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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALAUNIDAD ACADÉMICA DE CIENCIAS QUÍMICAS Y DE LA
SALUDESCUELA DE CIENCIAS MÉDICAS
Tema:•GOBIERNO DE LAS ORGANIZACIONES
SANITARIAS•HACIA EL HOSPITAL DE CALIDADINTEGRANTES:
Quimbiulco VanessaMontalvo GabrielaAstudillo Martin
CURSO: QUINTO AÑO “A”
DOCENTE: DR. JORGE GARCÍA
• GOBIERNO DE LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS
TEMAS
• HACIA EL HOSPITAL DE CALIDAD
• De las empresas públicas y privadas del sector
salud, mediante la optimización de recursos
financieros, tecnológicos y humanos.
• En otras palabras, la administración en salud es
la administración de empresas aplicada a las
empresas proveedoras de bienes y servicios de
salud, que resulten en la recuperación o mejora en
la salud de las personas usuarias, a quienes -
dentro del establecimiento de salud- se les
denominan clientes y/o pacientes.
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL
La administración en salud o administración sanitaria es la ciencia social y técnica relacionada con la
Es la capacidad de gestionar, administrar y financiar las empresas e instituciones de salud, adecuarlas a las exigencias dadas por los nuevos sistemas de prestación de servicios,
Actualizar su infraestructura y dotación donde se requiera, ajustarse a los procesos de descentralización y modernización de los servicios públicos, mejorar la prevención, promoción, diagnóstico y atención en salud, aplicar los mecanismos tendientes a mejorar la calidad, eficiencia y coberturas de los servicios en todos los niveles.
• El desarrollo de las actividades en los servicios de Salud es un proceso de alta complejidad, ya que no se relaciona únicamente con alcanzar los resultados esperados en la planificación, sino que tiene que ver con todos los elementos, visibles y no visibles, que deben darse para lograr dichos resultados.
• Superados los primeros momentos de la gestión en los servicios (definir objetivos generales, proyectos, asignar recursos y personal)
• Es indispensable garantizar el cumplimiento de lo resuelto, momento en el que surge una serie de complicaciones y obstáculos de carácter logístico y de naturaleza humana que a veces llegan hasta a neutralizar la acción en las unidades operativas.
GESTION DE CENTROS Y SERVICIOS DE LA SALUD
EL BUEN GOBIERNO DE LAS ORGANIZACIONES
SANITARIAS
¿QUIENES SON LOS ACCIONISTAS?
ESTRUCTURA COMUN DE GOBIERNO EN
SANITARIO
• Junta general, consejo de gobierno, comité de dirección
• Compromiso ético
• Intereses de los accionistas
• Un consejo de administración que por delegación de los accionistas o socios dirige la empresa
• Una estructura de gestión que aplica los mandatos del Consejo de administración y le rinde las cuentas
A la administración en salud también se la conoce con los nombres de gerencia en salud, gestión sanitaria, gestión clínica, administración de empresas de salud, administración de servicios de salud y gerencia de servicios de salud.
Se requiere de profesionales comprometidos con la gerencia de la salud que cuenten como señalan algunas universidades, escuelas relacionadas con el Gobierno de la salud con el poder:
• Desarrollar la capacidad de gestión, administrativa y financiera de las empresas e instituciones de salud, adecuarlas a las exigencias dadas por los nuevos sistemas de prestación de servicios, actualizar su infraestructura y dotación donde se requiera, ajustarse a los procesos de descentralización y modernización de los servicios públicos, mejorar la prevención, promoción, diagnóstico y atención en salud, aplicar los mecanismos tendientes a mejorar la calidad, eficiencia y coberturas de los servicios en todos los niveles.
• El dominio de un marco conceptual y metodológico para identificar y comprender los elementos, tanto externos como internos, que influyen en el desempeño, productividad y calidad de los sistemas locales de salud. La capacidad de análisis y evaluación de los problemas locales de salud de la población.
