GESTIÓN EFECTIVA DEL COSTO EN LA FÁBRICA DEL INGENI O
SANCARLOS. ETAPA: ASIGNACIÓN DE COSTOS INDIRECTOS- EN EL ÁREA
DE MANTENIMIENTO ELÉCTRICO
ALVARO JOSÉ LUCAS CHAPARRO
JORGE HUMBERTO GONZALEZ
UNIVERSIDAD SAN BUENVENTURA
FACUTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS Y GESTIÓN
EMPRESARIAL
SANTIAGO DE CALI
2010
2
GESTIÓN EFECTIVA DEL COSTO EN LA FÁBRICA DEL INGENI O
SANCARLOS. ETAPA: ASIGNACIÓN DE COSTOS INDIRECTOS- EN EL ÁREA
DE MANTENIMIENTO ELÉCTRICO
ALVARO JOSÉ LUCAS CHAPARRO
JORGE HUMBERTO GONZALEZ
Proyecto de Intervención para optar al título de
Especialista en Gerencia Estratégica de Costos
y Gestión Empresarial
Asesor
Alexander Vergara
Profesor cátedra Universidad San Buenaventura Cali
UNIVERSIDAD SAN BUENVENTURA
FACUTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS Y GESTIÓN
EMPRESARIAL
SANTIAGO DE CALI
2010
3
Nota de aceptación
_____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________
_____________________________ Firma del Presidente del Jurado
_____________________________
Firma del Jurado
_____________________________ Firma del Jurado
Santiago de Cali , 2010.
4
CONTENIDO
pág.
LISTA DE TABLAS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE ANEXOS
INTRODUCCIÓN 12
1. PROBLEMA A INTERVENIR 14
1.1 ANÁLISIS SITUACIONAL 14
1.1.1 Mercado mundial del azúcar 14
1.1.2 Acerca del sector azucarero colombiano 16
1.1.2.1 Generalidades 16
1.1.2.2 Visión estratégica del sector 20
1.1.3 Presentación de la compañía. 22
1.1.3.1 Misión 26
1.1.3.2 Visión 26
1.1.3.3 Mercados y competencia nacional e internacional 27
1.1.3.4 Caracterización de la compañía y proceso de transición 30
1.1.3.5 Respuesta estratégica de la administración actual 33
1.1.4 Presentación de la Fábrica 33
1.1.4.1 Descripción del proceso productivo en Fábrica 35
1.1.5 Análisis del medio ambiente interno y externo 41
5
1.1.5.1 Factores críticos de éxito en la industria 41
1.1.5.2 Matriz de factores internos y externos 45
1.1.5.2.1 Descripción de las principales amenazas 47
1.1.5.2.2 Descripción del medio ambiente interno 50
1.1.5.2.2.1 Principales fortalezas 50
1.1.5.2.2.2 Principales debilidades 52
1.1.5.3 Importancia de la problemática identificada 52
1.2 DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ACTUAL 57
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 61
1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 61
2. MARCO REFERENCIAL 62
2.1 MARCO CONTEXTUAL 62
3. PROYECTO DE INTERVENCIÓN 119
3.1 OBJETIVOS 119
3.1.1 General 119
3.1.2 Específicos 119
3.2 SITUACIÓN ACTUAL 120
3.2.1 Departamento de Electricidad y Instrumentación 122
3.2.2 Acumulación y distribución de costos de Mantenimiento Eléctrico de Fábrica
124
3.2.3 Falencias del sistema de distribución los saldos de los costos del área de Mantenimiento Eléctrico
134
3.3 PROPUESTA PARA LA ASIGNACIÓN DE LOS SALDOS DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO ELÉCTRICO
136
3.3.1 Ventajas del modelo propuesto 162
4. PLAN DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR EL MODELO PROPUESTO 164
4.1 CONSIDERACIÓN DE LIMITACIONES.PARA LA IMPLEMENTACIÓN 164
6
4.2 PLAN DE ACCIÓN 168
4.3 ETAPAS SUBSIGUIENTES A LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO PROPUESTO, ACERCAMIENTO A LA GESTIÓN EFECTIVA DEL COSTO
169
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 174
5.1 CONCLUSIONES 174
5.2 RECOMENDACIONES 179
6 BIBLIOGRAFÍA 181
7
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Principales productores mundiales de azúcar 2005–2008 (en miles de tmvc y participación porcentual).
15
Tabla 2. Producción de azúcar anual en quintales de los años 2006 a 2009 de los Ingenios Azucareros Colombianos.
27
Tabla 3. Toneladas de caña molida de los años 2006 a 2009 de los Ingenios Azucareros Colombianos.
28
Tabla 4. Estrategias planteadas por la compañía. 34
Tabla 5. Matriz de la industria actual. 42
Tabla 6. Matriz del perfil competitivo. 44
Tabla 7. Matriz DOFA de factores internos y externos. 46
Tabla 8. Identificación de las debilidades. 53
Tabla 9. Participación de las áreas de servicio en la Fábrica y en los costos totales de fabricación.
56
Tabla 10. Escogencia del sistema de costeo TDABC. 118
Tabla 11. Tabla empleada para distribuir los costos de Mantenimiento Eléctrico con recristalización fuera de línea.
128
Tabla 12. Tabla empleada para distribuir los costos de Mantenimiento Eléctrico con recristalización en línea.
129
Tabla 13. Costos del Área de Mantenimiento Eléctrico antes y después de distribución tomando el mes de agosto del año 2010 como referencia.
133
Tabla 14. Resumen de los costos de Mantenimiento Eléctrico del mes de agosto del año 2010.
134
8
Tabla 15. Funciones del Subdirector de Electricidad. 137
Tabla 16. Funciones del Asistente Mantenimiento Eléctrico. 138
Tabla 17. Funciones del Asistente Departamento de Electricidad. 138
Tabla 18. Gastos de personal administrativo, asignados al centro de responsabilidad de Mantenimiento Eléctrico.
141
Tabla 19. Equivalencia porcentual del tiempo disponible. 142
Tabla 20. Tiempo invertido por actividad por cargo y inductores de las actividades.
143
Tabla 21. Tiempo promedio actividades de Mantenimiento Eléctrico para atender los servicios de mantenimiento correctivo y preventivo.
144
Tabla 22. Tiempo promedio actividades de Mantenimiento Eléctrico enfocadas a los proyectos de sistemas eléctricos.
144
Tabla 23. Agrupación de las actividades desempeñado por el personal administrativo de Mantenimiento Eléctrico.
147
Tabla 24. Distribución de los gastos de personal a las actividades. 148
Tabla 25. Distribución de los demás elementos del costo a las actividades de acuerdo al método TABC.
150
Tabla 26. Costo total por actividad antes de distribución. 150
Tabla 27. Reporte de tiempo del contratista permanente por las áreas en donde se prestó el servicio.
151
Tabla 28. Número de referencias por requisición por área. 152
Tabla 29. Asignación porcentual de los inductores a las actividades. 153
Tabla 30. Asignación de los costos por actividad a los centros de responsabilidad de acuerdo a los inductores.
155
Tabla 31. Comparativo entre el método actual y el método propuesto. 158
Tabla 32. Limitaciones consideradas para la implementación del modelo propuesto.
164
Tabla 33. Plan de acción. 170
9
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Usos de la caña de azúcar del sector azucarero colombiano. 21
Figura 2. Estructura organizativa actual de la alta dirección. 25
Figura 3. Cadena de valor del Ingenio Sancarlos S.A. 26
Figura 4. Proceso general de producción del azúcar. 35
Figura 5. Cadena de valor de la Fábrica. 36
Figura 6. Estructura organizativa actual de la Fábrica. 36
Figura 7. Requerimientos para el sistema de costeo y para el sistema de información de costos.
59
Figura 8. Departamento de Electricidad y Instrumentación. 123
Figura 9. Proceso de prestación del servicio de Mantenimiento Eléctrico y asignación del costo.
130
Figura 10. Cadena de valor de las actividades del área de Mantenimiento Eléctrico.
139
Figura 11. Esquema del modelo propuesto. 156
Figura 12. Áreas de apoyo o administrativas del centro del negocio que presentan similar problemática a la identificada en el área de Mantenimiento Eléctrico.
171
Figura 13. Proceso en varias etapas para llegar a gestionar efectivamente los costos.
172
Figura 14. Paso de la zona contable a la zona de la Gerencia Estratégica. 173
10
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico 1. Distribución de tierras que proveen de caña al ingenio. 24
Gráfico 2. Cuadro comparativo de costos unitarios de fábrica por quintal de azúcar, con cifras a junio de 2009.
45
Gráfico 3. Tiempo promedio actividades de Mantenimiento Eléctrico para atender los servicios de Mantenimiento Correctivo y Preventivo.
145
Gráfico 4. Participación porcentual de la asignación las áreas en el método actual y en el método propuesto.
145
Gráfico 5. Comparativo de la asignación a las áreas por el método actual versus método propuesto.
159
Gráfico 6. Comparativo de la asignación a los centros de responsabilidad del proceso de fabricación por el método actual versus el método propuesto.
160
11
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Formato empleado para reportar los requerimientos de mantenimiento correctivo a las áreas de servicio de Fábrica.
185
Anexo 2. Formato empleado para reportar los requerimientos de mantenimiento correctivo a las áreas de servicio de Fábrica.
186
Anexo 3. Listado de maquinas de la Fábrica con su respectivo centro de responsabilidad (Primera pagina).
187
Anexo 4. Puestos de trabajo para asignación del auxiliar maquina a trabajos externos a la Fábrica.
188
12
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto de intervención llamado la GESTIÓN EFECTIVA DEL
COSTO EN LA FÁBRICA DEL INGENIO SANCARLOS ETAPA ASI GNACIÓN
DE COSTOS INDIRECTOS EN EL ÁREA DE MANTENIMIENTO EL ÉCTRICO,
pretende identificar las acciones necesarias para lograr una gestión efectiva de los
costos de Fábrica, es decir, con un uso adecuado de los recursos disponibles y
eficaz de tal manera que se realice una administración de los costos con un
horizonte de largo plazo, buscando la reducción racional de los mismos y la
disminución del desperdicio; permitiendo que de esta forma la empresa pueda
obtener ventajas competitivas y hacer uso de herramientas que le permitan
confrontar las amenazas y retos que le presenta el medioambiente nacional e
internacional, en que se desenvuelve la compañía.
Para gestionar los costos, es necesario una visión integradora en donde no se
juzguen los costos como un simple dato, sino como el resultado del ciclo de
operación del negocio y en donde la empresa se determine como un sistema
abierto que es influenciado por unas variables externas, que influyen en unas
variables internas, creando presiones para responder a las mismas.
La gestión de costos, debe partir de un monitoreo constante del medioambiente
interno y externo, para de allí tomar acciones de mejoramiento y poder responder
de manera apropiada a las oportunidades y amenazas que ofrece el panorama
actual y futuro nacional e internacional.
13
Pero antes de querer gestionar los costos, se hace necesaria la medición
adecuada de los mismos. Es indispensable que las mediciones de los aspectos
relacionados con los costos, generen información confiable y adecuada a las
necesidades de la compañía, pues como bien dice el adagio de la teoría de los
sistemas, “si basura entra basura sale”; lo cual haría que la toma de decisiones a
partir de esa información fuera incierta.
Es por ello, que a partir del análisis situacional se llegó a la conclusión de que para
llegar a gestionar los costos, es primordial primero que la información sea
confiable y que por ende las distribuciones de los costos sean realizadas bajo una
base que se correlacione lo mejor posible con el objeto del costo, bien sea
productos, centros de responsabilidad, aspectos de la empresa o el negocio y que
permita diferenciar cuando asignar un costo de manera directa y cuando asignarlo
a través de distribución. Estos costos, que hacen parte de los costos indirectos,
actualmente se distribuyen con métodos que crean incertidumbre y desconocen la
variabilidad de la base de distribución en el tiempo. Por tal motivo el trabajo se ha
centrando en mejorar la asignación de los costos y para ello se ha tomado el área
Mantenimiento Eléctrico para medir el impacto de un cambio en la distribución de
los costos indirectos sobre los centros de responsabilidad; siendo conscientes sin
embargo de que la problemática identificada se encuentra presente en otras áreas
de servicio o apoyo.
14
1. PROBLEMA A INTERVENIR
1.1 ANÁLISIS SITUACIONAL.
1.1.1 Mercado Mundial del Azúcar. La producción mundial de azúcar, de
acuerdo con datos de Asocaña desde el año 1991 hasta el año 2009, ha crecido
en aproximadamente un 43%, lo cual significa que se han producido
aproximadamente 48 millones de toneladas más de azúcar.
Actualmente hay más de cien países productores de azúcar, en donde Brasil
continúa consolidándose como el mayor productor del mundo y el de menor costo.
Brasil pasó de producir en el año 2008, 32 millones de tmvc1 a producir en el año
2009, 36 millones de tmvc. Es decir, que pasó de contribuir en el 2008 con el 20%
de la producción mundial al 24% en el año 2009. En el mercado mundial
sobresalen también: la India, la Unión Europea y la China. En la Tabla 1 se
muestra la participación de los principales productores de azúcar sobre la
producción mundial desde el año 2005 hasta el año 2008.
De acuerdo con Asocaña en el periodo 2002/03 la brecha en costos de producción
entre Colombia y Brasil era de US$122 por tonelada de azúcar, lo que
correspondía al 100%; y para el periodo 2008/09 la brecha se encuentra en US$31
por tonelada de azúcar, lo cual es solamente el 10%. Sin embargo, Brasil es aún
el productor de menor costo, y por tener la capacidad de desviar gran parte de su 1 Tmvc. Toneladas métricas valor crudo.
15
producción al procesamiento de alcohol, significa que el precio internacional del
azúcar, continuará siguiendo la tendencia de los costos de Brasil.
Así, como la producción de azúcar ha crecido, la demanda de azúcar también ha
crecido en los últimos veinte años, a un ritmo superior al de la oferta. Lo cual en
términos numéricos significaría una tasa de crecimiento del 2.3% anual, de
acuerdo con datos de Asocaña.
Tabla 1 Principales productores mundiales de azúcar 2005 – 2008 (en miles de
tmvc y participación porcentual).
PAÍSES
2008
2007
2006
2005
Valor % Valor % Valor % Valor %
Brasil 32,29 19,87% 33,199 19,96% 31,622 20,78% 28,135 19,90%
India 25,936 15,96% 29,09 17,49% 22,347 14,69% 21,698 15,35%
UE 16,376 10,08% 18,445 11,09% 18,098 11,89% 15,216 10,76%
China 15,405 9,48% 13,895 8,35% 10,682 7,02% 9,785 6,92%
Tailandia 7,774 4,78% 7,678 4,62% 7,034 4,62% 6,784 4,80%
EEUU 6,956 4,28% 7,147 4,30% 5,646 3,71% 5,619 3,97%
México 5,94 3,66% 5,42 3,26% 5,412 3,56% 5,393 3,82%
Pakistán 4,997 3,08% 4,627 2,78% 4,729 3,11% 4,589 3,25%
Australia 4,619 2,84% 4,355 2,62% 3,459 2,27% 2,839 2,01%
Rusia… 3,789 2,33% 3,405 2,05% 3,263 2,14% 2,719 1,92%
…Colombia 2,036 1,25% 2,277 1,37% 2,415 1,59% 2,683 1,90%
Otros 36,38 22,39% 36,809 22,13% 37,444 24,61% 35,899 25,40%
Total 162,498 100,00% 166,347 100,00% 152,151 100,00% 141,359 100,00%
Fuente. Asocaña.
16
Así mismo, se espera que la demanda hacia el futuro siga en aumento por
factores como, el crecimiento proyectado de la población y el incremento del
consumo per cápita, de acuerdo con estimados de la OIA y del Banco Mundial”.
Este crecimiento mayor de la demanda ocasiona una reducción en los inventarios,
lo cual, unido a factores climáticos en los principales productores de azúcar,
ocasionan una gran volatilidad y períodos de precios altos y bajos.
1.1.2 Acerca del sector azucarero Colombiano.
1.1.2.1 Generalidades. En el ámbito mundial, el conjunto de los Ingenios
Azucareros Colombianos, en el año 2008 ocuparon el puesto No 17 en el ranking
mundial de productores de azúcar, participando con el 1,25% de la producción
mundial de azúcar y en el año 2009 participando con el 1,62%. A pesar de ser
productores pequeños sí se comparan con los grandes productores a nivel
mundial (ver Tabla 1); el sector Colombiano cobra importancia cuando se
relaciona con la cantidad de azúcar, que se cosecha por cada hectárea cultivada,
ocupando en este aspecto el primer lugar a nivel mundial, produciendo en el año
2007, de acuerdo con datos de Asocaña, 14,6 toneladas de azúcar por hectárea
frente al Brasil que produjo 9,4 toneladas de azúcar por hectárea.
Por otro lado, para la economía Colombiana y especialmente para el
departamento del Valle del Cauca, el azúcar ha sido considerado un producto
estratégico, lo cual ha llevado a que el gobierno haya establecido políticas de
protección para este sector, asegurando que en el mercado domestico el azúcar
se comercialice a un precio que beneficie a los productores.
17
La producción del azúcar y el cultivo de la caña en Colombia se concentra en el
Valle Geográfico del Rio Cauca, debido a sus condiciones geográficas y
climáticas, con la presencia de 13 ingenios azucareros: Sancarlos, Manuelita,
Riopaila-Castilla, Central Tumaco, Mallaguez, Providencia, Pichichi, Incauca, La
Cabaña, Carmelita, María Luisa y Risaralda; 5 de los cuales poseen planta de
etanol. Además de las tierras propias que poseen los ingenios para abastecer de
su principal materia prima, existen cerca de 2.513 unidades productoras de caña,
80% de las cuales están constituidas como empresas. Adicionalmente dentro del
cluster del azúcar, existen más de 40 empresas de alimentos, bebidas y licores
cuyas materias primas dependen de la producción de azúcar (Fuente:
www.cenicana.org.co).
Considerando únicamente el área cultivada con caña del conglomerado, de
acuerdo con datos de la organización Cenicaña, para el año 2009 abarca cerca de
208.000 hectáreas, el 78% de las cuales se encuentran en el departamento del
Valle del Cauca, el 19% en Cauca, 1,6% en Risaralda y 1,3% en Caldas;
comprendiendo, desde el municipio de Belalcázar en Caldas, hasta el municipio de
Santander de Quilichao en el Cauca.
El Valle geográfico del rio Cauca ofrece unas condiciones excepcionales
(únicamente comparables con Hawai y la zona norte del Perú) que permiten que
se presenten, pronunciadas diferencias climáticas entre el día y la noche,
favoreciendo así la concentración de sacarosa en la caña; esta condición
privilegiada permite moler caña y producir azúcar durante todo el año, a diferencia
de otros países donde la cosecha sólo se realiza entre cuatro y seis meses; esto
permite que los costos fijos de inversión en fábrica, equipo de Campo y el capital
de trabajo por tonelada producida, sean en algunos casos hasta la mitad y hasta la
tercera parte de los existentes en otras zonas cañeras del mundo (Fuente
18
www.ciamsa.com.co). Lo anterior unido a la alta fertilidad de los suelos, de
acuerdo con Ciamsa, hacen de la industria azucarera colombiana una de las
cuatro más eficientes del mundo.
Los ingenios azucareros colombianos, están agremiados en la organización
Asocaña, la cual es la asociación de cultivadores y productores de azúcar. La cual
está compuesta por los ingenios azucareros y algunos cultivadores de caña; esta
permite por un lado el acercamiento entre los ingenios y por otro lado es quien
representa a todo el gremio ante instituciones públicas y privadas tanto en el
ámbito nacional como en el extranjero. Como se ha demostrado en varias
ocasiones desde su creación, cuenta con una gran influencia política que ha
permitido la preponderancia sobre ciertas leyes a favor del sector.
Asocaña, es también encargada de la administración del fondo de estabilización
de precios del azúcar “FEPA”, el cual fue creado por el gobierno colombiano
según decreto 569 del año 2000. Este fondo, evita que se produzca una sobre
oferta en el mercado doméstico de azúcar que ocasione reducciones abruptas en
el precio del mercado interno. También actúa como un regulador de la
competencia entre ingenios, evitando que se produzcan guerras de precios y
auspiciando que los intereses individuales sean consistentes con los del sector.
Adicionalmente permite que exista de cierta manera un pacto de colusión,
convirtiendo a los ingenios en un oligopolio aunque no muy beneficioso para el
consumidor interno por los altos precios, sí lo hace beneficioso para el sector y
para la competitividad del mismo frente a la competencia extranjera al existir cierta
unión entre ellos.
Otras entidades que son importantes mencionar en el ámbito del presente trabajo
son:
19
-Tecnicaña. La cual es la asociación de técnicos de la caña de azúcar. Esta
organización permite, la capacitación de los técnicos especialistas en la caña de
azúcar y el permanente intercambio de conocimientos entre estos profesionales.
-Cenicaña. El cual es el centro de investigación de la caña de azúcar. Este
centro a través de la permanente investigación en el Campo, en la Cosecha y en
la Fábrica, ha hecho posible que se generen variedades de caña de alta
productividad y resistentes a varias plagas y enfermedades, y que se mejoren
procesos industriales, permitiendo a los ingenios afiliados el logro de importantes
economías y mejoramiento de los indicadores operativos.
Cenicaña también promueve la estandarización y el intercambio de información
entre los ingenios, es así como se logro que la información estadística de varios
indicadores operativos de la Fábrica y el Campo, se calcularan con los mismos
métodos y formulas, permitiendo que los ingenios pudieran evaluar su desempeño
frente a otras empresas del sector. En la parte de costos y en el intercambio de
buenas prácticas, se habían logrado avances por medio del reporte de información
trimestral de costos por proceso y por elemento del costo en términos unitarios y
totales en las áreas de Campo, Cosecha y Fábrica, sin embargo debido a
regulaciones gubernamentales, esta práctica de intercambiar información se
restringió a partir del año 2010.
-Ciamsa. Sociedad de comercialización de azúcares y mieles. Permite la
exportación de azucares de los ingenios hacia diversos destinos. En las
modalidades de exportación, se puede encontrar la modalidad de exportaciones
conjuntas, en donde se exporta a nombre de Ciamsa con un mismo empaque los
azucares de varios ingenios y en donde las negociaciones, son a cargo de los
funcionarios de Ciamsa sin que el ingenio tenga participación; también se puede
encontrar negociaciones de exportación en donde participa el ingenio pero la
logística es manejada por Ciamsa.
20
Ciamsa cuenta con bodegas en Buenaventura, con una capacidad de
almacenamiento de 50.000 toneladas de azúcar y 40.000 sacos, permitiendo la
reducción de necesidad de espacio para almacenaje por parte de los ingenios.
Además cuenta con una sucursal en el Perú y un ingenio azucarero en Venezuela.
Ciamsa cuenta también, con la infraestructura necesaria para el cargue y
descargue de camiones y contenedores; y para el embarque y recibo de barcos y
buques.
1.2.2.2 Visión estratégica del sector. “ La visión estratégica del sector, está
encaminada al logro de ventajas competitivas, sostenibilidad y bienestar para sus
partes interesadas. Para ello el sector se ha planteado como primordial el
desarrollar y ofertar múltiples productos de valor agregado, el desarrollar
variedades de alta productividad, el consumir de manera óptima el recurso del
agua y sistemas de producción eficientes en el campo, la cosecha y la fábrica que
se aproximen a los referentes de empresas de clase mundial”. Fuente.
www.asocana.org. Balance azucarero colombiano 2008-2009.
De acuerdo con Asocaña, en la parte de ofertar múltiples productos de valor
agregado, el sector se ha preocupado por ofrecer productos como el azúcar
refinada, la sustitución de más de trescientas cincuenta mil toneladas de azúcar,
que estaban destinadas al mercado de exportación de bajo precio para la
producción de etanol, que será empleados para usos industriales y como
carburante para vehículos como aditivo a la gasolina. En la Figura 1 se puede
apreciar los usos que actualmente se le está dando a la caña de azúcar, en el
sector azucarero colombiano.
En cuanto al desarrollo de variedades de alta productividad y el consumo optimo
de agua, el sector azucarero colombiano, a través de Cenicaña está realizando
investigaciones tendientes a desarrollar variedades, que tengan un alto contenido
21
de sacarosa, pero con un optimo consumo de agua y así mismo promover el nivel
de adopción del balance hídrico; el cual es una herramienta informática diseñada
por Asocaña para definir la frecuencia de riegos en predios cultivados con caña de
azúcar.
Figura 1. Usos de la caña de azúcar del Sector azucarero Colombiano.
Fuente: www.asocana.org
En cuanto a la identificación de sistemas de producción eficientes en Campo,
Cosecha y Fábrica, el sector azucarero colombiano se ha adentrado en el campo
de la agricultura de precisión, de acuerdo a zonas agroecológicas; en las cuales
en cada sitio sólo se desarrollen las labores culturales necesarias y se aplican los
insumos que estrictamente requiere el cultivo. Así mismo con el anterior propósito
22
se creó el comité de competitividad de Asocaña, integrado por representantes de
los ingenios azucareros, cultivadores, gremios y Cenicaña con la finalidad de
disminuir costos de producción e incrementar la productividad.
Otros temas estratégicos para el sector azucarerero colombiano, es el de
fortalecer las relaciones entre los ingenios y los cultivadores de caña, sean de tipo
ganar-ganar; para ello es imperativo el dialogo sea permanente y que la
información que se suministre a los proveedores sea oportuna y confiable; de esta
manera, es importante la solución pacifica de conflictos y el fortalecimiento de la
confianza con los corteros de caña y otro grupos de interés. Por otro lado es
necesario generar relaciones redituables con los clientes, en donde estos perciban
a los ingenios colombianos, como un proveedor que les esta contribuyendo a su
competitividad.
Finalmente, para el sector es estratégico el poder acompañar, a través de
Asocaña, al gobierno nacional, los líderes, entidades y gremios regionales en el
empeño de mejorar la infraestructura vial, férrea y portuaria y en la flexibilización
de políticas que puedan afectar a los ingenios azucareros colombianos.
1.1.3 Presentación de la compañía. El Ingenio Sancarlos, es una Empresa
Agroindustrial con domicilio en la zona rural de Tuluá, dedicada a la producción y
comercialización de azúcar, y que por tradición ha sido considerado el Ingenio con
mayor rendimiento entre el sector azucarero colombiano.
Ingenio Sancarlos limita por el norte con el Municipio de Tuluá y el corregimiento
de Nariño, por el sur con los Municipios de San Pedro y Yotoco, por el este con el
Municipio de Tuluá y por el oeste con el Municipio de Riofrio.
23
Actualmente cuenta aproximadamente con 7.000 hectáreas sembradas con caña
de azúcar, las cuales proveen a las instalaciones de la Fábrica del Ingenio, de ésta
importante materia prima para la producción del azúcar. Estas tierras están
divididas entre las tierras propias y las tierras vinculadas bajo el contrato de
proveedores de transitorios. En el Gráfico 1 siguiente se puede observar cómo se
encuentran distribuidas las tierras entre propias y las tierras vinculadas en contrato
de proveeduría de caña; los nombres dados a los contratos de proveeduría
dependerán de las condiciones del contrato2.
En la parte agrícola el Ingenio cuenta con: haciendas, pozos profundos y eléctricos
para el riego, estaciones de bombeo (para la evacuación de aguas de excesos de
aguas); además instalaciones de Taller Agrícola para la reparación, mantenimiento
y suministro de combustibles para las más de 50 maquinas agrícolas, entre las
que se tienen: tractores, alzadoras, motoniveladoras, retroexcavadoras,
bulldozers, stackers y montacargas.
En la parte de Fábrica cuenta con una Instalación fabril para la producción de
azúcar, con una capacidad aproximada de molienda de 2.300 toneladas/día; con
una caldera (alimentada por bagazo) para la producción de vapor, el cual es
empleado para mover equipos en el proceso y con la ayuda de un turbogenerador,
genera energía eléctrica para ser empleada, en distintos equipos de la Fábrica y
2 Contratos de proveeduría de cañas son:
-Participación. En donde la caña es del Ingenio y las tierras del proveedor se pagan a razón de 25 kilos de azúcar/tonelada. -Administración. La tierra es del proveedor, pero administrada por el Ingenio, en donde se paga al 50% de acuerdo al rendimiento teórico de las toneladas de cada suerte. Se cobran honorarios por administración y se facturan los servicios prestados. -Asistencia Técnica. La tierra es del proveedor y es administrada por el mismo. La tierra es del proveedor.
24
próximamente (a la fecha de presentación del presente trabajo), para ser vendida
a la compañía de electricidad.
Gráfico 1. Distribución de tierras que proveen de caña al ingenio.
Fuente: Datos estadísticos Ingenio Junio 2010 (aproximados por reserva sumaria).
Adicionalmente cuenta con un laboratorio industrial para la toma de muestras y la
realización de análisis estadísticos a variables bajo control en el proceso. Además
posee una planta de tratamiento de agua, para el suministro de este líquido vital al
proceso y demás instalaciones de la compañía.
Tienen instalaciones principales en Tuluá, en donde funciona la parte de Nómina,
Área Financiera, Auditoría, Informática, Campo, Documentación, Salud
Ocupacional y Cosecha; en instalaciones cercanas funcionan departamentos
como Calidad, Bienestar Social y Servicios Generales.
25
Por último cuenta con un poblado conformado por más de 70 casas, con 2
escuelas para la enseñanza del preescolar y primaria y con un casino para la
alimentación de los trabajadores.
Por otro lado cuenta con instalaciones en la ciudad de Cali en donde funcionan la
Presidencia, la Gerencia General, la Dirección Financiera, y la Dirección de
Mercadeo y Ventas.
La estructura organizativa actual de la alta dirección de la compañía está por la
Presidencia, la Gerencia General y 7 Directores de área. Esto se pueda apreciar
en el Figura 2.
Figura 2. Estructura Organizativa Actual de la Alta Dirección.
Fuente. Alvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).
26
Por otro lado en la Figura 3, se puede observar la cadena de valor de los procesos
gerenciales, operacionales y de apoyo.
1.1.3.1 Misión. Proveer bienes y servicios agroindustriales que satisfagan las
necesidades y superen las expectativas de los clientes nacionales e
internacionales, mediante tecnología de punta y procesos sostenibles que
contribuyan al desarrollo integral de la organización, al mejoramiento de la Calidad
de vida y a la conservación del medio ambiente.
1.1.3.2 Visión. Ser una empresa Agroindustrial reconocida a nivel mundial por la
excelencia en sus actividades y por su orientación permanente hacia el desarrollo
integral del ser humano.
Figura 3. Cadena de valor del Ingenio Sancarlos S.A.
Fuente. Centro de documentación Ingenio, modificado por Alvaro José Lucas y
Jorge Humberto González (autores proyecto).
27
1.1.3.3 Mercados y competencia nacional e internac ional. El Ingenio
Sancarlos en el ámbito colombiano es considerado un Ingenio mediano con una
producción promedio anual de 1.795.703 quintales de azúcar (según datos del año
2009, ver Tabla 2) y una molienda anual de 714.256 toneladas de caña (Tabgla 3).
Tabla 2. Producción de azúcar anual en quintales de los años 2006 a 2009 de los
Ingenios Azucareros Colombianos.
Ítem Ingenio 2006 2007 2008 2009 Promedio %
1 Incauca 6.795.269 5.563.000 4.748.049 7.614.815 6.180.283 14,04%
2 Ríopaila 5.221.860 5.240.361 5.390.294 5.726.791 5.394.827 12,26%
3 Manuelita 5.674.152 5.590.292 4.246.030 5.781.784 5.323.065 12,10%
4 Castilla 4.453.869 4.603.516 4.017.378 5.239.748 4.578.628 10,40%
5 Providencia 4.750.434 4.500.899 3.569.113 5.445.475 4.566.480 10,38%
6 Mayagüez 4.498.963 4.251.032 3.047.691 4.241.480 4.009.792 9,11%
7 Cabaña 3.529.713 3.309.658 3.603.645 4.060.623 3.625.910 8,24%
8 Pichichí 2.951.419 2.606.944 2.497.935 3.110.869 2.791.791 6,34%
9 Risaralda 2.882.261 2.545.678 2.570.696 2.674.659 2.668.323 6,06%
10 Sancarlos 1.816.758 1.695.086 1.794.314 1.876.656 1.795.703 4,08%
11 Carmelita 1.513.351 1.485.161 1.540.954 1.738.032 1.569.374 3,57%
12 Tumaco 919.707 806.516 759.960 1.021.454 876.909 1,99%
13 María Luisa 499.999 485.675 334.820 539.373 464.967 1,06%
14 Lucerna 109.152 147.586 188.230 210.960 163.982 0,37%
Total 45.616.905 42.831.404 38.309.110 49.282.719 44.010.034 100,00%
Fuente: www.asocana.org.
La oferta del azúcar nacional es determinada según acuerdos entre ingenios,
quienes determinan el tamaño de la demanda domestica y a su vez en base a la
capacidad y a las expectativas de producción de cada ingenio se realiza la
distribución en forma proporcional del mercado estimado. Estos acuerdos entre
ingenios se coordinan gracias a la intermediación del gremio del cual hacen parte
28
los ingenios, ASOCAÑA y a las reuniones periódicas de encuentro que se llevan a
cabo.
Tabla 3. Toneladas de caña molida de los años 2006 a 2009 de los Ingenios
Azucareros Colombianos.
Ítem Ingenio 2006 2007 2008 2009 Promedio %
1 Incauca 3.913.080 3.309.098 2.943.761 4.203.690 3.592.407 16,80%
2 Manuelita 2.839.118 2.890.358 2.282.884 3.051.811 2.766.043 12,94%
3 Providencia 2.734.062 2.647.876 2.178.597 2.950.864 2.627.850 12,29%
4 Ríopaila 2.258.353 2.293.015 2.312.565 2.379.251 2.310.796 10,81%
5 Mayagüez 2.097.087 2.059.471 1.703.580 2.219.685 2.019.956 9,45%
6 Castilla 1.875.411 1.894.210 1.679.224 2.164.223 1.903.267 8,90%
7 Cabaña 1.514.297 1.463.197 1.666.066 1.810.249 1.613.452 7,55%
8 Risaralda 1.351.421 1.260.305 1.311.518 1.355.617 1.319.715 6,17%
9 Pichichí 1.227.241 1.146.532 1.088.329 1.284.222 1.186.581 5,55%
10 Sancarlos 713.761 690.662 704.719 714.253 705.849 3,30%
11 Carmelita 654.980 634.396 647.987 694.597 657.990 3,08%
12 Tumaco 411.622 378.999 348.115 432.788 392.881 1,84%
13 María Luisa 213.470 203.884 150.133 226.063 198.388 0,93%
14 Lucerna 62.535 73.052 90.453 101.332 81.843 0,38%
Total 21.866.439 20.945.057 19.107.931 23.588.646 21.377.018 100,00%
Fuente: www.asocana.org.
La demanda a la que va dirigida la producción de azúcar nacional del ingenio
Sancarlos, está compuesta por distribuidores mayoristas, industrias para la
fabricación de productos con contenido de azúcar y a la venta de azúcar cruda
para la fabricación de alcohol.
29
En el mercado nacional también estarían las ventas del subproducto derivado del
proceso de producción del azúcar: la miel final, la cual es empleada como materia
prima para la fabricación de concentrados para animales, entre otros usos.
En los mercados internacionales la demanda se puede dividir en dos grupos: 1) el
programa de cuota americana, en el cual se han pactado precios altos que
compensan los bajos volúmenes demandados. 2) Las exportaciones al mercado
mundial; las cuales incluyen los mercados preferenciales (comunidad andina de
naciones), las exportaciones a mercados de países específicos y las
exportaciones conjuntas (manejadas en su totalidad por Ciamsa y con empaque
común para todos los ingenios); este segundo grupo se rige por los precios
internacionales del azúcar y más desfavorable que los precios del mercado
nacional o que de la cuota americana.
Por otro lado, es importante anotar también que las importaciones de azúcar están
reguladas por medio de aranceles. Lo cual ha permitido que los precios
domésticos estén por encima de los precios internacionales y que la oferta de
azúcar importada tenga una participación baja en el escenario nacional.
Así por ejemplo el azúcar blanca refinada en la bolsa de Londres se cotizaba al 30
de Junio de 2010 a US$397/ton, mientras que la misma azúcar se comercializaba
en el mercado nacional a US$822/ton, es decir una diferencia de US$425/ton.
Con esas diferencias tan amplias entre los precios nacionales e internacionales,
se puede decir que gran parte de las utilidades de los ingenios se debe al
consumo de azúcar nacional.
30
Sin embargo, debido a la disminución de la demanda de azúcar en el mercado
nacional, con su tendencia hacia un estado de relativa satisfacción en volúmenes
demandados (sin crecimientos abruptos), ha hecho que los ingenios cada vez
aumenten más las exportaciones de azúcar, pero los bajos precios internacionales
y la presencia de mercados protegidos y subsidiados hace complejo el panorama
exterior; esto unido al aprovechamiento de economías de escala creciente por
parte de la competencia extranjera (como por ejemplo la brasileña), ocasionan que
los costos de producción unitarios, con respecto a los del Ingenio Sancarlos, sean
hasta un 30% inferior (en el promedio del sector colombiano es del 10%).
1.1.3.4. Caracterización de la compañía y proceso de transición. El Ingenio
San Carlos se ha caracterizado por ser una Empresa generadora de empleo, por
ser productiva (con altos estándares de calidad, ocupando los primeros lugares en
rendimiento de quintales de azúcar producida por cada tonelada de caña molida) y
por tener un enfoque social, lo cual se ha reflejado en el trato con la gente y en la
creación de Instituciones, como la Fundación Sarmiento Palau (encargada del
fomento y apoyo a los microempresarios y la capacitación para el empleo), la
Escuela de Futbol Carlos Sarmiento Lora (la cual capacita y fomenta la práctica
del futbol en niños y adolescentes), el Parque Carlos Sarmiento Lora (quien
fomenta la recreación y las actividades deportivas en la comunidad), la Escuela
María Cistina Palau (quien ofrece educación básica primaria para los hijos de los
trabajadores y para las comunidades cercanas) y además de un sin número de
donaciones y obras que han beneficiado a instituciones de carácter público y
privado, y en general a la comunidad Tulueña y otras municipios aledaños.
Este enfoque y mentalidad empresarial reflejaba una buena imagen ante la
comunidad y producía en la gente un deseo y anhelo de querer trabajar en esta
Empresa. El Ingenio Sancarlos era una Empresa donde al ingresar era casi
31
seguro obtener un trabajo para toda la vida y en donde se daba prelación a los
hijos de los trabajadores o familiares, por ello era fácil encontrar parentescos entre
miembros de varias áreas operativas y administrativas. Estas condiciones, entre
otros factores coyunturales de la historia de la organización, propiciaron la
sindicalización de buena parte del personal, llegando a contar en el año 2008
hasta con una participación del 80% del personal directo de la empresa. El
sindicato fue adquiriendo un gran poder, logrando muchas concesiones para los
trabajadores en la negociación de la convención colectiva de trabajo, tales como
escalas salariales, incentivos por hora trabajada en algunos oficios, primas
extralegales, auxilios, entre muchos otros beneficios. Así mismo el sindicato logro
beneficios, como la entrada de personal a través de una empresa creada por ellos
y la cual tenía un margen de administración bastante alto por cada persona que
fuera requerida en el ingenio.
Este modelo aunque con grandes beneficios para el trabajador, no tenía en cuenta
la sostenibilidad y la viabilidad financiera en el largo plazo, esto unido a las
administraciones incapaces de darle una visión integral a la empresa, fueron
dejando a un lado factores tan importantes como la modernización de los equipos,
la diversificación de los productos, el crecimiento de la empresa y en fin los temas
de competitividad en el ámbito nacional e internacional. Sólo hasta
aproximadamente 5 años, gracias a cambios en la cúpula administrativa, se
empezó a darle importancia a los costos, a las tendencias del mercado, a la
competencia nacional e internacional y se empezaron a visualizar las amenazas
en el mediano plazo; entre la más preocupante se encuentra la realidad de que
para el año 2014 por acuerdos del fondo para la estabilización de los precios del
azúcar al cual pertenecen los ingenios azucareros, Sancarlos deberá exportar el
50% de su producción, en contraste con el actual panorama donde tan sólo se
exporta el 30%; esto significa que por un lado el Ingenio obtendrá menores
ingresos al vender a los menores precios del mercado internacional y por otro lado
32
tendrá que enfrentar los estándares de costos y precios que impone la
competencia extranjera.
La administración, ha tenido que tomar decisiones que a la luz de la comparación
con otras empresas similares, se empezaron de manera retardada; es así como se
inició el mejoramiento de la estructura de costos y la inversión de altas sumas de
dinero para la reconversión tecnológica, tendientes a mejorar el panorama futuro
de la compañía.
