7/27/2019 Entrevista Bauman

1/9

E

R

G

O

36

ENTREVISTA

en el trabajo y en la vidaREALIDAD LQUIDA

SALIR DE LOS LUGARES COMUNES DEL PENSAMIENTO, PUEDE SER UN GRITO

DE GUERRA ADECUADO PARA ERGO. PENSAR ES ABRIR NUEVAS REDES, CON-

VOCAR ALTERNATIVAS. Y ERGO PRETENDE PLANTARSE FUERTE EN LOS DEBA-

TES MS REALES. ZYGMUNT BAUMAN ES, SIN DUDAS, UN REFERENTE INDISCU-

TIDO PARA REFLEXIONAR SOBRE EL IMPACTO DE LO SOCIAL EN LAS ORGANI-

ZACIONES EMPRESARIALES.

El socilogo desgrana valiosas lecciones, siendo laprimera la de su coherencia personal, al haber con-cedido generosamente esta entrevista exclusiva, queno debera sorprender de quien pregona que estemundo lquido se caracteriza por la erosin de loscompromisos y los vnculos.

Miedo, exclusin, lazos efmeros, futuro precarioA partir del anlisis de algunos de los rasgos queusted plantea para pensar nuestro espacio de expe-riencia actual, en la vida cotidiana, en el mundo deltrabajo, en el mbito de la poltica, en la percepcinde la poca que n os toca vivir, la propuesta de Ergoes interrogarse acerca de cmo intervienen esos fac-

tores en el rea de la gestin humana diseando suspropias dinmicas y, a partir de all, cmo deberanposicionarse los profesionales para generar nuevasexpectativas ancladas en valores como el compromi-so, la fe en el futuro y los proyectos colectivos.

Comencemos por un tema que est en el eje de

muchas de sus reflexiones y que, sin duda, preocupa

a quienes gestionan empresas: el compromiso. Usted

sostiene que esta modernidad lquida ha generado

una disolucin del compromiso a largo plazo y una

fragilizacin de los vnculos. En Vidas desperdicia-das, seala: Desde el momento de su nacimiento,

los compromisos se contemplan y se tratan como

residuos potenciales. Cmo afecta este estado de

cosas a los vnculos entre la persona y la empresa?

Se puede revertir esta situacin?

En un volumen fascinante, publicado porCopenhagen Bussiness School Press

1, que rene

diversos estudios, Daniel Hjorth y Monika Kosterasus editores bosquejaron los lineamientos genera-les y examinaron a partir de detalles inslitos elcamino recorrido desde el viejo paradigma centradoen la gestin, la priorizacin del control y la eficien-cia, hasta el paradigma emergente, focalizado en la

empresa y que hace hincapi en las caractersticasms vitales de la experiencia: la inmediatez, la pre-disposicin y la capacidad de desempeo.Monika Kostera caracteriz al primer paradigmagestionalista ya olvidado o en franco retrocesocomo un proceso que se alimenta del poder y vaacumulando ms y ms. En primer trmino, le sacpoder a los obreros y empleados de oficina y luego,gradualmente, se los quit a los niveles administra-tivos ms altos. Las fbricas pasaron a ser maqui-narias gigantes donde a los obreros se los conside-

ENTREVISTA EXCLUSIVA A ZYGMUNT BAUMAN

POR RICARDO CZIKK

1 Entrepreneurshi p and Experience Economy,200 7.

7/27/2019 Entrevista Bauman

2/9

E

R

G

O

38

ENTREVISTA

La gestin se convirti en poder; una evolucin de los

hechos que Karl Marx no anticip en su visin de la con-

frontacin inminente entre el capital y la fuerza laboral.

raba como meros aditivos falibles de la cinta transpor-tadora. Luego las oficinas siguieron el mismo cami-no. Pero en el pasaje del gestionalismo a la econo-ma de la experiencia, nace un nuevo tipo de organi-zaciones que son empresariales, desenfadadamenteeclcticas, no lineales y, algunas veces, ostensiblementeilgicas. Se las representa por medio de la inmediatez,la subjetividad, la predisposicin y la capacidad de des-

empeo2

. Y por lo tanto, adis a la consistencia, lacoherencia, la constancia.

Este proceso que describe, impacta sin dudas en la

estructura del poder. Cmo se produce este cambio?

En la dcada del 30 del siglo pasado, en un libro llama-do con acierto The Managerial Revolution, JamesBurnham sugiri que los gerentes, una vez contratadospor los dueos de las mquinas con la consigna de ins-truir, disciplinar, supervisar a sus operarios y exprimirel mximo jugo de la fuerza laboral, le retiraron elpoder real a sus empleadores, los accionistas. A losgerentes se los haba contratado originalmente porquela gestin diaria con empleados mal dispuestos y resen-

tidos era una tarea difcil y pesada, un quehacer que alos dueos de las mquinas no les haca nada de graciatener que emprender. Sin duda, destinaron sus ganan-cias y patrimonio para contratar servicios con la espe-ranza de verse librados de una ardua tarea que todosestaban ms que dispuestos a dejar a un lado si conta-ban con los medios para hacerlo. Pero result que lafuncin de gestionar de forzar o engatusar a otraspersonas para que hicieran todos los das algo que ellospreferan no hacer termin siendo el poder real. Losgerentes pasaron a ser autnticos jefes. El poder estaba