• El dominio de métodos y técnicas necesarias para organizar y dirigir sistemas locales de salud, manteniendo un liderazgo que fomente la interacción disciplinaria, la optimización de recursos, la identificación de necesidades y problemas, así como la realización de propuestas que garanticen.
• La capacidad de análisis y evaluación de los problemas locales de salud de la población, garantizando soluciones, aportando respuestas.
• El manejo de los componentes epidemiológicos, socio-sanitarios, económicos, financieros, contables y de desarrollo institucional, por medio de las herramientas gerenciales y teórico-prácticas de salud pública aplicadas a instituciones del sector salud y de los entes territoriales.
PARA QUIEN SE GOBIERNA EN LOS SISTEMASY UNIDADES DE SALUD
CLIENTE
Utilizan los servicios que
ofrece la organización
Precio , calidad, valor
para el comprador de sus productos
o servicios
Competitividad de mercado
Necesidades de la
organización
Tendencias contrapuestas Constituye un reto para la organización
Empleados
• Suministradores de recursos para ofrecer sus productos
• Prestadores -> clientes satisface a las partes y estimula la calidad
Exige
• Compromisos • Vínculos de confianza • Capacidad de influir en
ellos
Sistemas abiertos
• Retroalimentar a sus elementos internos con los cambios del mundo exterior al mismo tiempo que se explora.
ORGANIZACIONES QUE SE ORIENTEN HACIA LA MEJORA SOBRE LA BASE DE LAS EVIDENCIAS.
¿CUAL ES EL PROPOSITO DE LA ORGANIZACIÓN ?
¿NUESTRO PROPOSITO ACTUAL CONSTITUYE LA MEJOR OPCION?
¿CUAL ES LA MEJOR MANERA DE CONSEGUIR NUESTROS FINES?
HOSPITAL PUEDE Y DEBE CAMBIAR PARA DAR
RESPUESTA AL CAMBIO DE EXPECTATIVAS DE
LOS CIUDADANOS
UN HOSPITAL ESTA SUJETO A LA VEEDURIA SOCIAL PERMANENTE
CAMBIO EN EL MODELO Y ESTILO DE GESTION ES
CONSTANTE
EL EQUILIBRIO SE ALCANZA SOLO MEDIANRES LA
ADAPTACION PERMANENTE EN LA
ORGANIZACIÓN
PERSEGUIR LA MEOJORIA CONTINUA
LOGROS PARA MEJORAR EN CADA CICLO DE
PROGRAMACION ANUAL
LA REVISION DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS
CLIENTE
DEFINE LO QUE ESPERA RECIBIR
DE LA ORGANIZACIÓN
ÉXITO = EMPLEAR SUS SERVICIOS O
COMPRAR LOS BIENES QUE PRODUCE
EMPLEADOS
CONOCIMIENTO
FAVOREZCA EL CONSENSO
COMPROMISO DE LOS
PROFESIONALES
OPORTUNIDADES FORMATIVAS
DESARROLLO PROFESIONAL Y
PERSONAL
BUEN GOBIERNO Y MOTIVACION
Como conflictos de intereses
institucionales
Como conflictos de intereses personales.
GOBERNAR ES RESOLVER CONFLICTOS DE INTERÉS
Pueden surgir riesgos de conflicto de interés en dos niveles:
resultado de otras actividades o relaciones
organización no puede prestar servicios imparciales
la objetividad de la organización para realizar la labor correspondiente al
mandato se ve o puede verse afectada
organización tiene una ventaja competitiva injusta
situación en que los intereses privados de una persona
CONFLICTO DE INTERÉS INSTITUCIONAL
CONFLICTO DE INTERÉS PERSONAL
Las organizaciones que tienen dificultades en motivar a sus empleados, a menudo tienen también problemas en satisfacer otros grupos de proveedores y acabaran sin poder satisfacer a sus clientes.
Si no están capacitados para crear ambientes de trabajo agradables, hacer sentir orgullosos a sus profesionales de sus actuaciones, reconocer las buenas actuaciones y compartir los objetivos institucionales
Si los premios se conceden por criterios que no están alineados con los objetivos institucionales
MECANISMOS DESINCENTIVADORES
GOBERNABILIDAD POR VALORES
POR VALORES
Estima por la vida y la dignidad humana que se expresa por la voluntad de servir
La preeminencia y sensibilidad por la calidad de los servicios que se ofrecen a los clientes.
