En base al libro “Gestión de Proyectos” de Pablo Lledó y Gustavo Rivarola.
GESTIÓN DE PROYECTOS
MARCO CONCEPTUAL
En base al libro “Gestión de Proyectos” de Pablo Lledó y Gustavo Rivarola.
PROFESOR - Pablo Lledó
Master of Science en Evaluación de Proyectos, Finanzas e Inversiones, University of York, Inglaterra Project Management Professional (PMP), Project Management Institute MBA en Negocios Internacionales, Universitat de Lleida, España Licenciado en Economía, Universidad Nacional de Cuyo (UNC) Profesor de la Universidad de California, Irvine Extension (e-learning) Profesor de Proyectos, ADEN Business School Co-autor de los libros: “Gestión de Proyectos” ; “Claves para el éxito de los proyectos” y “Administración LEAN de Proyectos” Socio fundador de MasConsulting Consultor internacional de empresas en áreas de economía y finanzas Experiencia en Proyectos: www.masconsulting.com.ar/experiencia.htm
E-mail: [email protected]
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Desarrollar una metodología integral para la concepción, planificación y ejecución de proyectos.
Identificar los procesos de administración de proyectos siguiendo al PMBOK.
OBJETIVOS
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Project Management Institute
Definición de éxito
La restricción triple
Planificación integral
Conceptos claves
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Fracaso de Proyectos
Ciclo de vida del Proyecto
Procesos
CONTENIDOS – Introducción
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1969, Filadelfia+ 150 países ; + 150.000 miembrosFijación de estándares, procesos y terminología para la administración de proyectosPMBOK – Project management Body of KnowledgePMP – Project Management Professional Graduados: 4.500 hs de experiencia en PM + 35hs
educación en PM Aprobar examen (200 preguntas de opción múltiple)
Project Management Institute
www.pmi.org
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Definición de éxito – Harold Kerzner
(85-93) – calidad, tiempos, presupuesto
Estilo de liderazgo participativo / RRHH (93-HOY) - calidad, tiempo, presupuesto + CLIENTE
Conocimiento del negocio, administración de riesgos, liderazgo integrando equipos, comunicación, negociación, hacer que las cosas sucedan!
(1960-85) - calidad!Estilo de liderazgo autoritario
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La restricción triple
Calidad
Tiem
pos C
osto
s
Alcance
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Áreas del conocimiento
CALIDAD
TIEM
PO
S
CO
STO
S
ALCANCE
RRHHCOMUNICACIONES
ADQUISI-CIONESRIESGO
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EDT
Organigrama
AsignarResponsabilidades
Criterios Técnicos PLAN DEL PROYECTO
Programación
ObjetivosAlcance
PORQUÉ
QUIÉN
QUÉ
CÓMO
CUÁNDO
CUÁNTO
PRESUPUESTOPersonalMaterialesEquipamientoSubtareas
Planificación integral
Definir el problema
Plan Estratégico
Misión Objetivos
Metas
PROYECTOAmpliación
2.- EJECUCIONAMPLIACION
1.- PLANEAMIENTOAMPLIACION
2.2.- Control deEfectividad
2.1.- Modificaciónzona de carga
1.2.- Desarrollode Ingeniería
1.1. Control deIngeniería
GERENCIA GENERAL
INGENIERÍA MARKETING PRODUCCIONINGENIERÍA MARKETING PRODUCCION
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
PROYECTOS
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
PROYECTOS
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
PROYECTOS
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
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• PROYECTOPROYECTO: desafío temporal que se enfrenta para crear un único bien o servicio* Resultado deseado* Fecha límite* Presupuesto
• ‡ ‡ TAREATAREA: actividad repetitiva que se mantiene en el tiempo
GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS:GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS: Aplicación de conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto.
Proyecto vs Tarea
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• STAKEHOLDER (Interesados)STAKEHOLDER (Interesados)– personas u organizaciones activamente
comprometidas en el proyecto o cuyos intereses puedan ser afectados como resultado de la ejecución o finalización del Proyecto
– Propietarios, administrador del proyecto, clientes, empleados, acreedores, gobierno, etc.
