EVALUACION DEL

DESEMPEÑOTIPOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

FEEDBACK 360°

METODOS DEL DESEMPEÑO:

METODO DE ESCALA GRAFICAMETODO DE ELECCION FORZADAMETODO DE INVESTIGACION DE CAMPOMETODO DE COMPARACION POR PARESESCALA DE CALIFICACION BASADA EN EL COMPORTAMIENTO

INTRODUCCIÓN

a evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el

rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados

procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus

actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados

deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben

tomar.

LLas evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero

insuficientes, Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación,

el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o

exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Así mismo, ayuda a evaluar los

procedimientos de reclutamiento, selección y orientación, incluso las decisiones

sobre las promociones internas, compensaciones y otras más en el área del

departamento de personal dependen de la información sistemática y bien

documentada disponible sobre el empleado.

Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información

para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de

evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información

sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera

insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección,

orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los

desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del

desempeño, este debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque

debe identificar los elementos relacionados con el desempeño para los

empleados medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al

departamento de personal.

CAPÍTULO I

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1.1 Evaluación del Desempeño (Concepto)

Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir

sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo,

así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es

productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.

Según Werther y Davis (1996), La Evaluación del Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna.

La mayor parte de los empleados procura obtener actividades ación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

1.2 Importancia de la Evaluación del Desempeño

Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño,

ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si

existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del

puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la

persona en el desempeño del cargo.

1.3

Objetivos de la Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio

superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del

subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y

establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.

      Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no

solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y

cómo deberá hacerse si es que debe hacerse.

1.4 Usos de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un

instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos

humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y

mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluación del

Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios:

La vinculación de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeño.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los

subordinados.

Autoperfeccionamiento del empleado.

Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.

Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

Estímulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la

empresa.

Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

1.5 Beneficios de la Evaluación del Desempeño

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser

presentados en tres fases:

1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicación.

2. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico

de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,

dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.

3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva

participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por

una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Chiavenato (2001), refiere que “Cuando un programa de evaluación del

desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae

beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son,

generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.”

Beneficios para el individuo:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa

más valoriza en sus funcionarios.

Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y

asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para

mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que

el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero,

atención, entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto

desarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes

para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la

empresa.

Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores

esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente

recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las

medidas disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las

promociones.

Beneficios para el jefe:

  El jefe tiene la oportunidad de:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,

teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,

contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles

comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo

y la forma como se está desarrollando éste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su

unidad de manera que funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo

plazo y definir la contribución de cada individuo:

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de

promoción o transferencias.

Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo

oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino

principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y

mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de

ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y

establece las normas y procedimientos para su ejecución.

Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y

consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

1.6 Ventajas de la Evaluación del Desempeño

Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el

desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones

adecuadas para mejorar el desempeño.

Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a

las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de

aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en

el mérito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de

Desempeño.

Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias y

separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto.

Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.

Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el desempeño

insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar,

el desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no

aprovechado.

Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la

retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades

profesionales específicas.

Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede

indicar errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos

humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento

de personal para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es

precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o

asesoría.

Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede

indicar errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a

identificar estos errores.

Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por

factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores

aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el

departamento de personal pueda prestar ayuda.

CAPÍTULO II

PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

2.1 Preparación de las Evaluaciones de Desempeño (Concepto)

El objetivo de la Evaluación del Desempeño, es proporcionar una descripción

exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin

de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente

relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.

Según Mondy (1998), Es necesario que tengan niveles de medición o estándares, completamente verificables. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. La evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia o conflicto.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio de igual compensación por igual labor.

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del

desempeño:

a) Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del

desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones mas

objetivas.

b) Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada

labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales

que determinan el desempeño.

c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del

desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones

pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su

imparcialidad en varios aspectos:

1. Los prejuicios personales.

2. Efecto de acontecimientos recientes.

3. Tendencia a la medición central.

4. Efecto de halo o aureola.

5. Interferencia de razones subconscientes.

6. Métodos para reducir las distorsiones.

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas

en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a

futuro.

2.2 Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la

ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser

medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.

Estos Métodos son:

1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación

subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a

alto.

2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación

seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus

características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato.

3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase

más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que

encuentra.

4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el

evaluador lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más

destacadas que lleva a cabo el evaluado.

5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación

del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales

específicos.

6. Método de verificación de campo: un representante calificado del

personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada

empleado. El representante del departamento de personal solicita información

sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato.