Es así como también, el Ingenio en el año 2009 con la finalidad de tener una
estructura de costos más flexible y con un justo tamaño, que ayude a afrontar las
fluctuaciones de la economía a nivel nacional e internacional y que ayuden a la
continuidad de la empresa, se vio en la necesidad de prescindir de un número
considerable de trabajadores directos, que en conjunto habían llegado tener un
factor prestacional considerablemente alto. Así mismo, se tuvo que negociar el
retiro de los dirigentes sindicales; para ello se ofrecieron atractivos planes
voluntarios de retiro con pensión anticipada para algunos y bonificaciones para
otros.
Es de allí que el contexto del presente trabajo es propicio, ya que la administración
actual del Ingenio ha tomado medidas para racionalizar los costos, pero aún está
pendiente el seguimiento de los mismos y la aplicabilidad de acciones para
continuar racionalizando los recursos y para la administración de los costos
mismos.
33
1.1.3.5 Respuesta estratégica de la administración actual. El cambio de la
administración actual se dio a partir del año 2006, en cabeza de un Ingeniero de
Sistemas, con experiencia en el ramo de las tecnologías de información y con un
gran énfasis hacia la administración por resultados; con el nombramiento y apoyo
del Director Financiero se fue realizando un diagnostico de la situación actual del
ingenio y de sus posibilidades, retos y amenazas. Es de allí como se plantearon
ciertas estrategias tendientes a garantizar el futuro y viabilidad de la compañía, en
donde en resumen las estrategias han estado enfocada a la reconversión
tecnológica; en la Tabla 4, se mencionan algunas de estas estrategias.
Por otro lado en el tema de los costos, la Gerencia General y la Dirección
Financiera, han enfocado sus esfuerzos hacia la estandarización de la
presentación de los informes de costos de las diferentes áreas y en el análisis la
información gestionable en cada área de la compañía. Entendiéndose como
información gestionable aquella que está dentro del control directo de cada uno de
los responsables.
1.1.4 Presentación de la Fábrica. La Fábrica es el área encargada del
procesamiento de la caña, para su transformación en quintales de azúcar. Cuenta
actualmente con una capacidad de procesamiento de 2.300 toneladas por día. El
proceso consiste básicamente en extraer la sacarosa presente en la caña a través
de múltiples procesos obteniendo como producto principal distintas calidades de
azucares que se diferencian por su color y tamaño del grano. Pero también se
obtiene bagazo, (el cual se utiliza como combustible para la caldera), cachaza (el
cual en parte es utilizado como abono en el Campo) y la melaza o miel final (la
cual se comercializa). En la figura 4, se puede apreciar el proceso general de
producción del azúcar.
34
Tabla 4. Estrategias planteadas por la compañía.
Estrategias planteadas.
Venta de azúcar tipo B a los mercados del Caribe.
Venta de azúcar refinada.
Cobertura de precios
Montaje desfibradora para mejorar desempeño de la molienda de caña.
Automatización preparación caña.
Adquisición de molino de mayor capacidad.
Montaje clarificador de jugo SRT.
Montaje filtro de cachaza.
Montaje clasificador de tamaño de grano y reducción del uso de la estación de
recrista.
Siembra de variedades de acuerdo a zonas agroecológicas.
Conversión de costo fijo de mano de obra a un costo variable y subcontratación de
varias funciones con terceros.
Entrega de administración de activos de maquinaría agrícola a terceros.
Montaje de turbogenerador.
Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).
La producción se encuentra organizada básicamente en dos macro procesos
principales: la molienda y la elaboración, los cuales a su vez están conformados
por varios procesos. Así mismo se encuentran también distintas áreas de soporte
al proceso, que suministran diferentes servicios, tales como: de administración y
planeación de la producción, mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo
eléctrico, instrumentación, generación de energía, generación de vapor, aire
comprimido, metrología, aseo, apuntaduria y cafetería; entre otras áreas de la
compañía en donde se resalta el Laboratorio Industrial y la Planta de Tratamiento
de Agua. En la Figura 5 se puede apreciar la cadena de valor de la Fábrica.
35
Figura 4. Proceso general de producción del azúcar.
Fuente: www.perafan.com.
Por otro lado la estructura organizativa de la Fábrica se encuentra en cabeza del
Director de Fábrica, quien cuenta con 2 asistentes administrativas, 3 subdirectores
y 3 jefes. Esta estructura se puede apreciar en la Figura 6.
1.1.4.1 Descripción del procesos productivo en Fáb rica. El proceso en
Fábrica consiste básicamente en la extracción y transformación de la sacarosa en
azúcar y derivados como la miel de purga, contenido en la caña de azúcar. El
proceso se compone de las siguientes etapas:
-Preparación caña. La caña antes de ingresar al molino se conduce por medio
de transportadores hacia las picadoras y la desfibradora, con el objeto de
desfibrarla y prepararla para la etapa siguiente ó de extracción de jugo en los
molinos.
36
Figura 5. Cadena de valor de la Fábrica.
Procesos de apoyo
ME
RC
AD
EO
Y V
EN
TAS
Prep
aración
Mo
lienda
Tratamiento
De
Jugo
Evacuació
nC
achaza
Evapo
ración
Cocim
iento
Centrifug
ación
T. Azúcar
Recrista
Refino
Secad
o
Em
paque
Procesos operacionales
Mantenimiento Eléctrico
Planeación de mantenimiento
Mantenimiento Industirial
Instrumentación y metrología
Dirección de Fábrica
Administración Molienda
Administración Elaboración
Proyectos y montajes
Aseo-cafetería-apuntaduria
Laboratorio Industrial
Generación Vapor
Generación Energía
Aire comprimido
Tratamiento de Agua
ÁR
EA
AG
RÍC
OLA
-ÁR
EA
DE
CO
SE
CH
A-C
ON
TR
ATIS
TAS
VA
RIO
S
Fuente. Alvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).
Figura 6. Estructura organizativa actual de la Fábrica.
Subdirector Molienda y Generación
Vapor
Subdirector Electricidad y
metrología
Jefe Mantenimiento
Industrial
Subdirector Elaboración
Jefe Planeación de Mantenimiento
Jefe Proyectos y Montajes
Asistente Administrativa
Apuntaduría
Director Fábrica
Asistente Administrativa
Cafetería
Fuente. Alvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).
37
-Molienda. La caña preparada por las picadoras llega a un tándem de 6 molinos
cada uno compuesto de tres mazas y con su respectivo rodillo alimentador. Cada
molino tiene un conductor intermedio de tipo Donelly, con el objetivo de buscar
grados de libertad en caso de fallas que se presenten en alguno de los molinos,
por un lado y por el otro para buscar una alimentación al molino más uniforme y
mejorar extracción.
Los molinos son movidos por 3 turbinas de vapor, cada una de la cuales se
encarga de 2 molinos. Por otro lado, se utiliza el sistema de imbibición
compuesta, que consiste en adicionarle agua caliente o fría al bagazo que va al
último molino, adicionalmente se recircula el jugo extraído de cada molino al
anterior, lo que se conoce como maceración.
El bagazo que sale de la última unidad de molienda ó molino sexto, se utiliza
como combustible en las calderas para producir el vapor que se utiliza en la
generación de energía mecánica a través de turbogeneradores, en el
accionamiento de picadoras, turbinas de los molinos; el vapor de escape
producido en éstos equipos, se aprovecha como energía térmica en el proceso de
elaboración de azúcar para calentamientos y cocimientos; el sobrante se dispone
a la bagacera mediante un sistema de recirculación que permita no sólo alimentar
las calderas sino manejar los sobrantes de una manera práctica.
El vapor se produce a 300 psi y 580 oF, el cual pasa directamente a los
turbogeneradores, en donde se autoabastece la fábrica de energía eléctrica. El
vapor de escape de los turbogeneradores pasa directamente al evaporador tipo
Késtner en donde se inicia la evaporación del agua del jugo, tal como se indica
más adelante.
38
-Pesaje del jugo. El jugo diluido se pasa por filtros estáticos tipo DSM ó en
movimiento tipo Tromel, cuyo objeto es el de retirar partículas de bagacillo, para
posteriormente pasarlo a una báscula electrónica y automática, montada sobre
celdas de carga, en donde se registra el peso de jugo y de ésta forma iniciar el
control de la fábrica en lo que a sacarosa se refiere.
-Clarificación. El jugo extraído en los molinos se conduce por medio de bombas
de tipo centrífugo, hacia el proceso de purificación que consta de las etapas de
calentamiento, sulfatación, alcalización, clarificación y filtración. Por medio de
estas operaciones, los insumos tales como dióxido de azufre, lechada de cal y
flocúlate forman puentes con las sustancias extrañas diferentes a la sacarosa,
presentes en el jugo y que transmiten color y bajan la pureza del azúcar final,
formándose moléculas más pesadas que sedimentan en los clarificadores de corto
tiempo de retención.
Los sedimentos, se envían hacia los filtros rotatorios al vacío (filtros de cachaza),
donde se recupera la sacarosa remanente y luego la torta resultante a la que ya se
le ha extraído la sacarosa recuperable, se envía como abono a los campos de
cultivo de caña por su alto contenido de minerales útiles para fertilizar los suelos;
el jugo filtrado se retoma al inicio del proceso o el tanque de pesado.
-Evaporación. El jugo clarificado, antes de pasar por un sistema de quíntuple
efecto en donde se obtiene una meladura de 65 a 57% grados Brix, se precalienta
en un calentador de placas hasta una temperatura que permita que se produzca
un flash inmediato a la entrada del kestner.
39
El sistema está compuesto por un primer efecto ò evaporador tipo kestner,
pasando luego a una serie de evaporadores de tipo Roberts; este sistema opera
automáticamente.
El sistema está arreglado de forma tal que se permita clarificar meladura entre 55-
y 60% grados Brix y luego pasa a otra serie concentradora en donde se obtiene la
concentración final. El jugo concentrado ó meladura se envía a los tanques de
almacenamiento en la estación de tachos.
-Clarificación de meladura. La meladura sufre un nuevo proceso de purificación
en un clarificador por flotación, con el objeto de remover impurezas y para
asegurar que en el producto final no haya presencia de sólidos extraños.
-Evapocristalización. La meladura concentrada inicia el proceso de
evapocristalización en la estación de tachos; en éste se emplea el sistema de tres
templas modificadas para agotar el material y generar los cristales de azúcar.
-Centrifugación. Una vez tomados los cristales del tamaño y pureza deseados, el
producto formado llamado masa cocida se lleva hacia las centrífugas, equipos que
giran a muy altas revoluciones por minuto, provistos de una malla de finos
agujeros que permiten sólo el trabajo de la miel mientras que bloquea el paso de
los granos de azúcar que quedan atrapados en la parte interna de la malla. La
miel separada en la masa cocida de tercera (de baja pureza), es llamada miel final
ó conocida comúnmente como miel de purga, la cual es un subproducto del
proceso fabril y no es retornada al proceso por su bajo contenido de sacarosa.
Este producto es comercializado para la posterior obtención de otros productos
40
como: alcohol, alimento para ganado, ácido acético y otros productos de
importancia industrial.
-Secado. El azúcar libre de la miel, se conduce hacia la secadora, la cual es un
tambor giratorio horizontal con aspas, persianas ó colmenas interiores que
permiten el contacto del azúcar con aire caliente desde un extremo del tambor,
para eliminar la humedad ligada al cristal y a su vez permite el contacto con aire
frío por el extremo opuesto para el acondicionamiento térmico de los cristales, de
modo que la temperatura de salida de la secadora sea muy cercana a la del
ambiente, evitando así la formación de terrones, debido al carácter higroscópico
del azúcar .
Cuando se está produciendo azúcar doblemente cristalizado, el azúcar obtenido
en las centrífugas se disuelve con agua caliente en un disolutor de azúcar, para
luego ser enviado al proceso de evapocristalización en los tachos, con el objeto de
remover color y obtener un producto entre 120 y 150 UI de color final por humedad
de 0.38 % de color final con humedad de 0.037-0.038%
-Empaque. El azúcar, es luego conducido por medio de bandas transformadoras
hacia las máquinas clasificadoras se selecciona el producto final según la
especificación requerida depositándola en tolvas , para luego envasarla en bultos
de 50 kilos ,transportaría vía conductores de banda hasta la bodega de azúcar,
en donde la reciben los operarios para hacer las estibarlas en arrumes de 40 a 50
bultos por estiba y luego hacer los arrumes en la bodega correspondiente.
41
1.1.5 Análisis del medio ambiente interno y extern o
1.1.5.1 Factores críticos de éxito en la industria . Para establecer la posición
relativa del Ingenio Sancarlos, con respecto a los demás participantes en cada uno
de los factores que se han determinado como claves para el éxito, se han
clasificado los ingenios en 4 grupos teniendo en cuenta la producción y las
toneladas de caña molida en el año 2009 y se ha colocado como principal
representante del mercado internacional del azúcar a los ingenios brasileños, de
allí han salido la siguiente clasificación:
Grupo V. Ingenios brasileros (principal actor industrial del azúcar en el ámbito
mundial).
Grupo W. Incauca-Riopaila-Manuelita-Castilla-Providencia. Caña molida entre:
1.900.000 toneladas o más. Azúcar: 4.000.000 de quintales o más.
Grupo X. Mayaguez-Cabaña-Pichichi-Risaralda. Caña molida entre: 1.000.000-
1.900.000 toneladas. Azúcar: 2.000.000-4.000.000 de quintales.
Grupo Y. Sancarlos-Carmelita-Tumaco. Caña molida entre: 390.000-1.000.000
toneladas. Azúcar: 500.000-2.000.000 de quintales.
Grupo Z. Maria Luisa-Lucerna. Caña molida entre: menos de 390.000 toneladas.
Azúcar: menos de 500.000 de quintales.
42
Tabla 5. Matriz de la industria actual.
Factores de éxito en la IndustriaA. Costos bajos en la producción del azúcar. paridad con estándares internacionales de costos. Z Y W X V
B. Precios nacionales e internacionales del azúcar. Z Y W X VC. Consenso entre Ingenios, cañicultores y gremios. Z Y X W VD. Cogeneración de energia. Z Y X W VE. Productividad en tierras sembradas con caña de azúcar (quintales de azúcar por héctarea). Z V W X YF. Diversificación (Producción de alcohol carburante, abonos). Z Y X W VG. Cumplimiento de estándares de calidad. Z Y X W VH. Posesión de tierras y capacidad de negociación con proveedores de caña. Z X Y W VI Apalancamiento financiero. Z Y X W VJ. Orientación en resultados. Z Y W VK. Factor climatico. Z Y W VL. Automatización de procesos. Z Y X W VM. Sistemas de Información integrados. Z Y X W VN Optimización de la capacidad instalada. Z Y X W VO Productividad del talento humano. Z Y X W ND
GRUPOS: JUSTIFICACIÓN DE LA RESPUESTA DE CADA GRUPO ESTRATE GICOGRUPO V: INGENIOS BRASILEROS (PRINCIPAL ACTOR INDUSTRIAL DEL AZÚCAR EN EL AMBITO MUNDIAL). A. Ver Grafico No 2. Cuadro comparativo de costos unitarios de Fábrica (sin costo de cañas y cosecha) GRUPO W: INCAUCA-RIOPAILA-MANUELITA-CASTILLA-PROVIDENCIA. por quintal de azúcar con cifras a junio de 2009.GRUPO X: MAYAGUEZ-CABAÑA-PICHICHI-RISARALDA B. Brasil por ser el productor de más bajo costo puede influenciar el precio internacional del azúcar.GRUPO Y: SANCARLOS-CARMELITA-TUMACO. Actualmente la competitividad de los ingenios de alto costo de pn depende de que los preciosGRUPO Z: MARIA LUISA-LUCERNA. esten altos y en gran parte del mercado nacional.
C. Los Ingenios azúcareros Colombianos estan agremiados, existiendo cierto consenso y reglas que regulan el mercado (como por ejemplo el FEPA). En Brasil el gremio se llama Unica.D. El Ingenio Sancarlos a partir del mes de Agosto de 2010 esta cogenerando energía.a partir del bagazo de caña.E. Colombia tiene la más alta productividad del mundo en toneladas de caña por hectarea.F. Brasil es lider mundial en la producción de Biocombustibles. Los usos que le esta dando el sector azucarero Colombiano a la caña de azúcar se pueden ver en el Diagrama No 1.G. Todos los Ingenios cumplen con las norma de icontec para el procesamiento del azúcar. La mayoria cumplen con los exigentes estándares internacionales.H. Brasil cuenta con la mayor área cultivada en caña del mundo, lo cual le permite aprovechar las ventajas de las economías de escala. El Ingenio San Carlos en terminos porcentuales posee la mayor proporción de tierras propias de la Industria. Ver gráfico No 1.I. Los Ingenios colombianos poseen buenos ingresos vía precios del mercado de Nacional y una relativaestabilidad financiera lo cual les permite acceder a varias formas de apalancamiento.J. Los resultados del sector azucarero colombiano se observan en la alta productividaden toneladas de caña por hectarea y en el acercamiento a los costos de producción del Brasil.K. El factor climatico se ha convertido en un factor determinante y en gran medida impredeciblepara el sector azucarero colombiano.L. El Ingenio Sancarlos desde algunos años ha iniciado un proceso de reconversión tecnólogica.M. En el Brasil gran parte de los Ingenios poseen un sistema de información especializado parapara la Industria Azucarera llamado Biosal. En Colombia la mayoria de los Ingenios poseen ERP.El Ingenio Sancarlos posee sistemas de Información no integrados.N. El Ingenio Sancarlos a pesar de tener una capacidad Instalada baja tiene en la Industria Colombiana una baja proporción de tiempos perdidos.O: En terminos unitarios los Ingenios logran una mayor productividad del recurso humano vías economíade escala.
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Matriz de la industria actual
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Fuente. Alvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).
43
De allí, se han colocado los factores críticos para el éxito, organizándolos de
acuerdo a la importancia que se le da cada uno de los factores y la respuesta de
cada grupo estratégico; estos resultados se pueden apreciar en la Tabla 5.
De esta forma, es posible realizar los siguientes comentarios:
-En el grupo en el cual se clasificó al Ingenio Sancarlos, se deben tomar acciones
para mejorar la estructura de costos.
-En el grupo en el que se clasificó al Ingenio Sancarlos, para mantenerse en el
mercado debe alinearse hacia lo que está apostando la industria: alcohol
carburante y cogenerar energía.
-Aunque el Ingenio, posee actualmente una alta participación de tierras propias,
para crecer debe pensar en vincular más proveedores.
-El Ingenio debe mejorar en el aprovechamiento del talento humano.
Para complementar el anterior análisis, en la Tabla 6 se puede observar “la matriz
de perfil competitivo”, en donde se han colocado los factores de éxito y calificado
cada uno ellos teniendo en cuenta sí representa una fortaleza o una debilidad para
la compañía.
44
Así mismo, para soportar la calificación dada en la matriz de la Tabla 6 dada a la
industria actual, se presenta el siguiente gráfico un comparativo con los costos
unitarios de Fábrica por quintal de azúcar comparativo con algunos Ingenios
Azucareros colombianos, pudiéndose observar la disparidad que existe entre los
costos unitarios de Sancarlos con respecto a los demás ingenios.
Tabla 6. Matriz del perfil competitivo.
CALIF POND CALIF POND CALIF POND CALIF POND CALIF PONDA. Costos bajos en la producción del azúcar. paridad con estándares internacionales de costos. 9 5 45 4 36 4 36 1,5 14 1 9B. Precios nacionales e internacionales del azúcar. 9 4,5 41 4 36 4 36 1,5 14 1 9C. Consenso entre Ingenios, cañicultores y gremios. 8 4,5 36 4 32 4 32 4 32 2,5 20D. Cogeneración de energia. 8 5 40 4 32 3,5 28 3,5 28 1,5 12E. Productividad en tierras sembradas con caña de azúcar (quintales de azúcar por héctarea). 7 2 14 4,5 32 4,5 32 5 35 4 28F. Diversificación (Producción de alcohol carburante, abonos). 7 5 35 4 28 4 28 4,5 32 3 21G. Cumplimiento de estándares de calidad. 6 5 30 4 24 4 24 4 24 3,5 21H. Posesión de tierras y capacidad de negociación con proveedores de caña. 6 5 30 5 30 4,5 27 4 24 1,5 9I Apalancamiento financiero. 6 5 30 4,5 27 4,5 27 4 24 3,5 21J. Orientación en resultados. 6 4 24 4 24 4 24 4 24 4 24K. Factor climatico. 6 1,5 9 3 18 3 18 3 18 3 18L. Automatización de procesos. 5 5 25 4,5 23 4,5 23 4 20 4 20M. Sistemas de Información integrados. 5 4,5 23 4,5 23 4,5 23 3,5 18 3,5 18N Optimización de la capacidad instalada. 7 4,5 32 4 28 4 28 4 28 3,5 25O Productividad del talento humano. 5 4,5 23 3,5 18 3,5 18 3,5 18 3,5 18PUNTUACION TOTAL 100,00 435,00 409,00 402,00 350,50 271,50Porcentaje de desempeño 87,00 81,80 80,40 70,10 54,30
5=Fortaleza única y valiosa4,5=Fortaleza sólida4=Fortaleza estable3,5=Fortaleza leve3=Fortaleza debil
GRUPOS:GRUPO V: INGENIOS BRASILEROS (PRINCIPAL ACTOR INDUSTRIAL DEL AZÚCAR EN EL AMBITO MUNDIAL).GRUPO W: INCAUCA-RIOPAILA-MANUELITA-CASTILLA-PROVIDENCIA.GRUPO X: MAYAGUEZ-CABAÑA-PICHICHI-RISARALDAGRUPO Y: SANCARLOS-CARMELITA-TUMACO.GRUPO Z: MARIA LUISA-LUCERNA.
2=Debilidad subsanable
1=Debilidad muy grave
GRUPO V
2,5=Debilidad en proceso de mejora
1,5=Debilidad grave
0,5=Debilidad catastrofica
FACTORES DE ÉXITO PESO%
GRUPO ZGRUPO W GRUPO X GRUPO Y
Fuente. Alvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).
A pesar de que los datos que se pueden presentar corresponden al año anterior,
se observa que la tendencia de los datos en períodos recientes sigue siendo la
45
misma, con una leve recuperación en el tema de salarios y prestaciones, debido a
estrategias que ha tenido que implementar la compañía.
Gráfico 2. Cuadro comparativo de costos unitarios de fábrica por quintal de
azúcar. Con cifras a junio de 2009.
Fuente. www.cenicana.org.
1.1.5.2 Matriz de factores internos y externos. En el siguiente Tabla 7 se
presenta una matriz DOFA de los factores internos y externos que se consideraron
importantes en el presente trabajo. Por esta razón es posible hacer los siguientes
comentarios:
-El ambiente interno presenta una mayor importancia de allí que se deba trabajar
para suplir las deficiencias que mejoren el perfil interno y aprovechen mejor las
fortalezas que posee la compañía.
46
Tabla 7. Matriz DOFA de factores internos y externos.
O1 Alcohol carburante 6 4,0 24 F1 Enfasis en la inversión. 6 5,0 30
O2 Barreras de entrada 6 3,0 18 F2 Gerencia orientada en resultados. 5 4,5 23
O3 Cogeneración de energía 6 4,0 24 F3 Tierras propias. 5 4,5 23
O4 Acuerdo entre Ingenios 5 4,0 20 F4 Situación financiera 5 3,5 18
O5 Fondo de estabilización de precios. 5 3,5 18 F5 Recurso humano 4 3,0 12
O6 Precios nacionales del azúcar. 5 3,0 15 F6 Relación con accionistas 5 4,0 20
O7 Posición geográfica 4 3,0 12 F7 Optimización de la capacidad instalada. 4 3,5 14
O8 Disponibilidad de credito. 4 4,0 16 F8 Rendimiento comercial 4 4,0 16
O9 Tamaño del mercado. 4 4,0 16 F9 Adquisición de tecnologia en fábrica. 4 3,5 14
O10 Responsabilidad social. 3 3,5 11 F10 Relación con proveedores 3 3,5 11
O11 Transferencia de conocimiento. 3 4,0 12 F11 Inversión en la educación del personal. 3 4,0 12
O12 Tecnologias de información. 3 4,0 12 F12 Adquisición de tecnologia en la parte agrícola. 2 4,0 8
AMENAZAS DEBILIDADES (PUNTO DE VISTA DE LOS COSTOS)
A1Volatilidad de precios internacionales
6 1,0 6 D1Poco control sobre los costos.
3 1,5 5
A2Perdida de proveedores de caña.
6 1,5 9 D2Falta de cultura de costo, informatica y mejoramiento continuo.
3 1,0 3
A3Mayor cuota de exportación.
6 1,5 9 D3Falta de alineación del sistema de costos y de los sistemas de
información con las estrátegias. 3 1,0 3
A4Cambios climáticos
4 1,5 6 D4Poco aprovechamiento de la información disponible y complejidad del
sistema de costos. 3 1,5 4,5
A5Estándares de costos de producción.
4 1,5 6 D5Sistema de costos actuales inadecuado para toma de decisiones.
3 2,0 6,0
A6Disponibilidad de tierras.
4 1,5 6 D6Poco entendimiento sobre las causas estructurales de los costos.
3 2,0 6,0
A7Costo de insumos
3 2,0 6 D7No se administra de acuerdo a las restricciones de los sistemas.
3 1,5 4,5
A8Tratados de libre comercio
3 1,5 5 D8No se cuenta con un sistema efectivo de evaluacion de desempeño y
falta de metas (costeo meta). 3 1,5 4,5
A9Nuevas leyes
3 2,0 6 D9Sensación de que existe una Fábrica escondida en los costos
indirectos. 2 2,0 4,0
A10Sustitutos.
3 2,0 6 D10Los costos se gestionan en general de manera correctiva y no de
manera anticipada 2 2,0 4,0
A11Riesgo país y huelgas de mano de obra.
2 1,5 3 D11Sistemas de información desintegrados (islas de información).
2 2,0 4,0
A12Continuidad de iniciativas por futuros cambios administrativos.
2 1,5 3 D12Falta mejorar la gestión de la capacidad ociosa, el desperdicio y los
reprocesos. 2 1,5 3,0
D13No se cuenta con un método generalizado para el análisis y solución
de problemas. 2 2,0 4,0
D14Poco aprovechamiento del presupuesto.
2 2,0 4,0
D15Barreras organizacionales y desarrollo de las áreas de forma desigual
en el tema informatico y de costos. 2 1,5 3,0
D16Poca participación del personal.
2 1,5 3,0
D17Poco aprovechamiento de la historia.
2 2,0 4,0
D18Se recarga el costo de producción con aspectos del negocio y la
empresa y no sólo lo del producto. 2 1,5 3,0
D19Falta de estandarización y orden.
1 1,0 1,0
D20No se aplican la teoría estadística y de control de procesos a la
información de costos. 1 1,5 1,5
D21Se tienen identificados los procesos pero no se gerencia plenamente
por procesos. 1 1,0 1,0
D22Falta de oportunidad en la disposición de información.
1 1,0 1,0
D23Falta de alineación de la capacitación del personal con las estrategías
corporativas. 1 1,0 1,0
1 1,5 1,5
100 268 100 278
5,0= Fortaleza única
5,0= Fortaleza sólida
4,0= Fortaleza importante
3,5= Fortaleza normal
3,0= Fortaleza débil3,0= Oportunidad débil 0,5= Amenaza catastrófica 0,5= Debilidad catastrófica
5,0= Oportunidad sólida 2,0= Amenaza subsanable 2,0= Debilidad subsanable
3,5= Oportunidad normal 1,0= Amenaza muy grave 1,0= Debilidad muy grave
4,0= Oportunidad importante 1,5= Amenaza grave 1,5= Debilidad grave
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
SUMATORIAS SUMATORIAS
5,0= Oportunidad excepcional 2,5= Factor en el limite 2,5= Factor en equilibrio
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
EMPRESA: INGENIO SAN CARLOS
FACTOR EXTERNO
PESO CAL POND
FACTOR INTERNO
PESO CAL POND
Fuente. Alvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).
47
-Es de resaltar, que entre las principales debilidades de la compañía se encuentra
en el tema de costos de ahí, la poca capacidad que le da a la compañía de
responder a los retos que le presenta el medio ambiente externo.
-Las debilidades detectadas apuntan hacia un aspecto en común, la necesidad de
tener herramientas para la administración de los costos, para evaluar el
desempeño y para el aprovechamiento de los recursos disponibles.
En los siguientes dos puntos se expondrá un poco más acerca de las amenazas
que son prioridad estratégica para el ingenio y acerca del medio ambiente interno.
1.1.5.2.1 Descripción de las principales amenazas
-Cambio de categoría de Sancarlos de Ingenio Tipo B a Tipo A. Como
principal amenaza se encuentran los acuerdos entre los ingenios, en el cual se le
ha dado a aquellos que tengan una producción inferior de 2.000.000 de quintales
por año, un plazo para que ajusten su estructura de costos y/o aumenten su
capacidad instaladan, ya que a partir del año 2014, se tiene proyectado comenzar
a exportar el 50% de su producción de azúcar. Se debe tener en cuenta de que
actualmente en promedio sólo se exporta el 30% de la producción, es decir que el
ingenio está obteniendo ciertos beneficios de la diferencia de precios entre estos
mercados. Para cuando llegue el año mencionado el Ingenio Sancarlos sólo
obtendrá el 50 % de sus ingresos derivados del mercado interno (a mejores
precios y más estables) y el otro 50% del mercado de exportación (a precios más
bajos y sometido a las múltiples variables internacionales que ocasionan la
variabilidad en el precio).
48
Se debe aclarar, que en el FEPA los ingenios se clasifican entre ingenios tipo A
con una producción superior a los 2 millones de quintales anuales y los ingenios
tipo B cuya producción es inferior a los 2 millones de quintales anuales. Por otro
parte es necesario indicar que el FEPA opera como un sistema de compensación,
que obliga a ceder parte de los ingresos, que los ingenios obtienen de la venta
‘excesiva’ de azúcar en los mercados de altos precios, mientras, compensa a
aquellos que orientan sus ventas hacia mercados con precios menos favorables.
El FEPA es una entidad del gobierno manejada por el sector privado (ASOCAÑA),
que pretende controlar mediante el mecanismo compensatorio la decisión de
exportar o vender en el mercado nacional, pero su principal propósito no es
promover las exportaciones, sino más bien evitar la caída en el precio interno del
azúcar, tal como se produjo en el año de 1999 cuando hubo una sobreproducción
de azúcar, exceso de oferta en el mercado nacional y por ende una reducción en
el precio.
-Disponibilidad de tierras idóneas. Como la caña de azúcar, es la principal
materia prima para la producción del azúcar se constituye en una posible amenaza
para el sector azucarero colombiano, el hecho de que la disponibilidad de tierras
idóneas para el cultivo de la caña de azúcar en el Valle Geográfico del Rio Cauca
es limitada; esto es especialmente importante para el caso de ingenios pequeños
como Sancarlos, en donde la posibilidad de conseguir cantidades de caña que le
permitan aumentar su capacidad de producción a niveles de un ingenio grande, a
un precio logístico de cosecha (corte, alce y transporte) razonable, es bastante
restringida.
Lo anterior limita a la empresa la posibilidad, de lograr economías crecientes de
escala por la vía de aumentos en la capacidad instalada de producción, tal como
lo logran los ingenios Brasileños al contar con inmensas extensiones de tierras
cultivadas en caña; por esta razón también la vía que le queda a la empresa es de
49
tener una estructura de costos adecuada (por medio de la reducción de costos y la
reconversión tecnológica) y lograr una mayor productividad de los recursos
disponibles, empezando por la productividad en las tierras propias y de terceros
(medida en cantidad de toneladas por hectárea, TCH).
-Mejor precio pagado a los proveedores de caña por caña empleada para
fabricación de alcohol. Aunque el ingenio mantiene actualmente una ventaja
competitiva con respecto a la mayoría de ingenios, pues paga a los proveedores
de caña de azúcar por encima del promedio; esto se da gracias a que el precio
ponderado del azúcar (que se emplea para liquidación de la caña comprada a los
proveedores de caña), esta enormemente influenciado por la mezcla de ventas
que tiene el ingenio (aproximadamente con un 70% en el mercado nacional y 30%
en exportación). Esta situación se ve amenazada por la tendencia a un mejor
precio del alcohol con respecto al azúcar, lo cual podría motivar a que algunos
proveedores buscaran ingenios que produzcan ese producto.
-Aumento de las importaciones de azúcar como result ado de la disminución
de aranceles. Una de las principales amenazas para el sector azucarero es la
posibilidad de que se realicen tratados de libre comercio, en los que se permita el
acceso de azúcar importada a los precios internacionales, ante este entorno de
negocios el efecto en las condiciones actuales sería devastador, pues para
muchos ingenios como Sancarlos sus utilidades dependen en gran parte de los
altos precios del mercado nacional.
50
1.1.5.2.2 Descripción del medioambiente interno
1.1.5.2.2.1 Principales fortalezas
-Mentalidad de la dirección frente a los desafíos d e la internacionalización.
Los directivos de la empresa piensan que el tema de la internacionalización y la
viabilidad futura de la empresa debe enmarcarse dentro del tema de la
“eficiencia” . En primer lugar el ser eficiente permitirá alcanzar niveles de costos
unitarios similares o iguales a los mejores ingenios colombianos en el tema de los
costos como Mallaguez o Risaralda o a ingenios de similar tamaño como Central
Tumaco. Así mismo permitirá alcanzar los estándares de costos que se suele
tener noticias de los ingenios del exterior de 10-12 centavos de dólar por libra;
mientras el costo actual de Sancarlos estaría en alrededor de 17 centavos dólar la
libra.
-Certificado de calidad. Contar con el certificado No 118 de gestión de la calidad
NTC-ISO 9001 versión 2000 para las actividades de fabricación y
comercialización. Este certificado le permite al ingenio acceder a ciertos mercados
y clientes tanto nacionales como internacionales.
-Participación de tierras propias. En el Ingenio Sancarlos las tierras donde se
cultiva y se cosecha su principal materia prima, como es la caña de azúcar, el 55%
son tierras propias y el 45% son pertenecientes a proveedores de caña. Esta
participación porcentual es la más alta de la industria azúcarera Colombiana;
posibilitando que el ingenio genere buena parte de sus ingresos gracias a esta
proporción, ya que el costo de las cañas propias es inferior a las cañas adquiridas
a los proveedores de caña.
51
-Distancia de las tierras (suertes) a la fábrica. En las tierras propias se
encuentra una distancia máxima a la fábrica de 8.2 km y en tierras de proveedores
una máxima de 9.9 km; con una distancia promedio de 5.5 km. Lo anterior
posibilita que en el ingenio para el transporte de la caña no tenga que recurrir a
tractomulas y que por tal motivo los costos de la cosecha (corte, alce y transporte)
sean relativamente inferiores a otros ingenios con distancias mayores; esta
ventaja también posibilita que el tiempo de permanencia de la caña en el Campo
sea bajo, lo cual permite que las perdidas por inversión de sacarosa sean mínimas
comparadas con otras empresas del sector.
-Líder en rendimiento comercial de la industria azu carera Colombiana.
Desde hace varios años el ingenio Sancarlos se ha mantenido como líder en el
indicador de rendimiento comercial, esto es la cantidad de azúcar que se puede
extraer de las toneladas de caña molida. Esto ha sido posible por un lado gracias
a las distancias que existen de los lotes a la fábrica, las rigurosas labores
agrícolas que realizan en Campo, el alto uso de la capacidad instalada y del
tiempo disponible (con porcentajes actuales del 93,94) y los procesos al interior de
la fábrica.
-Precio pagado a los proveedores de caña relativame nte alto. Actualmente
con la mezcla de mercados de un 70% en el mercado nacional y un 30% en el
mercado de exportación, hace atractivo para los proveedores de la caña el hacer
negocios y establecer contratos de proveeduría con el ingenio.
-Importancia dada a la renovación tecnológica, al u so de los recursos
disponibles y decisiones estratégicas orientadas al logro de la eficiencia en
los procesos. Desde la llegada de la administración actual (5 años) se le ha dado
52
una gran importancia a la renovación tecnológica y en especial a la inversión en
activos y proyectos con una tasa de rentabilidad y con beneficios pensados en el
corto y mediano plazo.
1.1.5.2.2 Principales debilidades. En la Tabla 8 se han colocado las principales
debilidades observadas desde el punto de vista de los costos, de allí se puede
concluir que aunque las necesidades actuales de la compañía se orientan hacia la
administración de los costos, es lógico que no se puede pretender administrar la
información relativa a éstos, si aún existen dudas sobre la credibilidad de la misma
y sobre la fiabilidad de la distribución de los costos indirectos, dando la sensación
de que existe una “Fábrica escondida”. Por ello todo lleva a pensar que el
problema que se debe atacar primero antes que tratar de gestionar, es el de la
asignación de los costos, pero de allí haciendo énfasis en los costos indirectos.
1.1.5.3 Importancia de la problemática identificad a. Los costos indirectos en el
total de costos de producción de los productos, de acuerdo con datos contables de
la compañía, tienen un peso aproximado del 40% (incluyendo otras áreas servicio
además de la Fábrica, como el taller agrícola y calidad), de allí que sí la
asignación de estos costos no es adecuada puede llevar a que estén tomando
decisiones con información no precisa.
En el área de Fábrica, los Departamentos de servicio representan el 48.02% de
los costos de Fábrica y el 14.70% de los costos totales de Fabricación.
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con
un
enfo
que
func
iona
l y n
o pl
enam
ente
por
pro
ceso
s.*L
as p
erso
nas
no e
stan
cap
acita
das
en la
adm
inis
trac
ión
de c
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s.
*La
opor
tuni
dad
y pr
ecis
ión
de la
s de
cisi
ones
adm
inis
trat
ivas
.*A
fect
a a
los
tom
ador
es d
e de
cisi
ones
de
las
dife
rent
es á
reas
adm
inis
trat
ivas
y
oper
ativ
as y
a la
alta
Ger
enci
a.*A
fect
a la
com
petit
ivid
ad d
e la
com
pañí
a.
*Deb
e in
icia
rse
a pr
epar
ar a
las
pers
onas
y a
la o
rgan
izac
ión
para
la ll
egad
a de
l sis
tem
a de
info
rmac
ión
de p
lane
ació
n de
rec
urso
s (E
RP
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Est
e si
stem
a de
be e
star
aco
rde
con
las
nece
sida
des
de in
form
ació
n de
la c
ompa
ñía
y se
rvir
de s
opor
te p
ara
la t
oma
de d
ecis
ione
s ge
renc
iale
s.*D
ebe
defin
irse
con
clar
idad
cua
les
son
la p
riorid
ades
de
cont
rol d
e la
co
mpa
ñia
y al
li en
foca
r lo
s es
fuer
zos,
par
tiend
o de
las
nece
sida
des
de la
s ge
renc
ias
y je
fatu
ras
de á
rea.
*Se
debe
ree
stru
ctur
ar e
l sis
tem
a de
cos
teo
para
que
est
e ac
orde
con
las
nece
sida
des
actu
ales
y d
e m
edia
no p
lazo
de
la c
ompa
ñia
y qu
e ge
nere
in
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ació
n m
ás a
prop
iada
par
a la
tom
a de
dec
isio
nes.
*Se
debe
sim
plifi
car
vario
s as
pect
os d
el s
iste
ma
de c
oste
o, d
e ta
l man
era
que
la in
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ació
n se
a cl
ara
para
tod
os lo
s us
uario
s de
la m
ism
a.*S
e de
be id
entif
icar
lo
s re
curs
os c
uello
de
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lla c
on la
fina
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de
trab
ajar
en
con
secu
enci
a co
n el
lo.
*Se
debe
n id
entif
icar
las
varia
bles
cla
ves
de lo
s pr
oces
os o
pera
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y
corr
elac
iona
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con
los
cost
os p
ara
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ipar
com
port
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ntos
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e de
be id
entif
icar
com
o sa
carle
más
pro
vech
o a
las
herr
amie
ntas
di
spon
ible
s.
D11
-D2-
D3-
D4-
D5-
D6-
D7-
D8-
D9-
D10
-D12
-D
13-D
14-D
18-
D19
-D20
-D21
-D
22-D
23
D2
Fal
ta d
e cu
ltura
de
cost
o, in
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atic
a y
mej
oram
ient
o co
ntin
uo.
*Las
per
sona
s no
est
an c
apac
itada
s en
la a
dmin
istr
ació
n de
cos
tos,
en
conc
epto
s si
stem
as d
e in
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ació
n y
de m
ejor
amie
nto
cont
inuo
. *P
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le d
a la
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ida
la im
port
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la b
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de la
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aniz
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n, e
l co
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to e
s m
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ado
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los
man
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s y
med
ios.
N
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crea
do la
ne
cesi
dad.