ahora en manos de los que dirigan los actos de otraspersonas, en lugar de ser de los dueos de los mediosde produccin. La gestin se convirti en poder; unaevolucin de los hechos que Karl Marx no anticip ensu visin de la confrontacin inminente entre el capitaly la fuerza laboral.La gestin en el sentido original acuado en los tiem-pos en que el proceso industrial rentable naca a partir

de una mquina homeosttica instalada sobre un pro-ceso firme e inmutable, con un mecanismo de movi-mientos repetitivos era realmente una faena. Se preci-saba una meticulosa disciplina y una estrecha supervi-sin panptica, adems de requerir la imposicin deuna rutina montona, destinada a anquilosar losimpulsos creativos tanto de los gerenciados como delos gerentes. Eso gener aburrimiento y un furiosoresentimiento que amenazaba con inflamarse y conver-tirse en un conflicto abierto. Tambin era una maneracostosa de que se hagan las cosas; en lugar de esti-mular las cualidades no reglamentadas y el potencialde la mano de obra contratada, se invertan preciososrecursos en ahogarlos, eliminarlos y evitar toda posibi-

lidad de indisciplina. En general, la gestin diaria noera un tipo de tarea a la que a la gente con recursos, lagente en el poder, le hiciera mucha gracia o valorara;no empleaban en ella un minuto ms del necesario y,dados los recursos con los que contaban, era lgicoque no dilataran el momento de abandonarla. Y no lohicieron.La actual segunda impronta de la gran transforma-cin (para invocar la memorable frase de KarlPolanyi), el surgimiento de la muy loada y bienvenidaeconoma de la experiencia, indica que este momen-

2Vase Ibd.,p. 287 y 289.

7/27/2019 Entrevista Bauman

3/9

tos), que antes quedaban fuera del paquete de losgerentes al comprar mano de obra. Esas reas estnexpuestas a ser explotadas una vez que los empleadoscon empowerment comienzan a autogestionarse. Losempleados que se autogestionan podran echar mano a

recursos que no estn al alcance de los gerentes, valer-se de partes de s que estn fuera de los lmites de losjefes en los contratos tradicionales de trabajo, en lugarde contar las horas que pasan cumpliendo los deseosde la empresa contratante as como tambin podrancontrolar y neutralizar esas partes de s contraprodu-centes o disruptivas, o al menos difciles de domesticary desactivar, si se incorporaran al mbito laboral com-partido bajo el mando y la responsabilidad directa delos gerentes.Pero no hay entornos perfectos donde se pueda depu-rar de aspectos disruptivos el sin duda catico conjun-

to de las relaciones humanas, generado por todos lostipos de economa. La economa de la experienciano es una excepcin a esa regla. Su nica diferencia esla necesidad de equilibrar sus ventajas con un tipo dife-rente de desventajas y de pagar el precio de sus ganan-

cias con una moneda diferente. El precio que debepagarse por el aumento genuino o pretendido comotal de la productividad es la sobrecarga que soporta laorganizacin a partir de las expectativas y reclamos desus miembros/empleados. Las demandas de subjetivi-dad, predisposicin y capacidad de desempeo no sonfciles de conciliar y de cumplirse al mismo tiempo.Los invernaderos de la subjetividad o predisposicinprocesos en los que el nuevo tipo de organizacionesfundamentan su orgullo y cimentan sus esperanzasanteriormente se encontraban en los hogares, las redesde amistades y los barrios, esos mismos lugares que la

E

R

G

O

41

to de emancipacin de los gerentes de la carga de ges-tionar ha llegado. Empleando las palabras de JamesBurnham, se la podra llamar La Segunda Improntade la Revolucin Gerencial, aunque esta vez no huboningn cambio de titulares del po der. Se trata ms biende un coup detatms que de una revolucin: la pro-clama de los de arriba de que termina el viejo juego yrigen nuevas reglas. Los que instaron y condujeron larevolucin siguieron en el mando, e incluso ms cmo-dos y seguros que antes; la revolucin se ha lanzado y

transitado con el objetivo de acumular ms poder,reforzar an ms su control e inmunizar su dominiocontra el resentimiento y la rebelin que solan generarantes de la revolucin. Despus de la segunda revolu-cin gerencial, el poder de los gerentes se reforz ypas a ser prcticamente invulnerable, pues se corta-ron todas las cuerdas que tena antes, que lo refrena-ban e incomodaban.Durante esta segunda revolucin, los gerentes desterra-ron la rutina e invitaron a la espontaneidad, a ocuparlos cuartos vacos. No queran gestionar; en cambio,ordenaban a los ocupantes bajo amenaza de desalojoa que se autogestionaran. El derecho a prorrogar elalquiler qued condicionado a una competencia repe-

tida: despus de cada round, a los ms predispuestos yde mejor desempeo se les conceda el prximo pero-do de alquiler, aunque sin ninguna garanta, ni siquie-ra contaban con una mayor probabilidad de salir ilesosde la prxima prueba. En las paredes del saln come-dor de la economa de la experiencia est garabate-ada la lgubre advertencia: Eres tan bueno como tultimo xito (pero no como tu penltimo).Inclinndose por la subjetividad, la predisposicin y lacapacidad de desempeo, las organizaciones de la erade la economa de la experiencia tenan que prohibirla planificacin de largo plazo y la acumulacin de