La concepción multidimensional de la calidad de los servicios que incluye, además de los aspectos técnicos, los de accesibilidad, satisfacción al cliente y continuidad de la asistencia.
El fomento de la búsqueda permanente de mejoras creando un clina que reconozca y premie las contribuciones positivas.
Prudencia en la toma de decisiones.
Se refiere a un proceso por el que los diversos grupos integrantes de una sociedad ejercen el poder y la autoridad, de tal modo que al hacerlo, influencian y llevan a cabo políticas y toman decisiones relativas tanto a la vida pública como al desarrollo económico y social.
GOBERNABILIDAD
DEBERES DEL BUEN GOBIERNO SANITARIO
Deber de diligencia
Deber de fidelidad
Deber de lealtad
Deber de secreto
Trasmitir unos altos niveles éticos de integridad y
honestidad
Apoyar a los jefes medios en su liderazgo
DEBER DE DILIGENCIA• Dedicar tiempo• Responsabilidad en la obtención de información y
colaboración y asistencia para realizar correctamente su trabajo
• Participación activa• Expresar la opinión y pedir que los demás también lo
hagan.• Oponerse a los acuerdos contrarios a la ley, a los
estatutos y al interés social• Instar a la convocatoria de reuniones cuando lo
considere pertinente.• Solicitar la inclusión en el orden del día de aquellas
cuestiones que considere pertinentes• Pedir información complementaria
El deber de fidelidad establece que el directivo debe cumplir las leyes y los estatutos con fidelidad al interés social, entendido como interés de la organización.
El deber de la lealtad determina que el directivo, ante un posible conflicto de intereses, ha de ser transparente, ha de hacer prevalecer el interés de la organización y no puede realizar un uso incorrecto de su posición.
El deber de secreto impone al directivo mantener el secreto de las informaciones de carácter confidencial. Esto le obliga a guardar reserva de las informaciones, datos, informes o antecedentes que conozca como consecuencia del ejercicio del cargo, sin que se puedan comunicar a terceros o ser objeto de divulgación cuando pudiesen tener consecuencias perjudiciales para terceros.
DEBER DE FIDELIDAD
DEBER DE LEALTAD
DEBER DE SECRETO
TRASMITIR UNOS ALTOS NIVELES ÉTICOS DE
INTEGRIDAD Y HONESTIDAD
APOYAR A LOS JEFES MEDIOS EN SU LIDERAZGO
Preguntar inteligentemente, debatir constructivamente, plantear retos rigurosamente y decidir desapasionadamente.
Ganarse la confianza y respeto
Promover los más altos estándares de gobierno y procurar cumplir con las normas y políticas
HACIA EL HOSPITAL DE CALIDADEL SERVICIO EN EL HOSPITAL Y
EN EL AREA SANITARIA
GENERALIDADESEl servicio hospitalario, originalmente como una estructura cerrada, muy
jerarquizada en las últimas décadas ha ido ampliando su proyección hacia el exterior, incorporando el resto del dispositivo de atención especialmente y
finalmente, toda el área de salud de referencia.
GESTIÓN PARTICIPATIVA HOSPITALARIA
El esquema tradicional, básicamente de estructura piramidal si bien ha sido valido para la labor asistencial, lo ha sido en menor grado para las funciones docentes y de investigaciones, no aporta una respuesta satisfactoria si se introduce herramientas nuevas como la gestión participativa y la de calidad, necesarias dada la crecientes complejidad de los servicios y las nuevas demandas de las sociedad.
RESISTENCIAS AL CAMBIO.Es habitual que buenos profesionales, sin una cultura de gestión previa, haya visto con recelo las nuevas forma de gestión y se haya establecido una rivalidad ineficaz que ha llevado, en muchos casos, al bloqueo debido a posturas irreductibles.