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eño
de la
org
aniz
ació
n pi
ram
idal
y e
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ado
en la
s fu
ncio
nes
y no
en
los
proc
esos
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izac
ión
en p
roce
so d
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ansi
ción
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ia la
s nu
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rea
lidad
es d
e lo
s m
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dos
y de
los
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s de
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loba
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ión.
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de
pais
es la
tinoa
mer
ican
os (
no s
e pl
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aniz
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l bue
n pr
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de
los
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s re
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el c
osto
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o pl
ano.
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nfas
is d
e la
Ger
enci
a en
la r
econ
vers
ión
tecn
ólog
ica.
*En
la o
pera
ción
se
le d
a un
a gr
an im
port
anci
a a
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edic
ión
de la
s va
riabl
es
oper
ativ
as,
en la
par
te d
e co
stos
sól
o se
mid
e ha
sta
un c
iert
o ni
vel y
la m
edic
ión
en
ocas
ione
s no
es
la m
ás a
decu
ada.
*Se
tiene
cie
rta
desc
onfia
nza
sobr
e la
con
fiabi
lidad
y e
xact
itud
de lo
s da
tos
de
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os.
*No
cont
inui
dad
con
las
inic
iativ
as y
pro
gram
as d
e lid
eres
sal
ient
es d
e la
or
gani
zaci
ón.
*Dife
renc
ias
de t
ipo
pers
onal
o p
rofe
sion
al e
ntre
los
lider
es d
e la
s ár
eas.
*Se
tiene
n id
entif
icad
os lo
s pr
oces
os p
ero
aún
falta
ger
enci
ar m
ás p
or p
roce
sos.
*Sis
tem
as d
e in
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ació
n co
nceb
idos
par
a re
solv
er s
ituac
ione
s de
mom
ento
s hi
stór
icos
de
la o
rgan
izac
ión,
inad
ecua
dos
para
enf
rent
ar la
s nu
evas
rea
lidad
es.
Sis
tem
as d
e in
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ació
n no
inte
grad
os.
*En
gran
par
te d
e la
org
aniz
ació
n no
se
rela
cion
a el
sal
ario
de
las
pers
onas
con
el
exito
en
los
cost
os.
*Fal
ta d
e lid
eres
form
ales
par
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naliz
ar lo
s pr
ogra
mas
y e
mpr
endi
mie
ntos
en
los
tem
as d
e co
stos
, in
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atic
a y
mej
oram
ient
o co
ntin
uo.
*Los
cos
tos
no e
stan
inte
grad
os a
los
sist
emas
de
gest
ión
de la
cal
idad
, am
bien
tal y
de
sal
ud o
cupa
cion
al.
*En
el á
rea
de c
osto
s se
es
reac
tivo
no p
roac
tivo.
*Afe
cta
la c
ompe
titiv
idad
de
la c
ompa
ñía.
*La
impl
emen
taci
ón e
xito
sa d
e pr
ogra
mas
orie
ntad
os a
la o
ptim
izac
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de lo
s co
stos
.*L
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loci
dad
con
que
se t
omen
las
deci
sion
es e
n lo
s te
mas
de
cost
os,
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rmat
ica
y de
mej
oram
ient
o co
ntin
uo.
*Se
debe
brin
dar
capa
cita
ción
al p
erso
nal.
*Se
debe
n co
ncie
ntiz
ar a
las
pers
onas
sob
re la
impo
rtan
cia
de c
ontr
olar
los
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os.
*Se
debe
n lig
ar lo
s re
sulta
dos
con
plan
es d
e in
cent
ivos
.*L
as t
ende
ncia
s de
los
cost
os d
eben
ser
de
dom
inio
púb
lico
de la
or
gani
zaci
ón.
*La
cultu
ra d
ebe
ir m
ás a
lla d
e ex
plic
ar la
s va
riaci
ones
de
los
cost
os d
ebe
iden
tific
ar c
apac
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oci
osa,
des
perd
icio
y r
epro
ceso
s.*D
ebe
supe
rars
e la
ten
denc
ia d
e bu
scar
cul
pabl
es e
n la
s pe
rson
as y
en
foca
rse
en m
ejor
ar p
roce
sos.
*Deb
ería
nom
brar
se li
dere
s de
pro
ceso
s qu
e ve
lara
n po
r lo
s re
sulta
dos
de
todo
el p
roce
so d
esde
las
entr
adas
has
ta lo
s re
sulta
dos.
*Se
debe
lanz
ar u
na c
ampa
ña s
obre
la im
port
anci
a de
l reg
istr
o, la
s pe
rson
as
debe
n co
ncie
ntes
arse
de
que
el b
enef
icia
rio d
e la
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rmac
ión
no e
s la
par
te
cont
able
es
todo
la o
rgan
izac
ión.
D16
-D23
-D3-
D15
-D21
-D11
D3
Fal
ta d
e al
inea
ción
del
sis
tem
a de
cos
tos
y de
los
sist
emas
de
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rmac
ión
con
las
estr
áteg
ias.
*Dis
eño
de la
org
aniz
ació
n pi
ram
idal
y e
nfoc
ado
en la
s fu
ncio
nes
y no
en
los
proc
esos
. *F
alta
de
cultu
ra d
e co
stos
y d
e si
stem
as d
e in
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ació
n.*P
oca
part
icip
ació
n de
l per
sona
l.*S
iste
ma
info
rmac
ión
y de
cos
tos
com
plej
os e
inad
ecua
dos
para
la t
oma
de
deci
sion
es.
*No
com
unic
ació
n cl
ara
de la
s ne
cesi
dade
s de
las
gere
ncia
gen
eral
y g
eren
cias
m
edia
s (p
rioriz
ar la
s ne
cesi
dade
s).
*No
se a
dmin
istr
a de
acu
erdo
a la
s re
stric
cion
es d
el s
iste
ma
tota
l. S
e pe
rsig
uen
óptim
os lo
cale
s y
no ó
ptim
os g
loba
les.
*En
gran
par
te d
e la
org
aniz
ació
n no
se
rela
cion
a el
sal
ario
de
las
pers
onas
con
el
exito
en
los
cost
os.
*Afe
cta
a lo
s to
mad
ores
de
deci
sion
es d
e la
s di
fere
ntes
áre
as a
dmin
istr
ativ
as y
op
erat
ivas
y a
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lta G
eren
cia.
*Afe
cta
la c
ompe
titiv
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de
la c
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ñía.
*El s
egui
mie
nto
de la
s es
trat
égia
s em
pren
dida
s po
r la
em
pres
a.
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ar e
l sis
tem
a de
cos
teos
par
a qu
e es
te a
cord
e a
las
nuev
as
real
idad
es d
e in
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ació
n de
la c
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ñía.
*Sim
plifi
car
y al
inea
r lo
s si
stem
as d
e co
stos
con
lo q
ue r
equi
eran
los
tom
ador
es d
e de
cisi
ones
.
D2-
D16
-D4-
D5-
D6
D4
Poc
o ap
rove
cham
ient
o de
la in
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ació
n di
spon
ible
y c
ompl
ejid
ad d
el s
iste
ma
de c
osto
s.
*Las
per
sona
s no
est
an c
apac
itada
s en
la a
dmin
istr
ació
n de
cos
tos,
en
conc
epto
s si
stem
as d
e in
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ació
n y
de m
ejor
amie
nto
cont
inuo
. F
alta
de
alin
eaci
ón d
e la
ca
paci
taci
ón c
on la
s es
trát
egia
s.*E
n m
ucha
s oc
asio
nes
no s
e sa
be c
on lo
que
se
cuen
ta,
en lo
cua
l inf
luye
las
barr
eras
org
aniz
acio
nale
s, la
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de
está
ndar
izac
ión,
el d
esco
noci
mie
nto,
las
actit
udes
de
las
pers
onas
y la
falta
org
aniz
ació
n y
med
ició
n de
l tie
mpo
.*L
os c
osto
s es
tan
agre
gado
s a
nive
l con
tabl
e. E
xces
o de
det
alle
a e
ste
nive
l.*S
iste
mas
de
info
rmac
ión
desi
nteg
rado
s.*S
iste
ma
de c
oste
o ac
tual
(po
r ab
sorc
ión
y po
r pr
oces
os),
inad
ecua
do.
*Ina
decu
ada
dist
ribuc
ión
de lo
s co
stos
dire
ctos
e in
dire
ctos
.*N
o se
cue
nta
con
un m
étod
o ad
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do p
ara
el a
nális
is y
sol
ució
n de
pro
blem
as (
no
se s
abe
com
o en
foca
r el
pro
blem
a).
*Afe
cta
la c
ompe
titiv
idad
de
la c
ompa
ñía.
*El s
egui
mie
nto
de la
s es
trat
égia
s em
pren
dida
s po
r la
em
pres
a.*L
a op
ortu
nida
d y
prec
isió
n de
las
deci
sion
es a
dmin
istr
ativ
as.
*Afe
cta
a lo
s to
mad
ores
de
deci
sion
es d
e la
s di
fere
ntes
áre
as a
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istr
ativ
as y
op
erat
ivas
y a
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lta G
eren
cia.
*Se
debe
sim
plifi
car
la in
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ació
n qu
e se
man
eja
en e
l am
bito
con
tabl
e, e
l de
talle
par
a an
ális
is d
e co
stos
deb
e es
tar
cont
enid
a en
los
sist
emas
de
info
rmac
ión
peris
feric
os y
no
en e
l sis
tem
a co
ntab
le.
*Se
debe
rep
lant
ear
la d
istr
ibuc
ión
de lo
s co
stos
indi
rect
os.
D23
-D15
-D19
-D
11-D
5-D
9-D
13
Tab
la 8
. I
dent
ifica
ción
de
debi
lidad
es.
DE
BIL
IDA
DE
S (
PU
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S.
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n o
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ta?.
SO
LUC
ION
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ía h
acer
se?
.E
s ef
ecto
de
D5
Sis
tem
a de
cos
tos
actu
ales
inad
ecua
do p
ara
tom
a de
dec
isio
nes.
*No
com
unic
ació
n cl
ara
de la
s ne
cesi
dade
s de
la g
eren
cia
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ger
enci
as
med
ias
(prio
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las
nece
sida
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l sis
tem
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de
cost
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ado
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proc
esos
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oda
bien
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mat
ivid
ad v
igen
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cul
tura
de
pais
es la
tinoa
mer
ican
os (
en d
onde
no
se p
lane
a y
exis
te t
emor
hac
ia la
med
ició
n) y
de
la o
rgan
izac
ión
(pira
mid
al).
*Com
plej
idad
del
sis
tem
a de
cos
tos,
lo c
ual d
ificu
lta e
l fac
il en
tend
imie
nto
por
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e de
los
tom
ador
es d
e de
cisi
ones
.*L
os c
osto
s es
tan
agre
gado
s a
nive
l con
tabl
e. E
xces
o de
det
alle
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l.*E
l sis
tem
a de
cos
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ollo
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rdo
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s ne
cesi
dade
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cad
a lid
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func
iona
l y n
o ba
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quem
a in
tegr
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y p
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ndo
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roce
sos.
*Par
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spon
der
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les
cost
os a
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ual e
s el
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ealiz
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orad
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difi
cile
s y
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una
dudo
sa e
xact
itud
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e di
strib
ució
n de
cos
tos
indi
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os.
*Est
an e
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par
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cesi
dade
s de
info
rmac
ión
dife
rent
es y
más
de
una
cont
abili
dad
finan
cier
a y
no d
e ge
stió
n.*F
alta
de
opor
tuni
dad
en la
obt
enci
ón d
e la
info
rmac
ión
de c
osto
s (s
e tie
ne
apro
xim
adam
ente
los
días
qui
nce
de c
ada
mes
).*S
e pa
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de s
upue
stos
par
a la
dis
trib
ució
n de
los
cost
os.
Com
o po
r ej
empl
o us
o de
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blas
de
dist
ribuc
ión
fijas
, di
strib
ució
n po
r vo
lum
en d
e pr
oduc
ción
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e tie
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na a
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denc
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ara
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egis
tro,
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deci
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la
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ona
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rpre
ta in
adec
uada
men
te la
cue
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el c
entr
o de
res
pons
abili
dad
(CR
) o
los
auxi
liare
s, s
e pu
ede
esta
r in
trod
ucie
ndo
dato
s in
adec
uado
s.
El c
onta
cto
de la
s pe
rson
as c
on la
con
tabi
lidad
deb
ería
ser
el m
enos
pos
ible
par
a re
duci
r la
pos
ibili
dad
de e
rror
es e
n la
ent
rada
de
la in
form
ació
n.*S
e co
nsid
era
inad
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do p
ues
el s
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ma
de c
osto
s no
gen
era
cred
ibili
dad
y co
nfia
bilid
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cta
la c
ompe
titiv
idad
de
la c
ompa
ñía.
S
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pret
ende
dife
renc
iars
e en
los
cost
os,
se d
ebe
tene
r un
sis
tem
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ecua
do d
e as
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de
los
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mos
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uim
ient
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las
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atég
ias
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endi
das
por
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mpr
esa.
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tuni
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ión
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adm
inis
trat
ivas
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los
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es d
e de
cisi
ones
de
las
dife
rent
es á
reas
adm
inis
trat
ivas
y
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ativ
as y
a la
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enci
a.*L
a fa
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sión
par
a ge
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r in
form
ació
n qu
e es
te a
cord
e co
n la
s ne
cesi
dade
s ge
renc
iale
s.*o
culta
pro
blem
as.
*Cre
a in
cert
idum
bre.
*Cre
a de
scon
fianz
a ha
cia
la in
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ació
n.*C
rea
rech
azo
y de
sint
eres
hac
ia e
l tem
a (la
gen
te lo
ve
com
o al
go m
uy c
ompl
ejo
y di
ficil
de e
nten
der)
.
*Se
debe
sim
plifi
car
la in
form
ació
n qu
e se
man
eja
en e
l am
bito
con
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e, e
l de
talle
par
a an
ális
is d
e co
stos
deb
e es
tar
cont
enid
a en
los
sist
emas
de
info
rmac
ión
peris
feric
os y
no
en e
l sis
tem
a co
ntab
le.
*Se
debe
rep
lant
ear
la d
istr
ibuc
ión
de lo
s co
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indi
rect
os.
*Red
iseñ
ar e
l sis
tem
a de
cos
teo
para
que
est
e ac
orde
a la
s nu
evas
rea
lidad
es
de in
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ació
n de
la c
ompa
ñía.
*Las
ten
denc
ias
de lo
s co
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deb
en s
er d
e do
min
io p
úblic
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la
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ción
.*E
l sis
tem
a de
cos
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en u
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mie
nta
inte
gral
de
gest
ión
y no
sól
o en
alg
o pa
ra o
bten
er u
n da
to,
en e
ste
caso
el c
osto
de
los
prod
ucto
s.
El s
iste
ma
de c
osto
s de
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acer
uso
de
conc
epto
s de
l sis
tem
a de
co
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oste
o po
r re
stric
cion
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nális
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cad
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y
del m
onito
reo
por
cuad
ro d
e m
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inte
gral
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l sis
tem
a de
cos
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debe
est
ar a
cord
e co
n la
s ne
cesi
dade
s de
la g
eren
cia
en c
uant
o al
seg
uim
ient
o de
los
proy
ecto
s de
inve
rsió
n y
pode
r re
spon
der
preg
unta
s de
man
era
opor
tuna
, ta
les
com
o: c
uale
s co
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agr
egan
val
or y
cu
ales
no,
cua
l es
el c
osto
de
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sfor
mac
ión
de p
asar
de
un p
rodu
cto
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ro,
cual
es
el m
arge
n de
con
trib
ució
n de
cad
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*Se
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rma
com
o se
est
an ll
evan
do a
cab
o lo
s re
gist
ros
cont
able
s cu
estio
nand
o el
uso
de
cuen
tas,
cen
tro
de r
espo
nsab
ilida
d y
auxi
liare
s.
D4-
D15
-D21
-D
22
D6
Poc
o en
tend
imie
nto
sobr
e la
s ca
usas
est
ruct
ural
es d
e lo
s co
stos
.
*Por
que
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la d
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a la
impo
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cia
en la
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izac
ión,
el
conc
epto
es
man
ejad
o po
r lo
s m
ando
s al
tos
y m
edio
s.*E
n la
ope
raci
ón s
e le
da
una
gran
impo
rtan
cia
a la
med
ició
n de
las
varia
bles
op
erat
ivas
, en
la p
arte
de
cost
os s
ólo
se m
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hast
a un
cie
rto
nive
l y la
med
ició
n en
oc
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nes
no e
s la
más
ade
cuad
a.*P
oco
ente
ndim
ient
o de
la c
orre
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ión
del c
osto
con
las
caus
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e lo
s m
ism
os
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es d
e pr
oces
o y
adm
inis
trat
ivas
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as p
erso
nas
no e
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cap
acita
das
en la
adm
inis
trac
ión
de c
osto
s, e
n co
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tos
sist
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de
info
rmac
ión
y de
mej
oram
ient
o co
ntin
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*Fal
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del
cos
to.
*Se
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cie
rta
desc
onfia
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sobr
e la
con
fiabi
lidad
y e
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de lo
s da
tos
de
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os.
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se a
dmin
istr
a de
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a la
s re
stric
cion
es d
el s
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ma
(con
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lidad
por
re
stric
cion
es).
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tem
as d
e in
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ació
n de
sint
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dos.
*Poc
o ap
rove
cham
ient
o de
la in
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ació
n y
de la
s he
rram
ient
as d
ispo
nibl
es.
*Afe
cta
la c
ompe
titiv
idad
de
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ompa
ñía.
*Afe
cta
a lo
s to
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ores
de
deci
sion
es d
e la
s di
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ntes
áre
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erat
ivas
y a
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cia.
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tem
a de
cos
teos
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a qu
e es
te a
cord
e a
las
nuev
as
real
idad
es d
e in
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ació
n de
la c
ompa
ñía.
*Se
debe
cap
acita
r al
per
sona
l en
tem
as r
elac
iona
dos
con
adm
inis
trac
ión
de
cost
os,
mej
oram
ient
o co
ntin
uo y
apr
ovec
ham
ient
o de
las
herr
amie
ntas
in
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atic
as d
ispo
nibl
es.
*Se
debe
n id
entif
icar
cor
rela
cion
es e
ntre
las
varia
bles
de
proc
eso
y lo
s co
stos
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ara
gest
iona
r el
com
port
amie
nto
y la
var
iabi
lidad
.
D16
-D23
-D20
-D
7-D
13-D
9-D
11
D7
No
se a
dmin
istr
a de
acu
erdo
a la
s re
stri
ccio
nes
de lo
s si
stem
as.
*No
se a
dmin
istr
a de
acu
erdo
a la
s re
stric
cion
es d
el s
iste
ma
tota
l. S
e pe
rsig
uen
óptim
os lo
cale
s y
no ó
ptim
os g
loba
les.
*Aun
que
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iert
a fo
rma
se t
iene
n id
entif
icad
os lo
s cu
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s de
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ella
del
sis
tem
a fa
lta
mej
orar
el p
rioriz
ar e
l con
trol
hac
ia é
stos
.*N
o se
le d
a un
a im
port
anci
a al
ta a
la v
eloc
idad
del
cic
lo d
e op
erac
ión
de la
em
pres
a pa
ra g
ener
ar d
iner
o.*D
iseñ
o de
la o
rgan
izac
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pira
mid
al y
enf
ocad
o en
las
func
ione
s y
no e
n lo
s pr
oces
os.
*Se
desc
onoc
e la
teo
ría,
por
falta
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capa
cita
ción
en
el t
ema.
*Bar
rera
s or
gniz
acio
nale
s y
dife
renc
ias
entr
e lo
s je
fes.
*Afe
cta
la c
ompe
titiv
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de
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ñía.
*Afe
cta
a lo
s to
mad
ores
de
deci
sion
es d
e la
s di
fere
ntes
áre
as a
dmin
istr
ativ
as y
op
erat
ivas
y a
la a
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eren
cia.
*Afe
cta
la li
quid
ez d
e la
com
pañí
a.
*Se
debe
n id
entif
icar
los
cuel
los
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otel
la y
adm
inis
trar
las
oper
acio
nes
de
acue
rdo
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tas
en lu
gar
de h
acer
lo c
on b
ase
en s
upue
stos
o in
tuic
ione
s.
La
deci
sion
es d
ebe
esta
r m
ás s
opor
tada
s en
hec
hos
y te
nien
do e
n cu
enta
la
velo
cida
d de
los
proc
esos
y s
u ve
loci
dad
para
pro
duci
r tr
uput
.*S
e de
be e
mpe
zar
a da
r a
cono
cer
la t
eoría
al i
nter
ior
de la
org
aniz
ació
n y
empe
zar
hace
r es
tudi
os a
l res
pect
o.D
21-D
23-D
15
D8
No
se c
uent
a co
n un
sis
tem
a ef
ectiv
o de
eva
luac
ion
de d
esem
peño
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alta
de
met
as (
cost
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.
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gran
par
te d
e la
org
aniz
ació
n no
se
rela
cion
a el
sal
ario
de
las
pers
onas
con
el
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en
los
cost
os.
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o ap
rove
cham
ient
o de
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supu
esto
com
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sto
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a: a
tod
o se
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usca
ex
plic
ació
n, p
ero
no s
e cu
estio
na la
rac
iona
lidad
y la
agr
egac
ión
de v
alor
.*F
alta
de
una
cultu
ra d
e co
stos
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l sis
tem
a de
cos
tos
actu
al e
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adec
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par
a la
tom
a de
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nes.
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a pa
rtic
ipac
ión
del p
erso
nal.
*Fal
ta d
e op
ortu
nida
d en
la d
ispo
sici
ón d
e la
info
rmac
ión.
*Ten
denc
ia a
bus
car
culp
able
s, p
or lo
cua
l des
conf
ianz
a co
n lo
s si
stem
as d
e m
edic
ión.
*Afe
cta
la p
rodu
ctiv
idad
de
las
pers
onas
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a la
com
petit
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e la
com
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ben
cues
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s pr
oces
os n
o la
s pe
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as.
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acio
nar
el s
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io d
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s pe
rson
as c
on e
l éxi
to e
n la
opt
imiz
ació
n de
cos
tos.
*Se
debe
med
ir el
des
empe
ño t
anto
de
la p
arte
ope
rativ
a co
mo
de la
par
te
adm
inis
trat
iva
y de
ven
tas.
*Se
debe
n de
term
inar
met
as d
e de
sem
peño
. E
l pre
supu
esto
deb
e se
r un
bu
en r
efer
ente
par
a la
s m
etas
.*S
e de
be c
oste
ar p
or o
bjet
ivos
.
D14
-D2-
D5-
D16
-D
22
D9
Sen
saci
ón d
e qu
e ex
iste
una
Fáb
rica
esc
ondi
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n lo
s co
stos
indi
rect
os.
*El s
iste
ma
de c
osto
s ac
tual
dis
trib
uye
con
cier
ta a
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arie
dad
los
cost
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dire
ctos
.
*Poc
o co
noci
mie
nto
sobr
e la
s ca
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ruct
ural
es d
e lo
s co
stos
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iste
mas
de
info
rmac
ión
desi
nteg
rado
s.*F
alta
de
esta
ndar
izac
ión
y de
ord
en.
*Fal
ta d
e ge
renc
iar
plen
amen
te p
or p
roce
sos.
*Afe
cta
a lo
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mad
ores
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deci
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ntes
áre
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dmin
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ativ
as y
op
erat
ivas
y a
la a
lta G
eren
cia.
*Cre
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scon
fianz
a ha
cia
la in
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ació
n.*C
rea
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azo
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sint
eres
hac
ia e
l tem
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gen
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com
o al
go m
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ompl
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y di
ficil
de e
nten
der)
.
*Se
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seña
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mét
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trib
uir
los
cost
os in
dire
ctos
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men
te e
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rea
lidad
no
se a
plic
an.
D5-
D9-
D11
-D19
-D
21
D10
Los
cost
os s
e ge
stio
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en g
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a co
rrec
tiva
y no
de
man
era
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ipad
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*Fal
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ra d
ispo
ner
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n.*L
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cic
lo d
e la
info
rmac
ión:
hec
ho e
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mic
o, r
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cier
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plo
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s se
rvic
ios,
en
la c
ompr
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los
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les.
*Fiij
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etas
de
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mpe
ño,
en lu
gar
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ólo
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cars
e en
exp
licar
lo t
odo.
*Mod
elar
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los
cost
os y
de
esta
man
era
antic
ipar
se a
los
hech
os.
D22
-D14
-D20
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la 8
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ifica
ción
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res
no h
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amie
ntas
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com
o im
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s pa
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ges
tión.
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ra c
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ómic
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e la
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de
paqu
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ados
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ctiv
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las
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ivid
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e la
com
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rech
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y de
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hac
ia e
l tem
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gen
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com
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nten
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es á
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adm
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y
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enci
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rar
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n la
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iem
po.
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luar
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sici
ón d
e un
paq
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info
rmat
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acor
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cesi
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izac
ión.
D15
D12
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ges
tión
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cap
acid
ad o
cios
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perd
icio
y lo
s re
proc
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s co
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os.
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ativ
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dica
dore
s de
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paqu
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os y
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es
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roce
so,
pero
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hos
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stos
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ecto
s no
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*Afe
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rodu
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de
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.*A
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petit
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pañí
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izac
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s y
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e qu
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que
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mej
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udia
r lo
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oces
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cars
e en
mej
orar
los.
D2-
D1-
D4-
D11
D13
No
se c
uent
a co
n un
mét
odo
gene
raliz
ado
para
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nális
is y
sol
ució
n de
pro
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ta d
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paci
taci
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n es
te t
ipo
de t
emas
.*S
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que
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pers
onas
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en c
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hace
rlo.
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a m
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elev
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res
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cons
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rlo.
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n y
en o
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n.
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ient
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esta
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los
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ción
de
la o
rgan
izac
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en
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e m
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D23
-D19
D14
Poc
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cham
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e el
abor
ació
n es
dem
orad
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rson
as e
ncar
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labo
raci
ón
son
las
mis
mas
que
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an y
dan
exp
licac
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s.*S
olo
se e
mpl
ea e
l pre
supu
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par
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serv
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s de
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cion
es c
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espe
cto
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cta
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idad
de
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ñía.
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chaz
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desi
nter
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(la g
ente
lo v
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mo
algo
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com
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dific
il de
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resu
pues
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con
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n lo
que
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.
D11
D15
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zaci
onal
es y
des
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s ár
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cost
os.
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los
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e un
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os.
*Afe
cta
la c
ompe
titiv
idad
de
la c
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ñía.
*Difi
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ger
enci
ar p
or p
roce
sos.
*Difi
culta
la im
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enta
ción
de
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ram
a de
cos
tos,
paq
uete
s in
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atic
os y
pr
ogra
ma
orie
ntad
os a
l mej
oram
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o co
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que
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tura
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s or
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D2
D16
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nal.
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s no
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itada
s en
la a
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ació
n de
cos
tos,
en
conc
epto
s si
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as d
e in
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n y
de m
ejor
amie
nto
cont
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la o
rgan
izac
ión
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ocad
o en
las
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s y
no e
n lo
s pr
oces
os.
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gias
no
se c
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se
qued
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los
man
dos
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tos.
*Afe
cta
la c
ompe
titiv
idad
de
la c
ompa
ñía.
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prov
echa
el t
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s pe
rson
as.
*Se
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con
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nal,
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des
mot
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ión.
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cre
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mec
anis
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gen
te p
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ipe
en e
l des
arro
llo y
m
ejor
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nto
de la
org
aniz
ació
n.
D23
-D21
D17
Poc
o ap
rove
cham
ient
o de
la in
fom
ació
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stor
ica.
*No
aplic
ació
n de
la t
eoría
est
adís
tica
a lo
s co
stos
y d
e m
odel
ació
n de
dat
os a
apa
rtir
de s
erie
de
dato
s hi
stór
icos
.*S
ólo
se r
ealiz
an c
ompa
raci
ones
con
el a
ño a
nter
ior
no s
e an
aliz
an m
ultip
les
perío
dos.
*Se
real
izan
pro
ceso
s qu
e co
nsum
en t
iem
po,
recu
rsos
y
ener
gía
de la
s pe
rson
as,
en
gene
rar
info
rmac
ión
que
al fi
nal n
adie
util
iza.
*No
se c
ontr
olen
de
man
era
adec
uada
cie
rtos
pro
ceso
s.*N
o se
iden
tifiq
uen
tend
enci
as.
*Deb
ería
def
inirs
e qu
e in
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ació
n es
impo
rtan
te ll
evar
y c
ual d
e el
la a
greg
a re
alem
nte
valo
r y
actu
ar d
e m
aner
a co
nsec
uent
e co
n es
to.
*Con
la in
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ació
n hi
stór
ica
debe
ría d
arse
le u
n m
anej
o es
tadí
stic
o.D
20
D18
Se
reca
rga
el c
osto
de
prod
ucci
ón c
on a
spec
tos
del n
egoc
io y
la e
mpr
esa
y no
sól
o lo
del
pro
duct
o.
*Sis
tem
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cos
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inad
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do.
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dife
renc
ión
entr
e lo
s tr
es a
spec
tos
que
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l del
pro
duct
o, d
e la
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pres
a y
del
nego
cio.
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tiene
la c
once
pció
n de
que
ent
re m
ás c
antid
ad d
e co
sto
se le
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gna
a un
cen
tro
de r
espo
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ilida
d m
ayor
ser
á la
pre
ocup
ació
n de
l res
pons
able
.*N
o se
eje
rce
un c
ontr
ol s
obre
los
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os q
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on d
el n
egoc
io y
de
la e
mpr
esa.
*Inf
orm
ació
n in
adec
uada
par
a to
ma
de d
ecis
ione
s.
Por
lo c
ual n
o se
pue
de s
aber
el
cost
o re
al d
e lo
s pr
oduc
tos
y el
mar
gen
que
deja
rea
lmen
te c
ada
uno
de e
llos.
*Las
per
sona
s se
con
fund
en a
cerc
a de
que
es
real
men
te t
iene
n qu
e co
ntro
lar.
*Deb
ería
rev
isar
que
asp
ecto
s no
deb
ería
n ca
rgar
se a
los
prod
ucto
s si
no a
l ne
goci
o o
la e
mpr
esa.
D5
D19
Fal
ta d
e es
tand
ariz
ació
n y
orde
n.
*No
se le
da
la s
ufic
ient
e im
port
anci
a a
este
tem
a.*N
o se
tie
ne id
entif
icad
o so
bre
que
debe
ser
est
anda
rizad
o y
que
no.
Se
cree
que
al
esta
ndar
izar
se
atro
fia la
cre
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idad
.
*Se
gene
ran
repr
oces
os.
*La
pres
enci
a de
cie
rtos
err
ores
se
vuel
ve c
iclic
a y
repe
titiv
a.*D
eber
ía in
icia
rse
un p
roce
so d
e id
entif
icac
ión
de lo
s pr
oces
os q
ue d
eben
es
tand
ariz
ar.
*Se
debe
n do
cum
enta
r lo
s pr
oces
os y
hac
er d
e la
ver
ifica
ción
del
pr
oced
imie
nto
una
norm
a de
la o
rgan
izac
ión.
-
D20
No
se a
plic
an la
teo
ría
esta
díst
ica
y de
con
trol
de
proc
esos
a la
info
rmac
ión
de c
osto
s.
*Fal
ta d
e ca
paci
taci
ón e
n es
tos
tem
as.
*No
se h
a ap
licad
o pa
ra a
naliz
ar d
atos
de
cost
os y
par
a re
laci
onar
los
con
varia
bles
de
l pro
ceso
.+
No
se c
uent
a co
n un
sis
tem
a de
info
rmac
ión
inte
grad
o.
*Muc
has
de la
s de
cisi
ones
se
tom
en e
n ba
se a
la in
tuic
ión
y no
en
base
a u
n an
ális
is
esta
díst
ico
de la
info
rmac
ión
disp
onib
le.
*Cap
acita
r a
los
anal
ista
s de
la in
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ació
n en
est
os t
emas
est
adís
ticos
.*I
dent
ifica
r la
info
rmac
ión
que
podr
ía e
mpl
ears
e pa
ra r
ealiz
ar e
ste
tipo
de
anál
isis
y pr
esen
tar
los
resu
ltado
s a
las
dist
inta
s di
recc
ione
s de
la c
ompa
ñía.
D23
D21
Se
tiene
n id
entif
icad
os lo
s pr
oces
os p
ero
no s
e ge
renc
ia p
lena
men
te p
or p
roce
sos.
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eño
de la
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aniz
ació
n pi
ram
idal
y e
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ado
en la
s fu
ncio
nes
y no
en
los
proc
esos
. *E
xist
enci
a de
bar
rera
s or
gani
zaci
onal
es.
*No
se t
iene
ple
no e
nten
dim
ient
o de
cóm
o ge
renc
iar
por
proc
esos
.
*Afe
cta
la c
ompe
titiv
idad
de
la c
ompa
ñía.
*Se
gene
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oces
os y
des
pedi
cios
.*P
roce
sos
inef
icie
ntes
y p
ocos
efe
ctiv
os.
*Sen
sibi
lizar
a la
Ger
enci
a so
bre
las
virt
udes
de
este
enf
oque
.*I
dent
ifica
r lo
s pr
oces
os d
iagr
amar
los,
doc
umen
tarlo
s, a
sign
arle
indi
cado
res
y re
spon
sabl
es d
e ca
da p
roce
so.
*Em
plea
r lo
que
ya
esta
esc
rito
en lo
s si
stem
as d
e ge
stió
n de
la c
alid
ad.
D15
D22
Fal
ta d
e op
ortu
nida
d en
la d
ispo
sici
ón d
e in
form
ació
n.
*Los
cos
tos
esta
n ag
rega
dos
a ni
vel c
onta
ble.
E
xces
o de
det
alle
a e
ste
nive
l.*N
o se
cue
nta
con
un s
iste
ma
de in
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ació
n in
tegr
ado.
*No
se t
iene
iden
tific
ado
que
info
rmac
ión
se p
uede
obt
ener
ant
es d
el c
ierr
e.
*No
se c
uent
a co
n la
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rmac
ión
de m
aner
a op
ortu
na p
ara
la t
oma
de d
ecis
ione
s.*A
giliz
ar e
l pro
ceso
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cier
re c
onta
ble,
idne
tific
ando
que
pro
ceso
s es
tan
ocas
iona
ndo
el r
etra
so.
*Ide
ntifi
car
que
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rmac
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echa
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s ci
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rmac
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ratis
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D11
D23
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la c
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el p
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nal c
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ativ
as.
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los
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esos
. *L
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e m
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an a
niv
el d
irect
ivo
no s
e ha
ce p
artic
ipe
a la
s ba
ses
de la
or
gani
zaci
ón.
*Las
cap
acita
cion
es s
e m
anej
an d
e ac
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o a
las
nece
sida
des
de c
ada
área
per
o no
se
obs
erva
su
alin
eaci
ón c
on la
s es
trat
egia
s de
la c
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*Afe
cta
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ompe
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la c
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debe
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s ca
paci
taci
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.-
Fue
nte:
A
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ucas
y J
orge
Hum
bert
o G
onza
lez
(aut
ores
).
56
Tabla 9. Participación de las áreas de servicio en la Fábrica y en los costos
totales de fabricación Mes de Agosto 2010.
Codigo de la cuenta Nombre de la cuenta ValorProcentaje de
participación sobre la fábrica
Procentaje de participación
sobre costo total productos.
7380950010000 DISTRIB.GENERACION VAPOR 359.822.251,00 16,71% 5,11%7380950030000 DISTRIB.GENERACION ENERGIA 212.325.942,00 9,86% 3,02%7380950090000 DISTRIB.TALLER INDUSTRIAL 141.976.756,99 6,59% 2,02%7380950250000 DISTRIB.ADMINISTRACION FABRICA 106.001.387,00 4,92% 1,51%7380950170000 DISTRIBUC.TALLER DE INSTRUMENTACION 67.122.084,43 3,12% 0,95%7380950130000 DISTRIB.TALLER PROYECTOS Y MONTAJE 41.884.663,00 1,95% 0,60%7380950110000 DISTRIB.TALLER ELECTRICO 40.463.578,00 1,88% 0,58%7380950670000 DISTRIB.PLANEACION DE MANTENIMIENTO 30.265.343,00 1,41% 0,43%7380950410000 DISTRIB.OFICIOS VARIOS FABRICA 13.567.959,00 0,63% 0,19%7380950330000 DISTRIB.CAI (TTO AGUA) 11.733.591,00 0,54% 0,17%7380950070000 DISTRIB.AIRE COMPRIMIDO 6.542.548,00 0,30% 0,09%7380950190000 DISTRIB.METROLOGIA 2.309.963,00 0,11% 0,03%Áreas de servicio fábrica. 1.034.016.066,42 48,02% 14,70%Fábrica sin áreas de servicio 1.119.273.786 51,98% 15,91%Total costo de Fábrica 2.153.289.852 100,00% 30,60%Cosecha 1.806.761.182,00 25,68%Campo 3.076.167.914 43,72%TOTAl COSTOS DE PRODUCCIÓN. 7.036.218.948,27 100,00%
Fuente: Información contable Ingenio.
Por consiguiente, aunque las áreas de servicio, no son tan representativas sobre
el total del costos de producción, si llegan a ser muy importantes para el área de
Fábrica y también para el costeo de los productos, pues los costos de las cañas y
de la cosecha son costos conjuntos o iguales para todos los productos, mientras
que en la fábrica existen costos que solamente afectan a determinados productos
y que por ende afectan el costo unitario del mismo y su aparente rentabilidad o
perdida.
Por otro lado, es de aclarar que los métodos empleados, para la distribución de las
áreas de servicio son similares, por lo cual es posible escoger cualquiera de éstas;
para analizar con más detalle cual es la situación actual, identificar un método más
preciso de asignación y realizar la respectiva prueba piloto en el área
seleccionada; con la finalidad de implementar el método mejorado y
posteriormente replicarlo a las demás áreas de servicio de Fábrica y a otras áreas
como el Taller Agrícola, Calidad y Ambiental, Vigilancia, Administración Campo,
Administración Cosecha, Informática, Servicios Generales, entre otras.
57
De esta forma, se selecciona el área de Mantenimiento Eléctrico (Taller Eléctrico),
pues a pesar de no tener una alta participación sobre los costos totales, es un
área que presta sus servicios en toda la Fábrica y en la mayoría de áreas del
Ingenio.
1.2 DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ACTUAL
Para la organización, lograr gestionar los costos de producción, con la finalidad de
reducirlos y ajustarlos al tamaño de la compañía, es de carácter estratégico; ya
que de esta manera se consigue la viabilidad económica y sostenibilidad en el
corto y largo plazo. Para ello es primordial el tener información confiable, oportuna
y relevante de los costos de producción, que ayuden a que la toma de decisiones
estratégicas sobre los mismos sea acertada.
Actualmente la empresa cuenta con sistemas de información desagregados, que
se consolidan en el sistema de información contable; pero el cual sirve más para
fines de una contabilidad financiera y no de una contabilidad administrativa o de
gestión, dificultándose así, la generación y la oportunidad para obtener la
información requerida y la facilidad para entender la dinámica contable, por parte
de personas ajenas al área Financiera.
De esta forma, existen interrogantes que los tomadores de decisiones de la
compañía les ha resultado difícil contestarse, a través del sistema de costeo y el
sistema de información contable existente, tales como:
58
-Cuales costos agregan realmente valor para los clientes y cuáles no agregan
valor, de tal forma que puedan ser optimizados?.
-Cuál es el costo de transformación de pasar de un producto de menor valor
agregado a uno de mayor valor (como por ejemplo el paso del azúcar crudo al
refino)?.
-Cuál es el margen de contribución de los diferentes tipos de azúcares?.
-Que elementos del costo o variables son determinantes para gestionar los costos
de cada proceso?.
-Como se emplean los distintos recursos con que cuenta la empresa y que
acciones se pueden plantear para un uso eficiente de los mismos?.
-Como diferenciar cuales costos son fijos y cuales son variables, para sacarle el
máximo provecho a este conocimiento?.
-Cuales opciones de tercerización son más rentables?.
-Los proyectos de inversión realizados, están ofreciendo el retorno y rentabilidad
esperados que se plantearon durante su evaluación económica?.
59
Esta preguntas y algunas otras identificadas a partir del análisis de las debilidades
realizado en la Tabla 8 (identificación de debilidades), son en últimas las
necesidades que debería atender un buen sistema de costeo, apoyado con un
sistema de información adecuado a la necesidades de la compañía. Estos
requerimientos se resumen en la Figura 7.
Figura 7. Requerimientos para el sistema de costeo y para el sistema de
información de costos.
Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).