7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos

pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que

se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus

compañeros de trabajo.

8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados

en una escala de mejor a peor.

9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a

sus empleados en diferentes clasificaciones.

10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a

cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.

2.3 Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial

del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

Estos Métodos son:

1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación

puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo

individual.

2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como

el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.

3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las

evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y

no su desempeño anterior.

4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada

para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de

evaluación y múltiples evaluadores.

2.4 Métodos para la Evaluación del Desempeño

1) Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada

por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el

puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento.

2) Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un

estudio de su desempeño en la organización. Los empleados que participan en

éste proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se

comprometan más con los objetivos.

3) Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de evaluación, es la

que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil

del rendimiento.

4) Evaluación por parte de los subordinados: es la que realizan los

empleados a sus jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más

conscientes de su efecto sobre los subordinados.

5) Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan

los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.

6) Evaluación 360º: éste método compendia todos los anteriores y si bien

su administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su

conexión con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de

satisfacción de los evaluados.

7) Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y

aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales

relacionados con la gestión y utilización de los recursos humanos,

concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del empleado.

2.5 Sistemas de Evaluación

Según Strauss (1981), “Una organización no puede adoptar cualquier

sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable,

efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con

el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al

departamento de personal. Si las normas para la evaluación del desempeño no

se basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en

resultados imprecisos o subjetivos.”

Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla

evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos.

Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento,

gracias a la uniformidad en el diseño y la práctica, es más fácil comparar los

resultados entre grupos similares de empleados.

Según Robbins (1998), “Aunque el departamento de personal puede

desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,

gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de

cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento

de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a

cabo la evaluación misma que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor

empleado“.

Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la

puntuación, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor

ubicación para efectuar la evaluación.

2.6 Estándares de Desempeño

La Evaluación del Desempeño, requiere Estándares del Desempeño, que

constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas,

abiertamente; por el contrario, se desprenden en forma directa del análisis de

puestos.

Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del

puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser

evaluados en todos los casos. Cuando se carece de ésta información, o no es

procedente, por haber ocurrido modificaciones en el puesto, los estándares

pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o de

conversaciones directas con el supervisor

inmediato.ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ

CAPÍTULO III

IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

3.1 Implicaciones del Proceso de Evaluación (Concepto)

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen

ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la

evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de

reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter

comparativo.

Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado,

en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de

retroalimentación.

Según Villarreal (1997), Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna.

Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea. Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión...

3.2 Mediciones del Desempeño

a) Calificación de LaboresAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

La evaluación del desempeño, requiere también disponer de mediciones del

desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor.

Para estimar como se desempeña un trabajador en su puesto el evaluador

utiliza las mediciones para calificar su rapidez y su habilidad, para calificar los

elementos esenciales que determinan el desempeño.

b) Observación directa e indirecta

Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o

indirecta, la observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve

en persona. La observación indirecta, ocurre cuando el evaluador debe basarse

en otros elementos.

c) Objetividad en las mediciones

Las mediciones objetivas del desempeño, son las que resultan verificables

por otras personas.

d) Subjetividad en las mediciones

Las mediciones subjetivas del desempeño, son las calificaciones no

verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.

3.3 Nivel de Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño

La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y

seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de

la empresa, acorde con la política de Recursos Humanos establecida.

Puede existir una centralización para la Evaluación del Desempeño, en cuyo

caso se atribuye a un órgano perteneciente al área de Recursos Humanos; en

otros casos puede ser atribuida a una Comisión de Evaluación del desempeño,

en la que la centralización cuenta con participación de evaluadores de diversas

áreas de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijándose en

la persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior

directo.

Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto,

construcción e implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la

aplicación y ejecución.

El Supervisor Directo:

El desarrollo y la administración del plan de Evaluación del Desempeño, no es

función exclusiva del órgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad

de línea y debe asesorarse de la asistencia del órgano de Recursos Humano.

La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor

que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y

verificar el desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus

fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el

conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan

sistemático de evaluación del desempeño de su personal, que es función del

órgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el

seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan

dentro de su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de

línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema

trazado por el plan, mientras el órgano de Recursos Humanos mantiene su

autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientación e

instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan.

El Empleado:

Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los

empleados como un método de evaluación del desempeño. Este método es poco

común, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de

capacidad para realizar un auto evaluación, libre de subjetivismo y distorsiones

personales.

Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa

elevadas posiciones en la empresa.

