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GESTIÓN INTEGRAL POR GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDADCALIDAD
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QUÉ ES GESTIÓN INTEGRAL QUÉ ES GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDADPOR CALIDAD
Forma de pensamiento gerencial estructurado, que tiene como propósito que una organización se desarrolle de manera integral y armónica....
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QUÉ ES GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDADQUÉ ES GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD
....entendiendo por ello, que logre el mayor beneficio y satisfacción para sus usuarios y clientes, para sus empleados, para sus dueños o dolientes, y para la sociedad en general.
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QUÉ ES GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDADQUÉ ES GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD
Implica administrar y gerenciar los componentes de una organización, se apoya en la producción, tratamiento y uso de la información , de manera que se logre la integralidad de la gestión y promueve la noción de destino compartido.
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Gerenciade la Cultura
DireccionamientoEstratégico
Gerencia deprocesos
COMBINA TRES ELEMENTOSCOMBINA TRES ELEMENTOS
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Direccionamiento Estratégico
Orientar la organización hacia el futuro Dar foco a sus esfuerzos Lograr solidaridad de todas las personas hacia propósitos comunes.
Gerenciade la Cultura
DireccionamientoEstratégico
Gerencia delDía a Día
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GRANDES PROPOSITOS(VISION, MISION, VALORES) Direccionamiento
Estratégico
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La misión permite contestar a la pregunta…..
¿POR QUÉ ESTAMOS
AQUÍ?
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MISIÓNLa misión se define como un conjunto de declaraciones dirigidas a cada uno de los asociados de la Institución (las partes interesadas en en el desempeño exitoso de la organización: los pacientes, usuarios, empleados, proveedores, entes normativos, la comunidad, los dueños o dolientes, etc...)
DireccionamientoEstratégico
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UNA DECLARACIÓN EFECTIVA DE MISIÓN…..
uEstablece el propósito de una Institución. La razón de ser.
uPrepara para el futuro, pero hace honor al pasado
DireccionamientoEstratégico
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VISIÓN
Una declaración sobre lo que una entidad, institución o empresa
espera ser en en el futuro. Es la imagen acerca de lo que será.
DireccionamientoEstratégico
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GRANDES PROPOSITOS(VISION, MISION, VALORES)
AREAS DE DIRECCIONAMIENTO (FACTORES CRITICOS DE EXITO)
DireccionamientoEstratégico
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Si establecemos la misión como el gran que de la organización, es
necesario complementarla con los grandes cómos, es decir, con las
áreas de direccionamiento estratégico que garanticen el desarrollo de la
misión y el logro de la visión.
DireccionamientoEstratégico
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AREAS DE DIRECCIONAMIENTO
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Aquellos aspectos relevantes que de no hacerse adecuadamente ponen en
peligro la estabilidad de la organización.
DireccionamientoEstratégico
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TRANSPORTE AEREO PARA PASAJEROS
¿Conveniencia de horarios? Servicio a bordo
¿Puntualidad de Salida / Llegada? ¿Seguridad?
BANCOS
¿Seguridad (imagen)? ¿Información rápida?
¿Ventaja de servicios? ¿Atención?
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FACTOR CRITICO DE ÉXITO
Satisfacción de los clientes
Crear un ambiente de alto desempeño para los trabajadores
DireccionamientoEstratégico
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PRINCIPIOS Y VALORES
DireccionamientoEstratégico
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Principios y Valores
Principios: Norma, precepto, o regla de conducta: Verdad o idea que sirve de fundamento a otras o a un razonamiento.Los principios rigen el direccionamiento estratégico.
Valores: principios básicos interiorizados, considerados como buenos a nivel individual, grupal, empresarial y social.
Los valores como referentes de comportamiento rigen las acciones cotidianas.
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Ejemplos de Principios y Valores
HonestidadResponsabilidadRespetoIdoneidadServicio
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HONESTIDAD:Actuar de manera transparente, es decir, manteniendo siempre coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace.
•Decir siempre la verdad, sin importar las consecuencias.
•Decir no sé, cuando no tenemos el conocimiento suficiente para responder una pregunta.