60
A partir de esas inquietudes y requerimientos mencionados, se cuestiona sí
actualmente la empresa cuenta con un sistema de costeo acorde a las
necesidades mencionadas; de allí surgen también inquietudes tales como:
-Es confiable y apropiada la información de costos de producción para la toma de
decisiones?.
-Los métodos de asignación de costos a los objetos del costeo serán los más
adecuados?.
-El sistema de costeo actual sirve como herramienta para gestionar o por el
contrario es un impedimento para hacerlo?.
La respuesta a todas estas preguntas es, no. No, porque sí existen necesidades
insatisfechas significa que el sistema de costeo no es el más adecuado y que los
sistemas de información que apoyan esta gestión, se han quedado atrás con
respecto a las nuevas necesidades de información de la organización.
Pero inevitablemente se vislumbra el problema como algo integral de toda la
organización, lo cual estaría fuera del alcance del presente proyecto. De tal forma,
para presentar una aproximación a las respuestas que están pidiendo los
tomadores de decisiones de la organización, se escogen los costos que no se
pueden asignar de manera directa, es decir los costos indirectos, por considerar
que los métodos de asignación actual son arbitrarios y no se aproximan a la
realidad de los procesos. Por otro lado se selecciona el área de Fábrica, por ser
61
un área de la compañía que a través de la historia de la empresa, se ha quedado
rezagada en el tema de costos de producción, con respecto a otras áreas de la
empresa y por ser la que más tiene bajo su responsabilidad áreas de prestación
de servicios. Finalmente se selecciona el área de mantenimiento eléctrico por ser
un área de Fábrica que presta servicios tanto a los procesos productivos como a la
parte administrativa.
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente, en el área servicio de Mantenimiento Eléctrico de Fábrica del Ingenio
Sancarlos no existe un sistema de costeo que permita asignar adecuadamente los
costos indirectos, que no se pueden asignar de manera directa a los objetos de
costos, de tal manera que la información de costos sea distribuida con bases más
aproximadas a la realidad de los procesos y sea adecuada para la toma de
decisiones de optimización de costos y de aprovechamiento de los recursos
disponibles; permitiendo además el hacer uso de herramientas de gestión
modernas, apropiadas a las características y circunstancias actuales y futuras de
la compañía.
1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué sistema de costeo, se debe plantear para lograr una asignación adecuada
de los costos indirectos del área de Mantenimiento Eléctrico de la Fábrica del
Ingenio Sancarlos de la ciudad de Tuluá, de tal manera que se logre un mejor
aprovechamiento de la información disponible para la toma de decisiones?.
62
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO CONTEXUAL
-Gestión de operaciones. Obligados a superar a la competencia en calidad o
precio, las empresas están tratando de obtener más ventajas a través de su
capacidad para entregar el material contratado en el tiempo acordado.
En un mundo de intensa competencia global, a las empresas le resulta cada vez
más difícil ejercer cualquier clase de poder con respecto a los precios. Como
resultado, muchos directivos han descubierto que la mejor manera de mejorar los
resultados finales es recortar costos mediante una gestión más eficiente dela
operaciones y de la cadena de suministros.
Muchos directivos empresariales han descubierto que una estrategia así no solo
ayuda a rebajar costos, sino que también puede mejorar la satisfacción del cliente
y por tanto aumentar la demanda y los ingresos.
Los directivos de empresa japonesas como Honda y Toyota iban invirtiendo en la
última tecnología automotriz y en sofisticados sistemas de logística como el que
vernos en este libro, el muy alabado just in time (justo a tiempo).
Las grandes preguntas de la gestión de operaciones cubren ocho aéreas de
decisión que van desde la planificación total la gestión de inventarios, la
producción y la cadena de suministros, hasta la programación de operaciones y
proyectos, la distribución y ubicación de las instalaciones y la seguridad en cuanto
a calidad y fiabilidad. Del mismo modo, los conceptos clave van desde
63
herramientas matemáticas como la optimización y la programación lineal,
conceptos de ingeniería como los cuellos de botella y cálculo de la explosión
hasta una sopa alfabética virtual de modelos de operaciones, como
EOQ(economic order quantity), JIT (jus in time), MRP (material requirements
planning) y PERT (program evaluation and review technique).
-Planificación integral. Los directivos empresariales también tienen que tomar
micro y macro decisiones todos los días. Por ejemplo, en el contexto de la
planificación de operaciones, una decisión de nivel macro es determinar cuál
debería ser la cantidad y combinación de bienes realmente producidos. Otra
macro decisión tiene que ver con el tamaño y el número apropiado de personal.
Esta macro planificación necesariamente comienza con las previsiones de ventas.
Históricamente, esta clase de planificación en operaciones se conoce como
(planificación integral), porque el objeto es determinar los niveles de personal y
producción para toda la empresa (o una gran parte de la misma, por ejemplo, una
división o una fabrica). Las siguientes son tres de las cuestiones más importantes
que los modelos de planificación integral deben tener en cuenta:
• Allanar se refiere a los costos e interrupciones que surgen como resultados de
cambiar los niveles de producción y personal de un periodo de planificación a
otro.
• Los cuellos de botella ocurren durante periodos de picos de demanda cuando
los recursos de la empresa escasean. Un buen plan integral toma en cuenta
las previsiones de picos de demanda con la suficiente antelación como para
mitigar sus efectos.
• El horizonte de la planificación es el número de periodos futuros que cumple el
plan integral. Hay que elegir el horizonte de planificación cuidadosamente. Si
es demasiado corto, no se pueden prever los cambios repentinos de la
64
demanda. Si es demasiado largo, las previsiones de demanda se vuelve poco
fiables.
Una cuarta cuestión, igualmente importante, es el tratamiento de la demanda.
La optimización requiere un objeto, que en los negocios casi siempre es minimizar
los costos o maximizar los beneficios.
En caso de escases de inventarios se puede experimentar el costo de escasez.
Son los costos relacionados con la demanda devuelta o perdida, así que una de
las tareas más importante de la planificación integral es equilibrar los costos de
mantenimiento con los de escasez, o sea, optimizar.
Los modelos de planificación integral pueden ser una valiosa ayuda para planificar
los niveles de producción y personal precisamente porque proporcionan una
manera de absorber la fluctuación de la demanda equilibrando o nivelando la
planta de personal y la producción.
Las razones son varias. Una es la dificultad de definir con exactitud una unidad
agregada de producción para analizar y otra es que a menudo resulta difícil
obtener información precisa sobre costo y demandar la más importante, tal vez, es
que los modelos de planificación total rara vez reflejan la realidad política y
operativa del entorno en el que opera la empresa.
Veamos ahora el segundo grupo de grandes preguntas, las relacionadas con la
gestión de inventarios, ¿Qué cantidad de productos hay que tener en existencia?
¿Cuántas son los niveles apropiados de los inputs de producción?
El control de inventario puede tener un impacto enorme en la eficiencia de
cualquier economía.
65
La idea principal de la operación eficiente es minimizar los costos relacionado con
los inventarios.
¿Cuál es, entonces, la solución de Dell para no encontrarse con un inventario de
aparatos obsoletos? Es al mismo tiempo sencilla y elegante: ¡No guardar
existencias! ¿Cómo lo consigue? Construyendo computadores personales solo
bajo pedido.
Tal vez lo mejor de este modelo de negocio es que Dell tiene como publico
objetivo a usuarios de última generación que exigen la tecnología más actual y
están dispuestos a pagarla. Esto quiere decir que el margen de beneficios del Dell
es mas alto en este segmento del mercado.
-Por que las empresas tienen inventarios
Hay economías de escala por las que es menos costoso hacer pedidos o fabricar
lotes grandes que pequeños.
Segundo hay una serie de incertidumbres, por ejemplo de demanda, de tiempo
muerto y de oferta.
Tercero, esta la simple especulación.
Cuarto, en cualquier momento la empresa puede tener inventarios en movimiento.
Para allanar o suavizar un patrón de demanda irregular.
Hay una serie de costos importantes que se deben considerar en el modelo. Por
un lado, y como argumento en contra de tener existencias, están los costos de
mantenimiento que van desde el costo de oportunidad de ingresos perdidos por
inversión y el del almacenamiento físico hasta las primas de seguros mas altas,
averías y robos, así como también obsolescencia.
66
¿Cómo se determina, entonces, el nivel óptimo de existencias que hay que
mantener? Un tipo de modelo de inventario se basa en el supuesto de que la
demanda se conoce con certeza y el otro supone que la demanda no se conoce y
que por tanto es una variable aleatoria.
El modelo básico EOQ, modelo bajo certidumbre de demanda.
La sigla en ingles quiere decir (economic order quatity) o Cantidad económica del
pedido.
Además, hay que remarcar que aunque la formula EOQ es óptima solo bajo
supuestos muy restrictivos, igualmente es muy robusta por varias razones: (1) es
una aproximación muy exacta a la cantidad óptima del pedido cuando la demanda
es conocida y (2) las desviaciones del valor óptimo de Q generalmente dan lugar a
errores de costo que solo son modestos.
-Modelo de gestión de inventario bajo situación de incertidumbre. La
diferencia entre un control determinado del inventario y uno incierto o estocástico
es que en el caso de la incertidumbre la empresa crea un amortiguador para
defenderse.
¿Cuál debería ser la filosofía para mover un producto dentro de las instalaciones
de producción? Como se convierte una previsión de demanda de un producto en
una programación de componentes, subunidades y materias primas necesarias?
Estas son las dos grandes preguntas de la gestión de la producción.
De hecho, hay dos filosofías completamente diferentes que los directivos
empresariales pueden adoptar para gestionar el flujo de bienes en la fabrica; push
(empujar) y pull (tirar hacia). Un sistema de control push, como el MRP (material
requirementes planning) es uno en el que la planificación de producción se hace
67
por adelantado para todos los niveles. Cuando, la producción está completa en un
nivel, las unidades literalmente se empujan hacia el siguiente. En cambio, un
sistema pull como el JIT (just in time) es uno en el que las unidades se mueven de
un nivel al siguiente solo cuando se requiere.
-Método MRP (material requeriment planning) o plani ficación de
requerimiento de materiales.
El método MRP se basa en previsiones para los productos finales a lo largo de un
horizonte de planificación. Con este método, los diferentes pueden determinar las
cantidades a producir no solo para los productos acabados, sino también para
todos los otros componentes o subunidades de cada nivel del sistema.
El sistema MRP tiene ventajas e inconvenientes. Su principal ventaja es que
incorpora previsiones de la demanda futura en la planificación de la producción.
Entre los inconvenientes se pueden incluir los siguientes: (1) la incertidumbre
pronosticada se ignora; (2) las restricciones de capacidad productiva se ignoran en
gran medida: (3) la elección del horizonte de planificación puede tener un efecto
significativo en los tamaños recomendados de los lotes: (4) los tiempos de espera
se suponen fijos, pero en realidad deberían depender del tamaño de los lotes; (5)
el MRP ignora las pérdidas debidas a defectos o al tiempo de inactividad de las
maquinas; (6) la integridad de los datos puede ser un problema serio, y (7) en
sistemas donde los componentes se usan para múltiples productos es necesario
fijar cada pedido a un nivel especifico mas alto.
-Método JIT ( Just- in time)
La filosofía del Just- in -time salio del sistema Kanban desarrollado por Toyota. Lo
que hizo que el Kanban tuviera tanto éxito en Toyota fue que reducía los tiempos
68
de cambio de los diferentes modelos de automóvil de varias horas a varios
minutos.
El método Just- in -time tiene varias ventajas e inconvenientes cuando se compra
con el MRP como sistema para planificar la producción. Las ventajas son: (1) JIT
reduce las existencias de trabajos en curso, lo que diminuye los costos de
inventario y de deshechos; (2) es fácil identificar rápidamente los problemas de
calidad antes de que se acumulen grandes cantidades de partes defectuosas; (3)
cuando se coordina con un programa de compras, JIT asegura el suave flujo de
los materiales a lo largo de todo el proceso de producción.
De todos modos, el JIT no funciona para todas las empresas, porque el MRP
tiene varias ventajas propias. Para comenzar, el MRP tiene la capacidad de
reaccionar a los cambios en la demanda, dado que las previsiones de demanda
son una parte integral del sistema ( el JIT, en cambio, no hace ninguna
planificación por adelantado). EL MRP también permite adecuar el tamaño de los
lotes en los diversos niveles del sistema, con lo que se puede reducir el numero de
puestas en marcha del proceso y los costos relacionados. Por ultimo, el MRP
planifica los niveles de producción para toda la empresa y para varios periodos
futuros, por lo que la empresa tiene la oportunidad de mirar hacia delante y
programar mejor los turnos, así como ajustar los niveles de la planta de personal
según los cambios que vaya sufriendo la demanda.
Lo que la hace única es que considera el problema de gestionar el flujo de bienes
como un sistema integrado. Como dijo el director del stanford supply Chain Forum:
"la gestión de la cadena de suministros, tiene que ver con la gestión de
materiales, informaciones y flujos financieros dentro de una red formada por
proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes." Esta definición, aunque
sencilla, capta todos los elementos esenciales de lo que es la gestión de la cadena
de suministros. La cubre cuestiones relacionadas con el suministro como la
69
programación de la producción y la planificación de la capacidad, así como
sugestiones de distribución como el servicio al cliente y logística hacia el exterior.
El diseño de una cadena de suministros también refleja el posicionamiento
estratégico de una empresa.
Debemos observar que el problema del transporte es una clase especial de red en
la que todos los modulos son de oferta y se llaman "fuentes" ( por ejemplo, las
fabricas de Pear) o son de demanda y se llaman "depósitos" ( por ejemplo, los
almacenes de Pear). La técnica de programación lineal también se puede usar
para resolver problemas de red de distribución mas complejos como los
transbordos. En este caso, uno o mas módulos de la red son puntos de transbordo
mas que puntos de oferta y demanda.
-Planificación de los recursos de distribución
La planificación de los recursos de distribución es otra herramienta importante en
la gestión de la cadena de suministros. Aplica la lógica de la planificación de los
recursos materiales desarrolladas para sistemas de fabricación al problema de
gestionar la distribución.
Un problema relacionado es la determinación de las rutas de entregas en las
cadenas de suministros. Se trata de un problema muy difícil porque tiene que
considerar varios aspectos, como la frecuencia con la que deben visitarse los
clientes ( requisito de la frecuencia), el momento especifico de hacer esas visitas
(el marco temporal) y hasta la forma de evitar las congestiones de transito en
horas pico en las grandes áreas urbanas ( itinerario dependiente de la hora).
Veamos ahora las dos grandes preguntas de la planificación de las operaciones.
¿Cómo se establece la secuencia de las actividades de producción en fabrica?
¿Cómo se decide hacer frente a los picos de demanda con horas extra, turnos
nocturnos o subcontrataciones? Estas preguntas se pueden contestar estudiando
el tema de la programación de las tareas.
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-Programación de las tareas
Frecuentemente se conoce también como "programación de secuencias" y el
problema mas corriente en una fabrica.
¿Cómo se soluciona entonces el problema de la programación de las tareas? Hay
al menos cuatro reglas entre las que elegir.
"First- Come, First-Served" ( el primero que llega es el primero que se atiende)
significa que los trabajos de programan según el orden de llegada al taller.SPT.
por Shortest Processing time" o tiempo de proceso mas corto, significa que los
trabajos se programan siguiendo el orden desde el que requiere el tiempo mas
corto hasta el que requiere el tiempo mas largo. Otra posibilidad es EDD, por
"Earliest Due Date" o fecha de entrega mas próxima y finalmente esta la
programación CR, por "Critical Ratio" o razón critica.
¿Cómo se valora cual de estas reglas es mejor aplica? Un criterio común es el
flujo medio de tiempo.
El flujo medio es simplemente el promedio de todos los flujos de tiempo para todos
los trabajos. Una consecuencia importante es que la programación SPT minimiza
el flujo medio de tiempo y otra que si el objetivo es minimizar la demora máxima,
entonces los trabajos deberían programarse siguiendo la regla EDD.
¿Cómo se organizan proyectos grandes y complejos con eficacia?
Esta es la fuerza de esta clase de análisis es que permite que el programador
encuentre el camino critico del proyecto y se asegure de que se realiza en el
menor tiempo posible. Para ello, le ayudara responder a las siguientes preguntas:
1 ¿Cuál es el tiempo mínimo requerido para terminar el proyecto?
71
2 ¿Cuándo comienzan y acaban cada una de las actividades?
Y sobre todo,
3 ¿Qué actividades pueden sufrir retraso sin demorar el proyecto?
-El camino critico. Para ver con mas detalles como funcionar este método del
camino criticó podemos considerar un proyecto de construcción. Cada día
adicional que pasa da lugar a mayores costos y estos costos incluyen los costos
directos de mano de obra del personal implicado en el proyecto, los relacionados
con el empleo de equipos y materiales, y los costos generales.
El problema de optimizar el costo del tiempo necesario para realizar un proyecto
se puede resolver manualmente o por medio de la programación lineal.
De hecho, cuando el proyecto implica diseñar un software o un producto nuevo, es
difícil- cuando no imposible- predecir con exactitud cuánto tiempo llevara cada
actividad.
En tales casos, es mucho más razonable suponer que la duración de cada
actividad es una variable aleatoria. Aquí es donde entre el método alternativo de
programación de proyectos conocido como PERT (programa evaluation and
review technique).
-Confiabilidad
Pero ¿que dimensión de calidad es la más importante?
Las encuestas anuales a consumidores, es la confiabilidad de los coches
japoneses.
Los programas Seis sigma tienen su propia cultura.
72
Los cinturones negros son asignados a proyectos específicos y tienen poder como
para dirigirse directamente a la alta dirección y proponer soluciones.
¿Cuál es la diferencia entre el control de calidad estadístico y la confiabilidad? El
primero se ocupa de vigilar procesos para asegurar que un producto fabricado
cumple ciertas especificaciones. Las variables aleatorias de interés son el numero
de defectos y el grado de variación.
La confiabilidad, en cambio, considera el comportamiento de un producto a lo
largo del tiempo.
Para modelar la confiabilidad, los directores de operaciones disponen de una serie
de herramientas importantes, por ejemplo, modelos de mantenimiento, estrategias
de reposición por edad, funciones de confiabilidad y el proceso Poisson, por
mencionar solo algunos.
El dominio de la gestión de operaciones contribuye al resultado final de una
empresa. Por ello, muchos directivos centran su atención en esta, a fin de reducir
costos y vencer de este modo a la competencia.
Este libro ofrece algunas de las claves para resolver las siguientes cuestiones, que
repercuten directamente en el resultado: ¿cuál es el tiempo mínimo requerido para
acabar el proyecto? ¿Qué actividades pueden sufrir retraso sin demorar el
proyecto?, ¿cuál es la distribución más eficaz para las nuevas instalaciones?
¿dónde deben ubicarse las futuras instalaciones?.
El lector puede introducirse en diferentes modelos de gestión y organización
logística, presentados en tres áreas globales.
a) gestión de la producción. Diferenciando la operativa de los sistemas "push"
(empujar), es decir, basados en la previsión de demanda del producto y los
73
sistema "pull" halar), que se fundamentan en la producción "justo a tiempo",
según los pedidos recibidos.
b) Gestión de la cadena de suministros. Incluyendo la gestión realizada por
terceros, como por ejemplo el transporte subcontratado.
c) Planificación de las operaciones. Programando las tareas, lo que implica
determinar el volumen de horas extras, turnos, subcontraciones, etc.
d) Programación de proyectos. Planificando las operaciones en busca de la
calidad y la confiabilidad.
La gestión de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en aspectos
clave en la empresa como son procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo.
Calidad, etc. Así pues, la gestión de operaciones abarca todas las áreas
funcionales de una empresa tales como producción, marketing, recursos humanos
o contabilidad, en las cuales se busca siempre la máxima eficiencia para ayudar a
la empresa a ser mas competitiva y tener un margen mayor respecto al precio que
la competencia.
Fue entonces cuando las empresas occidentales empezaron a poner énfasis en la
innovación y a mirar los sistemas de producción japoneses, basados en la calidad
y variedad de los productos, rotación de tareas, trabajadores cualificados,
motivación laboral.
El punto crucial del Toyotismo es la conexión entre los sistemas de control de
procesos y la organización social del trabajo.
Esto se consigue mediante un sistema de control basado en el principio Just-in -
time, pero teniéndolo como principio básico para la organización del trabajo y
74
producción final. De esta manera, solo se produce lo que la siguiente fase del
proceso necesita. Esto resultaba un problema para el Taylorismo o Fordismo, ya
que se paraba toda la cadena de montaje, sin embargo, el sistema aplicado por
Toyota cuenta con la flexibilidad de los trabajadores para ajustar a corto plazo las
necesidades de diferentes niveles de montaje.
Toyota supo leer la creciente sensibilidad de los ciudadanos hacia el medio
ambiente, y enfoco sus inversiones en investigación y desarrollo a este campo.
Vemos pues que las empresas que mejor se adaptan a las preferencias de los
consumidores tienen un sistema de producción mas eficiente y aprovechan las
nuevas tecnologías son las que acaban triunfando.
Hoy en día existe mucha presión en las empresas para reducir costo, pero al
mismo tiempo para incrementar la innovación y mejorar la atención al cliente y la
capacidad de respuesta.
Un potente software para gestionar su cadena de suministros (Supply Chain
Management).
Y es que un mismo programa puede planificar áreas como ubicación, demanda,
distribución, producción, logística y transporte, almacenes e inventarios.
-Trabajo en red. Las nuevas tecnologías permiten crear una infraestructura
electrónica de la empresa, conectando proveedores, socios y clientes. Pudiendo
realizar un seguimiento del estado del pedido, verificar los niveles de inventario,
revisar previsiones y planes promocionales con el historial de pedidos, etc.
-Planificacion. Existen herramientas que permiten pronosticar con precisión la
demanda, de manera que los participantes de la cadena de suministros puedan
planificar con base en eta previsión, teniendo en cuenta el comportamiento de las
75
compras y ventas, Así, pues, la demanda se vincula de un modo rentable a la
oferta, ampliando al máximo el rendimiento de los activos y evitando excesos de
inventarios.
Programas que soportan tareas como la planificación estratégica, la asignación y
la ubicación de la fabricación.
El resultado es una mejor selección de proveedores y una optimización de la red
de transportes, ubicación geográfica y numero de instalaciones en función de los
costos.
-Coordinación. Además, se gestiona el rendimiento de la cadena de suministros,
informando en todo momento de indicadores clave y objetivos de rendimiento,
incluyendo costos y bienes en toda la red de la cadena de suministro.
-Ejecución. La colaboración entre los diferentes procesos es clave en la
optimización y reducción de costo.
Los programas de gestión de la cadena de suministros integran los procesos de
compra y venta, incluyendo reabastecimiento automatizado, además de permitir
determinar rápidamente donde y cuando se puede obtener un producto,
comprobar su disponibilidad y gestionar el transporte.
-La importancia de la trazabilidad. La trazabilidad es una herramienta para
conocer todos los elementos que intervienen en la elaboración de un producto (
materias, primas, aditivos, empaques, etc) y todas las fases por las que pasa
dicho producto (adquisición, recolección, producción, elaboración, almacenaje,
distribución etc. ) Por lo tanto, es una herramienta muy útil para cualquier empresa
productiva o proveedora de servicios para conseguir el logro de sus objetivos de
gestión.
76
Consiste en la capacidad para reconstruir la historia, recorrido o aplicación de un
determinado producto, identificando:
• Origen de sus componentes
• Historia de los procesos aplicados al producto
• Distribución y localización después de su entrega.
La integración de Internet, redes de comunicación, acceso inalámbrico, software
especializado, dispositivos móviles, GPS, entre otros, hacen realidad la idea de
poder detectar el punto exacto y el momento donde se produjo un acontecimiento.
De esta manera, un sistema de trazabilidad mejorara el uso apropiado y
confiabilidad de la información, la eficiencia y productividad de la organización.
Además, facilitara la identificación de la causa de no conformidad de un producto y
la capacidad de cancelar y o retirar del mercado si es necesario.
Un sistema de trazabilidad fiable se base en procedimientos que aseguren que
toda la información requerida es registrada y que la información registrada es un
reflejo fiel de lo que ocurrió en el proceso productivo.
El equipo financiero necesitara el sistema de contabilidad interna de la empresa
para determinar datos como el nivel optimo de endeudamiento y el costo del
capital. Los economistas especialistas de marketing necesitan sólidos datos de
costos para fijar precios y calcular volúmenes de productos. En gestión de
operaciones no pueden producir ni entregar productos que provienen de fábricas
múltiples, centros logísticos y tiendas minoristas de todo el mundo sin una
adecuada asignación de costos entre las diversas piezas de la maquinaria de
producción y distribución. Y los equipos de recursos humanos y de
comportamiento en la empresa no pueden contratar o despedir personal de forma
77
eficiente si los contables no han establecido un sistema solido de (contabilidad
responsable) que sepa medir el rendimiento de los empleados y les exija
responsabilidad.
Como veremos más adelante en este libro, el uso de métodos, información y
lenguaje contable para analizar y dinamizar prácticamente todos los aspectos de
una empresa se conoce como (Contabilidad de gestión). En oposición a su imagen
pública, no solo engloba un conjunto crucial de habilidades gerenciales, sino que
también es bastante fascinante.
Toda empresa debe tener un sistema de contabilidad interna, cuyos dos
propósitos principales son tomar decisiones y ejercer control. El primer propósito
es proporcionar la información adecuada al equipo directivo y a los mandos
medios en general para que puedan planificar adecuadamente y tomar las
decisiones correspondientes. El segundo es crear un sistema de valoración de
resultados y de contabilidad con responsabilidad que ayudara a motivar y controlar
a las personas que forman la empresa. Cualquier sistema de contabilidad interna
que cumpla estos dos propósitos será útil de cinco maneras diferentes como
mínimo.
Primero, proporcionar la información necesaria para identificar los productos y
servicios más rentables de la empresa. Segundo, ayudara a formular estrategias
de precios y comercialización que alcanzaran los volúmenes y planificados.
Tercero, identificara cualquier ineficiencia en la producción para asegurar que los
productos de la empresa se fabriquen al costo mínimo. Cuarto, permitirá la
existencia de los sistemas de remuneración que proporcionan los incentivos
adecuados para que los empleados de todos los niveles maximicen el valor de la
empresa. Por último, permitirá que los contables de gestión y costo trabajen mano
a mano con los contables financieros para proporcionar todos los datos
apropiados.
78
Un presupuesto es un plan detallado para adquirir y usar recursos financieros y de
otras clases durante un periodo determinado. Representa un plan para el futuro
expresado en términos cuantitativos formales. El uso de presupuestos para
controlar las actividades de una empresa se conoce como (Control
presupuestario).
En cuanto a la implementación de estrategias, tal vez no haya nada mas
importante en una empresa que el desarrollo del presupuesto de operaciones (o
presupuesto de explotación) y los distintos presupuestos detallados que los
conforman. La preparación del presupuesto es una gran parte del trabajo del
equipo contable de cualquier empresa. Al mando de esta actividad normalmente
esta el controller que es el responsable financiero de la empresa.
El propósito del presupuesto principal es reunir los planes de una empresa con
respecto a todas sus actividades principales, desde ventas y producción hasta
distribución y finanzas, y representarlos mediante un conjunto de presupuestos
detallados que acaban conformando el presupuesto principal.
Se puede ver que el presupuesto principal se rige sobre todo por el presupuesto
de ventas, también llamado (presupuesto de ingreso o previsión), Una vez hecha
la previsión de ventas, se tiene la base para el presupuesto de compras (si la
empresa está en un sector comercial) o para el presupuesto de producción (si la
empresa se dedica a la fabricación). Tanto el presupuesto de compras como el de
producción conducen a un presupuesto de costos de bienes vendidos, aunque el
presupuesto de producción hace una parada intermedia en los presupuesto de
materias primas mano de obra y gastos generales.
Por último, el proceso se acaba en los estados financieros. Pues da lugar a la
cuenta de resultados presupuestada, el estado de flujos de caja presupuesto y el
balance presupuestado.
79
¿Por qué el controller dedica tanto tiempo y esfuerzo a preparar un presupuesto
general? Se trata de un documento muy versátil preparado con regularidad en
cualquier empresa. Ayuda al equipo directivo a cumplir con seis objetivos
importantes como mínimo y todos ellos encajan bien con los propósitos de los
sistemas de contabilidad interna mencionados antes:
1. Planificar para el futuro.
2. Asignar recursos a las diferentes unidades.
3. Identificar posibles cuellos de botella en los procesos de fabricación, compra,
distribución o prestación de servicios.
4. Coordinar las ventas y la producción así como otras actividades entre las
diferentes unidades y divisiones de negocios.
5. Establecer referencias de comparación para evaluar resultados.
6. Comunicar los objetivos del equipo directivo al resto de la empresa.
El beneficio de partir de cero para hacer el presupuesto es que se obliga al equipo
directivo a considerar constantemente todos sus gastos como si fuera nuevo.
La contabilidad de gestión, conocido como (costos diferentes para propósitos
deferentes).
¿Necesita un costo variable, necesita un costo completo, necesita costos
generales o se refiere simplemente a costos discrecionales? El costo que (Usted)
realmente necesita depende de la decisión que esté tomando.
80
La idea que hay detrás del concepto de (costos diferentes para propósitos
diferentes) es que los costos se pueden medir de varias maneras. Según cual sea
el objetivo, tomar una decisión o realizar un control, un método puede ser
preferible a otro.
Vemos que hay al menos costos diferentes que los contables normalmente toman
en cuenta para diferentes propósitos. El primero se usa principalmente en la
preparación de informes externos y diferencia los costos de fabricación de los que
no los son. El segundo sirve para la tarea de pronosticar el comportamiento de los
costos y se centra en la diferencia entre costos fijos, variables y mixtos. El tercero
se ocupa de la asignación de costos, o sea, se ocupa de la espinosa tarea de
distribuir costos directos y costos indirectos a actividades como producción. El
cuarto grupo de costos estándar se usa para el control de gestión y la contabilidad
de responsabilidad.
Hay otros dos (Costos para tomar decisiones) que es útil conocer. Un costo
escondido es un costo en el que ya se ha incurrido y que no se puede evitar sea
cual sea la decisión directa, por lo que se irrelevante en los análisis. En cambio,
los costos de oportunidad si son relevantes, son los ingresos que se obtendrán si
se hace el mejor uso posible de un recurso cuando ese recurso es una inversión
alternativa.
Vemos que los costos de fabricación, también llamados (costos del producto),
están formados por los costos de mano de obra, materias primas y gastos
generales. En cuanto a los costos de no fabricación o costos del periodo, están
formados por los costos de comercialización, ventas y administración.
El segundo grupo de costos (fijos, variables y mixtos) permiten predecir el
comportamiento de los precios, esta es una de las tareas más importantes del
contable de gestión porque ayuda a la empresa a determinar que volumen de
81
productos o servicios se debe alcanzar para que sean rentables. En el análisis del
comportamiento de los costos, la palabra clave es volumen. O sea, cuando
clasificamos los costos según su comportamiento, lo que realmente hacemos es
mirar que cambio se produce en un precio determinado con respecto al volumen
que lo impulsa.
Como vemos en la figura, un costo fijo no cambiara aunque cambie el volumen.
La línea de costos fijos es completamente horizontal, o sea, no cambia con la
producción.
En el otro extremo del espectro, un costo variable responde de forma lineal a los
cambios de volumen, mientras que si no hay volumen, no hay costos variables.
Entre estos dos extremos están los costos semivariables. Por ejemplo, la factura
de la electricidad representa un costo semivariable. Hay un costo base por tener el
servicio y luego un costo por cada unidad usada.
Por último los costos semifijos o escalonados son fijos para periodos más cortos
que los costos fijos. Con cada cambio de volumen, pasa al nivel fijo siguiente. La
mano de obra de supervisión a menudo cae dentro de la categoría de costos
escalonados.
La estructura de costos de una empresa describe el patrón de estas cuatro clases
de costos, pero estos patrones pueden variar mucho según los sectores. Las
empresas que hacen un uso intensivo del capital, como las compañías aéreas, los
servicios públicos y las productoras de metal industrial, tienen costos fijos muy
altos, mientras que en sectores de servicios, que hacen un uso intensivo de la
mano de obra, como aseguradoras, servicios financieros y hospitales, los que son
muy altos son los costos variables. En cuanto a porque todo esto importa, se
puede encontrar una respuesta en la exposición de una de las herramientas mas
82
útiles del análisis del comportamiento de los costos, el llamado (análisis costo-
volumen-beneficios), en siglas CVB.
-Análisis costo- volumen-beneficio. El análisis costo-volumen-beneficio (CVB)
usa los patrones de comportamiento que hemos visto para interpretar y
pronosticar cambios en los ingresos operativos procedentes de cambios en
ingresos, costo o volumen de actividad. Una aplicación importante del análisis
CVB es determinar el umbral de rentabilidad de una empresa o de una de sus
unidades o productos.
La Clave del concepto CVB es que a medida que los ingresos aumentan como
resultado de vender más productos y servicios, los gastos variables crecen en
proporción. Lo más importante, sin embargo, es que los costos fijos no
aumentaran porque no son una función del nivel de volumen ni de la actividad
generadora de ingresos.
Dado que el análisis CVB hace énfasis en el patrón de comportamiento de los
costos variables y el impacto que los cambios de volumen pueden causar en los
costos y beneficios, es útil tanto para planificar como para evaluar los resultados
alcanzados. Como ilustración, lea el ejemplo de aplicación 1, prestando atención
especial al concepto clave de margen de contribución. El margen de contribución
muestra los fondos que una actividad dada aportara a una empresa para cubrir no
solo los costos de producción/operación sino también para aumentar los ingresos
de explotación. Para una actividad tenga un equilibrio cero, su margen de
contribución debe ser al menos igual a sus costos fijos.
-Asignación de costos: costos directos frente a cos tos indirectos. La
distinción entre costos directos e indirectos se hace con el propósito de asignar los
costos, y más concretamente, para determinar el costo total de un producto,
servicio o función determinada.
83
La asignación de costos tiene muchas aplicaciones, entre ellas las de valorar
adecuadamente las existencias y los costos de los bienes vendidos fijar precios.
Esto es importante porque muchas empresas ignorar los costos totales y sin
querer venden algunos de sus productos a un precio demasiado bajo, con lo que
pierden dinero. En estos casos, esas empresas en realidad están compensando lo
que pierde un producto con lo que gana otro, pero así no pueden durar mucho
tiempo y acaban cerrando.
Cuando la contabilidad analítica o contabilidad de costos descubre casos de
subsidio cruzado, una decisión directa prudente puede ser aumentar el precio del
producto si las condiciones del mercado lo permiten. La tarea de fijar precios es un
ejemplo excelente de la sinergia entre las lecciones de economía directa con
respecto a cuestiones de oferta y demanda y las lecciones de contabilidad de
gestión con respecto a la exactitud de los datos subyacentes del análisis.
En este caso concreto, si el precio no se puede subir porque el mercado es muy
competitivo, el equipo directo puede suspender el producto subsidiado, pero una
decisión así no se puede tomar si el equipo directivo no tiene acceso a la
información sobre el verdadero costo del producto.
A veces es difícil determinar los costos totales porque los costos indirectos, por
ejemplo los relacionados con alquiler, seguros, servicios públicos y otros gastos
generales, no se pueden precisar con mucha exactitud. (Los costos directos como
mano de obra y materias primas suelen ser más fáciles de determinar): la tarea del
contable, entonces, es asignar los costos indirectos adecuadamente a los
diferentes productos y servicios para determinar el costo total de la producción y
así poder establecer los precios (según las condiciones del mercado, claro) para
cubrir todos los costos. Es importante que los directivos se ocupen de determinar
las actividades que realmente influyen en los costos.
84
Como ejemplo, consideremos dos productos diferentes fabricados por una
empresa. Los dos se fabrican en las mismas instalaciones físicas y, sin embargo,
la elaboración de uno requiere mucho menos espacio de la fábrica y consume
menos electricidad que la fabricación del otro. En tal caso, no sería lógico dividir el
alquiler a partes iguales entre los dos productos al calcular su costo.
-Costo completo frente a costo variable. Al asignar costos, el equipo de gestión
contable normalmente puede elegir varios métodos, cada uno de ellos con sus
virtudes y defectos. Un método es el sistema de costo integral o completo, a veces
también (método de costo total); un segundo método es el sistema de costo
variable, costo directo o costo marginal y omite el componente de gastos
generales fijos.
Ejemplo de aplicación 1
Xerox, las fotocopiadoras que funcionan con monedas y el análisis CVB.
Supongamos que el equipo que dirige la división de fotocopias de autoservicio de
Xerox Corp. Está considerando una propuesta de colocar fotocopiadoras que
funciona con monedas en lugares públicos como bibliotecas, librerías y
supermercados. Los clientes pagaran 5 centavos de dólar por fotocopias mientras
que los locales donde se instalen las maquinas recibirán medio centavo por copia,
o sea que el ingreso neto por copia para la división de Xerox será de 4.5 centavos.
En cuanto a costos, Xerox pondrá la fotocopiadora en el local y proporcionara el
servicio de mantenimiento, papel y tóner.
Los costos por fotocopiadora se pueden considerar fijos porque Xerox le cobrara a
la división una tarifa fija de 185 dólares mensuales por cada máquina. Los costos
del servicio técnico se pueden calcular teniendo en cuenta que por cada 30.000
fotocopias, habrá un costo medio de 90 dólares por cada visita técnica. El papel y
el tóner costaran juntos medio centavo de dólar por copia como sigue:
85
Papel y tóner $ 0.005
Dueño del local $ 0.005
Servicio técnico $ 0.003
Costos variables $ 0.013
Ahora podemos calcular el margen de contribución, que simplemente es la
diferencia entre el precio y los costos variables por copia, según el siguiente
calculo:
Precio $ 0.050 por copia
Menos costos variables $ 0.013 por copia
Margen de contribución $ 0.037
Dado el margen de contribución y los costos fijos mensuales de 185 dólares por
maquina, el número de copias que cada fotocopiadora debe vender al mes para
recuperar los costos es la relación entre costos fijos y el margen de contribución.
Esta cantidad de copias se llama punto de equilibrio o umbral de rentabilidad y se
calcula así:
Umbral de rentabilidad =
= $ 185 = 5.000 copias
$ 0.037
O Sea, usando el análisis CVB, descubrimos que si la fotocopiadora hace 5.000
copias por mes, producirá suficientes ingresos después de deducir los costos
variables como para cubrir los costos fijos y no tener ni perdidas ni ganancias. En
línea general, este ejemplo nos permite ver que clasificar los costos en fijos y
variables proporciona una sencilla regla de decisión en cuando al lugar donde
colocar las fotocopiadoras. Si se espera que un local haga menos de 5.000
fotocopias al mes, entonces allí no se debe colocar ninguna maquina. El volumen
Costos fijos
Margen de contribución
86
de equilibrio proporciona así una herramienta útil para la decisión sobre el lugar
donde poner fotocopiadoras.
En el sistema de costo completo, el costo de una unidad de producto está formado
no solo por los costos directos de mano de obra y materiales más los costos
variables de producción, sino también por un porcentaje de los gastos fijos
generales. En cambio, el sistema de costos variables solo considera aquellos
costos de producción que varían según los materiales, la mano de obra y la parte
variable de los gastos generales, o sea, que no contempla ninguna parte fija de los
gastos generales. La aplicación de cada uno de estos métodos puede dar lugar a
costos unitarios drásticamente diferentes y afectar así de forma significativas las
decisiones directivas.
Lo que este ejemplo muestra es que el sistema de costos completo puede
oscurecer la verdadera contribución de la rentabilidad de un producto o cliente. El
problema puede resultar particularmente serio en sectores industriales como el
metalúrgico o el del automóvil, que hacen un uso muy intensivo del capital y, por lo
tanto, tienen gastos generales fijos muy altos. También puede verse exacerbado
por la calidad debidas a recesiones del ciclo económico y las correspondientes
reducciones de la capacidad de producción.
Aunque el sistema de costos variables facilita mucho la estimulación de la
verdadera rentabilidad de productos o clientes, muchos contables prefieren el
sistema de costo completo su principal preocupación es equipar los costos a los
ingresos. Los directivos, por otro lado buscan datos que les permitan tomar
mejores decisiones en cuanto a ofrecer un producto nuevo, eliminar uno que ya
existe, y así sucesivamente. En este sentido, es probable que el sistema de costo
variable tampoco sea la mejor alternativa, sobre todo en sectores en los que el
costo de un producto sufre la influencia de los que se gasta en su creación, desde
I+D, diseño y marketing hasta distribución y servicio al cliente.
