la implementación del Balanced
Scorecard en la Gerencia de Operaciones de FONAFE, hemos
considerado lo siguiente:
- Establecer los elementos del Balanced Scorecard en la Gerencia de
Operaciones, a partir de la estrategia general de FONAFE.
- Seguimiento en la adopción de esta metodología en la Gerencia.
- Implementación tecnológica.
- Para las dos primeras etapas de la implementación tenemos los
siguientes gastos:
Actividad Recursos
Costo
Unitario Cantidad
Costo
Mensual
N° de
meses
Inversión
Total
Consultoría
Consultores
especialistas
BSC 4,400 1 4400 2 8,800
Seguimiento
Consultores
especialistas
BSC 3,000 1 3000 4 12,000
TOTAL 20,800
Luego de cimentada la metodología en la corporación en un periodo
estimado de seis meses, podremos plantear un software que se adecúe a
los requerimientos de la gerencia de Operaciones de FONAFE. Debe
tomarse en cuenta que hemos considerado promedio de 30 usuarios que
utilizarán esta solución.
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- 101 -
A continuación presentamos un cuadro mostrando los costos estimados
para la implementación tecnológica. Se ha preparado tomando en cuenta
los costos del Balanced Scorecard en el mercado y los precios
referenciales de las consultorías y el software especializado.
Actividad Recursos Costo
Unitario Cantidad
Costo
mensual N° de meses
Inversión
total
Hardware Servidor para el
proyecto 15,000 1 15,000
Consultoría
Especialista en
Tecnologías de
Información y
BSC
4,000 1 4,000 2 8,000
Especialista en
Software BSC 3,000 1 3,000 2 6,000
Software
Licencias
Herramienta
BSC
1,500 30 45000 45,000
TOTAL 74,000
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- 102 -
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En base al estudio realizado brindamos nuestras conclusiones sobre el Balanced
Scorecard y su implementación en una empresa del Estado como FONAFE.
Plantear el Balanced Scorecard como herramienta de gestión en la gerencia de
operaciones sólo es posible con un profundo conocimiento de la estrategia
empresarial vigente de la empresa. En nuestro caso el plan estratégico de
FONAFE ha servido como base fundamental para la definición de los indicadores
estratégicos de las Gerencias.
Implementar el Balanced Scorecard es un reto que ha despertado el interés en
directivos y empresarios, quienes lo consideran como uno de los más importantes
modelos de planificación y gestión de los últimos años.
En las líneas siguientes presentamos las principales conclusiones a las que
hemos llegado en nuestro análisis, luego indicaremos algunas recomendaciones
que resultaran de las mismas. Adicionalmente, propondremos una nueva mejora
vinculada a lo estudiado.
Conclusiones
Sobre el diagnóstico en el proceso del diseño del Balanced Scorecard en la
Gerencia de Operaciones de FONAFE:
- El Balanced Scorecard como nuevo modelo de gestión para FONAFE, es sin
lugar a dudas muy pertinente a las exigencias que el entorno competitivo
demanda y permitirá además reforzar la cultura de aprendizaje en la empresa.
- Para lograr la implementación del Balanced Scorecard, es necesario contar con
el soporte de un cambio cultural en la organización, en razón de que se trata de
una nueva forma de soportar la gestión de la gerencia y de toda la empresa.
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- 103 -
- La aplicación del Balanced Scorecard como herramienta de gestión,
planificación y control nos ayudó a encontrar oportunidades de mejora, que
luego de ser implementadas contribuirán con el objetivo de la gerencia de
Operaciones que por ser una unidad gestora está orientada a la optimización
de la gestión de las empresas del holding.
- FONAFE cuenta con un plan estratégico traducido en un Balanced Scorecard,
pero se evidencia que las gerencias incluyendo la Gerencia de Operaciones no
trabajan con esta herramienta, por lo cual las actividades de las gerencias no
tienen una planificación y control adecuado, y se ha perdido la gran
oportunidad de aterrizar con mayor precisión los objetivos generales en las
gerencias de FONAFE. Ello es muestra de la imperiosa necesidad de que un
planeamiento estratégico y las herramientas que se usen a partir de el, deben
ser conocidas y aplicadas en todos los niveles de la organización, y entender
que al no darse ello no se lograrían los resultados esperados.
- Se identificó que la utilización del Balanced Scorecard es de uso particular para
la gerencia de planeamiento y desarrollo, ya que no involucra a las gerencias
de FONAFE, lo cual ha derivado en el correcto seguimiento de los objetivos
estratégicos por parte de las gerencias incluyendo la Gerencia de Operaciones.
- Concluimos que mediante la herramienta del Balanced Scorecard y su
despliegue a la gerencia de operaciones se pudo identificar no solo las
oportunidades de mejora, sino los atributos que más apreciarían las empresas
del holding, por lo cual es posible orientar los proyectos de mejora.
- Se identifico también que no existe indicadores definidos por la propia gerencia,
y que este se encuentra a criterio del mismo ejecutivo de cartera quien define
sus propias metas a cumplir.
Sobre el diseño y la implementación:
- Concluimos que el Balanced Scorecard nos ha permitido comenzar a esbozar
una evaluación de desempeño de los ejecutivos de cartera, con el cual
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- 104 -
fortalecemos la capacidad y brindamos un valor agregado y eliminando tareas
ineficientes.