•Cumplir estrictamente con los compromisos que adquirimos: puntualidad, calidad del trabajo, cronogramas, etc.
•Evitar los juicios de valor, particularmente si no están basados en hechos y datos e información precisa.
•Actuar siempre en concordancia con los principios y valores.
E M B R M
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GRANDES PROPOSITOS(VISION, MISION, VALORES)
AREAS DE DIRECCIONAMIENTO (FACTORES CRITICOS DE EXITO)
RECONOCIMIENTO ENTORNO VOZ CLIENTEVOZ CLIENTEREFERENCIACION - COMPETITIVAREFERENCIACION - COMPETITIVADOFADOFAESCENARIOSESCENARIOS
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MECANISMOS PARA
ESCUCHAR LA VOZ DEL
USUARIO/CLIENTE
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1. Entrevistas con los usuarios 2. Grupos focales 3. Encuestas de satisfacción4. Buzón de comentarios de los
usuarios5. Libreta de calificaciones
DireccionamientoEstratégico
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¿Cómo se gerencia La escucha de la voz
Del usuario?
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Inicio
Escuchar la voz del usuario
Desplegar las expectativas y necesidades
Trabajar con los involucrados en procesos
con anomalías
Revisar el proceso actual
Analizar la información
Dar soluciones a la causa raíz
Monitorear la solución
Estandarizar el proceso
Entrenar a los involucrados
MACROFLUJO DEL PROCESO
Monitorear
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REFERENCIACION COMPETITIVA O BENCHMARKING
DireccionamientoEstratégico
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REFERENCIACION COMPETITIVA
¯ Es el proceso sistemático de búsqueda e implementación de las mejores prácticas; a través del empleo del ciclo gerencial básico (PHVA).
¯ Los productos de este proceso son la determinación de las mejores prácticas a través de los indicadores de gestión; y la identificación de los habilitadores que permitan tales prácticas.
DireccionamientoEstratégico
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REFERENCIACION COMPETITIVA O BENCHMARKING
Tipos
Referenciación de proceso
Referenciación de indicadores (Análisis competitivo)
DireccionamientoEstratégico
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GRÁFICA BASE LINE, BENCHMARK Y META
1995 2003
Bench
Meta
Base
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ACTIVIDADES DE LA ALTA DIRECCION EN UN PROCESO DE REFERENCIACION
1. Identificar clientes2. Determinar los factores críticos de éxito para los
clientes.3. Identificar los procesos básicos que afectan los
factores críticos.4. Identificar los procesos críticos.5. Recoger datos6. Determinar si la referenciación es apropiada.7. Identificar brechas8. Formular plan de acción
P
HVA
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ESCENARIOS
Son narraciones que describen caminos alternativos hacia el futuro. No predicen lo que va a suceder, pero si permiten entender mejor a partir de hoy lo que puede suceder mañana.
Destino Colombia.
DireccionamientoEstratégico
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El análisis DOFA
DireccionamientoEstratégico
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CULTURA Y
PO
LITI
CA
ECONOMIA
SOC
IEDA
D
TECNOLOGIA
AMBIENTE EMPRESARIAL
GOBIERNO
PAISES
EntornoDireccionamiento
Estratégico
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ANALISIS DE LA REALIDAD ORGANIZACIONAL
ª De los perfiles DOFA de la planeación estratégica tradicional, se extraen los obstáculos principales que se oponen al logro de la visión y al desarrollo de la misión, así como las principales fuerzas positivas.
ª Estos factores son derivados tanto del entorno, como del análisis competitivo y de las capacidades de la organización.
ª Solamente se deben incluir los aspectos claves que sean claramente determinantes.
