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8/11/2019 Hpipresentacion Lider Extraordinario Espanol
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February 27, 2006
InvestigacinEl LderExtraordinario
Jack Zenger
2006 Zenger | Folkman Company. Todos los derechos reservados ZF EL v4.0 06.27.05
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La evolucin del desarrollo de liderazgo:
Comenz con un supuesto del lder heroico Modelo de perfeccin (ms inteligente, sabio e informado)
Esto gener la meta de volver a todos buenos en todo
Creado a partir del modelo de nuestro proceso educativo general
Los lderes fueron sujetos a expectativas irreales Gener mucha angustia personal entre los lderes
Tambin caus desilusin por parte de los colaboradores
En la ltima dcada nos hemos vuelto ms realistas
Drucker lider el camino para establecer una serie diferente en
cuanto a expectativas para los lderes
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Nuestras Investigaciones
Durante dos aos se estudi el impacto del
desempeo del liderazgo y los comportamientos
claves que demuestran los grandes lderes
Informacin de 200.000 evaluaciones hechas en
20.000 personas
Contrastaron gerentes en el rango del 10% ms
alto en desempeo, respecto a aqullos en el
rango del 10% ms bajo en desempeo
En muchas series de datos, tuvimos medidas de
desempeo de las compaas
Se emple un enfoque emprico para
comprender el liderazgo extraordinario
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Concepto #1
Las organizaciones
necesitan lderesextraordinarios, y no
lderes tan sloordinarios
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Liderazgo vs. Rotacin
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4
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8
10
1214
16
18
20
30% ms bajo Medio 60% 10% ms alto
Promedio
porcentualde
rotacin
Lderes malos Lderes buenos Lderesexcelentes
Los lderesextraordinarios
son mejores
conservando a
su gente.
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Liderazgo vs. Satisfaccin del cliente
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49
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0
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80
20% ms bajo Medio 60% 20% ms altoPerce
pcindela
satisfaccindel
cliente(p
ercentil)
Los lderes ms
efectivos generan
clientessatisfechos.
Lderes malos Lderes buenos Lderesexcelentes
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Liderazgo vs. Ingresos netos
-2000000
-1000000
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
Ingresoneto
Los grandes
lderes
generan
muchos ms
ingresos.
($1.2MM)
$2.4MM
$4.5MM
10% ms bajo Medio 80% 10% ms altoLderes malos Lderes buenos Lderes
excelentes
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Liderazgo vs. Compromiso del empleado
Resultados de una
compaa grande de
tecnologa
90
80
70
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50
40
30
20
10
90th-100th
80th-89th
70th-79th
60th-69th
50th-59th
40th-49th
30th-39th
20th-29th
10th-19th
1st-9th
Percentil de Efectividad del liderazgo
Comprom
iso/Intersdel
empleado
Percentil
Pgina 1-4
Los malos lderescrean
insatisfaccin
Los buenos lderestienen un impacto
adecuado
Los grandes lderesmarcan una gran
diferencia
Ef ti id d d l lid
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Efectividad del liderazgo vs.Satisfaccin con el salario y seguridad laboral
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65
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1st -
9th
10th -
19th
20th -
29th
30th -
39th
40th -
49th
50th -
59th
60th -
69th
70th -
79th
80th -
89th
90th -
100thSatisfaccinconelsalarioyseg
uridadlabor
al
Percentil de Efectividad del liderazgo
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Cul es el mensaje de esta evaluacin?
0
0.5
1
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4
4.5
5
Muestra
unalto
grad
odei
ntegrid
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PericiaT
cnic
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ional
Resuelv
eproble
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elc
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no
Norma global Richard
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Cmo se desempea Richard actualmente?
0
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lmun
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rno
Los mejores lderes Richard
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Concepto #2
Usted no tiene
que ser unsuperhroe para
ser un lderextraordinario.
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El objetivo del lder heroico era irreal:
Se asuma que el lder tena una serie completa de fortalezas, las cuales
incluan:
Conocimiento integral exhaustivo de la industria
Discernimiento profundo sobre la estrategia necesaria para la
organizacin Gran visin para los negocios
Habilidad para impulsar mejoras continuas en los procesos
Habilidades interpersonales carismticas para inspirar y motivar a los
subalternos Mucha creatividad
Una habilidad para relacionarse con cualquier cliente
Una mano benvola le dio al lder estas fortalezas, y estas fortalezas nonecesitan que nadie las desarrolle o las mantenga
Tambin se asuma que el lder era libre de cualquier imperfeccin odefecto
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Reparar debilidades!Reparar debilidades!