87
-Calculo del costo basado en la actividad (abc, act ivity-based costing). A
diferencia de a contabilidad analítica tradicional del sistema completo, en el que se
asignan los porcentajes predeterminados de gastos generales dividiendo los
costos generales presupuestados entre algún indicador de actividad
presupuestada como las horas de mano de obra, el método ABC calcula el costo
de un producto solo por la capacidad que utiliza. En un contexto de fabricación,
por ejemplo, el proceso ABC intenta identificar los llamados (inductores de costos)
los cuales consumen recursos en los talleres de la fábrica, como el uso de la
maquinaria, el manejo de material y las inspecciones de calidad. En lugar de usar
un único inductor como hacen los sistemas tradicionales de contabilidad analítica,
el método ABC toma en cuenta una variedad de inductores de costos y asigna los
costos generales a tantos como sean necesarios para obtener la información
buscada.
Sin duda, la contabilidad basada en la actividad proporciona una imagen mucho
más exacta de los costos de un producto que los métodos tradicionales, pero tiene
un inconveniente: hace falta tener tiempo y recursos para aplicarlas y mantenerla y
el resultado no siempre justifica el gasto. El problema es mayor debido a una
cierta resistencia que el método ABC encuentra entre las filas contables de
muchas empresas debido al hecho de que este análisis basado en la actividad no
se puede usar externamente y no esta admitido por los principios contables
generalmente aceptados (PCGA).
-Análisis de costos como forma de control:
-Costo estándar. Con el cuarto grupo de costos, el de los costos estándar, nos
enfrentamos más directamente a las principales áreas de preocupación del control
directivo:
88
• La determinación de costos para alcanzar los objetivos estratégicos, tácticos y
funcionales de la empresa.
• La identificación y adquisición de recursos.
• La gestión de los costos, que es una fuente fundamental de ganancias.
• La atención al rendimiento para obtener resultados.
• La concentración en la responsabilidad.
En el libro de texto, Garrison y Noreen indican que todas las empresas de
fabricación, servicios, alimentación y sin animo de lucro usan estándares en cierta
medida.
Cuando se identifican desviaciones significativas porque se apartan de los
referentes establecidos para hacer comparaciones, el equipo directivo se centra
en ellas ya que normalmente indican la presencia de lagunas forma de ineficiencia
de producción o servicio. A esto se le llama (gestionar por excepción), y propone
que el equipo directivo centre su atención solo en aquellas partes de la empresa
donde los planes estratégicos, tácticos y funcionales no están funcionando bien.
Generalmente, los contables utilizan dos clases estándares. Los de cantidad
especifican cuantos insumos se deben usar para fabricar un producto o
proporcionar un servicio. Los estándares de costo o precio especifican cuanto se
debe pagar por cada utilidad del input. Cuando las cantidades o los costos se
alejan significativamente de los estándares, los gestores lo ven como una bandera
roja que los avisa para que investiguen la discrepancia.
89
Son varios los directivos habitualmente responsables de comprar y usar insumos y
estas dos actividades tienen lugar en momentos diferentes. Por lo tanto, es
importante que separemos claramente las discrepancias que se deben a las
desviaciones de los estándares de precio de las discrepancias ocasionadas por
las desviaciones de los estándares de calidad.
-Ventajas e inconvenientes del enfoque del costo es tándar. El enfoque del
costo estándar tiene varias ventajas. Los estándares se usan sencillamente para
calcular y parecer razonable ante los empleados. El cálculo del costo estándar
también simplifica mucho la contabilidad, porque en lugar de vigilar los costos
reales de todos y cada uno de los trabajos, se puede aplicar el costo estándar.
-El cuadro de mando integral. Una técnica adicional importante en la
contabilidad de gestión es el cuadro de mando integral. El concepto fue
desarrollado por Robert Kaplan y David Norton y popularizado en varios artículos
publicado en Harvard Business Review. Muchas empresas de todo tipo de
sectores lo están utilizando.
Un cuadro de mando integral comprende un sistema integrado de indicadores de
la actividad de la empresa que se derivan de la estrategia empresarial y la apoyan.
Empresas diferentes necesitan cuadros de mando diferentes porque tienen
estrategias diferentes e identifican indicadores diferentes para cada una. Como
dice el profesor Jerol Zimmerman: Algunas empresas, como Dell y Mc Donald´s,
se destacaron por la excelencia operativa, mientras que otras prefirieron una
relación estrecha con el cliente (Home Depot) o el liderazgo del producto (Intel y
Sony).
Siguiendo el sentido un equipo directivo que aplica un cuadro de mando mirara su
sistema de control desde al menos cuatro perspectivas diferentes: (1) de
90
innovación y aprendizaje, (2) financiera, (3) de proceso interno y (4) perspectiva
del cliente.
El último grupo de grandes preguntas y conceptos clave tiene que ver con los
informes de resultados y los centros de responsabilidad. Tal vez la pregunta más
importante sea:
¿Cómo se diseñan sistemas de control de gestión que promuevan los objetivos de
presupuestos estratégicos u planificación de beneficios, particularmente en
empresas en expansión que se han vuelto muy descentralizadas? La respuesta al
menos parcialmente, esta en el uso de los llamados "centros de responsabilidad",
que pueden hacer responsables a unidades de negocio individuales, directivos,
mando medios y / o empleados.
La exposición que aparece a continuación es solo una ampliación de muchos de
los temas que hemos mencionado en el análisis de los costos diferentes que
tienen propósitos diferentes. Después de todo, uno de los propósitos principales
de herramientas contables como los "costos estándar" y la "gestión por excepción"
es medir y controlar el rendimiento y el uso de esos resultados para alcanzar una
mayor responsabilidad por parte de directivos y empleados.
-Descentralización y responsabilidad contable. Tal como expresa Garrison y
Noreen: "Alguien tiene que ser responsable de cada costo porque si no, nadie será
responsable y el costo quedara descontrolado inevitablemente. En las empresas
pequeñas o de reciente creación, la responsabilidad se concentra en relativamente
pocas personas, incluso a veces en una única persona. A medida que las
empresas crecen y maduran, sin embargo, esto da lugar a una estructura mas
descentralizada. Como se trata en el libro dedicado al comportamiento
empresarial, las estructuras de la empresa se pueden organizar por funciones,
divisiones, matrices o redes.
91
Con independencia de la forma de descentralización elegida, por definición habrá
cada vez más decisiones que se tomen en niveles gradualmente mas alejados de
la cúpula directiva. Esa descentralización puede representar serios problemas si el
comportamiento de estos "actores" descentralizados no se puede medir ni
controlar adecuadamente. Se necesitan sistemas de gestión de resultados cada
vez mas complejos y su desarrollo se ha visto estimulado por dos factores: la
exigencia de responsabilidad provocada por recientes escándalos contables y una
creciente preocupación por el elemento costo de la ecuación de generación de
beneficios.
-Centros de responsabilidad. Un centro de responsabilidad puede ser un área,
función, unidad u otra parte de la empresa en la que se pueda determinar un lugar
de control. Los tres tipos principales son centros de costo, centros de beneficios y
centros de inversión.
En un centro de costos, los directivos controlan el costo pero no los ingresos ni las
decisiones de inversión. Centros de costos habituales son los departamentos de
servicios, por ejemplo contabilidad, finanzas, administración general.
Asesoría legal, personal y otros. En estos centros se usan frecuentemente las
desviaciones de costo estándar para valorar los resultados.
Un centro de beneficios es cualquier segmento del negocio donde un directivo
controla tanto el costo como los ingresos. Normalmente, el comportamiento de un
centro de activos de operación se juzga por el nivel de ingresos netos. Que tal
como se trata en el libro Contabilidad financiera, es sencillamente la deferencia
entre ingresos y gastos. También se puede juzgar comparando los beneficios
reales con los previstos en el presupuesto central.
92
Un centro de inversión es un segmento de una empresa cuyo máximo responsable
tiene el control de gasto e ingresos así como de inversiones y activos de
explotación. Garrison y Noree ofrecen el ejemplo de un vicepresidente de la
división de camiones de General Motors que pueda decidir las inversiones en la
división, por ejemplo, financiar la investigación de vehículos deportivos que hagan
un uso mas eficiente del combustible.
No hay un sistema único que funcione bien en todas las empresas ni en todas las
partes de una misma empresa, sino que cada uno de los tres sistemas diferentes
tiene aplicaciones apropiadas según el departamento , unidad de negocio proceso
o producto que se este evaluando
Dado que la responsabilidad contable requiere que los directivos sean evaluados
solo con respecto a aquellos factores que pueden controlar, un objetivo clave será
identificar que ingresos y/o costos se pueden conectar directamente con un nivel
concreto de responsabilidad y control por parte de los directivos. Esa clase de
detalle de la estructura de los centros de responsabilidad forma una parte integral
de la asignatura de contabilidad de gestión.
Tal como observara Leslie Breitner, autora de libro Contabilidad Financiera, antes
de los años 90 la profesión contable le prestaba poca atención a su dimensión de
gestión. Comenzaba esa década, sin embargo, fue quedando cada vez mas claro
que la competencia se volvía global y que el poder para fijar precios se reducía,
por lo que muchas empresas triunfaban o fracasaban por su habilidad para
gestionar y controlar los costos. Esa revelación puso de manifiesto los siguientes
principios de la investigación y practica contable:
*Los costos derivados con propósitos de contabilidad financiera pueden ser
inadecuados para tomar decisiones de gestión.
93
*Los métodos arbitrarios de asignación de costos no darán lugar a un proceso
óptimo de toma de decisiones ni a una actuación destacada.
*El uso de costos para una decisión puede representar un uso inapropiado para
otras. Los datos sobre costos deben encajar con la pregunta que se hace y de ahí
el criterio de "costos diferentes para propósitos diferentes".
Este libro se ha dedicado a múltiples herramientas y conceptos de utilidad para
ayudar a los directivos a transformar los principios mencionados en acciones. En
definitiva, de eso se ocupa la contabilidad de gestión conjuntamente con las
disciplinas de economía directiva, finanzas, marketing, comportamiento en la
empresa y estrategia.
-Herramienta para la toma de decisiones
¿Cómo asignar una adecuada distribución de costos entre los productos que
provienen de distintas fábricas, para cubrir y obtener un beneficio con la venta de
los mismos? ¿Cómo medir la productividad de los trabajadores para determinar el
exceso o la carencia de personal? ¿Cuál es el nivel optimo de endeudamiento de
una empresa?.
El autor nos introduce en el sistema de contabilidad interna que persiguen, entre
otros objetivos, facilitar la información necesaria para la toma de decisiones y
valorar los resultados para motivar y controlar al equipo que forma parte de la
empresa.
Entre las utilidades de la contabilidad interna encontramos:
• *Identificación de los productos o servicios más rentables y los deficitarios.
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• Ayudar a la formulación de estrategias de precios y comercialización para
alcanzar los objetivos previstos.
• Identificar ineficiencias para resolverlas.
• Determinar un sistema de remuneración para proporcionar los incentivos
adecuados.
Robert Kaplan y David Norton plantearon el concepto de Cuadro de Mando
Integral y el Balance Scorecard como sistemas de gestión que no se de basa en
el análisis financiero de la empresa, que es un método para medir diversas
actividades de la compañía, en función de la estrategia adoptada por esta.
El cuadro de mando integral (CMI a partir de ahora), evalúa la marcha de la
compañía a través de cuatro perspectivas diferentes, pero relacionadas entre ellas
• Perspectiva financiera. ¿Cómo miden el éxito de la compañía nuestros
accionistas?
• Perspectiva comercial. ¿ Como creamos valores para nuestros clientes?
• Perspectiva interna. ¿En que procesos debemos alcanzar la excelencia para
satisfacer a accionistas y clientes?
• Crecimiento y aprendizaje. ¿Qué sistemas de información, capacitación de los
empleados y organización necesitamos para seguir mejorando los procesos
internos y las relaciones con el cliente.
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-Perspectiva financiera. El CMI se queda con la perspectiva financiera como el
objetivo mas importante para la maximización de los beneficios de la empresa.
Medir la evolución financiera de la compañía indica si la estrategia, la
implementación y su ejecución están contribuyendo a la mejora de la situación
financiera.
Los objetivos financieros más comunes, que pueden ser medidos por las ventas y
la rentabilidad de los activos, son el crecimiento de los ingresos y la productividad
de la empresa.
El nivel de ingresos puede mejorar vendiendo nuevos productos a nuevos clientes
y profundizando en la relación con los clientes actuales. Por ejemplo, los bancos
siempre te ofrecen nuevos productos como hipotecas, prestamos para coches,
etc., además de la cuenta corriente que ya tenemos depositada en la entidad. Otro
ejemplo de obtener nuevos clientes seria Amazon.com, que ahora, aparte de
libros, vende CDs y equipos electrónicos.
En cambio, la productividad puede mejorarse por dos vías. La primera es
reduciendo costos, bajando el nivel de gastos directos e indirectos. Y la segunda
es mejorando la eficiencia de los activos.
-Perspectiva comercial. En la perspectiva comercial del CMI los gerentes
identifican los segmentos del mercado objetivo en los cuales la empresa opera, y
midan la evolución de las ventas en este segmento.
La evolución del éxito comercial se mide con variables como:
• Satisfacción del cliente
• Retención de clientes
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• Adquisición de nuevos clientes
• Rentabilidad de los clientes
• Cuota de mercado
• Cuota de fidelidad.
La relación entre estas variables es obvia. Así pues, un buen nivel de satisfacción
del cliente provoca que este tenga una gran lealtad a nuestro producto ( retención
de clientes), y a través del boca en boca se adquieren nuevos clientes. Como la
confianza de los clientes aumenta, la compañía aumenta cuota de fidelidad con
este cliente (es decir el nivel de productos de nuestra marca que un determinado
cliente compra en una categoría de productos determinada).
Entonces con la adquisición de nuevos clientes y el aumento de fidelidad por parte
de los ya existentes, aumentas la cuota de mercado de la empresa. Por ultimo, la
retención de clientes nos lleva aun aumento de la rentabilidad de los clientes, ya
que es mucho mas barato retener un cliente que hacer clientes nuevos.
Sin embargo, no olvidemos que el objetivo es maximizar la creación de valor que
se da a los clientes, y esto se puede hacer de varias formas, y sea ofreciendo la
mejor relación calidad. Precio (estrategia seguida por McDonalds, Dell Computer,
Wall- Mart, etc.) ofreciendo productos novedosos y pioneros en el mercado
aunque sea a precios altos (Mercedes, Sony, etc. ) o dando una solución global a
las necesidades del clientes (IBM, ofreciendo hardware, software, servicio,
educación y consulting).
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-Perspectiva Interna. Una vez la empresa tiene claros sus objetivos a nivel
financiero y comercial, puede determinar los medios con que va a:
• Producir y entregar el valor propuesto al cliente.
• Conseguir las mejoras en productividad para los objetivos financieros.
La perspectiva interna del CMI identifica los procesos críticos en los que la
organización debe llegar a la excelencia para conseguir los objetivos comerciales
y los de crecimiento de ingresos y productividad.
Así, pues las organizaciones pueden llevar a cabo cuatro tipos de procesos para
conseguir sus objetivos.
*Procesos operativos, basados en el día a día mediante los cuales las empresas
producen sus bienes y servicios, entregándolos a los clientes. Estos procesos
engloban la compra de material, la elaboración y producción de los bienes y la
distribución final a los clientes.
Procesos de gestión de clientes, basados en la adquisición y consolidación de los
clientes objetivo. Se pueden identificar cuatro subprocesos dentro de esta división:
selección de clientes, adquisición de clientes, retención de clientes e incremento
del nivel del negocio.
Procesos de innovación, enfocados a desarrollar nuevos productos, procesos y
servicios, frecuentemente permitiendo a la compañía entrar en nuevos mercados y
segmentos comerciales. Gestionar la innovación engloba los siguientes cuatro
subprocesos: identificar oportunidades para nuevos productos y servicios,
gestionar la cartera de innovación y desarrollo, diseñar y desarrollar nuevos
productos y servicios, y por último, llevar nuevos productos y servicios a mercado.
Procesos regulatorios y sociales, mediante los cuales la empresa tiene que
analizar los nuevos mercados donde opera, especialmente si se trata de países
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extranjeros. Este análisis tiene que estar enfocado en medidas medio ambientales,
de salud y seguridad, practicas de empleo e inversiones en la comunidad.
-Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La cuarta y última perspectiva del
CMI identifica los objetivos para alineación de los empleados, sistemas y
organización, que permite crear un crecimiento y mejoras a largo plazo.
Así pues, se identifica como deben los gerentes gestionar los activos intangibles
como empleados, sistemas de información y organización para conseguir una
buena implementación de la estrategia a largo plazo.
En este apartado haremos hincapié en el proceso planificación, donde el lector
conocerá las variedades de planificación empresarial en función de su horizonte
temporal, conocerá diferentes variables económico financieras, que afectan al
proceso presupuestario, aprenderá el proceso de formulación de presupuestos y
conocerá el presupuesto general de la empresa y sus componentes.
-Horizonte de la planificación. La principal responsabilidad de la dirección de
una empresa es la consecución de los fines para los que ha sido creada. La
función directiva estará basada, por consiguiente, en la toma de aquellas
decisiones que posibiliten el que la empresa consiga lograr sus fines y orientar,
igualmente, en la toma de decisiones a los diferentes componentes de la
organización. Dentro de este proceso tiene un papel fundamental la planificación
y, en especial, el proceso presupuestario.
La vinculación del presupuesto anual a la estrategia a largo plazo y a la estructura
organizativa es fundamental para el éxito del sistema presupuestario. No obstante,
la vinculación del corto plazo con el largo plazo no es siempre fácil, pues las
empresas se enfrentan al problema de tratar de resolver la ambigüedad ante la
que se encuentran.
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Esto se grava cuando las empresas se enfrentan a entornos dinámicos ( con
muchos cambios en la tecnología o en las necesidades de los clientes). Entornos
heterogéneos (con un elevado número de variables internas ya sea por la
dimensión o por la pluralidad de actividades que realiza) o en tornos hostiles ( por
una fuerte competencia). Sin embargo:
• Entornos estables, homogéneos y poco hostiles, la centralización puede
facilitar que la ambigüedad se reduzca. Igualmente, la historia y la cultura de la
empresa pueden facilitar el que la estrategia sea implícita y clara para los
componentes de la organización.
• En entornos dinámicos la existencia de mecanismos de coordinación
interdepartamentales y de una cultura orientada a las personas puede facilitar
el que la estrategia puede ser implícita.
• En entornos heterogéneos la existencia de una elevada descentralización y de
mecanismos de coordinación que pueden fomentar la participación en el
proceso de decisión pueden contribuir a clarificar la estrategia.
• En entornos hostiles la centralización y la formalización de la estrategia puede
permitir la solución del problema de la ambigüedad.
A partir de la elaboración de la estrategia y del presupuesto a través del proceso
presupuestario podremos iniciar el proceso de control a posteriori al evaluar la
gestión de cada responsable en función de las desviaciones que haya producido
respecto a las previsiones.
Tradicionalmente se han distinguido tres tipos de planificación:
100
• La planificación estratégica, encuadrada en el largo plazo, se refiere tanto a la
definición del producto y del mercado a los que se quiere orientar la empresa
como a los recursos productivos que pretende utilizar para lograr sus fines.
• La planificación presupuestaria, orientada al corto plazo (inferior al año), intenta
asegurar que la empresa en su conjunto y en particular cada uno de los
diferentes departamentos logre sus objetivos con eficacia y eficiencia.
• La planificación operativa, orientada al día a día, intenta asegurar que las
tareas específicas que se deben realizar en cada puesto de trabajo sean
realizadas con eficacia y eficiencia.
Además dentro del proceso de planificación ocupa un papel fundamental la
planificación económica- financiera. Esta puede ser más o menos formalizada, y
podemos distinguir cuatro posibles niveles de formalización.
*Planificación intuitiva (o parcialmente formalizada pero sin reflejarse en la
contabilidad.)
*Planificación presupuestada de la cuenta de resultados sin utilizar técnicas
analíticas y obteniendo un resultado global.
*Planificación presupuestaria con costos estándar por por productos y por control
de responsabilidad.
*Planificación financiera a largo plazo vinculada con la planificación presupuestaria
por productos y por centros de responsabilidad.
101
-Previsión de las variables económicas como punto d e partida del proceso
presupuestario. Todo directivo intenta tomar decisiones que permitan adecuar
las variables de la organización a las variables del entorno.
Mediante la previsión se intenta establecer cuál será el escenario y el entorno
futuro de la empresa y a partir de aquella se realizara la planificación, proceso
mediante el cual la empresa trata de proyectar el futuro que desea alcanzar
intentando identificar los recursos que necesita para lograrlo. Con el ejercicio de
previsión no se trata únicamente de decir exactamente cuál será el futuro.
Sino mas bien anticipar las posibles alternativas que se pueden presentar antes de
que no haya tiempo para reaccionar.
Cuando hablamos de previsión conviene diferenciar los factores que inciden en
ella. Principalmente se pueden separar en dos grupos, según sean externos, que
son los que están ligados al entorno, o internos, que son los que están ligados a la
propia organización y particularmente a las ventas y al costo.
El punto de partida de la evolución del presupuesto es la previsión o estimación de
ventas; esta debe realizarse para cada centro de responsabilidad que asume
funciones comerciales, así como para cada producto y mercado.
A partir de la previsión de ventas, tanto a largo como a corto plazo, se articula todo
el proceso de planificación: planes de inversión, política de financiación, políticas
de investigación y desarrollo, de compras, de producción y de comercialización.
Por su parte, la previsión de costos esta estrechamente relacionada con la ventas.
La previsión de costos debe centrarse en la estimación del costo de las materias
prima, del costo de personal, de los costos financieros, de los costos indirectos en
general (alquileres, impuestos, suministros, transportes, etc.), de la adquisición
de tecnología, de los impuestos etc.
102
La estimación del impacto del entorno en las ventas y en los costos puede
estudiarse utilizando la previsión de las diferentes variables que afectan a cada
uno de los distintos centros de responsabilidad.
-El proceso organizativo de la planificación presup uestaria. En el proceso de
planificación presupuestaria se trata de concretar para cada uno de los diferentes
centros de responsabilidad y en términos económicos- financieros, los objetivos
generales definidos en el plan estratégico. Así, la planificación presupuestaria trata
de interrelacionar la estrategia con la estructura organizativa.
-Iniciación del proceso presupuestario. En esta fase es conveniente que se
clarifique el plan anual que esta o debería estar vinculado al plan a largo plazo
(estrategia). Al iniciarse el proceso presupuestario es recomendable que la
dirección asuma un papel activo, dado que es quien suele tener una perspectiva
más amplia de la organización y el entorno.
Por otro lado, suele ser normal que sean los directivos funcionales quienes tengan
un mayor conocimiento específico de cada área. Por esta razón es recomendable
que la iniciación del proceso se realice conjuntamente.
El proceso de elaboración de los diferentes presupuestos debe estar sometido a
un calendario predeterminado que permita asegurar su elaboración y finalización
en la fecha acordada.
-Elaboración del presupuesto por centros de respons abilidad. La elaboración
del presupuesto puede ser realizada por el propio director general ( en el caso de
una empresa poco descentralizada), por cada responsable o por el propio
controller, según cuál sea el grado de participación en el proceso de decisión que
tenga la empresa y según cuál sea la vinculación de la dirección. Así pues, el
proceso presupuestario debe adoptar un carácter participativo.
103
-Consolidación de los diferentes presupuestos por c entro de
responsabilidad. El área de finanzas y control suele ser la más indicada para su
consolidación. A partir de esta, quizá sea necesario realizar ajustes que
supondrían volver a las fases anteriores hasta conseguir el presupuesto global
adecuado.
-Software de gestión
-Particulares del software de gestión. El objetivo que posee un software de
gestión es la rapidez y la practicada en cuanto a la organización de toda la
información referida a la empresa; además, teniendo en cuenta que los gestores
deben presentar un informe de gestión anualmente, poder disponer de la
información necesaria en una forma ordenada es la clave para la eficiencia en su
trabajo.
Otro factor que debemos considerar es que el software debe sufrir alguna
actualización periódica, ya que constantemente la industria de computación lanza
nuevos y más eficientes software de gestión al mercado, con funciones e
implementos que pueden ayudar a optimizar el desarrollo de las actividades de la
empresa, y lógicamente su desempeño en el área de mercado en la cual se
mueva.
Toda compañía comercial para servir a alguien debe sobrevivir y ser auto
sostenible y para poderlo hacerlo debe ganar dinero por haber incrementado la
utilidad neta, al tiempo que incrementamos el rendimiento sobre nuestra inversión
y simultáneamente incrementamos el flujo de efectivo.
Los parámetros como Utilidad Neta, Retorno Sobre inversión y flujo de efectivo,
que se aplican a la organización global para revisar el avance hacia la meta.
104
Hay más de una forma para expresar una meta. La meta sigue siendo la misma,
pero podemos expresarla de manera distinta. De manera que signifique lo mismo
que esas dos palabras:”Ganar dinero”.
Son parámetros que expresan la meta de ganar dinero perfectamente bien, porque
también permiten desarrollar reglas operativas para manejar la planta. Dice- son
tres. Se llaman throughput, inventario y gasto de operaciones.
Throughput, dice él. Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de
las ventas. La formula es “PRECIO DE VENTA MENOS MATERIA PRIMA”. Así
Throughput es un término técnico que significa: “Velocidad a la cual el sistema
genera dinero a través de las ventas”.
El siguiente parámetro es inventario. Dice. Inventario es todo el dinero que el
sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.
Gastos de operación. Dice. El gasto de operación es todo el dinero que el sistema
gasta en transformar el inventario en Throughput.
¿Cómo uso estos parámetros para evaluar la productividad?
Siempre estamos hablando de la organización como un todo, globalmente no del
departamento de manufactura, o de una sola planta, o de un departamento dentro
de la planta. No nos conciernen los óptimos individuales o locales.
Estaba usando los parámetros en forma de preguntas sencillas para determinar
que estaba en lo cierto. ¿Vendimos más productos (es decir, ¿se incremento
nuestro Throughput?); ¿despedimos personal? (es decir, ¿se redujeron nuestros
gastos de operación?) y la última pregunta fue exactamente:¿Bajaron nuestros
inventarios?
105
Pero fuera de esto, está claro que toda la compañía querría que su Throughput
subiera. Y toda compañía querría que los otros dos, inventario y gastos de
operación, se fueran para bajo, si fuera posible.
Cuando las eficiencias aumentan. Los costos por pieza tienen que disminuir.
Pero, ¿en realidad bajo el costo? ¿Como podría haber bajado el costo por pieza,
si los gastos de operaciones aumentaron?
Se debe preguntar ¿Por qué terminamos con excedentes? ¿Por qué no estamos
consiguiendo esas partes? Bueno, en muchos casos, no tenemos pedidos que
surtir que lleven esas partes. Y en los casos donde si tenemos pedidos, parece
que no podemos conseguir suficientes piezas de las otras partes que
necesitamos.
Cuando baja una eficiencia, todo el mundo se va contra el pronóstico del futuro,
para mantener ocupado, fabricamos inventario. Si nuestro pronóstico no fue
acertado, hay que pagar los platos rotos.
Todo el tiempo de los empleados, ya sea directo o indirecto, tiempo improductivo u
operativo, o lo que sea, es gasto de operaciones. Como quiera se contabiliza.
Primero que nada, el mercado determina el valor del producto. Y para que la
corporación gane dinero, el valor del producto, y el precio que cobramos por él,
tiene que ser mayor que la combinación de la inversión en el inventario y el gasto
de operación total por unidad de los que vendemos.
Porque ocurre? Bueno, porque si no tenemos suficiente capacidad, estamos
perdiendo Throughput potencial. Y si tenemos capacidad sobrada, estamos
desperdiciando dinero. Estamos perdiendo una oportunidad de reducir el gasto de
operaciones.
106
-Mira esta obsesión de recortar la capacidad en términos de la meta, -dice el.
Cuando despide gente ¿aumenta las ventas?
-No, no supuesto que no – Le digo.
-¿Reduces tu inventario?- pregunta.
-No, no al recortar personal- le digo. – lo que hacemos al despedir trabajadores es
recortar nuestro gasto.
-Si exactamente – asiente Jonah – solo mejoras un parámetro, el gasto de
operaciones.
-¿No es suficiente?
-Alex, la meta no es reducir el gasto de operaciones por sí mismo. La meta no es
mejorar un parámetro aisladamente. La meta es reducir el gasto de operaciones y
reducir el inventario mientras que simultáneamente se aumenta el Throughput –.
- Y tu supusiste que si recortas la capacidad para balancearla con la demanda del
mercado no afectaras el Throughput o inventario – dice el – Pero de hecho, ese
supuesto, que es prácticamente universal en el mundo de negocios occidental,
esta totalmente equivocado.
-¿Cómo sabes que estás equivocado?
-Por una cosa, hay pruebas matemáticas que pueden demostrar claramente que
cuando se recorta la capacidad exactamente a la demanda del mercado, ni más ni
menos, el Throughput disminuye, mientras que el inventario se sale por el techo –
dice él.- Y como el inventario aumenta, el costo de manejo de inventarios, que es
107
un gasto de operación, aumenta. Así que es cuestionable si puedes siquiera llevar
a cabo la reducción proyectada en tu gasto de operaciones total, el parámetro que
esperabas mejorar.
-¿Cómo puede ser eso?
-Debido a las comunicaciones de los dos fenómenos que se encuentra en cada
planta – dice el. – Un Fenómeno que se encuentran en cada planta – dice él. – un
fenómeno que se llama “evento dependientes”. ¿Sabes que quiero decir con ese
término? – tiene que ver cuando los eventos dependiente están en combinación
con otro fenómeno llamado “Fluctuaciones estadísticas”.
-Paro hay otro tipos de información que no podemos predecir con precisión. Como
que tanto tiempo le tomara al mesero traernos la cuenta.. Estos tipos de
información varían de una instancia a la siguiente. Están sujetos a Fluctuaciones
estadísticas.
Bueno, alguien tiene que ser el primero y alguien más tiene que ser el último, así
que tenemos eventos dependientes sin importar si cambiamos el orden de las
cosas.
Solo después de que se llegue a la última operación se “vende” el producto, por
decirlo así, y ese tendría que ser nuestro Throughput,¿Y qué hay de la cantidad de
recorrido para llegar atener el producto? Tiene que ser inventario. En el proceso
se está consumiendo materias primas.
¿Y que es gasto de operaciones? Es cualquier cosa que nos permita transformar
el inventario en Throughput. Cuando el inventario aumenta, los costos de manejo
108
del inventario también aumentan. Los costos de manejo son parte del gasto de
operación, de modo que el indicador también debe estar aumentado.
El inventario está aumentando. El Throughput está disminuyendo. Y el gasto de
operaciones probablemente está aumentando.
La capacidad de producción de cada recurso y la demanda del mercado están
perfectamente balanceadas. Así que eso significa que ahora tengo un modelo de
una planta de fabricación perfectamente balanceada.
-Explicación del modelo. Tiene que ver con algo llamado co-varianza, el impacto
de una variable sobre las demás del mismo grupo. Un principio matemático dice
que en una dependencia lineal de dos o más variables, las fluctuaciones de las
variables de mas adelante en la línea fluctuarán alrededor de la máxima
fluctuación establecida por las variables anteriores.
-Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda
que hay de él. No debe balancearse la capacidad con la demanda. Lo que hay que
hacer en lugar de eso, es balancear el flujo de producto por la planta con la
demanda del mercado. Hay que balancear el flujo, no la capacidad.
La idea es hacer que el flujo a través del cuello de botella sea igual a la demanda
del mercado. Porque si lo mantienes igual a la demanda y el mercado baja,
pierdes dinero.
Estamos tratando de calcular la demanda para cada recurso, cada pieza de
equipo, de la planta, Jonah había dicho que un cuello de botella es cualquier
recurso que sea igual o menor a la demanda que tiene en el mercado. Para
averiguar si tenemos algunos entonces, llegamos a la conclusión de que
tendríamos que recocer la demanda total del mercado para los productos que
109
salen de esta planta. Y, segundo, debíamos averiguar cuánto tiempo debe
contribuir cada recurso para satisfacer la demanda. Si el número de horas
disponibles para producción (descontando el tiempo de mantenimiento de las
maquinas, los descansos y las horas de comer de la gente, etc.,) para el recurso o
es igual o menor que el número de horas que la demanda exige, entonces
sabremos que hemos encontrado la restricción.
Determinar la demanda total del mercado es cuestión de recopilar la información
que tenemos disponibles en cualquier modo; el rezago existe en los pedidos de los
clientes y la demanda prevista de productos y piezas de repuesto. Es la mezcla
completa de productos de toda la planta, incluyendo lo que le “vendemos” a otras
plantas y divisiones de la compañía.
Habiendo hecho eso, estamos en el proceso de calcular las horas con que cada
“centro de trabajo” debe contribuir. Definimos un centro de trabajo como cualquier
grupo de los mismos recursos.
Lo que podemos hacer es encontrar suficiente capacidad para que los cuellos de
botella igualen más a la demanda.
Si pierden una de esas horas, o incluso media, la han perdido para siempre. No
podrán recuperarla en otro sitio del sistema. El Throughput de la planta entera
será más bajo por lo que el cuello de botella haya dejando de producir en ese
tiempo.
Yo le pregunto: ¿Quién decir que coloquemos nuestro Control de Calidad antes de
los cuellos de botella?
Jonah levanta un dedo y dice:- Muy perspectivo de tu parte asegúrese de que el
cuello de botella trabaje únicamente con partes buenas, y se excluyan las
110
defectuosas. Si se desecha las partes buenas, y se excluyan las defectuosas. Si
se desecha las partes antes de llegar al cuello de botella, todo lo que habrán
perdido es una parte. Pero si la desechan después de haber pasado por el cuello
de botella, habrán perdido un tiempo que no se puede recuperar.
Asegúrense de que un control de proceso sea muy bueno en las piezas
provenientes del cuello de botella, de modo que estas piezas no se conviertan en
partes defectuosas en el procesamiento posterior. ¿Me entienden?
¿Cómo optimizamos el uso de los cuellos de botella? Hay dos ramas principales
en los que necesitan concentrarse.-
-Primero, asegurándonos de que no se desperdicie el tiempo de los cuellos de
botella- dice- ¿Qué cómo se desperdicia el tiempo de un cuello de botella? Una
manera es dejándolo ocioso durante el descanso para comer. Otra es que esté
trabajando con partes defectuosas.
Partes que ya estaban defectuosas, o que van salir defectuosas, debido a
los descuidos del trabajador o un mal control de proceso. Una tercera
forma de desperdiciar el tiempo de un cuello de botella es hacer lo
procesar partes que no se necesitan.
Me refiero a cualquier cosa que no esté dentro de la demanda actual- dice
el.- Porque ¿ Que pasa cuando acumulan inventarios ahora, mismos que no
se venderán en meses? Están sacrificando el dinero presente por dinero futuro;
la pregunta es: ¿Su flujo de efectivo puede aguantar eso? Definitivamente no.
-Entonces hagan trabajar los cuellos de botella únicamente en lo que contribuya
hoy al throughput... y no dentro de nueve meses- dice Jonah-- Esa es una forma
de incrementar la capacidad de los cuellos de botella. La otra manera en que se
111
incrementa su capacidad es descargando parte del trabajo del cuello de botella y o
pasándolo a recursos que no sean cuellos de botella.
¿Todas las partes tienen que ser procesadas por los cuellos de botella? Si no, las
que no tienen que ser procesadas por ellos se transfieren a recursos que no sean
cuellos de botella; y el resultado será ganar capacidad para el cuello de botella.
Una segunda pregunta ¿Tienen otras maquinas que hagan el mismo proceso? Si
tienen maquinas o tienen un maquilador que tenga equipo adecuado, podrán
descargar el cuello de botella, y una vez más, ganaran una capacidad que les
permitirá incrementar sus throughput.
Les digo: - Hace unas cuantas semanas, dividimos a la mitad el tamaño de
nuestros lotes. Y el resultado fue que pudimos condensar el tiempo que el
inventario permanece en la planta, lo que también nos permitió aumentar nuestro
throughput. ¿Qué tal si volvemos a reducir a la mitad los lotes actuales?
Nuestro throughput va en aumento con el apoyo que hemos recibido de
Mercadotecnia para obtener nuevos clientes. Los inventarios son solo una fracción
de lo que eran y siguen bajando y contando con mas ventas y mas partes entre las
cuales distribuir nuestros costos, los gastos de operación han disminuido. Estamos
ganando dinero.
Para resolver una nueva situación de problema debemos ver si pudiéramos
revelar el orden intrínseco de los eventos de la división.
Si- dice Lou,- ¿Cómo se logra revelar el orden intrínseco de las cosas?
¿Qué es lo que hace que se dé el orden intrínseco entre varios hechos?
Reconocimos que la escala o jerarquía tenía que cambiar- continua Ralph.-
Escogimos al throughput como el indicador más importante .¿Dónde se logra el
throughput ? ¿En cada eslabón? No. Solo al final de todas las operaciones. Mira,
112
Bob, decidir que el throughput es lo más importante es cómo cambia de estar
considerando el peso para considerar la resistencia de la cadena. El proceso es:
Paso 1. Identificar los cuellos de botella del sistema.
Paso 2. Decidir como explorar los cuellos de botella.
Paso 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. (Asegurarse de que todo
marcha conforme al son que tocan las restricciones.
Paso 4. Elevar los cuellos de botella del sistema.
Paso 5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar
al Paso 1 de nuevo.
Es la forma en que los físicos abordan un tema. Es tan diametralmente diferente a
la forma en que lo hacemos en los negocios. Ellos no comienzan por recabar
tantos datos como sea posible recabar sobre el tema. Al contrario, comienzan con
un fenómeno, algún hecho de la vida, casi escogido al azar, y luego plantean una
hipótesis: una conjetura de la causa factible que pudiera explicar la existencia de
tal hecho. Y aquí viene lo interesante, todo parece basarse en una relación clave;
si entonces.
Las cosas empiezan a tener una relación unas con otras. Cosas que jamás antes
nos habíamos imaginado que estuvieran relacionada, empiezan a estar
firmemente conectadas unas con otras. Una sola causa común es la razón de un
enorme espectro de diferentes efectos.
113
Deben ser un proceso de pensamiento.
Teníamos conocimiento de todos los hechos, sencillamente no teníamos un
proceso de pensamiento que nos forzara y guiara a examinarlo más
tempranamente en el juego.
¿Hacia qué cambiar?
Si el primer proceso de pensamiento nos ha de conducir a responder la pregunta
"¿Qué cambiar?", el segundo proceso de pensamiento nos deberá conducir a la
respuesta de la pregunta ¿Hacia qué cambiar?", y ya puedo ver la necesidad de
un tercer proceso de pensamiento.
-Si, yo también. "Como causar el cambio".
Estamos pensando las cosas más fundamentales y al mismo tiempo estamos
pidiendo el mundo entero.
¿Te puede imaginar lo que significara poder enfocarte sobre el problema nuclear,
aun en un ambiente muy complejo, Para poder construir y verificar soluciones que
realmente resuelvan todos los efectos negativos sin crear nuevos? Y, sobre todo,
causar suavemente un cambio mayor como ese, sin crear resistencia, sino más
bien lo contrario. ¿Te imaginas lo que sería tener esas habilidades?
114
La mayoría de los lectores de La Meta estaban tan de acuerdo con su mensaje
que lo llamaban "sentido común", Aun así, nunca lo llevaban a la práctica. Seguían
haciendo caso omiso de las restricciones y continuaban tratando de mejorarlo
todo; todo lo que sabía mejorar. Seguían justificando sus inversiones en base a
cálculos de costos y seguían tomando decisiones basándose en su impacto sobre
el costo de producto, haciendo a un lado la diferencia fundamental entre lo que
son los lotes de transferencia y los lotes de proceso. Incluso, siguieron midiendo
las eficiencias y varianzas.
1 Falta de habilidad para difundir el mensaje por toda la organización
No es fácil explicar el mensaje de La Meta en diez minutos.
2 Falta de habilidad para transformar lo aprendido con el libro en procedimientos
utilizables en su fábrica.
3. Falta de habilidad para convencer a quienes toman las decisiones de que
permitiesen cambiar algunas de las mediciones.
Todas las empresas que lo habían logrado únicamente con el libro tenían algo en
común: todas estaban dirigidas por un gerente de planta carismático y muy
analítico.
115
Castíguese a la gente por sus mejoras y el proceso de mejora continua se
detendrá por completo. La moral, y por lo tanto, el desempeño y el rendimiento se
deterioran rápidamente. El síndrome del pajar.
Ahora necesitaría desarrollar los procesos genéricos de pensamiento que:
1. Permitiesen identificar rápidamente las políticas o directrices fundamentales
erróneas, es decir la restricción.
2. Permitiesen la elaboración de nuevas políticas o directrices que no condujeran
a nuevos problemas devastadores;
3. Permitiesen la preparación de un plan de implementación factible que no fuera
refrenado por la resistencia al cambio.