mritos y de hecho lo hicieron. Es posible que esto oca-sionara que los ocupantes estuvieran constantementeen movimiento a la bsqueda frentica de nuevosindicios que les indicaran que seguan siendo bienveni-dos, como lo sugiri el profesor kerstrm, de laEscuela de Negocios de Copenhague, y que era proba-ble (aun cuando no fuera seguro) que se les prolonga-ra el alquiler.Como consecuencia de la segunda revolucin geren-cial, las funciones hasta entonces celosamente custo-

diadas como prerrogativa exclusiva e indivisible de losgerentes fueron tercerizadas, transferidas a loscolaboradores, dando as paso a relaciones comer-ciales (si no est plenamente satisfecho con el pro duc-to, devulvalo al comercio donde lo compr), o sub-sidiarizadas a cada empleado en forma personal, tras-pasando la responsabilidad por el desempeo de loshombros de los gerentes a los de los empleados, ascomo la obligacin de so portar las consecuencias. Hoy,la seal de dominacin genuina es la facilidad con quese evita el desempeo de las tareas gerenciales ortodo-xas, desplazndolas a un costado o debajo de la estruc-tura jerrquica, mientras que la incapacidad de descar-gar las difciles rutinas gerenciales en hombros de otros

podra ser vista como una seal inconfundible de infe-rioridad.

Estaramos entonces ante una situacin en que la

delegacin, el empowermenty la toma de responsabi-

lidades del colaborador, seran parte de una estrategia

de poder de la gerencia?

Dos pjaros de un tiro. Primero se han librado, en sutotalidad o al menos en gran parte, d e los aspectos des-agradables y tan molestos del cargo gerencial.Segundo, aparecen grandes y nuevas reas del ser o dela personalidad de los empleados (directos o indirec-

E

R

G

O

40

ENTREVISTA

Sin la rapidez del leopardo, sin el olfa-

to del perro ni la fuerza del elefante, la

especie humana pareciera destinada

a su temprana extincin. Sin embargo,

domina al planeta gracias a tres dones

no siempre bien diferenciados: la astu-

cia;la inteligencia y la sabidura.

La astucia, tal como la define el diccio-

nario, es la habilidad para engaar o

evitar el engao o para lograr artificio-

samente cualquier fin. Nuestra memo-

ria arquetpica trae a Ulises cuando

propone la estratagema de ofrendar

el falaz caballo para vencer las mura-

llas de Troya.

La inteligencia requiere entender y

comprender; es, en un plano operati-

vo,la capacidad para resolver proble-

mas complejos. Ulises da muestras de

su inteligencia cuando junto con su

diosa protectora, Minerva, su hijo

Telmaco y el fiel Eumeo, acomete la

estrategia para recuperar el trono. La

astucia es condicin necesaria pero

no suficiente de la inteligencia.

Daniel Baremboim aconseja ensayar

cada obra hasta el punto en que los

dedos responden automticamente a

la lectura del pentagrama. Slo enton-

ces,sostiene,puede lograrse interpre-

tar la obra, ms que ejecutarla. Sabio

es quien ha logrado tal dominio de los

modelos de su disciplina que su dis-

curso y su praxis adquieren profundi-

dad y dimensin tica. La interpreta-

cin convierte al pianista en artista, as

como la reflexin sobre lo bien apren-

dido hace del inteligente un sabio.

Ulises alcanza la sabidura cuando,

hacia el final de su accidentado viaje,

rechaza la inmortalidad que le ofrece

la enamorada ninfa Calypso. Es la

prueba de su carcter en la que evita

la trampa de la hybris, ese pecado

griego tan parecido al que nosotros lla-

mamos soberbia. Por ello, los sabios

son humildes.

El grueso de la literatura de empresas

oscila entre la astucia del artefacto

ingenioso y la inteligencia de los mode-

los de gestin. Pocos,muy pocos,son

los sabios

Para que nuestros lectores saquen

provecho,entonces, de la ntima humil-

dad con la que nos brinda sus reflexio-

nes uno de los pocos sabios vivos en

este siglo XXI, es que Zygmunt

Bauman est en Ergo.

Adems de sabio, Zygmunt Bauman

es un especialista en sociologa laboral

y las consecuencias de la globaliza-

cin. Ricardo Czikk cita en la entrevis-

ta algunos de sus trabajos y agrega

en un apartado el listado de los tradu-

cidos al castellano. En casi todos ellos

se dedica directa o indirectamente al

trabajo como actividad que bien

puede generar mejores seres huma-

nos o volver a stos a la condicin de

objetos molestos. Su originalidad resi-

de en la distancia que toma de la con-

vencional literatura de management

como de los diagnsticos apocalpti-

cos de la izquierda.

[ ] Por qu Zygmunt Bauman en ERGO? Por Gustavo Aquino

Como sucede en Gran Hermano, en la vida de las empre-sas se parte de la premisa de que nadie que participe enel juego tiene garantizada la supervivencia.

7/27/2019 Entrevista Bauman

4/9

Hoy, la seal de dominacin

genuina es la facilidad con

que se evita el desempeo de lastareas gerenciales ortodoxas.

voracidad de las organizaciones que consumen eltiempo, el esfuerzo y las emociones de sus empleadoscon su exigencia de dedicacin apasionada, ascomo el estado de alerta y emergencia constante tien-de a marginar, consumir y devaluar. En lugar de cose-char los frutos que crecen naturalmente en esos lugaresya formados, las organizaciones han decidido asumirla tarea de concebir, sembrar y cultivar las cualidadesque pretenden movilizar para aumentar la capacidad

de desempeo de sus empleados. Pero el resultadopodra ser lo opuesto a lo que se pretende.