LOS SERVICIOS RELACIONADOS• En el proceso de cambio en los servicios hospitalarios es necesario tener en
cuenta la necesidad de potenciar la relación entre servicios, especialmente entre aquellos afines o complementarios. Al mejorar esta relación, hacia formas de gestión más integradas. El hospital se ha basado tradicionalmente en el desarrollo de especialidades. Sin embargo, actualmente se están configurando los servicios hacia las necesidades de los pacientes.
• El proceso de modernización debe destacar la importancia que tiene la incorporación de un sistema de gestión adecuado que incluya el de calidad para el desarrollo de las funciones esenciales, tales como la asistencial, la docente o la investigadora.
• También es necesario hacer referencia al control de la infección hospitalaria.
LAS FUNCIONES DEL SERVICIO
LA FUNCIÓN ASISTENCIAL• El conjuntos de actividades que permiten realizar el diagnostico y el control del tratamiento a la población asignada.
• Otros elementos, como las interconsultas, que no siempre se encuentran adecuadamente recogidos en los partes de actividades.
LA FUNCIÓN DEL DOCENTE •Competencia esencial del servicio, la continúa actualización de los conocimientos, con la consiguiente mejora en la calidad asistencial.
•Docencia medica pregraduada postgraduada.
•Docencia de enfermería y técnicos pregraduada. Formación continuada.
LA FUNCIÓN DE INVESTIGACIÓN• La integración de la investigación en la práctica clínica garantiza una mayor
calidad en los servicios y una mejor implementación de las nuevas técnicas. No sería posible realizar una investigación de calidad sin una práctica médica de excelencia.
• MVE
• Para que la función de investigación se haga realidad, es necesario introducir la denominada cultura de la investigación en la que hacer diario asistencial. Esta debe ser completada como una tarea habitual y como parte esencial de la buena práctica.
ELEMENTOS CLAVES DE LA INVESTIGACIÓN EN EL HOSPITALEl buen cumplimiento
de los estándares de calidad asistencial.
El soporte adecuado de los estándares de
calidad informática y documental.
Unos profesionales motivados y capacitados.
Una dotación de infraestructuras.
Una acreditación objetiva mediante publicaciones de
calidad.
La calidad • Según la OMS, la calidad asistencial
consiste en (asegurar que cada paciente reciba el conjunto de servicios diagnósticos y terapéuticos más adecuados para conseguir una atención sanitaria optima en cuenta todos los factores y conocimientos del paciente y del servicio médico, y lograr el mejor resultado con el mínimo riesgo de efectos iatrogénicos de la máxima satisfacción del paciente con el proceso).
• Un sistema de gestión de calidad integral en el servicio consistente en los conjuntos de estructuras, responsabilidades y procedimientos que permitan asegurar que los productos, los procesos o los servicios cumplieran los requisitos.
LA GESTIÓN CLÍNICA•Promueve la utilización adecuada de los recursos para la mejor atención de los pacientes.
•Significa dar prioridad a la gestión de prevención, el diagnostico, el tratamiento, la rehabilitación y la paliación de los pacientes. Quiere decir pasar de la gestión del complementario a la gestión de lo esencial.
•Es el punto de encuentro entre el clínico y el gestor.
VARIABILIDAD DE LA PRÁCTICA MÉDICA:• Variaciones sistemáticas de un procedimiento clínico que indica gastos
sanitarios innecesarios o infrautilización de servicios y puede ser indicativa de problemas organizativos en la provisión de la asistencia, o de incertidumbre ignorancia respecto al conocimiento científico existentes y a su aplicación. La práctica de la gestión clínica debe tener a reducir esta variabilidad.
MEDICINA BASADA EN LA EVIDENCIA (MBE):
• Consiste en el uso minucioso y explícito de la mejor evidencia disponible para tomar decisiones que afectan al cuidado del paciente teniendo en cuenta sus valores, su estado y sus circunstancias. La atención basada en la evidencia se aplica a la práctica de la MBE cuando se dirige, no al paciente individual, sino a la provisión de servicios de salud.