El desarrollo del liderazgo lleg a significar:
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Impacto de la efectividad de liderazgo cuando no se han
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Impacto de la efectividad de liderazgo cuando no se hanpercibido fortalezas
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Resultado
Promedio del
Percentil
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Nmero de fortalezas
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Impacto de una fortaleza sobre la percepcin general de la
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Impacto de una fortaleza sobre la percepcin general de laefectividad del liderazgo
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Resultado
Promedio del
Percentil
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Nmero de fortalezas
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Tres fortalezas aumentan la efectividad del liderazgo al
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Tres fortalezas aumentan la efectividad del liderazgo alpercentil 81
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Resultado
Promedio del
Percentil
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Nmero de fortalezas
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I t d l f t l
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Impacto de las fortalezas
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72 70
62
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83
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87
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0
10
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Puntaje
Pe
rcentil
0 1 2 3 4 5
Efectividad del liderazgo Puntaje de Efectividad Gerencial
Satisfaccin del empleado
Nmero de fortalezas
El enfocarse a desarrollar las debilidades funciona bien
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El enfocarse a desarrollar las debilidades funciona biencuando
Competencias de
Liderazgo
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P
O
N
M
L
K
J
I
H
G
F
E
D
C
B
A
Datos
significativamente
negativos en un
aspecto pueden
afectar la efectividaddel liderazgo de una
persona
. . . las
personastienen fallas
fatales
Criterios para identificar un virus de carrera:
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Criterios para identificar un virus de carrera:
1. Una puntuacin baja en un instrumento de
retroalimentacin 360 o de una evaluacin sobre el
desempeo
2. Capacidad baja o promedio en un rea que es crtica parasu trabajo
3. Falta de competencia en un rea que le resta mrito a la
efectividad general que se percibe
4. Violar un valor cultural clave de la organizacin
Concepto #3
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Concepto #3
Para llegar adonde quiere ir,
necesita saberdonde est.
Los lderes necesitan un plan de desarrollo personal:
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Los lderes necesitan un plan de desarrollo personal:
Las investigaciones del Consejo de LiderazgoCorporativo indican que ste es el segundo
componente ms efectivo para el desarrollo
Una visin totalmente nueva de las competencias
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Una visin totalmente nueva de las competencias
NO es como un colchn de resortes
Altamente interdependiente cada una conectada estadsticamente
con otras
Un alto puntaje en una, aparentemente eleva muchas otras como
una carpa gigante Esto explica la necesidad de tener fortalezas en diferentes reas
La carpa del liderazgo
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La carpa del liderazgo
Competencias diferenciadoras
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Competencias diferenciadoras
Liderando el cambio
Desarrolla una perspectiva estratgica
Promueve el cambio
Conecta al grupo con el mundo externo
Carcter
Muestra un alto grado de
integridad y honestidad
Habilidadesinterpersonales
Comunicacin convincente
y prolfica
Inspira y motiva a otros a
lograr un alto desempeo Desarrolla relaciones
Desarrolla a otros
Colaboracin y trabajo en
equipo
Enfoque enresultados
Motivado por los
resultados
Establece metas
exigentes Toma la iniciativa
Capacidad personal
Pericia Tcnica/Profesional
Resuelve problemas y analiza asuntos
Innovador
Practica el auto-desarrollo
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La auto-percepcin de las fortalezas NO estl i d l f ti id d l
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90
100
Porcentaje
de
eficac
ia
en
ellideraz
goe
ng
en
eral
0 1 2 3 4 5
Nmero de fortalezas basadas en la auto-evaluacin
correlacionada con la efectividad general
Concepto #4
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Concepto #4
Desarrolle sus
fortalezas
Tres acercamientos diferentes
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C
B
A
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P
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I
H
G
F
E
D
C
B
A
Desarrolle
unafortaleza
Equilibre sucarpa
es ace ca e tos d e e tes
Elimine
fallasfatales
Concepto #5
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p
Cuando desarrollesus fortalezas,
usualmente lamejor manera es
construir alrededorde ellas.
El estudio mostr muchas combinaciones poderosaspara cada competencia
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para cada competencia
?
?
?
?
?
?
Muestra
un alto grado
de integridad yhonestidad
?
?
En muchos casos, las combinaciones poderosas noson las que usted hubiese pensado
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son las que usted hubiese pensado
Asertividad
?
?
?
?
?
?
Muestra
un alto grado
de integridad yhonestidad
?
Las competencias compaeras son ideas de capacitacincruzada para lderes
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cruzada para lderes
Resuelve
problemas y
analiza asuntos
Innovador
Se puede confiar
que actuar en
busca del
beneficio
de su equipo
Desarrollar
relaciones y
redes de contacto
Comunicacin
Toma la iniciativa
Desarrolla a otros
Periciatcnica/
profesional
Deseo poralcanzar la
excelencia
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Cmo podemos asimilar el aprendizaje y el desarrollo?
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Las investigaciones indican que la respuesta a esto radicaen las actividades de seguimiento que usted efecte
10%
Inversin tpica enel aprendizaje
85% 5%
Actividades que aportana un aprendizaje efectivo1
Trabajo antesde evento
26%
Evento deaprendizaje
24% 50%
1 Dr. Brent Peterson, Director General de ApolloConsulting Group
Seguimiento
Sustentacin de las investigaciones sobre el seguimiento:
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Goldsmith y Holman estudiaron a 12.000 gerentes que
no efectuaban estos seguimientos, comparndolos conun grupo de gerentes que efectuaba seguimientos
consistentemente.
Diagrama 1: Mi colega no hizo seguimientos
60
40
Porcentaje
-3 -2 -1 0 1 2 3
Cambio percibido
Compaa A Compaa B Compaa C Compaa D Compaa E Cociente de lderes
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Consecuencias de seguimientos consistentes o peridicos:
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Diagrama 5: Mi colega efectu seguimientos consistentes y peridicos
60
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Porcentaje
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Cambio percibidoCompaa A Compaa B Compaa C Compaa D Compaa E Cociente de lderes
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Un ltimo pensamiento
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El mito mas peligroso del liderazgo es pensar queuno nace lder- que debe existe un factor gentico
para ser lder. El mito afirma que las personassimplemente tienen ciertas cualidades carismticas
o no las tienen. Esto no tiene sentidono tiene sentido; los lderes no
nacen, se hacen.
Warren Bennis