Parece ser una maquinaria que puede detenerse la que

se puso en marcha con la eco noma de la experiencia

La intencin era adaptar las organizaciones a las con-diciones de un entorno lquido, sujeto a cambios velo-ces, hacindolas ms livianas; sin embargo, cuandose trata de encarar nuevos desafos, podran volversems pesadas En un mundo en constante renova-cin quiz necesiten como lo necesitaban las brujas delos cuentos de hadas, que envejecan grandes cantida-des de sangre virgen (en la versin actualizada deabsorciones amistosas o no pero siempre forzosas,

apodadas eufemsticamente fusiones, y el despojo deactivos que le sigue). Y, si me permiten, aqu voy a uti-lizar una metfora muy caracterstica de nuestro tiem-po. La evolucin de este proceso que describo podraadoptar caractersticas bulmicas: rachas de ingestaintercaladas con espasmos de vmitos y ataques deliposuccin; temporadas de frenes en el control delpeso y fines de semana en clnicas de salud. Los resul-tados exactos de costos y efectos todava no han sidocalculados, pero parece que el costo de satisfacer lasnuevas necesidades bien podra ser superior al ahorroque se hace contratando y tercerizando algunas de

E

R

G

O

42

ENTREVISTA

Las vidas de Zyg

Zygmunt Bauman naci en Poznan, Polonia, en 1925.

De ascendencia juda y muy humilde, el advenimiento

de la Segunda Guerra Mundial y la ocupacin de las

huestes hitlerianas lo obligaron a refugiarse en Rusia

junto a su familia, hacia 1939. All form parte de las

milicias de resistencia contra la ocupacin hasta que

despus del fin de la guerra regres y se instal en

Varsovia, para ensear en la Facultad de Ciencias

Sociales.

En 1968 debi emigrar nuevamente por causas polti-

cas y raciales y se instal en Tel Aviv, donde tambin

se ocup de la docencia. Como nunca se sinti atrado

por el sionismo, consider la necesidad de otros hori-

zontes,para recalar en Gran Bretaa,en 1971, donde

es profesor emrito de Sociologa en la Universidad de

Leeds.

A principios de este ao fue acusado por el historiador

Bogdan Musial de haber trabajado para el servicio

secreto polaco en contra de los adversarios del rgi-

men.

La respuesta de Z. B. no se hizo esperar:No voy a

contestar verdades a medias y un ciento por ciento de

mentiras; lo nico que es cierto y que todos saban, es

que yo fui comunista y form parte del servicio secre-

to durante tres aos, a los 19. Y por esto asumo total

responsabilidad, manifest con firmeza a The

Guardian.

7/27/2019 Entrevista Bauman

5/9

mediante estratagemas bastante diferentes. Los nuevosrecursos, que Aubert vincula con la estrategia de unsentimiento de urgencia intensa y extensamente culti-vado, proporcionan tanto a las personas como a lasinstituciones, un alivio ilusorio, aunque bastante efec-tivo, de la tensin insoportable que podra generar laresponsabilidad recin individualizada.

Tal como lo demuestran claramente los giros lingsti-cos, tener tiempo, carecer de tiempo, perdertiempo, ganar tiempo, la inquietud de hacer coin-cidir la velocidad y el ritmo del flujo del tiempo con laintensidad de los designios individuales y con el celo delos actos personales ocupa un lugar de honor entrenuestras preocupaciones ms frecuentes, agotadoras yestresantes. En consecuencia, la incapacidad de lograruna coincidencia perfecta entre el esfuerzo y su recom-pensa puede convertirse en una fuente muy prolfica decomplejo de ineptitud, esa terrible afliccin de lavida lquida moderna. De hecho, entre las interpreta-ciones comunes del fracaso, slo la escasez de dineropuede hoy competir seriamente con la falta de tiempo.

Por lo tanto, la seguridad de los empleados, de la per-manencia del lugar y perfil de la empresa, de los pues-tos de trabajo desentona mucho con la filosofagerencial dominante. Los nuevos gerentes han aprendi-do a nadar en el mar de la incertidumbre, de la contin-gencia, de la accidentalidad. Se desplazan rpidamentede uno a otro proyecto de corto plazo, casi siempre sinmirar ms all del proyecto en curso e instando a sussubordinados a que tampoco lo hagan. Confiando enlos activos que tienen bajo su mando, los gerentes (losgerentes jerrquicos, los que imponen el tono) tienenrazones para estar seguros, o casi seguros, de que siem-pre habr proyectos nuevos para reemplazar a los queestn en curso; pero no es el caso de sus empleados o

colaboradores. A diferencia de lo que suceda en lamodernidad slida y pesada, cuando Henry Forddependa de sus ingenieros y obreros (para ser rico ypoderoso), tanto como ellos dependan de l (para viviry sobrevivir), hoy en da las relaciones gestionadas porlos gerentes no son simtricas. Los jefes pueden irsefcilmente a otra parte y por eso no es necesario que sepreocupen por las respuestas de sus empleados altomar decisiones, en tanto que la mayora de susempleados tiene opciones muy limitadas y dependecada vez ms de los caprichos de los de arriba. Por

las funciones que cumplan sus antiguos antecesores (lafamilia, el barrio, los amigos).