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GRANDES PROPOSITOS(VISION, MISION, VALORES)
FORMULACIONDIRECCIONAMIENTO LARGO PLAZO
AREAS DE DIRECCIONAMIENTO (FACTORES CRITICOS DE EXITO)
RECONOCIMIENTO ENTORNO VOZ CLIENTEVOZ CLIENTEREFERENCIACION - COMPETITIVAREFERENCIACION - COMPETITIVADOFADOFAESCENARIOSESCENARIOS
Gerenciade la Cultura
DireccionamientoEstratégico
Gerencia delDía a Día
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GRANDES PROPOSITOS(VISION, MISION, VALORES)
SISTEMA DE INDICADORES DE SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION DEL DIRECCIONAMIENTO GESTION DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICOESTRATEGICO
FORMULACIONDIRECCIONAMIENTO LARGO PLAZO
METAS (ANUALES) + ESTRATEGIAS
AREAS DE DIRECCIONAMIENTO (FACTORES CRITICOS DE EXITO)
RECONOCIMIENTO ENTORNOVOZ CLIENTEVOZ CLIENTEREFERENCIACION - COMPETITIVAREFERENCIACION - COMPETITIVADOFADOFAESCENARIOSESCENARIOS
DireccionamientoEstratégico
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CONSISTENCIA A PARTIR DE LA ARTICULACION ENTRE DIRECCIONAMIENTO (AREAS DE
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO) Y PROCESOS LOGRADOS A TRAVES DE INDICADORES DE
GESTION
GRANDES PROPOSITOS(VISION, MISION, VALORES)
SISTEMA DE INDICADORES DE SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION DEL DIRECCIONAMIENTO GESTION DEL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICOESTRATEGICO
FORMULACIONDIRECCIONAMIENTO LARGO PLAZO
METAS (ANUALES) + ESTRATEGIAS
AREAS DE DIRECCIONAMIENTO (FACTORES CRITICOS DE EXITO)
RECONOCIMIENTO ENTORNOVOZ CLIENTEVOZ CLIENTEREFERENCIACION - COMPETITIVAREFERENCIACION - COMPETITIVADOFADOFAESCENARIOSESCENARIOS
Gerenciade la Cultura
DireccionamientoEstratégico
Gerencia delDía a Día
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ELEMENTOS
Direccionamiento Estratégico
VisiónMisiónValores CorportativosPolíticas Institucionales
Plan EstratégicoMetas Institucionales y
Estrategias
NIVEL CORPORATIVO
DireccionamientoEstratégico
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ELEMENTOS
Direccionamiento Estratégico
Planes de Acción
Procesos
NIVEL ESTRATEGICO.1. Descripción de los procesos2. Descripción de los
resultados3. Definición de indicadores de
monitoreo y evaluación
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DESPLIEGUE
Fin Medios
Objetivo Estrategia
(Meta) (Medidas)
Fin Medios
Objetivo Estrategia
(Meta) (Medidas)
Fin Medios
Objetivo Estrategia
(Meta) (Medidas)
Gerente de División
Gerente Funcional
Gerente de Sección
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Definición de Áreasde Direccionamiento
Nivel IMeta A, B, C, D
Nivel IIMeta A2, B2, C2, D2
Nivel IIIMeta A3, B3, C3, D3
Grandes propósitosMisión, Visión, Valores.
Objetivos,Estrategias, Metas
A,B,C,D
Ger
enci
a de
l d
ía a
día
Aná
lisis
del
ent
orno
Ben
ch ,
Oír
voz
, D
ofa
Despliegue
DireccionamientoEstratégico
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META
Un punto a ser alcanzado en el futuro.Tiene tres componentes:
Un objetivo: Reducir
el No. De quejas
Un valor: En un 30%
Un plazo : Para diciembre 2.004
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOSFACTOR CRÍTICO
DE ÉXITOOBJETIVO
ESTRATÉGICOACCIONES
ESTRATÉGICASRESPONSABLE PROCESO REGISTRO /INDICADORES
SATISFACCIÓNDE LOS CLIENTES
Lograr un nivel desatisfacción de los clientes
Meta : Lograr el 85%de satisfacción en el
año 2003 Disminuir las quejas
en un 50%
Implementar ycontrolar tiempos deespera acorde con lasnecesidades de losclientes.
Priorizar las quejas,analizar eliminar y/bloquear la causa raízde los problemas
Jefes dedepartamentos yserviciosadministrativos yasistenciales
Jefe de servicio alcliente
Gerente de calidad
Informe mensual decumplimiento
Indicador: % de clientesatendidos dentro del rangoestablecido
Informe mensual dequejas y recla-mos
Indicador: % de quejaspriortarias que no volvieron aocurrir .