4. Como me he mencionado , cuando escribí la meta yo desconocía los
cinco pasos para enfocar. Como resultado. Las acciones identificar ,
explotar , subordinar y elevar estaban mezcladas en el libro y, por tanto,
resulta bastante difícil convertir ,los conocimientos en procedimientos
funcionales.
5. Falta de habilidad para convertir lo aprendido en el libro en
procedimientos útiles en sus fabricas.
6. falta de habilidad para convencer a los que toman las decisiones de
permitir cambiar algunas mediciones o indicadores.
116
La contabilidad en TOC debe ser terreno familiar para los contadores
administrativos. Aunque los términos utilizados por TOC son diferentes de los
usados comúnmente por nosotros, el costeo variable, la utilización de recursos
escasos y la contabilidad por responsabilidades han sido tema de los libros de
texto de contabilidad administrativa desde hace décadas.
Desde el punto de vista teórico, muy poco de TOC es nuevo para la contabilidad.
La diferencia radica en que algunos temas particularmente, la utilización de
recursos escasos- son mucho más importantes de lo que pensábamos y se les da
mayor relevancia en TOC.
El costeo por absorción es rutinariamente utilizado para la toma interna de
decisiones, los gastos generales indirectos de las oficinas corporativas se asignan
a las divisiones en los informes de desempeño, los cálculos de rentabilidad por
producto hacen caso omiso de las restricciones etc.
Los procesos de pensamiento podrán ser el hallazgo intelectual más importante
desde la invención del cálculo.
Yo creo que todos estamos de acuerdo en que el mayor obstáculo para
implementar algo con éxito es superar la resistencia al cambio. La clave se
encuentra en saber cómo manejar la dinámica de la interacción entre personas
con diferentes agendas y distintos de entendimiento.
117
¿Hay alguna forma genérica de lograrlo? ¿Algún camino seguro para lograr un
verdadero consenso del cambio requerido y las acciones necesarias para lograr el
cambio?
Primer nivel de resistencia. Plantear problemas que tienen como común
denominador que están fuera del alcance de nuestras manos.
Segundo nivel de resistencia. Alegar que es imposible que la solución propuesta
conducirá al resultado deseado.
Tercer nivel de resistencia. “Si, pero..." Se alega que la solución propuesta
producirá efectos negativos.
Cuarto nivel de resistencia. Le presentan obstáculos que impedirán la
implementación.
Quinto nivel de resistencia. Surgen dudas sobre la colaboración de los demás ( o
lo que es peor, no se expresan abiertamente las dudas).
Su traspaso a una fábrica específica requiere un conocimiento profundo de cómo
utilizar bien las ramas negativas. El árbol de prerrequisitos y el árbol de transición
de los procesos de pensamiento; conocimientos que aun no sé cómo impartir a
través de un libro. Por lo menos, cada vez hay más gente que ha aprendido a
hacerlo.
118
Tabla 10. Escogencia del sistema de costeo TDABC.
Cal
ifica
cion
Pon
dera
cion
Cal
ifica
cion
Pon
dera
cion
Cal
ifica
cion
Pon
dera
cion
Cal
ifica
cion
Pon
dera
cion
1Identificar metas de desempeño.
15 12 180 12 180 14 210 13 195
2Permita realizar Analisis de Escenarios.
10 6 60 8 80 8 80 9 90
3Determine Informacion Relevante para toma de Decisiones.
15 9 135 12 180 12 180 12 180
4Determinacion de la rentabilidad por Producto.
20 10 200 15 300 16 320 18 360
5Determine lo que agregue valor o que no.
15 9 135 10 150 12 180 13 195
6Identifique variable critica de Proceso y Correlacion de costo.
15 10 150 12 180 12 180 13 195
7Optimice la asignacion de costos y mejore la rentabilidad.
10 7 70 8 80 9 90 9 90
100 930 1.150 1.240 1.305
La ventaja del modelo TDABC es que es mas sencillo queel modelo ABC y permite incluir en las ecuaciones tem-porales todos los tiempos asociados a todas las activi-dades dando gran precision en la asignacion de loscostos indirectos
COSTEO POR ABCCOSTEO POR
TDABC
MATRIZ DE SELECCIÓN DE MODELO DE COSTO
DETERMINACION DE FACTOR
COSTO POR PROCESO
peso
1= Bueno
5= Excelente
COSTEO POR ORDEN DE
PRODUCCION
EMPRESA: INGENIO SAN CARLOS
SUMATORIAS
3= Regular2= Deficiente
4= Bueno
Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto Gonzalez (autores).
119
3. PROYECTO DE INTERVENCIÓN
3.1 OBJETIVOS
3.1.1 General. Proponer un sistema de costeo que permita distribuir
adecuadamente los costos del área de servicio de mantenimiento eléctrico de la
Fábrica del Ingenio Sancarlos, de tal forma que apoye la gestión y optimización de
los costos de producción de manera efectiva.
3.1.2 Específicos
-Realizar un diagnostico de la situación actual del método de distribución de los
costos del área de Mantenimiento Eléctrico, con la finalidad de encontrar falencias
que puedan afectar la confiabilidad de la información.
-Emplear el modelo de costeo TDABC (siglas en ingles de Time Driven Activity-
Based Costing) ó de costeo, basado en el tiempo invertido por actividad para
realizar la distribución de los costos del área de Mantenimiento Eléctrico que no se
pueden asignar de manera directa a los centros de responsabilidad.
-Realizar un comparativo entre el sistema actual de distribución y el modelo de
TDABC, con el propósito de presentar las ventajas del sistema propuesto.
120
-Establecer cuál sería el plan de acción para implementar el proyecto de
intervención y cuáles serían las etapas subsiguientes una vez se mejore la
asignación de los costos indirectos, para acercarse a la gestión efectiva de los
costos de la Fábrica.
3.2 SITUACIÓN ACTUAL
En la medida que se han ido especializando las responsabilidades de cada una de
las áreas funcionales de la compañía, se ha observado la influencia que tiene el
carácter familiar y paternalista que ha tenido la empresa a través de su historia,
llegando a tener una estructura corporativa de carácter piramidal y con énfasis en
las funciones y no decisivamente enfocada a los procesos. Por tal motivo se
puede observar como determinadas áreas han tenido un desarrollo administrativo
mucho más continuo y organizado que otras áreas de la compañía, debido a
múltiples circunstancias, tales como: continuidad por largos períodos de tiempo de
ciertas jefaturas de área, apoyo de la alta dirección a esas áreas, importancia
dada a los sistemas de información y a la medición de variables críticas de
procesos. Es así, como los sistemas de información se han creado con cierta
disparidad y enfocados a atender las necesidades de información de un área
determinada, pero no con miras a una política corporativa que piensa en los
interés de toda la organización.
De allí, que hayan áreas de la compañía que tengan sistemas de información
desarrollados para atender sus necesidades particulares, como es el caso de las
121
áreas de Campo y Cosecha; las cuales poseen un sistema de información que les
ayuda en la planeación y ejecución de sus operaciones y en la administración de
los servicios contratados, mientras que otras no posean sistemas de información,
para el manejo de sus necesidades, como por ejemplo el Taller Agrícola para la
gestión de las reparaciones o la Fábrica para la planeación de la producción, la
gestión de la operación, el mantenimiento y los servicios contratados.
Es así, como en los sistemas de información y en la cultura misma de la
compañía, se pueden observar “islas de información”, en donde cada área ha
creado, con el apoyo de informática o asesores externos, sus propios sistemas de
información y en muchos casos protegiendo celosamente cada uno su parte. Por
consiguiente la cooperación entre las áreas de la compañía ha sido restringida,
apareciendo de cierta manera barreras organizacionales y en ocasiones duplicidad
en controles y actividades.
Por lo tanto, también el desarrollo de las áreas en el tema que le compete al
presente trabajo, “Asignación y Gestión de los Costos”; ha sido disparejo, en
donde las mencionadas áreas de Campo y Cosecha, tienen una estructura de
costos bastante detallada; esto en parte lo explica el enfoque de sus respectivos
gerentes, pero también el apoyo e importancia dado por la alta dirección y el área
Financiera; además de poseer indicadores de gestión, gráficos de control,
seguimiento permanente a variables y procesos claves, metas de desempeño,
aplicación de conceptos y herramientas de mejoramiento continúo. Por el
contrario, en otras áreas de la compañía el atraso en los temas de costos es
evidente, con estructuras de centros de responsabilidad sencillas y con poca
aplicación formal de herramientas para la gestión, control de costos, gastos y para
el mejoramiento continúo de sus procesos; como es el caso del área de Fábrica.
122
La Fábrica, por su ubicación geográfica dentro de la compañía (alejada de las
oficinas principales) y por la falta de acercamiento de los directivos con los
superintendentes de esta área, era considerada, hasta antes de la administración
actual, como una parte que simplemente debía responder por la producción de
quintales de azúcar a partir de las toneladas de caña que se les entregará, pero
poca importancia se le daba al manejo eficiente de los recursos empleados para
hacer posible este fin y además el paradigma de que las personas que allí trabajan
eran de trato difícil.
3.2.1. Departamento de Electricidad e Instrumentac ión. El Departamento de
Electricidad e Instrumentación a cargo de un Ingeniero Eléctrico (Subdirector de
Electricidad), está conformado por la parte de Generación de Energía y Compra
de energía, por el área de Instrumentación, Metrología y por el área de
Mantenimiento Eléctrico. Del Subdirector de Electricidad depende directamente el
Asistente de este Departamento, el cual tiene como prioridad el diseño y operación
de los sistemas eléctricos que están dentro de las estrategias de la compañía. En
la Figura 8 se puede apreciar la forma como está organizado el Departamento de
Electricidad e instrumentación en el Ingenio Sancarlos.
-Generación y compra de energía. El área de Generación y compra de energía
se encarga de velar por el suministro permanente de energía eléctrica, para que el
ingenio pueda operar de manera continua; para ello cuenta con turbogeneradores
de energía en base al vapor producido a partir de la combustión del bagazo de
caña en la caldera. El bagazo de caña es un residuo de la molienda de la caña de
azúcar, empleado en la caldera para producir vapor; esto hace del proceso
productivo auto sostenible desde el punto de vista de la energía empleada. Sin
embargo, de ser necesario se emplea, en paros programados o por reparaciones
correctivas, la energía vendida por la empresa de electricidad del municipio de
Tuluá (CETSA) ó sí ésta llegara a faltar, se cuenta también con una planta de
123
energía en base a ACPM. Para operar el área de Generación y Compra de
Energía, cuenta con un cuarto de control en donde un operador (en 3 turnos)
realiza un monitoreo permanente a los diferentes grupos de maquinas ó
estaciones en donde se está consumiendo la energía.
Figura 8. Departamento de Electricidad e Instrumentación
Fuente. Álvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores proyecto).
Se debe mencionar que a partir del año 2010 el Ingenio Sancarlos deja de ser
deficitario de energía, disminuyendo la necesidad de comprar y proyectándose
para en poco tiempo comenzar a vender los excedentes de energía, todo gracias a
la adquisición de un turbogenerador de mayor capacidad.
124
-Instrumentación y metrología. La parte de instrumentación y metrología, se
encarga de velar porque los componentes electrónicos de los equipos funcionen
adecuadamente, además de realizar la calibración y ajustes de los equipos con
patrones internos y nacionales, para que los equipos de medición del proceso
(básculas, sondas, etc.) funcionen dentro de los límites de precisión y error
permisibles. Para operar el área de Instrumentación y Metrología cuenta con un
Asistente de Instrumentación de planta de la compañía y una persona permanente
de contratista.
-Mantenimiento Eléctrico. El servicio prestado actualmente por el área de
Mantenimiento Eléctrico va desde el diseño e instalación de sistemas eléctricos y
redes eléctricas, hasta el mantenimiento preventivo y correctivo a las redes y
equipos eléctricos de la Fábrica del Ingenio Sancarlos y demás dependencias de
la compañía. Para operar el área de Mantenimiento Eléctrico cuenta con un
Asistente de Mantenimiento Eléctrico (tecnólogo eléctrico), de planta de la
compañía y trece personas permanentes pertenecientes a un contratista,
distribuidas así: cinco electricistas, cinco ayudantes y tres electricistas de turno.
Adicionalmente el contratista del personal asigna un coordinador que sirve de
intermediario para dirigir las órdenes al personal contratado, pero el cual no
atiende únicamente a esta área de servicio sino también al área de Mantenimiento
Industrial.
Como el proyecto de intervención se ha enfocado en el área de Mantenimiento
Eléctrico; a continuación se describe como opera esta área de servicio y como se
distribuyen actualmente sus costos.
3.2.2 Acumulación y distribución de costos de Mant enimiento Eléctrico de
Fábrica. La operación del área de Mantenimiento Eléctrico, inicia con la recepción
de las solicitudes de servicio provenientes de las diferentes áreas solicitantes, la
cual, puede ser un área de la Fábrica misma o de cualquier otra dependencia de la
125
compañía. Estas solicitudes pueden ser de carácter correctivo, empleando el
formato presentado en el anexo 1 o de carácter preventivo, estas últimas
generadas por el área de Planeación de Mantenimiento de Fábrica, ver anexo 2.
Las solicitudes son organizadas de acuerdo a la prioridad por el Subdirector de
Electricidad con el apoyo del Asistente de Mantenimiento Eléctrico, quienes
personalmente ó a través del personal contratado (trece personas), evalúan los
trabajos a realizar, determinan los recursos humanos y materiales necesarios.
En esta actividad se determina sí el trabajo se puede realizar con el personal
contratado permanente ó sí se requiere contratar servicios adicionales externos; sí
se solicitan contrataciones externas (el cual puede ó no incluir materiales), se
exigen los siguientes requisitos:
-Cotizaciones.
-Pólizas de seguro.
-Obligatoriedad de enviar de personal calificado (debidamente certificado por una
entidad reconocida).
-Se analiza el cumplimiento de los requisitos por parte del proveedor del servicio.
-Acta de aceptación del trabajo.
Finalmente, la información es consolidada a través del Asistente de la
Superintendencia de Fábrica, para que se realice el trámite contable y de pago del
servicio por medio de Tesorería.
La asignación de los costos de estos servicios, se realiza con el centro de
responsabilidad del área de Mantenimiento Eléctrico y con la maquina ó puesto de
126
trabajo donde se realizó el servicio. En el anexo 3 y 4, respectivamente, se puede
apreciar lo referente al listado de máquinas y a los puestos de trabajo.
Por otro lado, sí se determina que el servicio solicitado se puede cumplir con el
personal contratado permanente, se realizará el trabajo respectivo y se efectuará
un registro de los tiempos empleados en cada una de las máquinas ó puestos de
trabajo; esta información es consolidada por el Asistente de Mantenimiento
Eléctrico en un archivo en el programa de Excel y contrastado posteriormente con
lo reportado por Apuntaduría Fábrica sobre la marcación de la entrada y salida de
las instalaciones de la Fábrica por parte de los trabajadores del contratista
permanente. Este archivo es entregado a la Asistente de la Superintendencia de
Fábrica para su consolidación con las facturas enviadas por el contratista. La
información consolida de los contratistas permanentes, es remitida al Área de
Costos, quien con el detalle enviado por centro de responsabilidad, maquina y/o
puesto de trabajo realiza la distribución de cada una de las facturas antes de IVA.
Para hacer esta distribución se registra el centro de responsabilidad de la máquina
ó puesto de trabajo donde se efectuó el servicio y como contrapartida el centro de
responsabilidad de distribución del área de Mantenimiento Eléctrico. El área de
Costos remite la factura al área Contable para su respectiva imputación y posterior
envío al área de Tesorería para el pago.
Por otra parte, los materiales requeridos para ejecutar el servicio solicitado, son
pedidos al área de Suministros, previo contraste con los repuestos (de consumo
permanente) que se tienen como contingencia en las instalaciones del área de
Mantenimiento Eléctrico. Esta función es hecha directamente por el Subdirector
de Electricidad, quien efectúa la requisición de materiales y una vez comprado el
respectivo material por parte del área de Suministros, elabora el vale de salida
para proceder a retirarlos. El registro de compra y consumo de material es hecho
por el área de Suministros, quien efectúa la imputación contable con el centro de
127
responsabilidad de Mantenimiento Eléctrico y los auxiliares respectivos (máquina o
puesto de trabajo) donde se emplearon los materiales.
Existen otros costos asignados al área de Mantenimiento Eléctrico tales como: el
IVA, depreciación, seguros, gastos de viaje, gastos del personal permanente,
gastos de distribución de servicios, entre otros; los cuales se acumulan en el
centro de responsabilidad del área de servicio y son registrados por las áreas de:
Nomina, Contabilidad y Costos.
Como se describió anteriormente, en las asignaciones de costos de producción de
las áreas de servicio de Fábrica, se tiene como política el de registrar siempre el
centro de responsabilidad de la sección de Mantenimiento Eléctrico, acompañado
de la máquina o puesto de trabajo en donde se realiza el servicio (el cual puede
aludir al mismo Mantenimiento Eléctrico o a un auxiliar contable genérico); esta
información es fundamental para determinar el manejo de distribución de costos
que se le dará a cada uno de los registros; la razón de ser de esta política
corresponde a la misma forma de administración de la Fábrica, en donde existen
unas áreas de Servicio que requieren contar con información histórica, antes de
que se realice la distribución a las respectivas áreas.
Finalmente durante la distribución mensual de costos de producción, el área de
Costos realiza dos procesos que implican al área de Mantenimiento Eléctrico
(entre otras áreas de servicio de Fábrica); en el primer proceso llamado
distribución inicial de las áreas de servicio de Fábrica, se debitan los costos a los
centros de responsabilidad de las máquinas o puestos de trabajo que se habían
asignado en el registro inicial y se acreditan contra el centro de responsabilidad
del área prestadora del servicio, pero empleando cuentas y centros de
responsabilidad de traslado o distribución. En el segundo proceso se lista el saldo
del centro de responsabilidad de Mantenimiento eléctrico, en donde han quedado
acumulados registros contables que hacen referencia a la misma área; la
128
asignación de estos saldos se realiza en base a unas tablas en Excel (el cual se
actualiza anualmente) y en donde se colocan de acuerdo a la experiencia del
Subdirector de electricidad y al número de ordenes de servicio que se prestaron
durante el año, la asignación porcentual a los distintos centros de responsabilidad
y máquinas donde se desee conducir este saldo. Para esas tablas en Excel
existen dos versiones, una que se utiliza cuando en el mes a distribuir, se ha
empleado la estación de doble cristalización y otro cuando no se ha utilizado en
ese mes dicha estación. En las tablas 11 y 12 se puede apreciar lo mencionado.
Lo descrito anteriormente se puede ver de manera resumida y esquematizada en
la Figura 9; allí se ha subrayado con un ovalo de color rojo la actividad en donde
se emplean las tablas de distribución descritas.
Tabla 11. Empleada para distribuir los costos de Mantenimiento Eléctrico con
recristalización fuera de línea.
ÁREA DE SERVICIO:MANTENIMIENTO ELECTRICO
SALDO A DISTRIBUIR
VALORES CREDITO PORCENTAJE CUENTA CR (Distribución) MAQUINA SUERTEMANTENIMIENTO ELECTRICO 100% 738095011 34031199 3999 349999
VALORES DEBITO PORCENTAJE CUENTA CR (De destino) MAQUINA SUERTETratamiento de Jugo 8,30% 738095011 34070701 1599 349999Evaporación 6,30% 738095011 34070901 1699 349999Clarificación de meladura 4,30% 738095011 34071101 1699 349999Evapocristalización 4,30% 738095011 34071301 1799 349999Centrifugación de masa A 6,30% 738095011 34071501 1903 349999Centrifugación de masa B 2,30% 738095011 34071502 1904 349999Centrifugación de masa C 2,30% 738095011 34071503 1905 349999Secado de azúcar 1,30% 738095011 34072701 2199 349999Transporte interno de azúcar 0,80% 738095011 34072702 2199 349999Preparación de caña 15,30% 738095011 34070301 0899 349999Molienda 5,30% 738095011 34070501 0999 349999Generación vapor 5,30% 738095011 34030101 1199 349999Proceso de Empaque 5,30% 738095011 34073001 2199 349999Poblado 5,30% 51959510011 60010332Gestión 3,80% 51959510011 25010100Gerencia General 1,80% 51959510011 10010100Campo 3,80% 738095011 30010100 309999 309999Sistemas 3,80% 51959510011 70010301Contabilidad 1,80% 51959510011 20010501Planeación Financiera 1,80% 51959510011 20011503Campo- Distrito Mixto 5,30% 738095011 30100909 309999 309999Campo - Distrito Centro 5,30% 738095011 30100939 309999 309999
100,00%
Fuente: Área de Costos Ingenio Sancarlos.
A partir del proceso descrito anteriormente es posible agrupar la distribución de los
costos del Área de Mantenimiento Eléctrico en tres grupos: contratos
129
permanentes, distribución inicial de Fábrica y distribución del saldo del centro de
responsabilidad de mantenimiento eléctrico.
Tabla 12. Tabla empleada para distribuir los costos de Mantenimiento Eléctrico
con recristalización en línea.
ÁREA DE SERVICIO:MANTENIMIENTO ELECTRICO
SALDO A DISTRIBUIR
VALORES CREDITO PORCENTAJE CUENTA CR (Distribución) MAQUINA SUERTEMANTENIMIENTO ELECTRICO 100% 738095011 34031199 3999 349999
VALORES DEBITO PORCENTAJE CUENTA CR (De destino) MAQUINA SUERTETratamiento de Jugo 8,00% 738095011 34070701 1599 349999Evaporación 6,00% 738095011 34070901 1699 349999Clarificación de meladura 4,00% 738095011 34071101 1699 349999Evapocristalización 4,00% 738095011 34071301 1799 349999Centrifugación de masa A 6,00% 738095011 34071501 1903 349999Centrifugación de masa B 2,00% 738095011 34071502 1904 349999Centrifugación de masa C 2,00% 738095011 34071503 1905 349999Disolucion De Azucar (Recristalizacion) 2,00% 738095011 34071701 2099 349999Clarificacion (Recrista) 1,00% 738095011 34071901 2099 349999Cocimiento (Recrista) 1,00% 738095011 34072301 2099 349999Centrifugacion (Recrista) 2,50% 738095011 34072501 2099 349999Secado de azúcar 1,00% 738095011 34072701 2199 349999Transporte interno de azúcar 0,50% 738095011 34072702 2199 349999Preparación de caña 15,00% 738095011 34070301 0899 349999Molienda 5,00% 738095011 34070501 0999 349999Generación vapor 5,00% 738095011 34030101 1199 349999Proceso de Empaque 5,00% 738095011 34073001 2199 349999Poblado 5,00% 51959510011 60010332Gestión 3,50% 51959510011 25010100Gerencia General 1,50% 51959510011 10010100Campo 3,50% 738095011 30010100 309999 309999Sistemas 3,50% 51959510011 70010301Contabilidad 1,50% 51959510011 20010501Planeación Financiera 1,50% 51959510011 20011503Campo- Distrito Mixto 5,00% 738095011 30100909 309999 309999Campo - Distrito Centro 5,00% 738095011 30100939 309999 309999
100,00%
Fuente: Área de Costos Ingenio Sancarlos.
En los contratos permanentes, la asignación se realiza de acuerdo al tiempo
reportado por el personal en las máquinas o puestos de trabajo (los cuales llevan
asociado un centro de responsabilidad), en donde se ejecutó el servicio; esta
forma de registro es directamente proporcional a la complejidad de la labor que se
realice.
En la distribución inicial de la Fábrica, la asignación se realiza de acuerdo a la
máquina o puesto de trabajo, en donde se empleó el material repuesto, equipo ó
se prestó el servicio externo, por lo cual puede ser directamente asignado al
centro de responsabilidad; estos costos podrían ser considerados como directos.
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Inicio
Identificación de
necesidad de
reparación
eléctrica
Solicitud de
mantenimiento
preventivo
Inclusión en plan
de mantenimiento
preventivo
Elaboracióny
envío de
cotización y
requisitos
BA
Marcaciónde
entrada y salida de
Fábrica
Consolidación de
inform
ación
Valoraciónde
inform
ación de
acuerdo a tarifas
Recepción de
requisición
I
Se cuentan
con los
materiales?
JS
I
NO
Solicitud de
reparación
eléctrica
correctiva
Recepción de
solicitud de
mantenimiento
Priorización de
solicitudes
Determ
inaciónde
recursos
requeridos
Requisición de
Servicio
Se requiere
servicio
externo?
Se cuentan
con los
materiales?
SI
Asignación de
personal
contratista
perm
anente
NO
Ejecucióndel
servicio
D
Realización y envío
de la factura del
servicio
E
El servicio
incluye
materiales?
NO
SI
Medicióndel
tiempo empleado
en maquina o
puesto de trabajo
SI
Se acepta
el
servicio?
HN
O
SI
G
Solicitudde
materiales al
proveedor
seleccionado
Recepción de
materiales
Ejecución del
servicio
Envíodel personal
requerido
C
Evaluacióndel
trabajo a realizar
Entrega del
servicio
Envíoquincenal de
inform
ación
NO
Solicitud de
cotización
Comunicaciónde
recepción de
materiales al área
solicitante
Entregadel
material al área
solicitante
K
NOSolicitudde
cotización a
proveedores varios
A
Se aprueba la
cotización?
BCumple con
los requisitos
Secomunica al
contratista la
decisión
SI
C
Requisión de
materiales
F
SI
Entrega del
servicio de
mantenimiento
preventivo
H
Entrega del
servicio de
mantenimiento
correctivo
GI
Grabación del vale
automatico ó
manual
Cierresemanal de
almacén
Interfaz
comprobante
contable
Liquidación
quincenal nomina
de empleados
Interfaz
comprobante
contable
L
Registro de
facturación de
contratistas
Registro de
asignados y otros
costos
Distribución de
contratistas
perm
anentes
M
Consolidación de
inform
ación
contable en
sistema SG/IFS
Entrega a costos
para cierre de mes
N
NO
Fig
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9.
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el
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el
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ua
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Se acepta el
servicio?
NO
Elaboraciónde
vale para el retiro
de materiales
J
Autorización para
el retiro de
materiales del
almacén
Consolidación de
tiempospersonal
contratista
perm
anente
D
Valoración de
acuerdo a lo
reportado por
apuntaduría
KC
N
E
SI
Consolidaciónde
inform
ación y
revisión de
requisitos
Consolidaciónde
inform
ación de
servicios y
aprobación
F
Cumple con
requisitos?
NO
Se aprueba?
SI
NO
Envíode la
inform
ación de
contratistas
esporadicós
SI
Envíode la
inform
ación de
contratistas
perm
anentes
Almacenamiento
de solicitudes de
servicio
term
inadas
G
Realización y envío
de la factura del
servicio
F
L M
Cierrede Costos
mensual
Distribución inicial
de Fábrica
Distribución áreas
de servicios de
Fábrica
(saldos)
Ejecuciónordenes
de ejecución
Cierre costos de
producción
Base contable
disponible para
consulta y
extracción
Fin
De
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132
En el tercer grupo estarían los costos asignados por otras áreas, el gasto de
personal que generan las tres personas administrativas de planta propia, los
seguros, las depreciaciones, algunos materiales que son consumidos en la misma
área de Mantenimiento Eléctrico; para distribuir estos costos como ya se
mencionó, se emplean las tablas de distribución mostradas en las tablas 11 y 12.
Con la finalidad, de ilustrar los costos clasificados en los grupos mencionados
anteriormente, se ha tomado los registros reales contables del mes de agosto de
2010, (tabla 13); en ésta se puede observar los costos del área de Mantenimiento
Eléctrico agrupados por elementos del costo y por los tres grupos mencionados:
contratistas permanentes, distribución inicial de Fábrica y asignación del saldo del
área de servicio; por otra parte en las columnas se puede apreciar el costo antes
de distribución (costo taller) y una vez distribuido entre las diferentes áreas
(centros de responsabilidad).
Del análisis de los datos mencionados en la tabla 13, se puede observar como en
el grupo de contratos permanentes el rubro más importante es lógicamente el de
contratos; en el grupo de la distribución inicial de Fábrica es el costo de
mantenimiento y reparación (repuestos y servicios directamente asignados en
donde fueron empleados) y en la distribución de saldos es el de los gastos de
personal seguido de los costos asignados. Así mismo, de los tres grupos el que
más aporta sobre los costos totales del mes de agosto de 2010 es el de la
distribución de saldos del área de Mantenimiento Eléctrico.
Por otro lado, en la Tabla 14 se observa un resumen de los costos del área de
Mantenimiento Eléctrico del mes de agosto de 2010. Allí se puede observar como
en los tres sistemas de asignación, los Procesos de Fábrica son los que absorben
la mayor proporción de los costos de Mantenimiento Eléctrico, seguido de las
áreas Administrativas y de los proyectos en cursos. Sin embargo es contradictorio
como en los contratos permanentes (en los cuáles el costo es asignado de
133
acuerdo al tiempo empleado), las áreas administrativas aparezcan con un 7,31%
del costo asignado mientras que en la distribución de saldos aparece con una
participación del 16,50%; el área de Campo participe con un 0,19% del costo en
contratos permanentes mientras que en los saldos aparezca con el 13,50%. Así
mismo asignaciones como proyectos en curso, control agroindustrial, Taller
Agrícola y Ganadería aparezcan en la distribución de saldo en cero cuando en ese
mes se ejecutaron trabajos en esas áreas de acuerdo a lo asignado en el grupo de
contratos permanentes; de allí que se pueda poner en duda la realidad que este
reflejando la asignación de la distribución de los saldos de acuerdo a las tablas de
distribución.
Tabla 13. Costos del Área de Mantenimiento Eléctrico anteriormente y
distribución del mes de Agosto de 2010.
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YECTO
S
EN
CURSO
TALL
ER
AGRÍC
OLA
TO
TAL
GEN
ERAL
CONTRATOS 31.231,86MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 6.309,84
SUBTOTAL 37.541,70 2.115,10 16.699,47 4.650,44 2.743,53 1.309,55 72,48 123,95 9.512,29 314,90 37.541,70MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 3.090,81IMPUESTOS 339,12ADECUACIÓN E INSTALACIÓN 97,34
SUBTOTAL 3.527,27 0,00 3.183,24 0,00 0,00 344,02 0,00 0,00 0,00 0,00 3.527,27GASTOS DE PERSONAL 33.568,55DISTRIBUCIÓN ÁREAS DE SERVICIO DE FÁBRICA 10.601,79MAQUINARÍA 5.425,29CONTRATOS 4.615,03GASTOS DE VIAJE 737,90ADECUACIÓN E INSTALACIÓN 679,12DEPRECIACIONES 400,65DISTRIBUCIÓN VEHICULOS DE SERVICIO (BUSES) 205,43ARRENDAMIENTOS 202,32MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN 193,81MATERIALES 192,92IMPUESTOS 120,24CASINO Y RESTAURANTE 81,19ELEMENTOS DE ASEO Y CAFETERIA 54,32DISTRIBUCIÓN ÁREA DE TRATAMIENTO DE AGUA 33,52UTILES, PAPELERIA Y FOTOCOPIAS 31,66
SUBTOTAL 57.143,73 0,00 37.143,43 2.857,19 9.428,72 0,00 7.714,40 0,00 0,00 0,00 57.143,73TOTAL 98.212,70 2.115,10 57.026,14 7.507,62 12.172,25 1.653,57 7.786,88 123,95 9.512,29 314,90 98.212,70PARTICIPACIÓN 2,15% 58,06% 7,64% 12,39% 1,68% 7,93% 0,13% 9,69% 0,32% 100,00%
DISTRIBUCIÓN SALDO ÁREA DE SERVICIO (TABLA DE DISTRIBUCIÓN
FIJA-ANUAL).
SISTEMAS DE ASIGNACIÓN EMPLEADOS
ELEMENTO DEL COSTOCOSTO TALLER
ASIGNACIÓN
CONTRATOS PERMANENTES
DISTRIBUCIÓN INICIAL FÁBRICA
Fuente: Sistema de información contable Ingenio Sancarlos, organizado por Álvaro
José Lucas y Jorge Humberto González (autores).
134
Tabla 14. Resumen de los costos de Mantenimiento Eléctrico del mes de agosto
del año 2010.
MA
NT
EN
IMIE
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IGN
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O
2.115,10 16.699,47 4.650,44 2.743,53 1.309,55 72,48 123,95 9.512,29 314,90 37.541,70
5,63% 44,48% 12,39% 7,31% 3,49% 0,19% 0,33% 25,34% 0,84% 100,00%
0,00 3.183,24 0,00 0,00 344,02 0,00 0,00 0,00 0,00 3.527,27
0,00% 90,25% 0,00% 0,00% 9,75% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
0,00 37.143,43 2.857,19 9.428,72 0,00 7.714,40 0,00 0,00 0,00 57.143,73
0,00% 65,00% 5,00% 16,50% 0,00% 13,50% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%
TOTAL GENERAL 98.212,70 2.115,10 57.026,14 7.507,62 12.1 72,25 1.653,57 7.786,88 123,95 9.512,29 314,90 98.212,70
DISTRIBUCIÓN INICIAL FÁBRICA 3.527,27
DISTRIBUCIÓN SALDO ÁREA DE SERVICIO (TABLA DE DISTRIBUCIÓN FIJA-ANUAL).
57.143,73
SISTEMAS DE ASIGNACIÓN EMPLEADOSCOSTO TALLER
ASIGNACIÓN
CONTRATOS PERMANENTES 37.541,70
Fuente: Sistema de información contable Ingenio Sancarlos, organizado por Álvaro
José Lucas y Jorge Humberto González.
3.2.3 Falencias del sistema de distribución, los s aldos de los costos del área
de Mantenimiento Eléctrico. Como se observó en la tabla 14, las asignaciones
realizadas a los centros de responsabilidad, a partir del método empleado para
distribuir el saldo del área de de Mantenimiento Eléctrico (tablas de distribución
fijas), tiene amplias diferencias con las asignaciones realizadas con los métodos
empleados para distribuir los contratistas permanentes (tiempo de dedicación) y
para la distribución inicial de Fábrica (lugar de uso); por ello a continuación se
mencionan las falencias encontradas en el sistema de asignación mediante tablas
de distribución fijas:
-Las tablas de distribución se modifican cada año, por lo cual no tienen en cuenta
las modificaciones que se dan mes a mes en cuanto a los lugares donde se presta
el servicio de Mantenimiento Eléctrico.
-Las tablas de distribución son construidas con criterios arbitrarios, ya que por un
lado el número de órdenes de servicio por área no tiene en cuenta el esfuerzo, ni
el tiempo empleado para ejecutar cada una de esas órdenes y por otro lado, el
135
criterio del Subdirector puede estar influenciado por lo que él presume, pero no
soportado por mecanismos cuantitativos de medición del tiempo empleado.
-El método de asignación, no tiene en cuenta las actividades realizadas por el
personal administrativo incluido dentro de los costos que se distribuyen; así que
podría ocurrir que de acuerdo a las funciones de los cargos algunas personas
podrían estar más dedicadas a determinados centros de responsabilidad que a
otros, lo cual sólo se podría saber mediante métodos más sofisticados de
asignación.
-La trazabilidad de los costos asignados a cada centro de responsabilidad es
compleja, pues esta parte queda mezclada con la distribución inicial de Fábrica y
es difícil saber en sí que lo que es lo que está cargado allí.
-Este método, ocasiona que determinados centros de responsabilidad salgan
favorecidos y otros perjudicados, pero sin ninguna relación con la realidad de la
prestación del servicio de Mantenimiento Eléctrico en esas áreas.
-Es un método diseñado para realizar una asignación rápida, con fines de una
contabilidad Financiera, pero que poco ayuda a identificar oportunidades de
mejoramiento en la gestión de los recursos del área de Mantenimiento Eléctrico.
-Puede llevar a tomar decisiones equivocadas en cuanto a la rentabilidad de un
producto o en cuanto a los sobrecostos reales que se estén ocasionando por
mantenimientos correctivos y preventivos de tipo eléctrico en un centro de
responsabilidad determinado.
-Puede ocasionar asignaciones equivocadas al estado de Ganancias y Pérdidas
de costos de proyectos en curso que deberían ser asignados al Balance General.
136
-No posibilita que el usuario interno del servicio de Mantenimiento Eléctrico juzgue
la efectividad del servicio que le están prestando en cuanto al costo real, solución
del problema, tiempo y recursos empleados, y a su vez determine si realmente el
servicio le esta agregando o destruyendo valor.
-Imposibilita que el Director de Fábrica pueda realizar una gestión adecuada sobre
los costos totales de sus procesos operativos, incluyendo los costos de operación
y mantenimiento (provenientes de las áreas de servicios), ya que debido a las
falencias identificadas no se tendrá certeza sobre el valor real de cada proceso.
3.3. PROPUESTA DE ASIGNACIÓN DE LOS SALDOS DEL ÁREA DE
MANTENIMIENTO ELÉCTRICO.
Para mejorar la distribución del área de servicio de Mantenimiento Eléctrico de la
Fábrica del Ingenio Sancarlos, se propone continuar realizando la distribución de
los contratos permanentes y la distribución inicial de Fábrica, tal como se ha
venido realizando hasta el momento; a través de una asignación directa al centro
de responsabilidad y máquina o puesto de trabajo respectivo.
Para la distribución del saldo del área de servicio de Mantenimiento Eléctrico, se
propone realizarla a través del método de costeo TDABC, partiendo en primer
lugar de la identificación de las actividades realizadas por el personal
administrativo, cuyos salarios y prestaciones hacen parte de los costos que
quedan acumulados como saldo en el centro de responsabilidad mencionado.
Para ello en primer lugar, se acudió al Departamento de Gestión Humana del
Ingenio Sancarlos, para indagar acerca de las funciones de los cargos en estudio,
a saber: Subdirector de Electricidad, Asistente de Mantenimiento Eléctrico y
137
Asistente del Departamento de Electricidad; de allí se obtuvo la información
consignada en las tablas 15, 16 y 17. Con dicha información se procedió a realizar
una primera entrevista, solicitando al personal del área en estudio, que clasificarán
sus funciones entre actividades permanentes y ocasionales; adicionalmente se les
solicitó que determinaran cuáles de sus actividades eran la razón de ser del área
de Mantenimiento Eléctrico y cuáles podían considerarse de apoyo o secundarias;
de esta manera se construyó la cadena de valor de las actividades permanentes
del área de Mantenimiento, tal como se puede apreciar en la Figura 10.
Tabla 15. Funciones del Subdirector de Electricidad.
FUNCIONES DEL SUBDIRECTOR ELECTRICIDAD PERMANENTES OCASIONALES
PLANEARDiseñar los sistemas de fuerza y control eléctrico necesarios en el ingenio para sus ampliaciones o mejoramiento. XProgramar los trabajos de mantenimiento eléctrico durante los paros de fábrica y no paros. XElaborar el plan presupuestal del área de electricidad. XDiseñar y tramitar ante la compañía de energía los proyectos de electrificación del Ingenio o de los predios del ingenio que lo requieran. XElaborar en compañía del asistente de mantenimiento eléctrico el programa de vacaciones del personal de electricidad. XProponer objetivos para el cumplimiento de la norma de control ambiental ISO 14000. X
HACERRealizar las requisiciones de materiales de electricidad y realizar los vales de retiro de materiales. XRealizar las interventorias de los equipos y obras eléctricas contratadas por el ingenio. XEjecutar y verificar el plan presupuestal del área de electricidad. XRealizar informes del consumo de energía de fábrica. XRealizar el control de los reportes de actividades díarias de los turnos de electricidad y planta eléctrica. XContratar con las compañias de electricidad el suministro de energía suplementaria que el ingenio requiera para su funcionamiento. XCumplir los objetivos de calidad y ambiental. X
VERIFICARRevisar y controlar los pagos de consumo de energía eléctrica suplementaria hechos por el ingenio a las compañias de electricidad. XVigilar y controlar que los generadores de electricidad propios de la compañía suministren la energía necesaria para la operación continua del ingenio.
XControlar todos los trabajos de electricidad que se realizan en el ingenio cumplan con las especificaciones técnicas. XControlar y dialogar con al personal de electricidad para que cumpla con el trabajo asignado. XVerificar que los equipos y materiales pedidos cumplan con las especificaciones técnicas.
ACTUARExigir a los proveedores el cumplimiento de las especificaciones técnicas de los equipos y materiales solicitados. XParticipar en la evaluación de las pruebas técnicas para los ascensos del personal de electricidad. X
Fuente: Departamento de Gestión Humana Ingenio Sancarlos.
138
Tabla 16. Funciones del Asistente Mantenimiento Eléctrico.