Adems de la fragilidad de los compromisos, hay otro

rasgo central que marca nuestra experiencia en las

sociedades de hoy: la exclusin. Segn su perspectiva,

el objetivo primordial del Gran Hermano de Orwell

era devolver a los miembros descarriados a su rebao,

mientras que el nuevo Gran Hermano que analiza en

Miedo lquido, propone todos los das nuevas formasde exclusin. Cmo describira el juego del Gran

Hermano en las empresas? Cules son sus consecuen-

cias?

Como sucede en Gran Hermano y en un sinfn deotros programas de TV, reality y concursos, en la vidade las empresas se parte de la premisa de que nadie queparticipe en el juego tiene garantizada la supervivencia,que el permiso para quedarse no es otra cosa que unagracia temporaria y que la lealtad del grupo se sostie-ne tambin hasta prximo aviso, ya que la perma-nencia en un grupo o equipo slo se mantiene hasta laprxima ronda de tercerizacin, reducciones oracionalizacin... Que alguien ser excluido es algo

fuera de discusin, la nica duda es quin ser y, por lotanto, de lo que se trata no es de abolir las exclusionesen s mismas (eso propiciara la unin de las fuerzas yla solidaridad), sino de alejar la amenaza de la exclu-sin que se cierne sobre uno empujndola hacia losotros (algo que llama al egosmo y socava la solidari-dad). En el show de Gran Hermano alguien debe serexcluido todas las semanas, y no porque debido a unacuriosa coincidencia, peridicamente, a los siete das,uno de los participantes se sienta inepto, sino porqueest escrito en las reglas de la realidad, tal como se

la ve en TV: la exclusin est en la esencia de las cosas,como un aspecto inherente a estar en el mundo, unaley de la naturaleza, por a s decirlo, y, en consecuen-cia, qu sentido tendra rebelarse contra eso?

Siguiendo con este anlisis de los rasgos y conflictos

que se ponen en juego en la actualidad, hay otro punto

central que nos gustara discutir: la percepcin del

futuro. En tica posmoderna , a partir de una cita de

Hans Jonas, usted seala: Es necesario prestarle msatencin a la profeca de la fatalidad que a la profeca

de la felicidad. Quiere decir que la actitud moral

consistira en dejar de prometer un futuro feliz y ase-

gurar solamente la incertidumbre en esta sociedad de

riesgo? En todo caso, si as fuera, cmo se puede

soportar esta tensin? Cmo gestionar en las empre-

sas que deben asegurar un mnimo de certezas para

operar y producir?

En un mundo en el que ser excluido es una posibilidadconstante, no hay tiempo que perder Un momentode distraccin, una falla en la vigilancia y el efectopodra ser devastador: quedar fuera del vehculo quemarcha a toda velocidad llevando a otros perfectamen-

te sentados (por el momento).Nicole Aubert, en su asombroso anlisis de los desvosfunestos que afectan hoy nuestra percepcin y expe-riencia del tiempo

3, seala como causa principal el

papel que tiene el estado de emergencia y del pecu-liar clima de urgencia que ese estado, una vez decla-rado, pretende sembrar y diseminar. Sugiere que en lassociedades contemporneas el estado de emergencia yel clima de urgencia satisfacen una serie de necesidadesexistenciales que en otro tipo de sociedades suelen serreprimidas e ignoradas, o donde se satisfacen, pero

E

R

G

O

44

ENTREVISTA

La crisis de los vnculos humanos ntimos, slidos y dura-deros permite apreciar el cambio en las condiciones devida y en la reglas del juego.

3 Nicole Aubert,Le culture de lurgence:La socit malade du temps,Flammarion 2003,pp.62-3.

7/27/2019 Entrevista Bauman

6/9

re-crean/resucitan en forma continua y recurrente)exclusivamente gracias a sucesivos actos de comunica-cin. A diferencia de un grupo o de otro tipo de todosocial, la red tiene una impronta y una orientacin

individuales, donde su nica parte permanente e inse-parable es el individuo central, el centro. Se presumeque cada individuo lleva su propia red sobre o alrede-dor de su cuerpo, tal como el caracol lleva su casa. Unapersona A y una persona B podran ambas pertenecera la red de una persona C, aunque ni A pertenezca a lared de B ni B a la de A circunstancia sta que se des-estima en el caso de las totalidades, como las naciones,iglesias o vecindarios.Pero la caracterstica fundamental de las redes es lainusual flexibilidad de su alcance y la extraordinariafacilidad con que su composicin puede llegar a modi-ficarse: entran o salen integrantes con el mismo esfuer-zo que demanda agregar o borrar un nmero telefni-

co de la agenda de un celular. Los integrantes de lasredes estn unidos por vnculos frgiles, tan fluidoscomo la identidad de su centro, su nico creador,dueo y gerente. A travs de las redes, el pertenecerpasa a ser un sedimento (blando y cambiante) de iden-tificacin. El pertenecer pasa del antes al des-pus de la identidad y sigue rpidamente y con pocaresistencia las sucesivas renegociaciones y redefinicio-nes de la identidad. Del mismo modo, las relacionesgeneradas y sostenidas por una conexin de red separecen mucho al ideal de relacin pura: vnculos defactor nico, fcilmente desechables, sin duracin pre-

determinada, sin condiciones y sin la carga de compro-misos a largo plazo. Muy por el contrario de lo quesucede con los grupos de pertenencia, sean volunta-rios o involuntarios, las redes transmiten a su

dueo/gerente la agradable sensacin (aun cuando ter-mine no sindolo) de control absoluto e incondicionalde sus obligaciones y lealtades.