En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo

somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben

tomarse y los objetivos del desempeño que deben ser alcanzados.

Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque:

Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones

individuales de comportamiento profesional.

No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación, dentro de

los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar

distorsiones y pérdida de precisión de los mismos.

Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su

superior sobre la evaluación del desempeño.

Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y

subjetivos.

La Comisión De Evaluación Del Desempeño

En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una

comisión especialmente designada para este fin y constituida por individuos

pertenecientes a diversos órganos o departamentos. La evaluación en este caso

es colectiva y cada miembro tiene igual participación y responsabilidad en los

juicios.

Generalmente esta comisión está formada por miembros permanentes y

transitorios. Los miembros permanentes y estables participarán en todas las

evaluaciones y su papel será el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la

atención de los patrones y de la consistencia del sistema. Dentro de los

miembros permanentes deberá estar un representante de la alta dirección de la

empresa, de ser posible el propio presidente, quien a su vez asumirá la

presidencia de la comisión; el responsable del área de Recursos Humanos y

algunos otros especialistas de esta área y de ser posible algún ejecutivo del área

de Organización y Métodos.

Los miembros transitorios o interesados que participarán exclusivamente de

las evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su área de

actuación, tendrán el papel de brindar las informaciones respecto de los

evaluados y proceder a su evaluación.

Mientras que los miembros transitorios evalúan y juzgan a sus subordinados

directos o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la

estabilidad y homogeneidad de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los

métodos de evaluación establecidos.

La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la

evaluación por medio de comisiones.

Pasos para lograr Evaluaciones útiles de Desempeño:

Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.aaaaaaaa

Determinar quién efectuará la evaluación. aaaaaaaaaaaaaaaaaaaa.

Decidir sobre una filosofía de evaluación.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

Superar deficiencias de evaluación. aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

Diseño de un instrumento de evaluación.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

Retroalimentación de información a los empleados.

3.4 Selección del Tipo de Datos para Evaluar el Desempeño

La conducta laboral del empleado puede clasificarse según las tres "P":

Productividad (lo que se ha logrado); características Personales (cómo se ha

logrado, la conducta) y Pericia (habilidad).

Productividad:

Puede medirse mediante logros laborales específicos.

Características personales:

Pueden ser la motivación, aceptación de crítica, colaboración, iniciativa,

responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta).

La evaluación de las características personales es útil; pero algunas veces

reflejan más la relación personal con el capataz que el desempeño de tareas.

Cuando las características personales forman parte de la evaluación de

desempeño, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea.

Werther y Davis (1996), establecen que “A menudo, una característica

personal puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a la responsabilidad

(característica personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta

la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas (productividad)”.

Pericia:

Es la capacidad, conocimientos y habilidades. Es importante para la

evaluación de desempeño.

Un administrador de personal agrícola puede evaluarse según su

comprensión de los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales,

habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados.

Feedback 360 Grados es la evaluación de desempeño laboral que realizan

algunas empresas para retroalimentar el ejercicio de individuos desde un

panorama general acorde a sus interacciones durante las horas de trabajo; con

el fin de buscar una buena interacción entre los empleados y un rendidor

funcionamiento de la empresa. Esta evaluación contraria a la tradicional,

proporciona una mayor visión a puntos de falla y la mayoría de las veces es

mejor aceptada, ya que su valor es grupal y no cae en una sola persona quien lo

hace en juicios poco conocidos por los individuos.

HISTORIA

Es en la segunda guerra mundial donde el alto mando alemán con la necesidad

de evaluar a sus hombres en el frente de batalla así como a sus técnicos,

intendentes y personal administrativo implementó el desarrollo de medidas de

evaluación que no estuvieran únicamente supeditadas por el superior inmediato

y adicionalmente a esto las medidas de evaluación se basaban en fuentes o

personal que estuvieran a la par o por debajo del evaluado. Cabe mencionar que

durante este período de tiempo, hubo exploraciones del uso de la

retroalimentación de múltiples evaluadores a través del concepto de T-grupos.

Uno de los primeros usos registrados ocurrió en encuestas destinadas para

reunir información sobre los empleados; se produjo en la década de 1950

en Esso por parte del departamento de Investigación e Ingeniería de la empresa.

A partir de ahí, la idea de feedback de 360 grados ha cobrado impulso, y por la

década de 1990 la mayoría de los departamentos de recursos humanos y

profesionales de las organizaciones han entendido, desarrollado e implantado el

concepto. El problema principal que plantea es la recopilación y cotejo de los

comentarios exigidos, un esfuerzo basado en mucho trabajo de escritorio

incluyendo tanto los cálculos manuales y complejas o largas demoras. El primero

llevó a la desesperación por parte de los profesionales y el segundo a una

erosión gradual de compromisos de los destinatarios.