CREAR UN AMBIENTEDE ALTO DESEMPEÑO
Lograr un índice de climaorganizacional
Meta : % de satisfacciónmayor del 90%
Satisfacer lasnecesidades decapacitación yentrenamiento
Establecer el sistemade valoración dedesempeño
Jefe de recusoshumanos.
Jefes dedepartamento
Gerente general Gerente de calidad Gerente de
recursos humanos
Ejecución programa
Indicador : % de cumplimientodel plan y la implementación delo aprendido
Informe de seguimiento al plande implementación
Indicadores:%Cumplimiento de plan devaloración de desempeño% de cumplimiento de lasrecomendaciones
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Gerencia deProcesos
Gerencia delDía a Día
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Gerencia deProcesos
Dar a cada persona la responsabilidad y los medios para controlar sus procesos Lograr el resultado deseado.
Gerencia dePROCESOS
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CICLO GERENCIAL PHVACICLO GERENCIAL PHVAESTRATEGIA CENTRALESTRATEGIA CENTRAL
CORRECTIVAMENTE
DEFINIRINDICADORES DE GESTION Y METAS
QUE PERMITIRAN ALCANZAR LAS METAS PROPUESTAS
EDUCAR Y
ENTRENAR
EJECUTARLA TAREA(RECOGER LOS DATOS)
VERIFICAR LOSRESULTADOS DE
LA TAREAEJECUTADA
A(ACTUAR)
P(PLAN)
H(HACER)
V(VERIFICAR)
ACTUARDEFINIR
LOS METODOS
Gerencia delDía a Día
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CAMPOS DE ACCIÓN DE LA CAMPOS DE ACCIÓN DE LA GERENCIA DEL DÍA A DÍAGERENCIA DEL DÍA A DÍA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y ANOMALÍAS
COMPONENTES
1 3
2
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN
DE PROCESOS
ESTANDARIZACIÓN
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ANALISIS DE PROCESOS
Gerencia dePROCESOS
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DEFINICIONES
PROCESO:
Secuencia de tareas organizadas, repetitivas que producen un resultado (producto/bien/ o servicio) predeterminado
Gerencia delDía a Día
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PROCESO
Conjunto de causas que interactúan para generar un resultado.
CAUSA 1
EFECTO
CAUSA 2 CAUSA 3
CAUSA 4 CAUSA 5 CAUSA N
Diagrama de Ishikawa
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PRODUCTO:
Es el resultado de una actividad específica (física o mental), o de un proceso; pueden ser bienes (cuando son tangibles) o servicios (cuando son intangibles).
Es a través de los productos como se construyen las relaciones internas y externas (al puesto de trabajo, el área y a la organización).
Los productos/bienes o servicios son el
punto de partida del análisis de los procesos.
Gerencia delDía a Día
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CLIENTES/USUARIOS:
C Son todas las personas que en cumplimiento de mi misión debo satisfacer o llegar a satisfacer.
C Es el destinatario de mis esfuerzos, es decir, aquella persona, área, u organización que recibe mis productos y a la cual, debo satisfacer a través de mis respuestas a sus necesidades y expectativas.
Gerencia delDía a Día
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TIPOS DE CLIENTESTIPOS DE CLIENTES
CLIENTES EXTERNOS
•USUARIOS Y FAMILIARES •COMPRADORES •ENTES NORMATIVOS •UNIVERSIDADES •PROVEEDORES•COMUNIDAD
CLIENTES INTERNOS
LOS VECINOS EN LA CADENA CLIENTE PROVEEDOR LOS EMPLEADOS DE LA ORGANIZACIÓN
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PROCESO COMPONENTES
1.INSUMOS
REQUISITOS
REQUISITOS
3. PRODUCTO 4.USUARIOS y CLIENTES
El trabajo es un proceso
2.PROCESO
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PROCESO DE RADIOLOGIA
Equipo RX
Película
Técnico
Orden
RADIOLOGIA
Clientes
Externos: Usuario Ortopedista
Internos
Facturación
Médica
(ENTRADAS)
(PROCESO) Producto
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PROCESO DE RADIOLOGIA
Equipo RX
Película
Técnico
Orden
RADIOLOGIA
Médica
(ENTRADAS)
(PROCESO)
Producto
Cliente : Facturación
Elaborar la cuenta de la radiografía
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE:
•Que la orden esté completa y tenga letra clara
•Que tenga la autorización del afiliador
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PROCESO DE RADIOLOGIA
Equipo RX
Película
Técnico
Orden
RADIOLOGIA
Médica
(ENTRADAS)
(PROCESO)
Producto
CLIENTE :Ortopedista
Placa y su resultado
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE:
•Que la orden esté nítida y clara
•Que esté bien identificada
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GERENCIADE UN PROCESO
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
T
BLS
LI
BLS
LI
T
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IDENTIFICAR NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
Es la operación que interpreta y expresa a cada una de las áreas y personas de la organización, las necesidades y expectativas del usuario; e identifica los aportes individuales y colectivos a los procesos.