La profunda crisis que se ha vivido recientemente en la

Argentina, ha dejado de manera tajante excluidos

estructurales. Los vemos recogiendo basura en las

calles, son los jvenes que no logran insertarse en el

mercado de trabajo, son los mayores sin cobertura

social, son los que sus habilidades caducaron y no tie-

nen puestos con los que reemplearse. Cmo ve este

proceso? Podemos pensar en tener mejores noticias en

un futuro, al menos para nuestros hijos?

La frase clase trabajadora, muy comn en otra

poca pero ahora en desuso, perteneca al imaginariode una sociedad en la cual las tareas y funciones de losque estaban en mejor y peor situacin econmica res-pectivamente, eran diferentes y, en los aspectos crucia-les, opuestas, pero complementarias. Ese concepto evo-caba la imagen de una clase social que tena un papelindispensable, aunque al mismo tiempo exclusivo, enla vida de una sociedad: sealaba a personas que hac-an un aporte til y esperaban una retribucin acorde.La expresin clase baja, tambin comn aunqueahora evitada, perteneca, por otro lado, al imaginariode una sociedad con movilidad social, en donde la

E

R

G

O

49

lo tanto, la incertidumbre est distribuida en formamuy despareja Los jefes la manipulan con comodi-dad y en su provecho. Transmitir inseguridad a lossubordinados pas a ser, de hecho, el ncleo de laestrategia de dominacin, tanto en economa como enpolticaLo que definitivamente no es un buen augurio para el

retorno de la certidumbre. Aun cuando hubiera buenasrecetas para su reaparicin, sigue vigente la misma pre-gunta: quin ser capaz y estar dispuesto a hacerlo?

Aquellos que son responsables por la gestin de recur-

sos humanos en las empresas, se cuestionan sobre las

consecuencias que sus propios programas y acciones

pueden llegar a generar. Existe en su pensamiento una

lnea sobre la tica del rostro, del compromiso con

el otro que se halla prximo, una suerte de estado

tico primario. Cmo compatibilizar esto con tecno-

logas y, como consecuencia de ellas, modos de operar

de las empresas que obligan a relaciones ms distantes,

menos ntimas y cara a cara?

La crisis de los vnculos humanos ntimos, slidos ysobre todo duraderos permite apreciar el cambio en lascondiciones de vida y en las tan aceptadas reglas deljuego de la vida. En la actual constelacin de condi-ciones de vida decente y agradable (y en consecuencia,de las expectativas del porvenir), la estrella de la pari-dad brilla con ms intensidad que nunca, al tiempo que

se opaca la estrella de la igualdad.Paridad no es lo mismo que igualdad; ms bienconsiste en una igualdad reducida a los derechos alreconocimiento, al derecho a ser y al derecho a serdejado solo. La idea de nivelar la riqueza, el bienes-tar, las comodidades de la vida y el porvenir y an msla idea de igualdad en la vida comn y en los beneficiosque esa vida tiene para ofrecer, abandona la agenda depostulados y objetivos realistas de la poltica. Conintensidad creciente, las variantes de la sociedad lqui-da moderna concilian con la permanencia de la des-igualdad econmica y social. La visin de condicionesde vida uniformes, iguales para todos, est siendo des-plazada por la de la diversificacin ilimitada; y a su

vez, el derecho a ser igual es desplazado por el derechoa ser y seguir siendo diferente, sin que por ello se nosniegue dignidad y respeto.Y da la sensacin de que estuviramos pasando deestructuras, comunidades y grupos a redesSi la fraternidad lema inicial de la defensa de lamodernidad implicaba una estructura preexistenteque predeterminaba y predefina las reglas de conduc-ta, las actitudes y los principios de interaccin, lasredes no tienen antecedentes: nacen en el curso de losacontecimientos y se mantienen vivas (o ms bien, se

E

R

G

O

48

ENTREVISTA

[ ] Una voz necesaria

A Zigmunt Bauman no le incomoda la etiqueta de ser uno de los ltimos sabios de Europa. Por el contrario,

el socilogo no es precisamente de los que rehuyen el compromiso ni de los que temen el peso de las pala-

bras. Hasta los busca. Hace un tiempo cre un concepto clave que aglutina las experiencias de vida en la

sociedad contempornea: modernidad lquida; un estado de orfandad,de falta de certezas,de miedo, de ines-

tabilidad que hace naufragar las pretendidas bondades de la globalizacin.