- Como consecuencia de la curva de aprendizaje y adaptación propia de
cualquier cambio, los resultados no serán inmediatos, teniendo claro también
que el balanced Scorecard no busca resultados totalmente inmediatos sino
objetivos sostenibles en el tiempo.
- Identificamos que se pueden utilizar Morning Meeting y Pizarras de Control
para el incremento de la eficiencia dentro de las labores de seguimiento y
control, como nuevos conceptos en las reuniones.
- Identificamos el uso de nuevos estándares de medición como el tablero de
control que ayudan a minimizar errores y desviaciones de las tareas en pos de
los objetivos estratégicos de la gerencia.
Sobre los resultados esperados:
- Se observa que se desarrollara un ambiente de mejora continua, con la
interiorización de la metodología en los integrantes de la gerencia.
Recomendaciones
- En función a nuestras conclusiones, se debe tomar en cuenta que cualquier
implementación de mejora deberá ser comunicado de forma clara a todos los
colaboradores, con la finalidad de reducir los niveles de incertidumbre y
desconocimiento.
- Se recomienda mantener la estrategia de dividir las empresas del holding en
cinco grupos definidos (carteras de empresas), promoviendo la flexibilización y
la especialización de los ejecutivos de cartera, para ello será necesario
impulsar el uso de una evaluación de desempeño y el aumento de la
autonomía para el área en cuanto a la ejecución de oportunidades de mejora y
eficiencia por parte de las empresas del holding.
- Recomendamos necesario que toda empresa u organización al momento de
plantear cualquier cambio que pueda afectar las actividades de la misma y por
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- 105 -
ende la percepción de los involucrados, siempre deberá considerar escuchar la
voz de ellos, pues están en el día a día, conociendo mucho mejor como
establecer iniciativas totalmente viables.
- Un tema importante para el éxito del proyecto de implementación, es mejorar
los procesos internos de las empresas del holding, y para ello es necesario una
definición concreta sobre los indicadores básicos que se consideraran y
pautear los mismos.
- Para lograr el afianzamiento de esta nueva cultura de trabajo se requiere una
fuerte dosis de liderazgo y comunicación, la cual debe constituirse con la
actividad permanente del equipo gerencial y sus colaboradores durante todo el
proceso de implementación del Balanced Scorecard.
- Motivar a la organización a cambiar, esto significa que la alta dirección debe
comunicar que la empresa necesita cambios y que estos cambios beneficiarán
a toda la organización. Es importante que quede claro a todos los empleados
que cuando se habla de organización se habla de cada uno de los empleados
individuales cooperando en conjunto.
- Por otro lado es fundamental no caer en un comportamiento complaciente, esto
podría ser el causante de la pérdida de competitividad en un mercado tan
cambiante como lo es ahora. Una recomendación para ejecutar este proceso
de cambio es crear comités o equipos dirigidos a comunicar y a la vez
responsabilizarse sobre el proyecto de implantación del cuadro de mando
integral, de esta forma los empleados le darán mayor credibilidad e importancia
al proyecto si observan que la alta dirección destina tiempo y recursos a la
nueva iniciativa.
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Sugerencias de línea de investigación Futura
Luego de nuestro análisis e investigación de este caso de estudio, proponemos las
siguientes sugerencias de mejoras que se pueden considerar materia de
investigación futura:
- Elaboración de una planilla de desempeño de los ejecutivos de cartera quienes
están vinculados directamente con la gestión de las empresas del holding.
- Desarrollar el tema de responsabilidad social empresarial que de mayor valor a
las empresas del holding.
- Finalmente, debemos recalcar que lo más importante del Balanced Scorecard
es saber enfocar y alinear los elementos que lo conforman, estos son la misión,
visión, valores, perspectivas, mapas estratégicos, objetivos, propuesta de valor
al cliente, indicadores, iniciativas, responsables, recursos, evaluación objetiva.
Sólo así podremos lograr los resultados estratégicos que buscamos.
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BIBLIOGRAFIA
Plan estratégico Institucional para el periodo 2009-2013 Corporación FONAFE
CORPORACION FONAFE / SOBRE LA ORGANIZACIÓN / PLAN ESTRATEGICO
Link: http://www.fonafe.gob.pe/
GESTIÓN, PROCESO PRESUPUESTARIO Y PLAN OPERATIVO
Resolución de Dirección Ejecutiva No. 071-2012/DE-FONAFE (Aprobada el 20.09.12).
Anexo 1 - Lineamientos y Políticas aprobados por el Directorio de FONAFE
Anexo 2 - Glosario de Términos del proceso presupuestario
Anexo 3 - Estructura de Informe de Formulación del Plan Operativo y Presupuesto
Anexo 4 - Modelo de Acuerdo de Directorio para aprobación del Plan Operativo y
Presupuesto de las Empresas
Anexo 5 - Cronograma presentación, sustentación y aprobación de Plan Operativo y
Presupuesto
Formatos 2013
Marco Macroeconómico Multianual
Sistema FONAFE WEB - Manual de Uso
Directiva para la Aprobación del Cuadro para Asignación de Personal de las Empresas
bajo el ámbito de FONAFE
Aprobada mediante Resolución de Dirección Ejecutiva No. 066-2004/DE-FONAFE
(Publicado el 04-08-2004). Modificada mediante Fe de Erratas (Publicada el 06-08-
2004).
Informe Final de plan estratégico corporativo PEC 2012-2016 Del FONAFE
(3er.entregable)
Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) presentado en el número
de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review – Kaplan