Los usuarios/clientes tienen ideas generales sobre lo que quieren.
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DESPLIEGUE DE EXPECTATIVAS Y
NECESIDADES DEL CLIENTE
(EXTERNO O INTERNO)
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QUIERO UNBUEN SERVICIO
DESDOBLAMIENTO O DESPLIEGUEDESDOBLAMIENTO O DESPLIEGUE DE LA CALIDADDE LA CALIDAD
QUE QUIERE DECIR UN BUEN SERVICIO?
USUARIO CONEXPECTATIVAS
HOSPITAL USUARIOSATISFECHO
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DESEOS DEL USUARIO/ CLIENTE
IDENTIFICACION DEL
USUARIO-CLIENTE
CARACTERIZACION DEL PRODUCTO (BIEN O
SERVICIO) CARACTERISTICASDE LA CALIDAD
Necesidadesdel
usuario-cliente
Característicasdel servicio
Característicasdel proceso
INDICADORES DE GESTION
Controlde los procesos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
XX
X
X
X
X
X
X
X
XX
X
X
X
X
X
X
X
X
X
DESPLIEGUEDE LA CALIDAD
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Deseos del Usuario/
cliente
Características de la
Calidad
Indicadores degestión
Buen Servicio
Asientos suficientes y cómodos.
Privacidad en la consulta
Que solo este el médico presente
Cumplimiento en los horarios deatenciónQue sea atendido máximo en1 HORA
Caracterización del Producto
(Bien o Servicio)
Confortable
Oportuna
% de pacientes de pie en
un período
Escala jerárquica de
privacidad
% de pacientes atendidos en mas de
1 hora en un período
Tabla de desdoblamiento o despliegue de la calidadRequerimientos del cliente
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GERENCIADE UN PROCESO
ESTABLECIMIENTO DE LOS INDICADORES DE GESTION
T
BLS
LI
BLS
LI
T
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¿ QUE SE DEBE GERENCIAR EN UN ¿ QUE SE DEBE GERENCIAR EN UN PROCESO DE CALIDAD?PROCESO DE CALIDAD?
Objetivo inmediato
Objetivo final
Medio
Desarrollo integral y armónico del
hombre y la organización
Supervivencia de la institución
Satisfacción total del cliente
Cal
idad
in
trín
seca
Co
sto
s
Ate
nci
ón
/
Cu
mp
lim
ien
to
Seg
uri
dad
am
pli
aDisposición de los Empleados - Estilo Gerencial
CA
LID
AD
DIMENSIONES DE LA CALIDAD
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GERENCIADE UN PROCESO
ESTABLECIMIENTO DE LOS INDICADORES DE GESTION
GERENCIA DE PROCESOS
T
BLS
LI
BLS
LI
T
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¿Que afecta los ¿Que afecta los resultados de los resultados de los
procesos ?procesos ?
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Los procesos poseen un conjunto de causas para alcanzar el efecto deseado; la variabilidad en los resultados se deben a
los cambios permanentes en los elementos que interactúan para generar buenos o
malos efectos.