Ms que un diagnstico, la propuesta de Bauman es diseminar alertas, invitar a la reflexin,mostrar un cami-

no, un por dnde no ir, generar preguntas. Si bien reconoce que no hay muchas razones para ser optimis-

ta, recomienda con fervor no renunciar jams a la esperanza. Eso es lo que incansablemente sugiere en su

La incertidumbre est distri-

buida en forma muy despare-

ja Los jefes la manipulan con

comodidad y en su provecho

7/27/2019 Entrevista Bauman

7/9

gente progresaba, los roles eran momentneos y propi-

cios a cambiar. Esa expresin evocaba la imagen deuna clase de personas al pie de una escalera, pero quepodan subir, con esfuerzo y suerte, para salir del esta-do de inferioridad que padecan.Sin embargo, la clase marginal pertenece a un ima-ginario social totalmente diferente: implica una socie-dad que tiene presente el estado recordatorio de CarlSchmitt de que el distintivo de la soberana es la pre-rrogativa de eximir y excluir, y de apartar una catego-ra de personas a quienes se les aplica la ley denegandoo retractando su aplicacin. Clase marginal evoca laimagen de un conjunto de personas excluidas de loslmites de todas las clases y de la jerarqua de clases ens misma, con pocas posibilidades y a las que no hay

necesidad de readmitir: personas sin funcin, que norealizan ningn aporte a la vida de los dems y, enprincipio, estn ms all de toda redencin. Son aque-llos que no integran ninguna de las clases en que sedivide una sociedad pero abrevan en todas, borrandoas el orden. Es exactamente igual a lo que suceda enel imaginario nazi de las especies humanas divididaspor razas, donde a los judos ya no se los acusaba deser una raza hostil, sino una raza sin raza, un par-sito en el organismo de todas las dems razas buenasy autnticas, una fuerza erosiva que dilua la identi-dad e integridad del resto y que minaba y socavaba elorden racial del universo.Permtanme agregar que el trmino clase marginal

ha sido exquisitamente bien elegido. Evocaba e involu-craba asociaciones con el bajo mundo Hades,Sheol, esos primeros y afianzados arquetipos del sub-mundo, esa oscuridad tenebrosa, hmeda y amorfaque envuelve a los que se alejan de la tierra ordenada,saturada de definiciones, de los seres vivientes.Un rasgo que los identifica es que los dems, los quehicieron la lista y anotaron los nombres de sus poten-ciales lectores, no ven ningn justificativo para su exis-tencia y creen que seran an ms acaudalados si no lostuvieran cerca. Los marginales son excluidos en su

E

R

G

O

50

ENTREVISTA

La obra publicada en el pas

Miedo lquido, Paids

Vida lquida, Paids

Europa, una aventura inacabada, Losada

La posmodernidad y sus descontentos, Fondo de

Cultura Econmica

La sociedad sitiada, Fondo de Cultura Econmica

Identidad, Losada

Vidas desperdiciadas, Paids

Amor lquido, Fondo de Cultura Econmica

tica posmoderna, Siglo XXI

La ambivalencia de la modernidad y otras conversa-ciones, Paids

Trabajo, consumismo y nuevos pobres, Gedisa

Modernidad lquida, Fondo de Cultura Econmica

La cultura como praxis, Paids

Hermenutica y las ciencias sociales, Nueva Visin

La sociedad individualizada, Ctedra

En busca de la poltica, Fondo de Cultura Econmica

Legisladores e intrpretes, Universidad Nacional de

Quilmes

La globalizacin. Consecuencias humanas, Fondo de

Cultura Econmica

La ambivalencia de la modernidad y otras conversa-

ciones, en colaboracin con Keith Tester; Paids

7/27/2019 Entrevista Bauman

8/9

las fronteras y, por lo tanto, desalojados fsicamentedel reino de obligaciones contradas con los portado-res de derechos humanos. Cuando no hay ningunaexcusa para su deportacin, se los podra encerrar encrceles alejadas o en especies de campamentos peni-tenciarios (mejor si se levantan en destinos parecidos aldesierto de Arizona); o en barcos anclados bien lejos delas rutas de navegacin; o en crceles totalmente auto-

matizadas, de alta tecnologa, donde no puedan ver anadie y donde nadie ni siquiera los guardias tengamuchas oportunidades de encontrarse con ellos cara acara.Para que el aislamiento fsico sea sencillo de manejar,se lo puede reforzar con una separacin mental, deste-rrando a los pobres del universo de empata moral.Aunque expulsando a los pobres de las calles, tambinse los puede desterrar de la comunidad netamentehumana: del mundo de los deberes ticos. Esto se logra

reescribiendo sus historias con el lenguaje de la depra-vacin en lugar de utilizar el de la privacin. Losmedios de prensa colaboran alegremente con la Policapresentando a un pblico vido de sensaciones esca-brosas imgenes de elementos criminales infectadospor el delito, la droga y la promiscuidad sexual, quebuscan refugio en la oscuridad de sus inaccesibles gua-ridas y srdidas calles. Cada vez que se detecta y se da

a conocer una falla en el orden normal, los pobres seerigen en los sospechosos de siempre, con el ruidosoacompaamiento de un pblico indignado y vociferan-te. Entonces, el argumento es que el problema de lapobreza constituye principalmente (y quizs exclusiva-mente) un problema de ley y orden, y la respuesta quedebe drsele es la misma que se le da a otro tipo de vio-laciones a la ley.Excluidos de la comunidad humana, excluidos de laconciencia pblica. Sabemos lo que podra suceder