FUNCIONES DEL ASISTENTE MANTENIMIENTO ELÉCTRICO PERM ANENTES OCASIONALES
PLANEARRevisar el correo para identificar nuevas solicitudes de servicio. XIdentificar órdenes de mantenimiento programado (preventivo y correctivos) XProgramar los trabajos de mantenimiento eléctrico durante los paros de fábrica y no paros. XProgramar salida a vaciones del personal a cargo de taller eléctrico. X
HACER.Revisar informes de electricistas para la toma de decisiones respectivas. XRealizar informes de cobro de enegía a todos los predios del ingenio y enviarlo a control agroindustrial y tesorería. XReportar intensidad horaria y labores realizadas por el personal contratistas de Mantenimiento Eléctrico, en las diferentes áreas del ingenio. XRevisar que se cargue al serial maquinaría (MQ) y centro de responsabilidad (cr). Correspondientes a los materiales, equipos utilizados en la prestación de los servicios a las diferentes áreas del ingenio. XRealizar permisos de salida de fábrica del personal a cargo en el formato P-14. XDiligenciar el formato P-15 los reemplazos, cambios de turno y solicitud de permisos (por uno o más días).
XRegistrar en el cuaderno de control, fechas de entradas y salidas de motores nuevos y reparados. XEvaluar presupuestos históricos, con el fin de identificar materiales, equipos y herramientas más usados y menos utilizados, para la estructuración de los presupuestos en nuevos períodos. XApoyar el desarrollo de proyectos. X
VERIFICARRevisar cantidades, unidades de medida y calidad de los materiales y equipos recibidos. XInspeccionar funcionalidad esperada de reparaciones e instalaciones en fábrica. X
ACTUARIdentificar anomalias en la operación de Mantenimiento Eléctrico y ejecutar las acciones correctivas. XGestionar vales de ajuste para el cargue de materiales, equipos y repuestos al MQ y CR correspondientes.
XAdaptar a los motores repuestos compatibles a las especificaciones del mismo. X
Fuente: Departamento de Gestión Humana Ingenio Sancarlos.
Tabla 17. Funciones del Asistente del Departamento Electricidad.
FUNCIONES DEL ASISTENTE DEL DEPARTAMENTO ELÉCTRICO PERMANENTES OCASIONALESPLANEARDiseñar los sistemas de fuerza y control eléctrico necesarios en el ingenio para sus ampliaciones o mejoramiento. XDiagnosticar la situación actual del sistema eléctrico y identificar oportunidades de mejoramiento. X
HACERCapacitar a los operadores para la puesta en marcha y operación de la planta de generación de energía (turbogenerador). XCoordinar las labores de mantenimiento y operación en los proyectos de mejoramiento de sistema eléctricos.
X
VERIFICARSupervisar la correcta ejecución de las labores de mantenimiento y operación en los proyectos de mejoramiento de sistema eléctricos. X
ACTUARIdentificar las anomalias que se esten presentando en el montaje o operación de los proyectos de mejoramiento de los sistemas eléctricos. X
Fuente: Departamento de Gestión Humana Ingenio Sancarlos.
139
Figura 10. Cadena de valor de las actividades.
Actividades centrales de proyectos de sistemas eléc tricos personal administrativo.
Controlar que los
generadores de electric,
trabajen bien
Diagnosticar la situación actual de los
sistemas eléctricos
A.D S.E
Diseñar sistemas eléctricos
S.E A.D
Identificar anomalías en
montaje u oper. de sistemas eléctricos
A.D
Coordinar y supervisar el mant. y oper. de proyectos
en sist. eléctricos
A.DS.E
Actividades de apoyo de proyectos de sistemas eléct ricos personal administrativo.
Capacitar a los
operadores de la planta eléctrica
A.D
Realizar informes de consumo de
energía generada y comprada
A.MS.E
Actividades centrales de la prestación de servicio de mantenimiento eléctrico personal administrativo.
Identificar ordenes de
mantenimiento programado
A.M
Programar trabajos de
mantenimiento
S.E A.M
Revisar el informe de
electricistas
A.M
Identificar anomalías en la operación
de mant. eléctrico
A.M
Coordinar que el personal de electricidad
cumpla con el trabajo
S.E
Realizar requisiciones
y vales de retiro de
materiales
S.E
Verificar que los trabajos
cumplan con las especific.
S.E A.M
Realizar formatos de
salida para el personal de
mantenimiento
Revisar cantidad y
calidad de los materiales recibidos
A.M A.M
Vigilar ejecución
presupuestal
S.E
Revisar uso adecuado de
auxiliares contables
A.M
Registrar novedades en los motores
A.M
Revisar el reporte de
actividades diarias del personal
S.E
Exigir a los proveedores cumplimiento de especif.
S.E
Realizar el reporte de
actividades diarias del personal
A.M
Actividades de apoyo servicio de mantenimiento eléc trico personal administrativo.
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S.E Subdirector Electricidad. A.M Asistente Mantenimiento Eléctrico. A.D Asistente Departamento Electricidad.
Convenciones:
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Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto Gonazalez (autores).
Se debe tener en cuenta, que las actividades ocasionales cobran importancia en
determinados meses del año, como durante la revisión de los sistemas de gestión
de calidad y ambiental (Finales de Julio) y durante la realización del presupuesto
(mes de octubre y principios de noviembre). Durante esos meses, estas
140
actividades pasarían a ser parte de la cadena de valor y deberán ser tenidas en
cuenta para la asignación de tiempos y costos, pues como es lógico demandaran
tiempo del personal administrativo del área en estudio; sin embargo para las
entrevistas realizadas se escogió un mes en donde no se estuvieran realizando
estas actividades ocasionales, pues no es la realidad más frecuente que se
presenta en el área de servicio estudiada durante la mayor parte del año.
Es así, como a partir de la cadena de valor de las actividades del área de
Mantenimiento Eléctrico, se identificó que existen actividades cuyos clientes
internos son los solicitantes de los mantenimientos correctivos y preventivos, lo
cual correspondería mayoritariamente a los cargos del Subdirector de Electricidad
y el Asistente de Mantenimiento Eléctrico; mientras que existen determinadas
actividades enfocadas únicamente al diagnostico, diseño, operación y
mantenimiento de sistemas eléctricos; las cuáles corresponderían
mayoritariamente a las funciones del Asistente del Departamento de Electricidad,
cuyo proceso objetivo sería solamente el proyecto del turbogenerador y el proceso
de generación de energía. Esta separación hubiera sido difícil identificarla sin la
determinación de las actividades y su consiguiente organización en la cadena de
valor.
Por otro lado una vez identificadas las actividades desempeñadas, se
determinaron los salarios y prestaciones del personal administrativo, los cuales se
pueden observar en la tabla 18.
En este orden de ideas, en el transcurso de una segunda entrevista se indagó por
el tiempo invertido en el desarrollo de sus actividades, teniendo en cuenta una
jornada disponible total por día de 10 horas (7:00 am-5:00 pm) de lunes a viernes
y una escala de tiempo construida con la finalidad de darle más objetividad a las
asignaciones que realizan las personas entrevistadas. Del tiempo total se
descuentan los siguientes tiempos (concertados con las personas responsables):
141
-Tiempo para el desayuno: 30 minutos.
-Tiempo para el almuerzo: 60 minutos.
-Tiempo no trabajando: 15 minutos.
Tiempo total Improductivo: 105 minutos.
Tabla 18. Gastos del personal asignado al centro de responsabilidad de
Mantenimiento Eléctrico. Mes de Agosto del año 2010.
Cargo Salarios Prestaciones Sociales Total GeneralSUBDIRECTOR DE ELECTRICIDAD 8.006.779,00 6.186.780,00 14.193.559,00ASISTENTE DEL DEPARTAMENTO ELÉCTRICO 9.552.083,00 3.370.925,00 12.923.008,00ASISTENTE MANTENIMIENTO ELECTRICO 3.741.843,00 2.710.136,00 6.451.979,00Total general 21.300.705,00 12.267.841,00 33.568.546,00
Fuente: Consultado en el sistema de información de nomina del Ingenio
Sancarlos.
Finalmente, el tiempo práctico de trabajo quedaría en 495 minutos (8,25 horas). A
partir de allí se presentó a los entrevistados una tabla de equivalencia entre los
porcentajes y las horas disponibles de trabajo, esto se puede apreciar en la Tabla
19.
Además se preguntó sobre cuál era el principal inductor que definiera mejor la
variación de cada actividad.; de allí se generó la información contenida en la tabla
20, en donde además se distribuyó las actividades de acuerdo al salario
devengado por cada persona incluyendo las prestaciones sociales.
142
Tabla 19. Equivalencia porcentual del tiempo disponible.
TIEMPO DISPONIBLE TOTAL POR DÍA (HORAS): 8,25TIEMPO DISPONIBLE TOTAL POR DÍA (MINUTOS): 495
Minutos HorasEquivalencia porcentual
60 1 12,12%
30 0,5 6,06%20 0,33 4,04%
15 0,25 3,03%10 0,17 2,02%5 0,08 1,01%1 0,02 0,20%
Fuente: Álvaro José Lucas y Jorge Humberto González (autores).
Posteriormente a partir de lo que identificó en la cadena de valor de las
actividades del área de Mantenimiento Eléctrico (Figura 7), se realizó la
agrupación de las actividades en dos partes: 1) actividades de Reparaciones
Eléctricas para atender los servicios de Mantenimiento Correctivo y Preventivo
(Tabla 21), y 2) actividades enfocadas a los proyectos de sistemas eléctricos
(Tabla 22), para de esta manera hallar la participación real de las actividades en
cada grupo, de acuerdo a lo mostrado en los gráficos 3 y 4.
A partir de allí, es posible observar que en el grupo de actividades enfocadas a la
atención de servicios de mantenimiento correctivo y preventivo, la actividad 7:
“verificar que los trabajos cumplan con las especificaciones técnicas”, es la que
más participa en el tiempo total del ciclo de las actividades. En la parte de
actividades enfocadas a proyectos de sistemas eléctricos, la actividad 18:
“coordinar y supervisar las labores de mantenimiento y operación de sistemas
eléctricos”, es la que tiene mayor participación.
143
Tabla 20. Tiempo invertido en actividad por cargo e inductores de las actividades.
CARGOSALARIO TOTAL
ACTIVIDADTIEMPO
EMPLEADO POR ACTIVIDAD (Min)
INDUCTOR DE LA ACTIVIDAD
PARTICIPACIÓN EN TIEMPO
ACTIVIDAD No
SALARIO POR
ACTIVIDAD
Programar trabajos de mantenimiento eléctrico.
60 Tiempo Invertido personal contratista permanente
12,12% 2 1.720.431
Controlar que el personal de electricidad para que cumpla con el trabajo asignado.
60 Tiempo Invertido personal contratista permanente
12,12% 3 1.720.431
Realizar requisiciones y vales de retiro de materiales.
60 No de requisiciones 12,12% 5 1.720.431
Verificar que los trabajos eléctricos cumplan con las especificaciones técnicas.
60 Tiempo Invertido personal contratista permanente
12,12% 7 1.720.431
Exigir a los proveedores cumplimiento de especificaciones
30 No de requisiciones 6,06% 9 860.216
Revisar el control de reporte de actividades díarias.
30 Tiempo Invertido personal contratista permanente
6,06% 12 860.216
Vigilar ejecución presupuestal. 30 Tiempo Invertido personal contratista permanente
6,06% 15 860.216
Diseñar sistemas eléctricos. 30 No de proyectos de sistemas eléctricos
6,06% 17 860.216
Coordinar y supervisar las labores de mantenimiento y operación de proyectos en sistemas eléctricos.
30 No de proyectos de sistemas eléctricos
6,06% 18 860.216
Controlar que los generadores de electricidad trabajen apropiadamente.
60 Tiempo Invertido personal contratista permanente
12,12% 19 1.720.431
Realizar informes de consumo de energía y revisar pagos de energía eléctrica comprada.
45 Tiempo Invertido personal contratista permanente
9,09% 22 1.290.324
SUBTOTAL SUBDIRECTOR DE ELECTRICIDAD 495,00 100% 14.193.559
Identificar ordenes de mantenimiento programado.
60 Tiempo Invertido personal contratista permanente
12,12% 1 782.058
Programar trabajos de mantenimiento eléctrico.
60 Tiempo Invertido personal contratista permanente
12,12% 2 782.058
Revisar informes de eletricistas. 60 Tiempo Invertido personal contratista permanente
12,12% 4 782.058
Identificar anomalias en la operación de mantenimiento eléctrico.
60 Tiempo Invertido personal contratista permanente
12,12% 6 782.058
Verificar que los trabajos eléctricos cumplan con las especificaciones técnicas.
90 Tiempo Invertido personal contratista permanente
18,18% 7 1.173.087
Revisar cantidad y calidad de los materiales recibidos.
30 No de requisiciones 6,06% 8 391.029
Realizar formatos de salida para el personal de fábrica.
15 Tiempo Invertido personal contratista permanente
3,03% 10 195.515
Realizar el control de reporte de actividades díarias.
60 Tiempo Invertido personal contratista permanente
12,12% 11 782.058
Registrar las novedades de los motores nuevos y reparados.
15 Tiempo Invertido personal contratista permanente
3,03% 13 195.515
Revisar uso adecuado de auxiliares contables.
15 Tiempo Invertido personal contratista permanente
3,03% 14 195.515
Realizar informes de consumo de energía y revisar pagos de energía eléctrica comprada.
30 Tiempo Invertido personal contratista permanente
6,06% 22 391.029
SUBTOTAL ASISTENTE MANTENIMIENTO ELÉCTRICO 495,00 100% 6.451.980
Diagnosticar la situación actual de los sistemas eléctricos.
30 No de proyectos de sistemas eléctricos
6,06% 16 783.213
Diseñar sistemas eléctricos. 30 No de proyectos de sistemas eléctricos
6,06% 17 783.213
Coordinar y supervisar las labores de mantenimiento y operación de proyectos en sistemas eléctricos.
300 No de proyectos de sistemas eléctricos
60,61% 18 7.832.126
Controlar que los generadores de electricidad trabajen apropiadamente.
30 Tiempo Invertido personal contratista permanente
6,06% 19 783.213
Identificar anomalias en montaje u operación de los proyectos de sistemas eléctricos.
60 No de proyectos de sistemas eléctricos
12,12% 20 1.566.425
Capacitar a los operadores de la planta de eléctrica.
45 No de proyectos de sistemas eléctricos
9,09% 21 1.174.819
SUBTOTAL ASISTENTE DEL DEPARTAMENTO ELÉCTRICO 495,00 100% 12.923.009TOTAL 33.568.567,75 33.568.548
12.923.008
SUBDIRECTOR DE
ELECTRICIDAD14.193.559
ASISTENTE MANTENIMIENTO
ELÉCTRICO6.451.979
ASISTENTE DEL DEPARTAMENTO
ELÉCTRICO
Fuente: Datos contables, organizado por Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.
144
Tabla 21. Tiempo promedio actividades de Mantenimiento Eléctrico para atender
los servicios de mantenimiento correctivo y preventivo.
No ACTIVIDADTIEMPO
PROMEDIO (Minutos)
1Identificar ordenes de mantenimiento programado.
60
2Programar trabajos de mantenimiento eléctrico.
60
3Controlar que el personal de electricidad para que cumpla con el trabajo asignado.
60
4Revisar informes de eletricistas.
60
5Realizar requisiciones y vales de retiro de materiales.
60
6Identificar anomalias en la operación de mantenimiento eléctrico.
60
7Verificar que los trabajos eléctricos cumplan con las especificaciones técnicas.
75
8Revisar cantidad y calidad de los materiales recibidos.
30
9Exigir a los proveedores cumplimiento de especificaciones
30
10Realizar formatos de salida para el personal de fábrica.
15
11Realizar el control de reporte de actividades díarias.
60
12Revisar el control de reporte de actividades díarias.
30
13Registrar las novedades de los motores nuevos y reparados.
15
14Revisar uso adecuado de auxiliares contables.
15
15Vigilar ejecución presupuestal.
30
19Controlar que los generadores de electricidad trabajen apropiadamente.
45
22Realizar informes de consumo de energía y revisar pagos de energía eléctrica comprada.
38Total general 742,50
Fuente: Datos contables, organizado por Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.
Tabla 22. Tiempo promedio en actividades de Mantenimiento Eléctrico enfocadas
a los proyectos de sistemas eléctricos.
No ACTIVIDAD Total
16Diagnosticar la situación actual de los sistemas eléctricos.
30,00
17Diseñar sistemas eléctricos.
30,00
18Coordinar y supervisar las labores de mantenimiento y operación de proyectos en sistemas eléctricos. 165,00
20Identificar anomalias en montaje u operación de los proyectos de sistemas eléctricos.
60,00
21Capacitar a los operadores de la planta de eléctrica.
45,00Total general 330,00
Fuente: Datos contables, organizado por Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.
145
Gráfico 3. Tiempo promedio en actividades de Mantenimiento Eléctrico para
atender los servicios de Mantenimiento Correctivo y Preventivo.
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Identificar ordenes de mantenimiento programado.
Programar trabajos de mantenimiento eléctrico.
Controlar que el personal de electricidad para que cumpla con el trabajo asignado.
Revisar informes de eletricistas.
Realizar requisiciones y vales de retiro de materiales.
Identificar anomalias en la operación de mantenimiento eléctrico.
Verificar que los trabajos eléctricos cumplan con las especificaciones técnicas.
Revisar cantidad y calidad de los materiales recibidos.
Exigir a los proveedores cumplimiento de especificaciones
Realizar formatos de salida para el personal de fábrica.
Realizar el control de reporte de actividades díarias.
Revisar el control de reporte de actividades díarias.
Registrar las novedades de los motores nuevos y reparados.
Revisar uso adecuado de auxiliares contables.
Vigilar ejecución presupuestal.
Controlar que los generadores de electricidad trabajen apropiadamente.
Realizar informes de consumo de energía y revisar pagos de energía eléctrica comprada.
12
34
56
78
91
011
12
13
14
15
19
22
Tiempo promedio actividades de Mantenimiento Eléctrico para atender los servicios
de Mantenimiento Correctivo y Preventivo.ACTIVIDADES:
TIE
MP
O M
INU
TO
S:
Fuente: Datos contables, organizado por Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.
Gráfico 4. Tiempo promedio en actividades de Mantenimiento Eléctrico
enfocadas a los proyectos de sistemas eléctricos.
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00 140,00 160,00 180,00
Diagnosticar la situación actual de los sistemas eléctricos.
Diseñar sistemas eléctricos.
Coordinar y supervisar las labores de mantenimiento y operación de proyectos en sistemas eléctricos.
Identif icar anomalias en montaje u operación de los proyectos de sistemas eléctricos.
Capacitar a los operadores de la planta de eléctrica.
1617
1820
21
Tiempo promedio actividades de Mantenimiento Eléctrico enfocadas a los proyectos
de sistemas eléctricos
ACTIVIDADES:
TIE
MP
O M
INU
TO
S:
Fuente: Datos contables, organizado por Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.
146
En este orden de ideas se procedió a agrupar las actividades desempeñadas y los
correspondientes gastos de personal. Esta información se puede observar en la
tabla 23; aquí también se halla la participación porcentual de cada actividad sobre
el total de las actividades (coeficiente de capacidad del área de servicio), el cual
representa la capacidad disponible por cada actividad por parte del personal
administrativo de Mantenimiento Eléctrico; este dato será indispensable para
distribuir posteriormente los demás costos distintos del gasto de personal.
Es importante tener en cuenta que para calcular el coeficiente de capacidad del
área, se ha partido del supuesto de que los recursos, distintos de los gastos de
personal, se distribuyen de manera similar a las actividades. En el caso de que se
pudiera identificar con mayor precisión los recursos empleados por un
determinado grupo de actividades, es preferible calcular un coeficiente para cada
grupo.
Una vez distribuidos los gastos de personal del mes de agosto del año 2010 (lo
cual se puede observar en la tabla 24), se emplea la “Capacidad del personal
administrativo por cada actividad”, que corresponde, a la última columna de la
tabla 23, para distribuir los otros costos del saldo del departamento eléctrico del
mes de agosto del año 2010. En la tabla 25 se pueden observar los otros costos
distribuidos a las actividades.
Por otro en la tabla 26, se presenta el costo total por actividad, el cual resulta de
sumar los gastos de personal y los otros costos por cada una de las actividades.
De allí se observa que la actividad más costosa, antes de realizar la asignación a
los centros de responsabilidad, es la coordinar y supervisar las labores de
mantenimiento y operación de proyectos de sistemas eléctricos.
147
Tabla 23. Agrupación de las actividades desempeñado por el personal
administrativo de Mantenimiento Eléctrico.
ACTIVIDADSUBDIRECTOR DE
ELECTRICIDAD
ASISTENTE MANTENIMIENTO
ELÉCTRICO
ASISTENTE DEL DEPARTAMENTO
ELÉCTRICOGASTOS DE PERSONAL 14.193.559 6.451.979 12.923.008
1Identificar ordenes de mantenimiento programado.
0,00% 12,12% 0,00% 4,04%
2
Programar trabajos de mantenimiento eléctrico.
12,12% 12,12% 0,00% 8,08%
3Controlar que el personal de electricidad para que cumpla con el trabajo asignado. 12,12% 0,00% 0,00% 4,04%
4
Revisar informes de eletricistas.
0,00% 12,12% 0,00% 4,04%
5Realizar requisiciones y vales de retiro de materiales.
12,12% 0,00% 0,00% 4,04%
6Identificar anomalias en la operación de mantenimiento eléctrico.
0,00% 12,12% 0,00% 4,04%
7
Verificar que los trabajos eléctricos cumplan con las especificaciones técnicas. 12,12% 18,18% 0,00% 10,10%
8Revisar cantidad y calidad de los materiales recibidos.
0,00% 6,06% 0,00% 2,02%
9
Exigir a los proveedores cumplimiento de especificaciones
6,06% 0,00% 0,00% 2,02%
10Realizar formatos de salida para el personal de fábrica.
0,00% 3,03% 0,00% 1,01%
11Realizar el control de reporte de actividades díarias.
0,00% 12,12% 0,00% 4,04%
12
Revisar el control de reporte de actividades díarias.
6,06% 0,00% 0,00% 2,02%
13Registrar las novedades de los motores nuevos y reparados.
0,00% 3,03% 0,00% 1,01%
14
Revisar uso adecuado de auxiliares contables.
0,00% 3,03% 0,00% 1,01%
15Vigilar ejecución presupuestal.
6,06% 0,00% 0,00% 2,02%
16Diagnosticar la situación actual de los sistemas eléctricos.
0,00% 0,00% 6,06% 2,02%
17
Diseñar sistemas eléctricos.
6,06% 0,00% 6,06% 4,04%
18Coordinar y supervisar las labores de mantenimiento y operación de proyectos en sistemas eléctricos. 6,06% 0,00% 60,61% 22,22%
19
Controlar que los generadores de electricidad trabajen apropiadamente. 12,12% 0,00% 6,06% 6,06%
20Identificar anomalias en montaje u operación de los proyectos de sistemas eléctricos. 0,00% 0,00% 12,12% 4,04%
21
Capacitar a los operadores de la planta de eléctrica.
0,00% 0,00% 9,09% 3,03%
22
Realizar informes de consumo de energía y revisar pagos de energía eléctrica comprada. 9,09% 6,06% 0,00% 5,05%
100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
300,00%
Fuente: Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.
COEFICIENTE DE CAPACIDAD
TOTAL
TOTAL PORCENTUAL MANTENIMIENTO ELÉCTRICO
No
Fuente: Datos contables, organizado por Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.
148
Tabla 24. Distribución de los gastos de personal a las actividades.. Distribución
de los gastos de personal a las actividades.
ACTIVIDADSUBDIRECTOR DE
ELECTRICIDAD
ASISTENTE MANTENIMIENTO
ELÉCTRICO
ASISTENTE DEL DEPARTAMENTO
ELÉCTRICO
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
GASTOS DE PERSONAL 14.193.559,00 6.451.979,00 12.923.008,00 33.568.546,00
1Identificar ordenes de mantenimiento programado.
0,00 782.058,06 0,00 782.058,06
2Programar trabajos de mantenimiento
eléctrico.1.720.431,39 782.058,06 0,00 2.502.489,45
3Controlar que el personal de electricidad para que cumpla con el trabajo asignado. 1.720.431,39 0,00 0,00 1.720.431,39
4Revisar informes de eletricistas.
0,00 782.058,06 0,00 782.058,06
5Realizar requisiciones y vales de retiro de
materiales.1.720.431,39 0,00 0,00 1.720.431,39
6Identificar anomalias en la operación de mantenimiento eléctrico. 0,00 782.058,06 0,00 782.058,06
7Verificar que los trabajos eléctricos cumplan
con las especificaciones técnicas.1.720.431,39 1.173.087,09 0,00 2.893.518,48
8Revisar cantidad y calidad de los materiales
recibidos.0,00 391.029,03 0,00 391.029,03
9Exigir a los proveedores cumplimiento de
especificaciones860.215,70 0,00 0,00 860.215,70
10Realizar formatos de salida para el personal
de fábrica.0,00 195.514,52 0,00 195.514,52
11Realizar el control de reporte de actividades
díarias.0,00 782.058,06 0,00 782.058,06
12Revisar el control de reporte de actividades
díarias.860.215,70 0,00 0,00 860.215,70
13Registrar las novedades de los motores
nuevos y reparados.0,00 195.514,52 0,00 195.514,52
14Revisar uso adecuado de auxiliares
contables.0,00 195.514,52 0,00 195.514,52
15Vigilar ejecución presupuestal.
860.215,70 0,00 0,00 860.215,70
16Diagnosticar la situación actual de los sistemas eléctricos.
0,00 0,00 783.212,61 783.212,61
17Diseñar sistemas eléctricos.
860.215,70 0,00 783.212,61 1.643.428,30
18Coordinar y supervisar las labores de mantenimiento y operación de proyectos en sistemas eléctricos. 860.215,70 0,00 7.832.126,06 8.692.341,76
19Controlar que los generadores de electricidad trabajen apropiadamente. 1.720.431,39 0,00 783.212,61 2.503.644,00
20Identificar anomalias en montaje u operación
de los proyectos de sistemas eléctricos.0,00 0,00 1.566.425,21 1.566.425,21
21Capacitar a los operadores de la planta de eléctrica.
0,00 0,00 1.174.818,91 1.174.818,91
22Realizar informes de consumo de energía y
revisar pagos de energía eléctrica comprada.1.290.323,55 391.029,03 0,00 1.681.352,58
TOTAL 14.193.559,00 6.451.979,00 12.923.008,00 33.568.546,00
No
Fuente: Datos contables, organizado por Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.
Finalmente para asignar las actividades a los centros de responsabilidad (objeto
de costos), se asignarán teniendo en cuenta tres aspectos: 1) En base al tiempo
empleado por los contratistas permanentes en cada centro de responsabilidad. 2)
De acuerdo al porcentaje del número de artículos pedidos por cada requisición
realizada a suministros. 3) De acuerdo al conocimiento aportado por el personal
administrativo del área (actividades asociadas a los sistemas eléctricos). Según lo
anterior por el primer ítem se asignarían aquellas actividades asociadas con la
150
Tabla 26. Costo total por actividad antes de distribución.
No ACTIVIDAD TOTAL %
1Identificar ordenes de mantenimiento programado.
1.734.5913,04%
2Programar trabajos de mantenimiento eléctrico.
4.407.5557,71%
3Controlar que el personal de electricidad para que cumpla con el trabajo asignado.
2.672.9644,68%
4Revisar informes de eletricistas.
1.734.5913,04%
5Realizar requisiciones y vales de retiro de materiales.
2.672.9644,68%
6Identificar anomalias en la operación de mantenimiento eléctrico.
1.734.5913,04%
7Verificar que los trabajos eléctricos cumplan con las especificaciones técnicas.
5.274.8509,23%
8Revisar cantidad y calidad de los materiales recibidos.
867.2951,52%
9Exigir a los proveedores cumplimiento de especificaciones
1.336.4822,34%
10Realizar formatos de salida para el personal de fábrica.
433.6480,76%
11Realizar el control de reporte de actividades díarias.
1.734.5913,04%
12Revisar el control de reporte de actividades díarias.
1.336.4822,34%
13Registrar las novedades de los motores nuevos y reparados.
433.6480,76%
14Revisar uso adecuado de auxiliares contables.
433.6480,76%
15Vigilar ejecución presupuestal.
1.336.4822,34%
16Diagnosticar la situación actual de los sistemas eléctricos.
1.259.4792,20%
17Diseñar sistemas eléctricos.
2.595.9614,54%
18Coordinar y supervisar las labores de mantenimiento y operación de proyectos en sistemas eléctricos. 13.931.272
24,38%
19Controlar que los generadores de electricidad trabajen apropiadamente.
3.932.4436,88%
20Identificar anomalias en montaje u operación de los proyectos de sistemas eléctricos.
2.518.9584,41%
21Capacitar a los operadores de la planta de eléctrica.
1.889.2183,31%
22Realizar informes de consumo de energía y re visar pagos de energía eléctrica comprada.
2.872.0185,03%
TOTAL 57.143.731 100,00%
Tabla 26. Costo total por actividad antes de distribución.
Fuente: Datos contables, organizado por Alvaro J Lucas y Jorge H Gonzalez.
revisión y seguimiento al personal de contratistas permanentes, por el segundo
ítem se asignarían las actividades con la realización de requisiciones de
materiales, recibo de mercancías y finalmente con el tercer ítem se asociarían
aquellas actividades correspondientes al diseño y seguimiento de los sistemas
eléctricos, para lo cual actualmente sólo estaría el “proyecto del turbogenerador”.
Para el primer ítem se tomó la información resumida del reporte de tiempo del
contratista permanente por cada una de las áreas en donde se prestó el servicio,
esta información se puede observar en la tabla 27.
151
Tabla 27. Reporte de tiempo del contratista permanente por las áreas en donde
se prestó el servicio.
Centro de responsabilidad agrupado
Grupo de procesosCódigo centro de responsabilidad
Descripción centro de responsabilidadHoras
hombreAdministrativas 10010700 Conmutador-Recepcion Cali 12,00
20010501 Jefe De Contabilidad 10,0025010100 Direccion De Gestion 18,0025010301 Subdireccion Relaciones Laborales 10,0025010701 Bienestar Social 8,0025010719 Cafeteria Oficinas Principales 18,0025010901 Salud Ocupacional 10,0060010325 Casa Grande 54,0060010332 Poblado 100,0060010339 Casas Tipo B 9,0060010701 Jefe De Seguridad 52,0080010101 Jefe De Suministros 18,00
Cai 39010303 Laboratorio Industrial 8,0039010305 Patio De Caña Y Basculas 18,0039010307 Estacion De Monitoreo De Caña 72,0039010705 Planta De Tratamiento 33,00
Campo 30010501 Subdireccion Ingenieria Agricola 8,00Ganadería 62010101 Jefe De Ganaderia 16,00Procesos Fábrica Centrifugación 34071501 Centrifugacion De Masa A 342,00
34071502 Centrifugacion De Masa B 27,00Evapocristalizacion 34071301 Evapocristalizacion 22,00Evaporacion 34070901 Evaporacion 44,00
34071101 Clarificacion De Meladura 4,00Molienda 34070501 Molienda 337,00Preparacion Caña 34070301 Preparacion Caña 181,60Proceso De Empaque 34073001 Proceso De Empaque 69,00Recristalización 34070701 Tratamiento De Jugo 26,00
34071701 Disolucion De Azucar (Recristalizacion) 12,0034072501 Centrifugacion (Recrista) 24,0034072701 Secado De Azucar 9,00
Refineria 34072101 Filtracion (Recrista) 36,00Secado, Transporte Y Envase 34073001 Proceso De Empaque 10,00
34072701 Secado De Azucar 4,00Tratamiento Jugo 34070701 Tratamiento De Jugo 28,00
34074002 Tratamiento Y Evacuacion Interna Cachaza 109,00Proyecto Turbogenerador A561 1.074,00Servicios Fábrica Generación De Vapor 34030101 Generacion De Vapor 323,40
Superintendencia De Fábrica 34010101 Superintendencia De Fabrica 121,00Talleres De Servicio Fábrica 34031330 Taller De Montajes 12,00
34031701 Instrumentacion 30,0034032101 Planeacion De Mantenimiento 29,00
Taller Agrícola 36010100 Subdireccion Taller Agric. Y Automotriz 36,00Total general 3.384,00
Fuente: Departamento de Electricidad e Instrumentación del Ingenio Sancarlos.
Para el segundo ítem se tomaron las requisiciones realizadas por el área de
Mantenimiento Eléctrico, en donde se solicitan materiales que serán empleados en
determinados centro de responsabilidad. Con estas requisiciones se determinó el
número de artículos por cada documento y se calculó un porcentaje de
participación, pues de ello depende la complejidad y el tiempo que tome realizar
cada requisición. Esta información se puede observar en la tabla 28.
152
Tabla 28. Número de referencia por requisición por área.
ÁREAS RequisiciónNúmero de referencias/ requisición
Participación
34010101-SUPERINTENDENCIA DE FÁBRICA F08325 1F08351 1F08371 6F08375 2
Total 34010101-SUPERINTENDENCIA DE FÁBRICA 10 20,00%34030101-GENERACION VAPOR F08125 3
F08296 1F08312 1F08333 2F08410 1
Total 34030101-GENERACION VAPOR 8 16,00%34030301-GENERACION ENERGIA F08139 1
F08166 2F08209 1F08261 2
Total 34030301-GENERACION ENERGIA 6 12,00%34070301-PREPARACION CAÑA F08081 1
F08333 2Total 34070301-PREPARACION CAÑA 3 6,00%34070501-MOLIENDA F08467 3Total 34070501-MOLIENDA 3 6,00%34070701-TRATAMIENTO JUGO F08296 1
F08402 1Total 34070701-TRATAMIENTO JUGO 2 4,00%34071502-CENTRIFUGA DE MASA B F08122 2Total 34071502-CENTRIFUGA DE MASA B 2 4,00%34072101-FILTRACION (RECRISTA) F08322 2Total 34072101-FILTRACION (RECRISTA) 2 4,00%34072501-CENTRIFUGACION(RECRISTA) F08239 2Total 34072501-CENTRIFUGACION(RECRISTA) 2 4,00%34072701-SECADO DE AZUCAR F08122 1
F08323 1Total 34072701-SECADO DE AZUCAR 2 4,00%34073001-PROCESO DE EMPAQUE F08262 1
F08264 1F08411 2F08428 1
Total 34073001-PROCESO DE EMPAQUE 5 10,00%39010705-PLANTA DE TRATAMIENTO F08376 2
F08391 2F08412 1
Total 39010705-PLANTA DE TRATAMIENTO 5 10,00%Total general 50 100,00%
Fuente: Sistema de información de suministros del Ingenio Sancarlos.
Seguidamente, se procedió a asignar los porcentajes de distribución a cada
actividad dependiendo del inductor que se le asignó a cada una: tiempo empleado
por contratistas permanente, número de referencias por requisición o sistemas
eléctricos, esto se puede observar en la tabla 29.
154
Se debe tener en cuenta, que la información base sobre el tiempo invertido por
centro de responsabilidad de parte de los contratistas permanentes y sobre el
número de referencias por requisición, se puede obtener y organizar fácilmente de
manera quincenal o mensual. Por otro lado el tiempo invertido por actividad se
podría revisar de manera trimestral e incluir durante los meses que se requieran
las actividades esporádicas (que se identificaron durante la entrevista inicial).
Finalmente, se asignaron los costos de cada actividad a cada uno de los centros
de responsabilidad de acuerdo a los inductores de la tabla 29, obteniéndose lo
consignado en la tabla 30.
En resumen el método propuesto para distribuir los saldos del centro de
responsabilidad del área de servicio de Mantenimiento Eléctrico se puede apreciar
en la en la figura 11.
Por otro lado se procedió a realizar una comparación entre el método anterior y el
método propuesto, los resultados se pueden apreciar en la tabla 31.
Allí los resultados, muestran claramente las diferencias tan marcadas que existen
entre los dos métodos de distribución; pudiéndose resaltar como con el método
actual las áreas administrativas recibieron $9.428.717 mientras que por el método
propuesto hubieran recibido solamente $2.152.495,09, el área de Campo recibió
$7.714.400,52 con el actual método, mientras que con el propuesto recibió la
reducida cifra de $53.981,07. En los procesos de Fábrica por el método actual
recibieron en total $37.143.426, mientras que por el propuesto hubieran recibido la
156
Figura 11. Esquema del modelo propuesto.
Entender y juzgar el proceso.
Inicio
Determinar asignaciones directas a los CR.
Asignaciones indirectas empleando el método
TDABC.
Determinar las actividades del personal administrativo
del área de servicio.
Clasificar actividades entre permanentes y ocasionales.
Por medio de entrevistas. Indagar cada 3 meses
posibles cambios.
Para las ocasionales determinar los meses en que
son importantes.
Identificar la cadena de valor de las actividades
(principales y de apoyo).
Este paso se determinan los clientes de las actividades y
se agrupan de acuerdo a esto.
Juzgar las actividades para observar sí agregan valor.
Emplear principios de la Ingeniería de métodos, para
mejorar procesos.
Emplear principios de la Ingeniería de métodos, para
mejorar procesos.
Identificar los costos del área de servicio por
distribuir.
Determinar la jornada de trabajo practica.
Determinar el tiempo en actividades improductivas.
Determinar el tiempo invertido por actividad.
Por medio de entrevistas. Indagar cada 3 meses
posibles cambios
A
157
Figura 11. Esquema del modelo propuesto (continuación).
Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto Gonzalez (autores).
cifra de $10.898.373,48. También es de resaltar como con el método actual no se
asignó ningún valor al proyecto del turbogenerador mientras que con el método
propuesto se asignaron $29.441.846,37, lo cual hubiera afectado de manera
A
Identificar el inductor que mejor define la actividad.
Por medio de entrevistas. Indagar cada 3 meses
posibles cambios.
Hallar el coeficiente de capacidad.
Distribuir los otros gastos del área empleando el
coeficiente.
En este paso se agruparían también todos los costos
asignados a las actividades.
Determinar el uso de los inductores definidos por
cada CR.
La información para determinar el uso debe ser confiable y oportuna.
Distribuir los costos asignados a las actividades
de acuerdo al uso.
Estandarizar y automatizar los procesos.
Ordenar los procesos de tal manera que todo lo anterior sea ágil y oportuno.
Emplear la información para gestionar y tomar
decisiones.
Fin
158
directa los resultados consignados en el estado de resultados y el balance
general, ya que esta cifra pertenece totalmente al balance general y no al costo de
venta, ni a los inventarios de azúcar.
Tabla 31. Comparativo entre el método actual y el método propuesto.
OBJETOS DE COSTOSCENTROS DE RESPONSABILIDAD VALOR % VALOR %
9.428.717,00 16,50% 2.152.495,09 3,77% 7.276.221,910,00% 1.414.978,91 2,48% -1.414.978,91
7.714.400,52 13,50% 53.981,07 0,09% 7.660.419,450,00% 107.962,14 0,19% -107.962,14
CENTRIFUGACIÓN 5.714.374,00 10,00% 2.702.292,33 4,73% 3.012.081,67EVAPOCRISTALIZACION 2.285.749,00 4,00% 148.447,94 0,26% 2.137.301,06EVAPORACION 5.714.373,00 10,00% 323.886,41 0,57% 5.390.486,59MOLIENDA 2.857.187,00 5,00% 2.592.575,85 4,54% 264.611,15PREPARACION CAÑA 8.571.560,00 15,00% 1.543.993,60 2,70% 7.027.566,40PROCESO DE EMPAQUE 2.857.187,00 5,00% 996.625,63 1,74% 1.860.561,37RECRISTALIZACIÓN 4.285.779,00 7,50% 691.497,55 1,21% 3.594.281,45REFINERIA 0,00% 455.330,38 0,80% -455.330,38 SECADO, TRANSPORTE Y ENVASE 285.719,00 0,50% 306.882,44 0,54% -21.163,44 TRATAMIENTO JUGO 4.571.498,00 8,00% 1.136.841,36 1,99% 3.434.656,64
0,00 0,00% 29.441.846,37 51,52% -29.441.846,37 GENERACIÓN DE VAPOR 2.857.187,00 5,00% 3.031.846,95 5,31% -174.659,95 SUPERINTENDENCIA DE FÁBRICA 0,00% 1.878.541,50 3,29% -1.878.541,50 TALLERES DE SERVICIO FÁBRICA 0,00% 479.081,98 0,84% -479.081,98
0,00% 242.914,81 0,43% -242.914,81 0,00% 7.441.708,23 13,02% -7.441.708,23
57.143.730,52 100,00% 57.143.730,52 100,00% 0,00
MÉTODO PROPUESTO
TALLER AGRÍCOLA
CAMPO
ÁREAS
GANADERÍA
SERVICIOS FÁBRICA
PROYECTO TURBOGENERADOR
PROCESOS
MÉTODO ACTUALDIFERENCIA
GENERACIÓN DE ENERGÍATotal general
CAIADMINISTRATIVAS
Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto Gonzalez (autores).