CAUSAS QUE AFECTAN LOS PROCESOS
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Incumplimiento de la programación de cirugía
PROCESO
Demora con la ropa
Demora en alistamiento de salas
Paciente no llega y no cancela
CAUSA 4 CAUSA 5 CAUSA N
Diagrama de IshikawaDiagrama de Ishikawa
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LS
LS
LI
LI
VARIACIÓN DE LOS PROCESOS
Causas especiales
Causas comunes
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CICLO GERENCIAL PHVACICLO GERENCIAL PHVAESTRATEGIA CENTRALESTRATEGIA CENTRAL
CORRECTIVAMENTE
DEFINIRINDICADORES DE GESTION Y METAS
QUE PERMITIRAN ALCANZAR LAS METAS PROPUESTAS
EDUCAR Y
ENTRENAR
EJECUTARLA TAREA(RECOGER LOS DATOS)
VERIFICAR LOSRESULTADOS DE
LA TAREAEJECUTADA
A(ACTUAR)
P(PLAN)
H(HACER)
V(VERIFICAR)
ACTUARDEFINIR
LOS METODOS
Gerencia delDía a Día
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ESTANDARIZACIÓN
Gerencia dePROCESOS
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Definición de Estándar
Conjunto de pasos definidos para el desarrollo de un proceso, de tal manera que éste cumpla o alcance las metas señaladas.
CONCEPTOS BASICOS
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Definición de guía de Atención o Protocolo
Información relevante a una aproximación diagnóstica o terapéutica para el manejo de un problema clínico.
CONCEPTOS BASICOS
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DEFINICION DE ESTANDAR
Documento obtenido por consenso para un objetivo, desempeño, capacidad, estado, movimiento, secuencia, método, procedimiento, responsabilidad, deber, autoridad, manera de pensar, concepto, etc. Con el objetivo de unificar y simplificar de tal manera que, de forma honesta, sea conveniente y benéfico para las personas involucradas.
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DEFINICION DE ESTANDARIZACION
Actividad sistemática para establecer y utilizar estándares
Es un proceso selectivo que se aplica sólo aPROCESOS REPETITIVOS
Proceso?
Repetitivo?
Relevante?
No Estandarizar
Estandarizar
si
si
si
no
No Estandarizar
No Estandarizar
no
no
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Objetivo de la estandarización
Obtener resultados previsibles en procesos repetitivos
Estabilidad de resultados delos procesos repetitivos
Calidad previsible para el Cliente
Desarrollo humanomediante Autocontrol
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PORQUE ESTANDARIZAR?
" ...Si no sabe porqué resulta bien lo que usted hace, será muy difícil repetir, multiplicar o perfeccionar ese factor, y eso le puede traer grandes problemas cuando usted intente corregir algo que
salió mal. Por esa razón las organizaciones documentan lo que hacen y su modo de operar, porque ellas se examinan permanentemente
con ojo autocrítico. " Levitt
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GUIAS DE ATENCION
• Cuál es el rol de las guías de atención o protocolos?
• Qué problemas tienen con su implementación?
• Realmente funcionan?
• Se evalúan los resultados de la implementación
• Afectan realmente los resultados?
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ESPIRALNEGATIVA
• Aumento de morbilidad• Aumento del % de infecciones• Aumento de reingresos• Aumento de costos
Un hospital sin la preferenciade sus usuariosNo academicismoNo innovaciónNo mejoramiento
EFECTOS
NO SEGUIMIENTO DE GUIAS DE ATENCIÓN
Sin tiempo paramejorar los procesosde atención
Aumento de demandasProblemas éticosProblemas de responsabilidadpenal y civil
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ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
(MASP)
Gerencia dePROCESOS
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QUE ES UN PROBLEMA?
Un problema es el resultado indeseable de un proceso.
Por consiguiente, como el indicador de gestión mide el resultado de un proceso
podemos decir que " problema es un indicador de gestión con el cual no
estamos satisfechos.”