Es así que a partir de la época de los 90 Multi-evaluador usa la retroalimentación

constante en su popularidad, debido en gran parte al uso de Internet, en la

realización de encuestas basadas en páginas de internet. Siguiendo este

ejemplo innumerables compañías hasta el día de hoy usan este medio como

forma de retroalimentar su trabajo.

¿COMO FUNCIONA?

El feedback 360 no es un método aplicado a todos los trabajadores dentro de la

organización, se aplica en puntos clave de funcionamiento de acuerdo a las

responsabilidades laborales y depende en gran medida el objetivo planteado por

la empresa para la evaluación. Los principales candidatos a la prueba son

el Gerente, jefes de departamento y el personal que en su trabajo interactúa con

demás personas como es servicio al cliente y plataforma. Personas de las que

de acuerdo a su desempeño laboral depende la opinión y funcionamiento de la

empresa.

Las pruebas consisten en las opiniones generales y retroalimentaciones que se

van recolectando en pruebas que se le hacen al personal acerca del desempeño

de algún departamento u trabajador. Los que participan en la prueba van desde

compañeros, jefes inmediatos, subordinados y clientes para tener una

perspectiva 360 grados acerca de la forma de trabajo.

LA EVALUACION

La evaluación necesita de las condiciones que la empresa haya acordado antes

de realizar esta prueba, para tomarlos es necesario que haya decidido a quienes

quiera evaluar y el desarrollo de la prueba debe tener un alto sentido de la ética.

Citando a Claude Lévy-Leboyer en su libro: Feedback de 360º “Se diferencia de

los métodos clásicos de evaluación, ya que estos últimos suelen combinar un

cuestionario como entrevistas individuales o en grupo, con preguntas formuladas

que se refieren fundamentalmente al ambiente de la empresa, a las relaciones

humanas y las fuentes de satisfacción. Y la muestra de personas interrogadas

debe ser representativa de la organización, y por lo general los resultados se

reservan a los que las han preparado y no se lo comunican a los que han

respondido a ellas, evidentemente este no es el caso del 360°, donde los

resultados se comunican exclusivamente al participante” Si se llega a aplicar con

éxito, se lograra que la organización y sus empleados compartan y organicen sus

prioridades con la misma importancia.

BENEFICIOS

Es posible para la industria organizar sus prioridades y planificar objetivos con la

satisfacción de que sus empleados miran al mismo enfoque.

Inyecta un ambiente de trabajo en equipo, y fomenta la cultura de comunicación.

Está enfocado al crecimiento y mejoramiento de la compañía, ya que esta debe

estar al tanto de los mejoramientos individuales. Basado en la información

proporcionada del jefe, de sus subordinados, demás empleados y clientes

mismos y no cae en juicios de una sola persona.

Es motivador ya que el empleado sabe que el mejorar su comportamiento y

desempeño en el trabajo le dará una calificación positiva. Satisfacción y felicidad.

Habrá más felicidad en el trabajo porque los Empleados tienen un objetivo claro

a alcanzar en y con su trabajo.

CONTENIDO

Métodos de Evaluación de Desempeño:

La evaluación del desempeño humano, puede efectuarse mediante técnicas que

pueden variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una

misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas

áreas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de desempeño

humano, sirve a determinados objetivos trazados con base en una política de

recursos humanos, así como estas varían de acuerdo con la empresa, no es

extraño que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el

comportamiento de sus empleados. La aplicación de diferentes métodos se

define según el nivel y la posición de los cargos, con frecuencia las empresas

utilizan más de un sistema de evaluación. Es relativamente común hallar

empresas que desarrollan sistemas específicos conforme al nivel y a las áreas

de distribución de su personal (personal no calificado, personal administrativo,

supervisorio, ejecutivos, ventas). Cada sistema sirve a determinados objetivos

específicos y a determinadas características de las diversas categorías de

personal.

Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales

presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de

cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como

también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y

características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores.

Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método

y para la obtención de los resultados. Es importante tener siempre presente que

el sistema escogido, será una herramienta, un método, un medio y no un fin en sí

mismo. “Es un medio para obtener información datos e información que puedan

registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones

que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las

organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse

plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo

en sus características de personalidad.