Para ilustrar las diferencias entre las asignaciones de los métodos en comparación
se presenta el gráfico 4; en el cual se pueden observar las diferencias existentes
entre el método actual y el propuesto, desde el punto de vista de la participación
porcentual de las áreas; pudiéndose resaltar como existen áreas en el método
actual que reciben 0% de asignación en costo de Mantenimiento Eléctrico,
mientras que por el propuesto pueden llegar a ser asignaciones importantes como
el caso del turbogenerador con una participación del 51,52%.
De la misma manera en la gráfica 5, se compara el costo asignado a cada área
por cada método, pudiéndose observar nuevamente las diferencias en las
159
asignaciones realizadas a los procesos de Fábrica y al proyecto del
turbogenerador.
Gráfico 4. Participación porcentual de la asignación en las áreas en el método
actual y en el método propuesto.
Administrativas
16,50%
Cai
0,00%
Campo
13,50%
Ganadería
0,00%
Procesos Fábrica
65,00%
Proyecto Turbogenerador
0,00%
Servicios Fábrica
5,00%
Taller Agrícola
0,00%Generación De Energía
0,00%
Método
actual
Comparativo método Actual versus método Propuesto.
Administrativas
3,77%Cai
2,48%Campo
0,09%
Ganadería
0,19%
Procesos Fábrica
19,07%
Proyecto Turbogenerador
51,52%
Servicios Fábrica
9,43%
Taller Agrícola
0,43%
Generación De Energía
13,02%
Método
propuesto
Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto Gonzalez (autores).
160
Gráfico 5. Comparativo de la asignación a las áreas por el método actual versus
método propuesto.
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
Ad
min
istr
ativa
s
Ca
i
Ca
mp
o
Ga
na
de
ría
Pro
ce
so
s F
áb
rica
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Talle
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grí
co
la
Ge
ne
ració
n D
e E
ne
rgía
Mill
on
es
AREAS
Comparativo Método Versus Propuesto
Método actual
Método propuesto
Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto Gonzalez (autores).
Teniendo en cuenta los procesos de Fábrica solamente, se obtiene el gráfico 6, en
el cual se pueden las observar marcadas diferencias entre las asignaciones de
costos, en procesos tales como: preparación de caña, evaporación y
centrifugación.
En resumen las diferencias entre los métodos de asignación, muestran como con
el método de distribución arbitrario, que se emplea actualmente, se están
asignando cifras a los centros de responsabilidad que no corresponden con la
161
realidad del servicio prestado en esa área y también como algunos otros centros
de responsabilidad están quedando sin ninguna asignación, cuando la realidad fue
que se realizaron trabajos de Mantenimiento Eléctrico en esas áreas. Esas
diferencias crean efectos indeseables tales como:
Gráfico 6. Comparativo de la asignación a los centros de responsabilidad del
proceso de fabricación por el método actual versus el método propuesto.
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
Centr
ifugació
n
Evapocrist
aliz
acio
n
Evapora
cio
n
Molie
nda
Pre
para
cio
n c
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Recrist
aliz
ació
n
Refineria
Secado, t
ransp
ort
e y
envase
Tra
tam
iento
jugo
Mill
on
es
Método actual
Método propuesto
Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto Gonzalez (autores).
-Cambios en las cifras mostradas en el estado de resultados y en el balance
general.
-Cambios en los costos totales y unitarios de los productos (los cuáles usan
algunos procesos de fabricación de la misma manera, pero otros productos usan
procesos muy específicos).
-Crean desconfianza por parte de los tomadores de decisiones.
162
-Dificultan la trazabilidad de las asignaciones.
-No permiten que se realice una gestión adecuada sobre la información.
3.3.1 Ventajas del modelo propuesto. A partir de la aplicación del modelo que
se ha propuesto y de la comparación con el método actual, se mencionan a
continuación algunas ventajas para la distribución de los costos de mantenimiento
eléctrico bajo el modelo TDABC:
-Continuamente, se está considerando el ciclo PHVA (planear-hacer-verificar-
ajustar), de mejoramiento continuo tanto en la recolección de la información, así
como en la organización, actualización y finalmente en la asignación de la
información a los centros de responsabilidad, lo cual permite que se puedan estar
identificando oportunidades para mejorar durante todo el proceso.
-La clasificación entre actividades permanentes, ocasionales, y su organización en
una cadena de valor, permite que se determine en cada período lo que realmente
ejecutan las personas y de esta manera poder asignar de una forma más realista
los costos a los centros de responsabilidad. Esto también posibilita la
identificación de las actividades que agregan valor y los cambios que se podrían
realizar.
-La asignación efectuada por medio del método propuesto, está más acorde con la
realidad del servicio prestado por el área de Mantenimiento Eléctrico, lo cual se
evidencia en la distribución a los centros de responsabilidad en donde realmente
se prestó el servicio.
-El modelo propuesto posibilita enlazar el esquema funcional (característico del
Ingenio Sancarlos), con un modelo por procesos; al considerar las funciones
desempeñadas por las personas, conectándolas con los procesos, mediante los
163
inductores de las actividades, los cuales están fuertemente relacionados con el
esfuerzo requerido para prestar el servicio en cada centro de responsabilidad. Lo
anterior abre las puertas a un mundo nuevo de posibilidades de análisis, pues
permitiría ver la información bien sea de manera agregada (antes de distribución)
o desagregada (después de distribución).
-La diferenciación desde el inicio, en el modelo propuesto, entre lo que se puede
asignar de manera directa y lo que se debe distribuir de manera indirecta,
aumenta la exactitud de la información disponible para la toma de decisiones y
facilita la trazabilidad de la misma, para posibles análisis empleando el método
deductivo (partir de lo general para llegar a lo particular).
-El modelo propuesto, a través de la determinación del tiempo invertido por
actividad, permite al Subdirector de Electricidad y al Director de Fábrica, la
identificación de posibles cuellos de botella que estén impidiendo la prestación de
un servicio más eficiente y oportuno, es decir más efectivo.
En definitiva, el modelo propuesto proporciona y facilita la obtención de
información adecuada para realizar gestión sobre los costos del área de servicio
de Mantenimiento Eléctrico.
164
4. PLAN DE ACCIÓN PARA IMPLEMENTAR EL MODELO PROPU ESTO
4.1 CONSIDERACIÓN DE LIMITACIONES
Aunque, son numerosas las ventajas que obtendría la organización con la
implementación del modelo propuesto, es importante considerar también las
limitaciones que se tendrían para su implementación y las posibles soluciones que
se podrían considerar al momento de implementar el modelo.: en la tabla 32, es
posible observar esto.
Tabla 32. Limitaciones consideradas para la implementación del modelo
propuesto.
LIMITACIÓN SOLUCIÓN POSIBLE
Resistencia al cambio y falta de cultura
de la medición del tiempo.
-Es necesario administrar el cambio, a
través de múltiples etapas, lo cual fue
tomado del seminario taller dictado en
ACEF por el conferencista Carlos
Mauricio Bernal de “Gestión Estratégica
de Costos”, septiembre 2010:
1. Sensibilización a los directivos,
mostrar el problema actual.
2. Presentar casos exitosos y que
165
beneficios traería para la organización.
3. Informar a la gente de manera clara
en qué consiste la metodología.
4. Capacitar a las personas acerca de la
metodología propuesta, mostrando la
secuencia de lo que se quiere hacer y
los límites.
5. Se debe realizar un plan de
contingencia, previendo los riesgos que
se puedan presentar y que puedan
ocasionar la desmotivación de las
personas.
6. Se debe hacer énfasis que lo que se
quieren mejorar son los procesos no
señalar a las personas.
7. Vincular siempre a todas las personas
afectadas, considerando los efectos y
beneficios para cada uno.
8. Lograr un apoyo fuerte de los
sistemas de información disponible, de
tal manera que se facilite al máximo el
trabajo adicional que se le está
solicitando a las personas.
9. Una vez se logre la motivación de las
personas, es importante documentar lo
que se va haciendo, mostrar a las
166
personas los avances y reconocer
abiertamente la colaboración que den.
10. Hacer seguimiento permanente al
proceso de implementación para
identificar posibles mejoras.
-Hacer un mejor uso del sistema de
marcación automática disponible en la
Fábrica del Ingenio Sancarlos.
-Facilitar el entendimiento a las personas
del método a implementar a través de
herramientas didácticas y fáciles de
entender, como la utilizada en el
presente proyecto (tabla 18).
Sistema de asignación actual fácil de
administrar.
-Sensibilizar a los tomadores de
decisiones acerca de la problemática
actual, mostrar los hechos.
Sistemas de información actuales,
desintegrados e inadecuados para
aplicar la metodología de TDABC.
Concebidos para costeo por procesos y
de asignación por absorción.
-En primer lugar, como se ha concebido
el modelo no se requieren por el
momento cambios importantes en la
programación de los sistemas de
información actuales, simplemente la
organización de la información
empleando el programa de inteligencia
de negocios con el actualmente la
organización, llamado CORVU, el cual
permite extraer información de otras
bases y acomodarla a las necesidades
167
del usuario, por medio de una
parametrización en el mismo.
Además hacer uso de herramientas
disponibles en todos los computadores
del ingenio como es el Excel de
Microsoft.
-De acuerdo con la Jefatura de
Informática para el primer semestre del
año 2011, se tiene previsto comenzar la
implementación de un sistema de
información ERP (planeación de
recursos empresariales). Es decir que la
dinámica del modelo propuesto debe ser
concebido dentro de dicha
implementación.
Barreras organizacionales. -Solamente cuando los directivos y la
organización se concienticen de que la
compañía es una sola, que los recursos
humanos, tecnológicos y que la
información debe estar disponible para
los tomadores de decisiones de todas
las áreas de la compañía, se logrará que
proyectos como el modelo propuesto en
el presente trabajo, sean de exitosa
implementación y esto sólo se logra con
el apoyo de la alta gerencia. Este tipo de
cambios deben partir de arriba hacia
abajo.
168
Complejidad para la obtención de la
información disponible y exceso de
detalle actual.
Aunque con el presente proyecto se
pretenda llegar a un mayor detalle
(actividades), los autores consideramos
que el proyecto se debe vender bajo la
concepción de que es necesario este
detalle para obtener una mejora en la
calidad de la información y para que la
información de costos genere un valor
agregado, es decir sirva para una
gestión moderna por actividades y
procesos.
-Para el éxito es primordial la
implementación del modelo propuesto, la
parametrización adecuada en los
sistemas de información disponibles y
para ello es importante la dedicación al
proyecto por parte de los funcionarios
del Área de Costos y del Área de
Informática.
Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humberto Gonzalez (autores).
4.2 PLAN DE ACCIÓN
Para la implementación del proyecto de intervención se ha concebido como líder
del proyecto al área de Costos, en cabeza del Jefe de la misma; pero para ello es
fundamental primero la sensibilización de la alta dirección y primordialmente de la
Dirección Financiera de la compañía, pues para la asignación de los costos
169
indirectos, empleando a Mantenimiento Eléctrico como área piloto, no se requiere
la inversión de considerables sumas de dinero (costos y gastos adicionales a los
actuales), sino simplemente el compromiso y tiempo de algunas personas,
principalmente por parte de los funcionarios del área de costos. En la tabla 33 se
presenta el plan de acción que se ha concebido para implementar el proyecto.
Se debe tener en cuenta que el área de Costos esta conformada actualmente por
el siguiente personal:
1 Jefe de Costos. Contador público.
2. Asistente de Costos. Ingeniero Industrial, especialista en Gerencia
Estratégica de Costos.
3. Auxiliar de Costos. Contador público.
4.3 ETAPAS SUBSIGUIENTES A LA IMPLEMENTACIÓN DEL M ODELO
PROPUESTO, ACERCAMIENTO A LA GESTIÓN EFECTIVA DEL C OSTO
Aunque, el presente proyecto se centró en el área de Mantenimiento Eléctrico de
la Fábrica, es un hecho que el mismo método de asignación arbitrario, se emplea
para asignar los costos de otras áreas de servicio de la Fábrica misma y de
dependencias de la compañía y además de que se están realizando asignaciones
indirectas, pudiéndose realizar de manera directa a los centros de responsabilidad;
es decir que por un lado se está distribuyendo muchos costos y gastos, con bases
170
ajenas a la realidad del servicio prestado, sino que también se está convirtiendo
en un costo oculto lo que no lo es. En la figura 12 se puede observar las áreas de
Tabla 33. Plan de acción.
Actividad No 1Actividades para la implementación del
modelo propuesto.Responsable Dirigido a
Director Financiero.
Gerencia GeneralDirector de Fábrica.
Subdirector de Electricidad.
Subdirector de Electricidad.
Asistente de Mantenimiento.Asistente Departamento de
Electricidad.Asistente Administrativa
Fábrica.Auxiliares de Compras.
3Revisar sí las asignaciones directas se
estan realizando adecuadamente.Jefe de Costos. Subdirector de Electricidad.
Asistente de Costos. -
Subdirector de Electricidad. -Subdirector de Electricidad. -
Asistente de Costos. -
Director de Fábrica.
Subdirector de Electricidad.Subdirector de Electricidad. Subdirector de Electricidad.
Asistente de Costos. Asistente de Mantenimiento.Asistente Departamento de
Electricidad.
Jefe de Costos.
Jefe de Informatica.
Jefe de Costos.
Jefe de Informatica.
Jefe de Costos. -
Asistente de Costos. -
9Preparar comprobante contable para
importarlo a la contabilidad.Asistente de Costos.
Jefe de Costos.Asistente de Costos.
Jefe de Costos. Subdirector de Electricidad.Asistente de Costos. Director de Fábrica.
10 Ajustar la información extracontable para ser empleada por los usuarios de la
Subdirector de Electricidad.
11 Determinar la mejor manera de analizar la información que se esta generando a
Analista Corvu Inteligencia de Negocios.
7Automatizar la obtención de la información
requerida para los inductores de las actividades.
Analista Corvu Inteligencia de Negocios.
8
Automatizar el proceso de asignación de los costos a las actividades y a los centros de responsabilidad a través del programa
Excel.
Jefe de Costos.
7 Ajustar el tiempo invertido por actividad.
6
Determinar la manera de obtener la información de los costos a asignar,
organizada de la manera requerida para el TDABC (gastos de personal por persona y
los otros costos).
4Agrupar las actividades permanentes y
ocasionales de acuerdo a los períodos del año en que realizan.
5 Juzgar las actividades que se realizan.
6Sensibilizar a las personas sobre la
importancia de medir sus actividades.
1Sensibilización sobre la importancia y
viabilidad del modelo propuesto. Mostrando los hechos y modelos exitosos.
Jefe de Costos.
Revisar el manejo de cuentas y auxiliares contables por parte de las personas del
área de servicio.2 Jefe de Costos.
Fuente: Alvaro José Lucas y Jorge Humbero Gonzalez (autores).
171
apoyo o administrativas del “core” del negocio que se intuye, a partir de los
resultados arrojados por el presente proyecto tienen el mismo problema, que
quedarían fuera del alcance del trabajo, pero que son primordiales para la venta
del mismo a la administración de la empresa.
Por otro lado en la Figura 13 se resume la concepción general de lo que se
pretende realizar en el Ingenio Sancarlos, en color rojo se ha colocado la etapa
que está empezando a desarrollar con el presente proyecto de intervención. Para
las etapas subsiguientes probablemente se requiera realizar nuevos procesos de
investigación para obtener un fortalecimiento metodológico y teórico.
Figura 12. Áreas de apoyo o administrativas del centro del negocio que presentan
similares problemáticas a la identificada en el área de Mantenimiento Eléctrico.
PROCESOS OPERACIONALES
Gestión de
Campo
Gestión Cosecha
Gestión Fábrica
PROCESOS DE APOYO
Maq
uina
ría A
gríc
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a
PARTE AGRÍCOLA PARTE FABRIL
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Plan
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nim
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rum
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Gen
erac
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por
Aire
com
prim
ido
Trat
amie
nto
de A
gua
Labo
rato
rio In
dust
irlal
Prueba piloto
Fuente: Álvaro José Lucas y Jorge Humberto González.
172
Adicionalmente, gracias al presente proyecto de intervención y a la teoría que se
ha reunido para el mismo, se ha llegado a tener la concepción que el costo, que se
mencionó desde la introducción misma, no es un simple dato sino un resultado; es
la cantidad utilizada de un recurso multiplicada por el precio de adquisición.
Figura 13. Proceso en varias etapas para llegar a gestionar efectivamente los
costos.
ReestructurarEl sistema de costos
Realizar Asignaciones
de Costos
Emplear lainformación de costos
Identificar los
requerimientos
Gestionar efectivamente
los costos
MONITOREO DEL MEDIOAMBIENTE INTERNO Y EXTERNO EMPLEANDO EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
“El diseño e implementación en cada etapa dependerá de los sistemas de
información disponibles: actual versus ERP”.
Fuente: Álvaro José Lucas y Jorge Humberto González.
y como es un recurso como cualquier otro es susceptible de ser gestionado. En
este punto se aclara que aunque el proyecto de intervención se centró en la
asignación de los costos indirectos (recursos indirectos) a través del método
TDABC, es necesario también identificar la naturaleza de esos costos
diferenciándolos entre la clasificación de fijos y variables con la finalidad de definir
el manejo y aprovechamiento de la información de cada uno de estos grupos, en
173
la figura 14 se presenta un esquema general que va desde la parte del registro
(zona contable), pasando por el uso de varias metodologías modernas, tales como
la teoría de las restricciones, el cuadro de mando integral y análisis sistemático y
estadístico de la información de costos. Para finalmente, definir un costo meta, el
cual será el punto de partida para hacer gestión con efectividad de los costos.
Figura 14. Paso de la zona contable a la zona de la Gerencia Estratégica
Recurso
RecursosDirectos
RecursosIndirectos
RecursosVariables
RecursosFijos
RecursosVariables
RecursosFijos
Teoría de las restricciones
PrioridadProducción
Productos&
Servicios
Zona Contable Zona de la Gerencia Estratégica de
Costos
Zona Metodológica
Asignación según
Modelo propuesto empleando
TDBAC.
Asignación directa.
Procesos
Procesos
Procesos
Procesos
Asignación directa.
Asignación indirecta.
Análisis de la información (uso de la estadística-
minería de datos).
COSTOMETA
Aspecto del Negocios y la empresa
Gestión efectiva de
costos
MONITOREO DEL MEDIOAMBIENTE INTERNO Y EXTERNO EMPL EANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Seminario taller dictado en ACEF, “Gestión Estratégica de Costos”, dictado por el
conferencista Carlos Mauricio Bernal de, septiembre 2010: Modificado por: Alvaro
José Lucas y Jorge Humberto González.
174
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
-El modelo propuesto, asigna de manera más adecuada los costos del área de
servicio de Mantenimiento Eléctrico, que el método actual de distribución con
tablas porcentuales fijas; ya que considera la realidad de la prestación del servicio
de reparaciones eléctricas, es decir asigna los costos a los centros de
responsabilidad han necesitado alguna reparación, absteniéndose de asignar
costos (de manera arbitraria) a áreas que no lo han utilizado.
-El valor agregado de utilizar el método TDBAC, en lugar de simplemente optar
por una solución simple como es, la de actualizar las tablas de distribución que
emplea el método actual, mensualmente o con un tiempo menor a un año, es que
el modelo propuesto esta teniendo en cuenta el tiempo que se demora el personal
administrativo realizando sus funciones, lo cual le da estas personas una
herramienta de incalculable utilidad para auto administrarse y para mejorar su
desempeño; siempre y cuando se vaya superando el paradigma y temor que se
tiene hacia la medición del tiempo.
Por otro lado, aún sí se actualizaran las tablas, con la frecuencia mencionada,
empleando el parámetro del número de órdenes de servicio, en el período que se
defina ó con el tiempo del personal de contratista permanente, no se alcanzaría a
suplir las ventajas de lo propuesto, pues de acuerdo a lo encontrado en el
subcapitulo del presente trabajo 3.3, no todas las actividades del personal
administrativo de Mantenimiento Eléctrico están enfocadas a la atención de las
ordenes de servicio, sino también a aspectos relacionados con los sistemas
eléctricos (lo cual esta más alineado a la parte de diseño y diagnostico estratégico)
175
y de acuerdo al número de requisiciones (número de artículos por requisición); lo
que sería muy difícil saber con el empleo de una simple tabla porcentual, sin la
división por actividades y sin la definición de la cadena de valor de las mismas,
que se propone con el modelo de TDBAC. Por consiguiente el método propuesto
proporciona información útil para las personas que tengan que analizar procesos,
actividades, cargos; a los tomadores de decisiones que quieran saber como se
esta utilizando las capacidad de las áreas de servicio y identificar donde esta el
desperdicio y lo más importante es que ofrece pautas para gestionarlo.
-Como se mencionó en el numeral 3.3.1 ventajas del modelo propuesto, el método
de TDABC, bajo la metodología propuesta, permite que se realicen análisis de
valor desde las entradas de la información para que funcione el modelo
(actividades y tiempo), hasta que se obtienen los resultados asignados a cada
proceso, permitiendo la identificación de que es lo que realmente esta agregando
valor, que se necesita pero que no agrega valor y que es lo que realmente no
agrega ningún valor y debe ser modificado.
-Es sorprendente como algo tan simple como el empleo de una tabla porcentual,
puede tener implicaciones poco deseables y importantes, como afectar el estado
de resultados y el balance general o engañar al tomador de decisiones sobre los
procesos más costosos, pero es una realidad que en ocasiones lo más simple y
trivial se vuelve trascendental, sí tiene en cuenta que la información y el
conocimiento de las cosas es cada vez más importante e incluso de carácter
estratégico.
-Tal como se ha previsto en el capitulo 4, plan de acción para implementar el
modelo, es muy viable el complementar el modelo propuesto con otras
metodologías modernas y poderosas como el cuadro de mando integral, el costeo
truput, el costeo meta, la ingeniería de métodos, las técnicas de análisis y solución
de problemas, las técnicas de ingeniería para modelar procesos y la estadística.
176
F-De la anterior conclusión, los autores también pensamos que a pesar de existen
muchas técnicas modernas de gestión, que están disponibles y que han sido
aplicadas con éxito en otras latitudes del mundo en nuestro medio no han podido
ser implementadas con éxito, han caído en desuso o son muy pocas las
organizaciones que se dediquen realmente a estos temas.. En las empresas con
la que se ha tenido contacto, no se ha pasado de los sistemas de gestión de la
calidad y ambiental, la planeación estratégica y se ha apostado que los problemas
de información los resuelve un sistema de información. Por ello es menester
encontrar medios para emplear lo mejor de cada una de esas metodologías
disponibles superando los escollos culturales, tecnológicos y demás, pues es claro
que las compañías Colombianas están aún lejos de ser competitivos.
-El método actual, sirve simplemente con fines de valorizar el costo de producción,
el costo de venta y los inventarios, que sirven como insumos para obtener el
estado de resultados y el balance general (contabilidad Financiera); lo cual se
logra de manera rápida, pues el sistema actual es sencillo y fácil de aplicar; pero
sacrificando aspectos más importantes y que agregan mayor valor, como son: la
precisión en la información para la toma de decisiones y la obtención de
información útil, que permita hacer gestión sobre los procesos y las actividades,
logrando con esto un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles. De la
misma manera suponer que los recursos de las áreas de servicio son fijos durante
un largo período de tiempo, es desconocer la realidad y la variabilidad natural de
los procesos y aplazar indefinidamente el hacer gestión sobre esa variación.
-Aunque la intuición es un mecanismo natural para tomar decisiones, los Gerentes
no pueden seguir confiando solamente en su criterio, en los supuestos que hacen
acerca de la realidad, en su experiencia o en sus éxitos pasados, el mundo hoy
por hoy es mucho más competitivo y cambiante, y por consiguiente con una
presencia alta de incertidumbre; por ello cada vez se hace más necesario contar
177
con información precisa, oportuna y adecuada. De allí que el modelo propuesto
bajo el método de asignación de TDABC, proporcione información no sólo para
generar los estados financieros, sino también para ir mucho más allá, midiendo lo
que hacen las personas en su cotidianidad, es decir las actividades y el uso que
hacen de esas actividades, permitiendo gestionar de cierta manera, uno de los
recursos más escasos y no renovable, es decir: “EL TIEMPO”.
-Sólo en la manera que la alta gerencia de la compañía, le de la debida
importancia al tema de la información de costos y la calidad de la misma, es como
será exitosa la implementación de un sistema de costeo bajo el método TDBAC;
pues a pesar de que la materia prima que requiere esta técnica, es mucho más
sencilla que el modelo clásico de costeo ABC, también se requiere que las
personas midan su tiempo en sus actividades, para lo cual la gente en la
organización no esta preparada; por tal razón entra jugar parte la guía, motivación
y formalidad que el Gerente le pueda colocar al proyecto.
-El proceso de manejo de los costos como determinante de la gestión empresarial,
presenta gran complejidad, pues el registro y la interpretación de la información
ocurren posterior a la aplicación de las acciones físicas sobre los recursos que la
planta posee. Cuando hablamos de recursos nos referimos a las herramientas de
ingeniería aplicadas para manejar las situaciones de la planta que van desde la
planificación total, la gestión de inventarios, la producción y la cadena de
suministros, hasta la programación de operaciones y proyectos, la distribución y
ubicación de las instalaciones y la seguridad en cuanto a calidad y fiabilidad.
Estas acciones comprometen recursos y definen el como hacer las cosas, luego
como resultado de esto hay que registrar contablemente en la contabilidad de
gestión y en la contabilidad administrativa.
178
-Las decisiones administrativas, salen como fruto del análisis de la información
contable de la buena interpretación de la información, de la buena ejecución de las
decisiones tomadas, del buen criterio para manejar las decisiones y el recurso
humano van a depender en alguna medida los resultados de la organización.
-En un mundo globalizado de intensa competencia, con frecuentes cambios en el
entorno regulatorio de los países, de los mercados, de las tecnologías, de la
capacidad de compra de los consumidores, de los requerimientos o necesidades
de los clientes, de altísima cantidad de productos sustitutos se requiere tomar
muchas decisiones a implementar en las compañías que deben producir
resultados satisfactorios y que luego se reflejan en los informes contables.
La vigilancia permanente de los costos que determinan la generación de valor
para todos los grupos de interés en las compañías como trabajadores, estado,
clientes, accionistas, sector financiero, etc debe ser una continua responsabilidad
del equipo directivo de la compañía.
-La gestión de operaciones obliga a tomar muchas decisiones que pueden generar
resistencia al cambio, por lo que se debe planear institucionalmente y en forma
integral para prever la real capacidad instalada de la planta, los productos a
producir en las cantidades adecuadas, cumpliendo con los tiempos pactados con
los clientes, previendo los periodos de escasez para gestionar correctamente los
inventarios de tal manera que se minimicen los costos que no agreguen valor a la
compañía como seguros, almacenaje, obsolescencia, averías. .Esto hace que se
tenga que escoger algún sistema determinado de gestión del inventario, dentro de
los existentes como JIT (Just in Time), MRP (material requeriment planning).
-Otro punto es el proceso de asignación de los costos principalmente los costos
indirectos de fabricación, pues los costos directos tienen menos problemas en su
asignación, también hay que conocer como se hacen los análisis de costo
179
volumen beneficio, el manejo de costos fijos , los costos variable y los
semivariables así como buscar maneras de convertir costos fijos en variables.
El objetivo de estos análisis y procesos es encontrar la real rentabilidad de los
productos que garanticen la sostenibilidad en el tiempo de las compañías que
permitan el cubrimiento de todos los costos financieros, de impuestos al Estado, a
los accionistas.
5.2 RECOMENDACIONES
-Para implementar el TDABC en el Ingenio Sancarlos, es necesario mejorar la
codificación de las funciones de las personas, incluyendo aspectos como el
entendimiento del lugar que ocupa cada función en el universo de la compañía,
que explique en que consiste cada actividad, como medirla, en que tareas se
subdivide y que inductores explican mejor la variabilidad, para de esta manera ir
aproximándose al llamado diccionario de actividades de ABC.
-Se debe fortalecer la práctica de las órdenes de servicio, de tal forma que las
mismas, sean un documento que asocie todos los recursos para hacer un trabajo:
personas, materiales, centro de responsabilidad, maquinas, a su vez mencione
detalladamente el trabajo que se este realizando y el tiempo empleado para
realizarlo; para que así, se convierta en una herramienta importante para hacer
gestión al asociar varios recursos en un solo documento y sirva también para
hacer de la probable aplicación del método TDABC algo más poderoso, pues con
la información disponible hoy en día: tiempo por centro de responsabilidad, la
utilidad del TDABC es limitada, al no poderse medir que tan eficiente se esta
siendo en el uso del tiempo disponible.
180
-Se deben colocar reglas en los sistemas de información, que permitan la
estandarización de los conceptos contables; pues como funciona hoy en día, el
registro de la información depende mucho de lo que entienda o crea entender
cada persona.
-Es recomendable definir con precisión que es lo que se quiere medir y cual es el
grado de detalle que se necesita, pues de nada contribuye el tener grandes
cantidades de información y hacer poco uso de ella, para lo que realmente es
importante para la empresa, el lograr ventajas competitivas que le permitan ser
viable en el corto y en el largo plazo.
-Es necesario capacitar a las personas en temas administrativos y de gestión de la
información, pues en el Ingenio hay exceso de información pero conocimiento de
cómo emplear con fines útiles, distintos de simplemente analizar variaciones.
181
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185
Anexo 1
Formato empleado para reportar los requerimientos de mantenimiento correctivo a
las áreas de servicio de Fábrica
INGENIO SANCARLOS S.A.
O.T. No. Área que solicita el servicio: Equipo: Solicitado por:
Causal de la orden: Emergencia Proyecto Mtto. Programado Mtto. Correctivo Solicitado a: Mtto. Industrial Molienda y G.V. Mtto. Eléctrico Mtto. Predictivo Proyectos Instrumentación Lubricación Elaboración Fecha de elaboración orden: Fecha de recibo orden: Fecha de ejecución orden:
Descripción del trabajo:
OBSERVACIONES:
Fuente: Departamento de Electricidad y Instrumentación, Ingenio Sancarlos.
186
Anexo 2
Formato empleado para reportar los requerimientos de mantenimiento correctivo a
las áreas de servicio de Fábrica
Fuente: Área de Planeación de Mantenimiento, Ingenio Sancarlos.
187
Anexo 3
Listado de maquinas de la Fábrica con su respectivo centro de responsabilidad
(Primera pagina).
MQ/AF DESCRIPCION CR DESCRIPCION07 PATIOS FÁBRICA0701 BÁSCULA DE 20 TONELADAS 39010305 PATIO DE CAÑA Y BASCULAS0702 BÁSCULA DE 70 TONELADAS 39010305 PATIO DE CAÑA Y BASCULAS0704 BÁSCULA DE 50 TONELADAS 39010305 PATIO DE CAÑA Y BASCULAS08 PREPARACIÓN CAÑA0801 MESA DE CAÑA 1 34070301 PREPARACION CAÑA0802 MESA DE CAÑA 2 34070301 PREPARACION CAÑA0803 CONDUCTOR DE CAÑA 1 34070301 PREPARACION CAÑA0804 CONDUCTOR DE CAÑA 2 34070301 PREPARACION CAÑA0809 GRUA HILO 34070301 PREPARACION CAÑA0810 PICADORA DE CAÑA FULTON 34070301 PREPARACION CAÑA0811 DESFIBRADORA DE CAÑA 34070301 PREPARACION CAÑA0812 TABLERO ELÉCTRICO MESAS DE CAÑA 34070301 PREPARACION CAÑA0813 TABLERO ELÉCTRICO PICADORA DE CAÑA 34070301 PREPARACION CAÑA0814 TABLERO ELÉCTRICO NIVELADORA DE CAÑA 34070301 PREPARACION CAÑA0815 PATEADOR 34070301 PREPARACION CAÑA0816 BANDA DE IMPUREZAS DE LA MESA DE CAÑA 34070301 PREPARACION CAÑA0817 SISTEMA DE CONTROL PREPARACIÒN 34070301 PREPARACION CAÑA0818 CCM INTELIGENTE PREPARACIÒN 34070301 PREPARACION CAÑA0819 SEPARADOR ELECTROMACNETICO (ELECTROIMAN) 34070301 PREPARACION CAÑA0820 UNIDAD HIDRAULICA EXTRACTORA DE MARTILLOS 34070301 PREPARACION CAÑA0821 PANEL DE CONTROL FOXBORO REFERENCIA G2221612016 34070301 PREPARACION CAÑA09 MOLIENDA0901 TURBINA N° 1 (MOLINOS 1-2) 34070501 MOLIENDA0902 TURBINA N° 2 (MOLINOS 3-4) 34070501 MOLIENDA0903 TURBINA N° 3 (MOLINOS 5-6) 34070501 MOLIENDA0904 LUBRICACION FARVAL MOLINOS Y TRANSMISIONES 34070501 MOLIENDA0905 TROMEL 34070501 MOLIENDA0906 BAGACILLERO 34070501 MOLIENDA0907 BOMBA JUGO CRUDO 1. 34070501 MOLIENDA0908 BOMBA MACERACIÓN 2. 34070501 MOLIENDA0909 BOMBA AGUA FÁBRICA 1. 34070501 MOLIENDA0910 PUENTE GRÚA MOLINOS. 34070501 MOLIENDA0911 EDIFICIO MOLINOS 34070501 MOLIENDA0912 TUBERIAS VAPOR 34070501 MOLIENDA0913 SISTEMA HIDRÁULICO MOLINOS. 34070501 MOLIENDA0914 BOMBAS Y TUBERIAS AGUA 34070501 MOLIENDA0915 REDUCTOR PHILADELPHIA 1. 34070501 MOLIENDA0916 REDUCTOR PHILADELPHIA 2. 34070501 MOLIENDA0917 REDUCTOR PHILADELPHIA 3. 34070501 MOLIENDA0918 TRANSMISIÓN DE BAJA 1 (MOLINOS 1 Y 2). 34070501 MOLIENDA0919 TRANSMISIÓN DE BAJA 2 (MOLINOS 3 Y 4). 34070501 MOLIENDA0920 TRANSMISIÓN DE BAJA 3 (MOLINOS 5 Y 6). 34070501 MOLIENDA0921 MOLINO 1 34070501 MOLIENDA0922 MOLINO 2 34070501 MOLIENDA0923 MOLINO 3 34070501 MOLIENDA0924 MOLINO 4 34070501 MOLIENDA0925 MOLINO 5 34070501 MOLIENDA0926 MOLINO 6 34070501 MOLIENDA0927 BANDA ALIMENTADORA 1. 34070501 MOLIENDA0928 CONDUCTOR INTERMEDIO 2 34070501 MOLIENDA0929 CONDUCTOR INTERMEDIO 3 34070501 MOLIENDA0930 CONDUCTOR INTERMEDIO 4 34070501 MOLIENDA0931 CONDUCTOR INTERMEDIO 5 34070501 MOLIENDA0932 CONDUCTOR INTERMEDIO 6 34070501 MOLIENDA0933 TRAMPA DE GRASA. 34070501 MOLIENDA0934 SINFÍN BAGACILLERO 1. 34070501 MOLIENDA0935 BOMBA JUGO CRUDO 2. 34070501 MOLIENDA0936 BOMBA MACERACIÓN 3. 34070501 MOLIENDA0937 BOMBA MACERACIÓN 4. 34070501 MOLIENDA0938 BOMBA MACERACIÓN 5. 34070501 MOLIENDA0939 BOMBA AGUA FÁBRICA 2. 34070501 MOLIENDA0940 TRANSMISIÓN INTERMEDIA 1. 34070501 MOLIENDA0941 TRANSMISIÓN INTERMEDIA 2. 34070501 MOLIENDA0942 TRANSMISIÓN INTERMEDIA 3. 34070501 MOLIENDA0943 BOMBA TRAMPA DE GRASA. 34070501 MOLIENDA0944 MOLINO 0 34070501 MOLIENDA0945 TABLERO ELÉCTRICO MOLINOS 34070501 MOLIENDA0946 PLATO MOLINO #1 34070501 MOLIENDA0947 PLATO MOLINO #2 34070501 MOLIENDA0948 PLATO MOLINO #3 34070501 MOLIENDA0949 PLATO MOLINO #4 34070501 MOLIENDA0950 PLATO MOLINO #5 34070501 MOLIENDA0951 PLATO MOLINO #6 34070501 MOLIENDA0952 TANQUE MOLINOS # 1 Y 2 34070501 MOLIENDA0953 TANQUE MOLINO # 3 34070501 MOLIENDA0954 TANQUE MOLINO # 4 34070501 MOLIENDA0955 TANQUE MOLINO # 5 34070501 MOLIENDA0956 TANQUE MOLINO # 6 34070501 MOLIENDA
INGENIO SANCARLOS S.A.ESTRUCTURA DE MQ/AF FABRICAActualizado: OCTUBRE 27 DE 2010
Pag 1 de 6.
Fuente: Área de Contabilidad, Ingenio Sancarlos.
188
Anexo 4
Puestos de trabajo para asignación del auxiliar maquina a trabajos externos a la
Fábrica
Tipo de Auxiliar
Codigo de Auxiliar Nombre del Auxiliar CR
MQ 059999 EDIFICACIONES JUNTA DIRECTIVA 05010100MQ 099999 EDIFICACIONES AUDITORIA INTERNA 09010300MQ 100199 EDIFICACIONES GERENCIA GENERAL 10010100MQ 159999 EDIFICACIONES MERCADEO Y VENTAS 15010100MQ 200099 EDIFICACIONES DIRECCION FINANCIERA 20010301MQ 200299 EDIFICACIONES CONMUTADOR RECEPCION CALI 10010700MQ 200399 EDIFICACIONES DPTO TESORERIA 20010305MQ 200599 EDIFICACIONES DEPARTAMENTO CONTABILIDAD 20010501MQ 200799 EDIFICACIONES ACTIVOS FIJOS 20010707MQ 200999 EDIFICACIONES DEPARTAMENTO IMPUESTOS 20010901MQ 201199 EDIFICACIONES CONSERJERIA CALI 10010300MQ 201399 EDIFICACIONES DEPARTAMENTO PROV.DE CAÑA 20011301MQ 250199 EDIFICACIONES DIRECCION DE GESTION 25010100MQ 250399 EDIFICACIONES RELACIONES LABORALES 25010301MQ 250599 EDIFICACIONES DESARROLLO DE PERSONAL 25010501MQ 250799 EDIFICACIONES BIENESTAR SOCIAL 25010701MQ 250999 EDIFICACIONES CASINO 25010709MQ 251199 EDIFICACIONES PARROQUIA Y CASA CURAL 25010711MQ 251999 EDIFICACIONES SALUD OCUPACIONAL 25010901MQ 252099 EDIFICACIONES CONSULTORIO MEDICO 25010903MQ 252999 EDIFICACIONES CONSULTORIO ODONTOLOGICO 25010909MQ 300199 SUPERINTENDENCIA DE CAMPO 30010100MQ 300599 DPTO INGENIERIA AGRICOLA 30010501MQ 300799 DPTO AGRONOMIA 30010701MQ 300999 DPTO OPERACIONES Y SERVICIOS 30010901MQ 301099 DISTRITO MIXTO 30011001MQ 301199 DISTRITO CENTRO 30011101MQ 301299 DISTRITO PROVEEDORES 30011201MQ 301499 DISTRITO PILOTO 30011401MQ 301999 INGENIERIA INDUSTRIAL CAMPO 30011301MQ 359999 EDIFICACIONES CONTROL AMBIENTAL 39010100MQ 369999 EDIFICACIONES TALLER AGRICOLA 36010100MQ 600305 ARCHIVO Y CENTRO DE DOCUMENTACION 60011001MQ 600306 FOTOCOPIADORA Y RECEPCION 60011005MQ 600309 JARDINERIA 60010309MQ 600321 INSTALACIONES DEPORTIVAS 25010717MQ 600325 CASA GRANDE (TULUA Y CALI) 60010325MQ 600327 HACIENDA EL MOJON 60010327MQ 600329 CASA DE LA GERENCIA 60010329MQ 600331 CASA DE HUESPEDES 60010331MQ 600332 POBLADO 60010332MQ 600335 CAMPAMENTO 60010332MQ 600337 CASAS TIPO A 60010337MQ 600339 CASAS TIPO B 60010339MQ 600341 CASAS TIPO C Y D 60010341MQ 600345 CAFETERIA DE OFICINAS ADMINISTRATIVAS 25010719MQ 600701 DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD 60010701MQ 600901 DEPARTAMENTO DE SUMINISTROS 80010101MQ 601101 DEPARTAMENTO DE GANADERIA 62010101MQ 709999 EDIFICACIONES DE INFORMATICA 70010301MQ 1124 EDIFICIO BAGACERA 34030101MQ 3499 EDIFICIO SUPTDCIA FABRICA 34010101
Fuente: Área de Costos, Ingenio Sancarlos.