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Hay muchas formas de lograr calidad
![Page 84: GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD QUÉ ES GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD Forma de pensamiento gerencial estructurado, que tiene como propósito que una organización](https://reader034.vdocuments.co/reader034/viewer/2022051821/5665b4351a28abb57c9001db/html5/thumbnails/84.jpg)
CICLO GERENCIAL PHVACICLO GERENCIAL PHVAESTRATEGIA CENTRALESTRATEGIA CENTRAL
CORRECTIVAMENTE
DEFINIRINDICADORES DE GESTION Y METAS
QUE PERMITIRAN ALCANZAR LAS METAS PROPUESTAS
EDUCAR Y
ENTRENAR
EJECUTARLA TAREA(RECOGER LOS DATOS)
VERIFICAR LOS
RESULTADOS DELA TAREAEJECUTADA
A(ACTUAR)
P(PLAN)
H(HACER)
V(VERIFICAR)
AJUSTAR DEFINIR
LOS METODOS
Gerencia delDía a Día
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METODO DE SOLUCION DE PROBLEMAS -”QC STORY’”.
PHVA FLUJO-GRAMA FASE OBJETIVO
P
H
V
A
Identificación del problema
Observación
Análisis
Plan de acción
Acción
Verificación
(Fué efectivo el bloqueo?)
Estandarización
Conclusión
Definir claramente el problema y reconocer su importancia.
Investigar las características específicas del problema con una visión amplia y desde varios puntos de vista.Descubrir las causas fundamentales.
Concebir un plan para bloquear las causasfundamentales.
Bloquear las causas fundamentales.
Verificar si el bloqueo fue efectivo.
Prevenir la reaparición del problema.
Recapitular todo el proceso de solución del problema para el trabajo futuro.
N
S7
6
8
1
2
3
4
5
?
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Gerencia de la Cultura
Acciones necesarias para modificar, fortalecer o promover creencias y actitudes de las personas, que impedirían o reforzarían el logro de los propósitos de la organización.
Gerenciade la Cultura
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¿QUÉ ES LA GERENCIA DE LA ¿QUÉ ES LA GERENCIA DE LA CULTURA?CULTURA?
Toda acción deliberada y planificada que busca crear, evolucionar y/o fortalecer los rasgos culturales deseables de una organización.
Gerenciade la Cultura
DireccionamientoEstratégico
Gerencia delDía a Día
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INTERROGANTES INTERROGANTES A LOS QUE RESPONDE A LOS QUE RESPONDE
LA GERENCIA DE LA LA GERENCIA DE LA CULTURACULTURA
k ¿Cuál es la cultura ideal requerida para mi organización?
k ¿Cuáles son los rasgos de la cultura actual?
k ¿Cuáles son las brechas entre cultura actual y la deseada por la organización ?
k ¿Cómo cerrar las brechas?
Gerenciade la Cultura
DireccionamientoEstratégico
Gerencia delDía a Día
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DireccionamientoEstratégico
Gerencia DelProcesos
Gerenciade la Cultura
Lograr congruencia entre estos tres elementos:Lograr congruencia entre estos tres elementos:
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DireccionamientoEstratégico
Gerencia delDía a Día
Entre el Direccionamiento Estratégico Entre el Direccionamiento Estratégico y la Gerencia el Día a Día:y la Gerencia el Día a Día:
•Despliegan los planes, acuerdan metas y asignan recursos, se definen indicadores, se hace
seguimiento y se tiene control sobre el cumplimiento de metas.
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Gerenciade la Cultura
DireccionamientoEstratégico
Entre el Direccionamiento EstratégicoEntre el Direccionamiento Estratégico y la Cultura:y la Cultura:
• Significados comunes.
• Cambio en las creencias y
hábitos de las personas
• Desarrollo individuo dentro
de la organización
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Entre la cultura y el Día a DíaEntre la cultura y el Día a Día
Gerencia delDía a Día
Transformación cultural
• Empoderamiento Autonomía y autogestión para manejar sus propios procesos.
• Capacitación y entrenamiento.
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Direccionamiento Estratégico
Gerencia del Trabajo Diario
Asistencial y AdministrativoSatisfacción de Clientes
Desarrollo SostenibleLiderazgo
Información
Equipo Humano
Resultados
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PARA QUÉ GESTIÓN PARA QUÉ GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD EN INTEGRAL POR CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE LAS ORGANIZACIONES DE
SALUD ?SALUD ?
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Para qué......
Para lograr una organización económicamente exitosa y socialmente sana, donde
TODOS los que interactúan con ella están satisfechos y se
desarrollan.