Entre los métodos más usados podemos nombrar:

Método de Escala Gráfica: Es el más utilizado y divulgado de los

métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige

múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del

evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los

estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo

se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en

la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados.

Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para

corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

Características:

Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación

previamente definidos y graduados.

Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas

horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que

las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las

cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción

sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos

factores se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o

insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.

El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede

implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más

conocidos son:

Escala gráfica continua.

Escala gráfica semi continuas.

Escala gráfica discontinua.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos,

con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los

empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a

su importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los

puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación de la

evaluación del desempeño constituye una paradoja común: por una parte

cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por

otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple

número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y

mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.

Ventajas:

Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y

de simple aplicación.

Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es

decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la

situación de cada empleado ante ellas.

Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo

simplifica enormemente.

Desventajas:

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al

instrumento y no éste a las características del evaluado.

Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,

quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para

todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las

situaciones a su manera.

Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones

e influencia personal de los evaluadores.

Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus

subordinados.

Método de elección forzada: Es un método de evaluación desarrollado

por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial,

para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que

debían ser promovidos. El ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que

neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador

antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, Este problema se

presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son),

el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que

permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los

métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.

Características:

Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas

de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.

La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas

de composición:

a. Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de

significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige

la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño

del evaluado.

b. Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al

empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al

desempeño del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino

que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento

estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la

empresa y su capacidad de discriminación, a través de dos índices: el de

aplicabilidad y el de discriminación.

Ventajas:

Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).

Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los

evaluadores.

Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.

Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

Desventajas:

Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento

muy cuidadoso y demorado.

Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta,

representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y

débiles, sin dar mayor información.

Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una

complementación

de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de

desarrollo.

Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto

a sus subordinados.

Método de investigación de campo: Es un método de desempeño

desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el

supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus

subordinados, determinándose las causas , los orígenes y los motivos de tal

desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más

amplio que permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la

posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y

en la organización.

Características:

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor

(jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño.

El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre

el desempeño de sus respectivos subordinados.

Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos:

a. Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa

inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más

satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.

b. Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del

desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con

mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.

c. Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de

acción, que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del

funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro

cargo, mantenimiento en el cargo.

d. Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño

da cada funcionario.

Ventajas:

Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura

de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias,

permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los

cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades

y los conocimientos exigidos.

Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien

presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la

evaluación de personal.

Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada

funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de

problemas.

Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y

proporcionar mejoramiento del desempeño.

Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.

Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de

personal.

Es el método de evaluación más completo.

Desventajas:

Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en

evaluación.

Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con

respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

Método comparación por pares: Es un método que compara a los

empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que

se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden

utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será

ocupada por un factor de evaluación de desempeño.

Características:

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están

evaluados en el mismo grupo.

La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.

El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede

sumar, para que constituya un índice.

Ventajas:

Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva

benignidad.

Proceso simple de fácil aplicación.

Desventajas:

Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

Escala de calificación basada en el comportamiento: Utilizan el sistema

de comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales

específicos.

Características:

Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenida por

los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.

Ventajas:

Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.

Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.

Desventajas:

Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos

conductuales para ser efectivo y de administración práctica.

La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros,

debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.

CONCLUSIÓN

El desempeño de una organización depende en mucho del desempeño de su

personal. Para que pueda determinarse la contribución de cada individuo a la

organización, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluación

con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para

alcanzarlos. Un programa de evaluación está diseñado para centrar la atención

de los subordinados en el nivel de desempeño que se espera de ellos, para

proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus niveles de

desempeño esperados, y para comunicar esta información a ellos, de manera

que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio que sea

necesario en su realización. Cuando no es posible esperar mejoras en el

desempeño de un individuo, la evaluación puede usarse entonces para apoyar

cualquier acción de personal que se tome de manera correctiva.

El grado en el cual el programa de evaluación del desempeño beneficie a la

organización dependerá en mucho de la calidad del método aplicado. Pueden

usarse diversos métodos, pero el éxito de cualquier requiere el desarrollo de

habilidades que no poseen la mayoría de los individuos sin un entrenamiento

especial. Por lo tanto, es esencial que el programa de adiestramiento de todo

empresa, incluya enseñanza y práctica en la conducción y aplicación de

instrumentos de evaluación de del desempeño.

BIBLIOGRAFIA

Administración de Personal, Chiavenato Idalberto.

Internet.

Administración de Personal, Chruden / Sherman.

http://www.wikipedia.org/

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