E

R

G

O

53

bajo mundo porque son considerados inservibles, unsimple estorbo, algo de lo que podramos desprender-nos y continuar con nuestras vidas perfectamente. Enla sociedad de consumidores donde todo y todos se

evalan por su valor de mercado los marginales notienen valor, son hombres y mujeres no mercantilesy su fracaso en integrar una categora de mercaderabuena coincide con su fracaso en ejercer una actividadde consumo. Son consumidores fracasados, smbolosvivientes del desastre que aguarda a los consumidorescados y del destino final del que no logra desempear-se como consumidor. Son los hombres sndwich conlas leyendas el fin est prximo o memento mori,que andan por las calles alertando o asustando a losconsumidores bona fide. Son el hilo con el que se tejenlas pesadillas; aunque la versin oficial prefiere catalo-garlos como los yuyos feos y angurrientos, que noaportan nada a la armnica belleza del jardn y dejan

famlicas a las plantas, chupando y devorando granparte del alimento.Como ninguno de ellos sirve, son los peligros queauguran y representan los que dominan su percepcin.Los dems integrantes de la sociedad ganaran si ellosdesaparecieran. Piensen: cualquiera ganara cuandousted se quede afuera del juego del consumo y llegue suturno de desaparecer.Los pobres de la sociedad de consumo no tienen utili-dad. Los miembros decentes y normales los consumi-

dores bona fide no quieren nada de ellos y no esperannada. Nadie y lo que es ms importante, nadie queverdaderamente cuente, hable en voz alta y sea escu-chado los necesita. Para ellos, tolerancia cero. La

sociedad estara mucho mejor si los pobres quemaransus carpas y se quemaran con ellas, o se fueran. Elmundo sera mucho ms agradable y atractivo sinellos. A los pobres no se los necesita y por eso son inde-seados.Los padecimientos de los pobres contemporneos, lospobres de la sociedad de consumo, no integran unacausa comn. El consumidor imperfecto lame sus heri-das en soledad o, en el mejor de los casos, en compa-a de su familia an unida. Los consumidores imper-fectos son solitarios y cuando se los asla durante unbuen tiempo, les suele gustar estar solos; no compren-den cmo podra ayudarlos la sociedad o algn gruposocial (a menos que sea una banda delictiva); no dese-

an ser ayudados, no creen que su suerte pueda sermodificada por algn medio legal, salvo a travs de lalotera y apuestas de ese tipo.Prescindibles, indeseados, abandonados Cul es sulugar? La respuesta ms breve: donde no se vean.Primero hay que sacarlos de las calles y los lugarespblicos que usamos nosotros, los residentes legtimosdel soberbio mundo consumista. Si por casualidad sonrecin llegados y no tienen en perfecto orden sus per-misos de residencia, podran ser deportados fuera de

E

R

G

O

52

ENTREVISTA

La esperanza tiene poco o nada de respeto por las estads-

ticas, por las tendencias que se calculan con pedantera y

tampoco respeta la voluble opinin de la mayora. La espe-

ranza mira y se proyecta a s misma, como regla, ms allde hoy y maana e incluso mucho ms all de las prximas

elecciones.

7/27/2019 Entrevista Bauman

9/9

Si no encuentra nada en los corredores, abra las puertas; si

no encuentra nada detrs de esas puertas, hay ms pisos

para recorrer, y si tampoco encuentra nada ms arriba, no se pre-

ocupe, salte al siguiente tramo de escaleras. Mientras no pare desubir, las escaleras no terminarn, debajo de sus pies trepadores

siempre habr escaleras para seguir subiendo.

E

R

G

O

54

cuando esto ocurre. Hay una fuerte tentacin desacarse de encima un fenmeno degradado a la cate-gora de autntico incordio, que no puede ser resca-tado, ni siquiera mitigado, por ninguna considera-cin tica hacia el otro lastimado, ofendido y quesufre; el paisaje perfecto quedara arruinado por tra-

tar de quitar una mancha del lienzo intacto.

A veces su pensamiento puede ser calificado de pesi-

mista. Esta entrevista, de alguna manera, nos puede

dejar con sensacin de impotencia. Cmo podra

cerrar entonces?

Hace un ao particip en el festejo del cumpleaosde Vaclav Havel, en Praga. Havel est declarandopblicamente que la esperanza no es una pronosti-cacin. La esperanza tiene poco o nada de respetopor las estadsticas, por las tendencias que se cal-culan con pedantera y tampoco respeta la volubleopinin de la mayora. La esperanza mira y seproyecta a s misma, como regla, ms all de hoy ymaana e incluso mucho ms all de las prximaselecciones. Es por esta razn que la mayora de lospolticos avezados no se metera con ella. Havel, queprcticamente sin ayuda logr derrocar uno de losregmenes ms deprimentes y siniestros del bandocomunista, no contaba con bombarderos, portaavio-nes, misiles inteligentes marines Todas esas armasque, segn nos dicen, son las que deciden el curso dela historia. Slo tena tres armas: esperanza, coraje yobstinacin. Son armas primitivas, nada en ellas es

de alta tecnologa. Y son las armas ms mundanas,ms comunes: todos las tenemos, como mnimodesde la era paleoltica. Lo que sucede es que las uti-lizamos poco, demasiado poco

Es por esto que creo que los obituarios de los inte-lectuales son groseramente exagerados Yo preferi-ra el anuncio de renacimiento/rejuvenecimientoeterno de Franz Kafka: Si no encuentra nada en loscorredores, abra las puertas; si no encuentra nadadetrs de esas puertas, hay ms pisos para recorrer,y si tampoco encuentra nada ms arriba, no se pre-ocupe, salte al siguiente tramo de escaleras.Mientras no pare de subir, las escaleras no termina-rn, debajo de sus pies trepadores siempre habrescaleras para seguir subiendo.