Download - Herramientas y Modas Gerenciales en RRHH
UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
Estudiante:
Selenne Gómez
Herramientas Gerenciales en RRHH
ENERO, 2015
Es una filosofía de trabajo y una
estrategia de negocios.
Se basa en el enfoque al cliente que busca la
reducción de variabilidad de los
procesos.
Utiliza mediciones basadas en datos de productos,
procesos y servicios y que es administrada a través de una
"agresiva" serie de indicadores.
Índice de capacidad de
proceso
Es un número que representa cuan
capaz es un proceso de cumplir las
especificaciones del cliente.
Seis Sigma o Benchmark.
Es usado como un parámetro para comparar el nivel
de calidad de procesos,operaciones, productos.
Seis Sigma – la Meta
También es una meta de calidad. Es llegar muy
próximo a cero defectos, error o falla
Seis Sigma – la Medida.
Es una medida para determinado nivel de calidad.
Cuando el número de sigmas es bajo
Seis Sigma – la Filosofía
Es una filosofía de mejora continua del proceso
(máquina, mano de obra, método, metrología,
materiales, ambiente.
Seis Sigma – la Estadística.
Es una estadística calculada para cada característica
crítica de la calidad.
Seis Sigma – la Visión.Es una visión de llevar a una organización a ser la mejor
del ramo.
Alineamiento entre los resultados y la
eficacia
Aplicación de la metodología en
diversas áreas de la empresa: finanzas logística, ventas,
sistemas, administración.
Posibilidad de decisiones basadas en datos
estadísticos
Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los
sistemas
Eliminar de los procesos el
valor no agregado
Reducir al mínimo
posible la variación
natural de los
procesos.
Procesos robustos,
capaces de
entregar lo que el
cliente demanda
Definición
MediciónAnálisis
Mejora
Control
Recomiende, decida y ponga las mejoras en
ejecución.
Clarificar el problema yenangostar su alcance deuna manera tal que lasmetas mensurables sepuedan alcanzar dentro dealgunos meses
En el segundo paso de un
proyecto de Six Sigma, el
equipo recopila datos y los
prepara para el análisis de
alto nivel.
Una vez que un proceso trasy se haya documentado, y lacalidad de los datos de apoyoduros se ha verificado, elequipo de Six Sigma puedecomenzar el análisis.
En la etapa final de unproyecto de Six Sigma, elequipo crea controles.Éstos son para permitir ala compañía sostener yampliar las mejoras
Pruebas de hipótesis
Diagramas de
causa efecto.
Matrices de
causa efecto.
Mapas de procesos
Mapas de flujo de
valor de los
procesos.Gráficos; Pareto,
Histogramas, Dispersión,
de caja, entre otros.
Análisis de modo
de falla y efecto
(AMEF).
Análisis de correlación
Análisis de varianza
(ANOVA)
Análisis de Regresión
Trabajan en proyectos de cinturones negros, pero node tiempo completo; trabajan en proyectos Seis Sigmaal tiempo que realizan otras funciones en la empresa.Una vez que termina el proyecto del cinturón negro, seespera que los miembros del equipo continúenutilizando las herramientas Seis Sigma como parte desu trabajo regular.
REINGENIERÍA DE LOS PROCESOSLa Reingeniería de Procesos
consiste en el diseño o reinversión
de los procesos de negocios, las
estructuras, las creencias y el
comportamiento organizacional.
La Reingeniería de Procesos
genera mejoras dramáticas en la
calidad de la organización.
Para Champy James y Hamer
Michael indican que la
Reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas
y contemporáneas de
rendimiento, tales como costo,
calidad, servicios y rapidez.
Fundamental
•Al emprender la reingeniería es necesario hacerselas preguntas básicas sobre la compañía y sobrecómo funciona.
•¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo?
•¿Y por qué lo hacemos en esa forma?
Radical
•Diseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz delas cosas, no de manera superficial; no significamodificar o mejorar, sino cambiar de raíz el proceso
Espectacular
•La reingeniería no es cuestión de hacer mejorasmarginales o increméntales sino de dar saltosgigantescos en rendimiento, dar giros de 360º, no de10º o 20º.
Proceso
•Es la palabra clave, muchas organizaciones estánorientadas a las tareas, oficios, personas,estructuras, pero no se orientan a los procesos
KAISENKaizen es un enfoque humanista, porque
espera que todos participen en él. Está basado
en la creencia de que todo ser humano puede
contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en
donde pasa una tercera parte de su vida.
Kaizen significa pequeñas mejoras realizadas
en el statu quo, supone un progreso gradual,
lento y a menudo invisible, con efectos que se
sienten a largo plazo. La innovación significa
una mejora drástica como resultado de una
inversión más grande en nueva tecnología y
equipo, o la introducción de los últimos
conceptos administrativos, know hows y
técnicas de producción, excluyendo así los
elementos humanos. Un ejemplo de esto es la
Reingeniería. Mientras kaizen es un proceso
continuo, la innovación es por lo general un
fenómeno de una sola acción. La diferencia
entre los dos conceptos opuestos, puede ser
comparada con una escalera y una rampa.
Kaizen es una estrategia dirigida al
consumidor para el mejoramiento.
Comienza comprendiendo las
necesidades y expectativas del
cliente para luego satisfacerlas y
superarlas. Se supone que a la larga
todas las actividades deben
conducir a una mayor satisfacción
del cliente
KAISEN
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua.
Este circulo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.
Plan (Planear): en esta fase el equipo
pone su meta, analiza el problema y
define el plan de acción.
Do (Hacer): Una vez que tienen el plan
de acción este se ejecuta y se registra.
Check (Verificar): Luego de cierto
tiempo se analiza el resultado obtenido.
Act (Actuar): Una vez que se tienen los
resultados se decide si se requiere
alguna modificación para mejorar.
CALIDAD TOTALProceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan
activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del
cliente, logrando con ello mayor productividad.
PRINCIPIOS BASICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD
TOTAL
La calidad es clave para lograr competitividad.
La calidad la determina el cliente.
El proceso de producción esta en toda la organización.
La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de
los procesos
El proveedor es parte de nuestro proceso
Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos
La calidad es lograda por las personas y para las personas
Establecer la mentalidad de cero defectos
La ventaja competitiva esta en la reducción de errores y en el
mejoramiento continuo
Es imprescindible la participación de todos (conciencia colectiva.
Las modas gerenciales, como la mayoría de los productos y marcas,
siguen trayectorias que permiten hablar de ciclos de vida. Se han
descrito cuatro etapas en el ciclo de vida de una moda gerencial (Carson
y otros, 1999) indica que los puntos importantes son la invención,
adopción, desencanto y abandono estos hallazgo indican que las modas
de la gerencia desarrollan campos específicos que satisfacen un deseo de
los gerentes, parecer novedosos, distintos a los demás y, sobre todo,
superiores. Para muchas organizaciones, la clave de su buena reputación
consiste en seguir la última moda su desempeño real sea consistente con
la imagen que quieren proyectar es otro problema. Esto hace que otras
organizaciones de igual o peor reputación sigan la misma moda, para
lucir también “a la vanguardia”. Cuando una técnica se generaliza
demasiado “pasa de moda”. Por ello, los gerentes se mantienen en busca
de una técnica que muestre cuán actualizados están. Esta búsqueda se
explica también por el deseo de pertenecer al grupo que un signo de
conformidad y tradicionalismo de los seres humanos.