• Conflicto de intereses:– Propietarios: $$– Investigador: alta tecnología– Gobierno: protección del medio ambiente– etc., etc., etc.
Stakeholders
Quedar bien con todo el mundo => asegurar el
fracaso
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Proyectos exitosos
Definir el
problema
Plan Estratégico
MisiónObjetivo
sMetas
¿Qué tienen en común los proyectos ¿Qué tienen en común los proyectos exitosos?exitosos?
Definieron una misión acorde a la visión
Fijaron OBJETIVOSOBJETIVOS (claros, medibles)
Implementaron una ESTRATEGIAESTRATEGIA ADMINISTRACIÓN EFICIENTE =ADMINISTRACIÓN EFICIENTE =>>
PlanPlan
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Modelo de 5 Fuerzas de Michael Porter
CompetenciaMercado
Amenaza
Sustitutos
Amenaza
Nuevos Competidores
Planificación estratégica
Poder de Negociación
ProveedorProveedor
Poder de Negociación
Clientes
ClienteCliente
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Visión y Misión
VISIÓNVISIÓN
MIS
IÓN
MIS
IÓN
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*Fuente: Standish Group, USA. 17 %: proyectos exitosos. 50% : proyectos con cambios en los
objetivos 33%: proyectos cancelados
USA => fracasos supera los USD 80.000 MFracaso Tecnológico– Cohete Espacial Challenger
Fracaso Comercial– Concorde
FRACASO DE PROYECTOS
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1.Planificación Inadecuada2.Problemas con Recursos
Humanos3.Controles Inapropiados4.Factores Externos
RAZONES DE FRACASO
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No participan en la planificación los responsables de implementar las tareas.
No incluir todos los recursos necesarios para cumplir con los objetivos y alcance.
Objetivos o agendas irreales. No comprender la restricción triple.
1. Planificación Inadecuada
Personas
Tecnología
Equi
pos
Materiales
Fondos
Edific
ios
RECURSOS
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El rol del administrador del proyecto no está bien definido. Falla de autoridad.
Falta de comunicación y coordinación para trabajar en equipo.
Rotación excesiva de personas en las actividades de trabajo. Menor especialización!
2. Problemas con rec. humanos
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No realizar informes de avance periódico.
El administrador del Proyecto pierde la visión de conjunto al controlar detalles minuciosos.
No comparar el estado del proyecto con el plan original. Análisis del valor ganado.
3. Controles inadecuados
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Riesgo programáticoOriginado por factores fuera del control del administrador.
Riesgo de soporte
Asociado al mantenimiento de sistemas que están en desarrollo.
4. Factores exógenos
Cómo mitigarlos => Gestión de Riesgo
“El riesgo no se puede eliminar pero si administrar”
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Uso d
e R
ecu
rsos /
Cost o
s
Tiempo
INICIOConcepción
PLANIFICACIÓNDesarrollo
EJECUCIÓNImplementación
CIERRE
Ciclo de vida del proyecto
Entregables (deliverables): bienes que se producen en c/ etapa
¿En qué etapa los stakeholders tienen mayor influencia?
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PROCESOS
Inicio Planificación
Ejecución Control Cierre
Tiempo
Niv
el d
e A
cti
vid
ad
Inicio
Planificación
Ejecución
Control
Cierre
Interacción entre los procesos del Proyecto
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• Negociar• Desactivación• Reducción progresiva de los equipos • Evaluación Final• Lecciones aprendidas
• Organización• Comunicación• Liderazgo del Proyecto• Motivación• Tomar decisiones• Resolver problemas• Monitoreo• Acción Correctiva
• Plan de Recursos• Personal• Materiales• Equipos• Fondos• Plan General• Alcance• Tiempos• Costos•Especificaciones
• Riesgos
• Establecer objetivos • Investigar• Estudiar alternativas• Establecer criterios• Estimar programa• Desarrollar Presupuesto Preliminar• Aprobación
FASE IV
CierreCierreFASE III
EjecuciónEjecuciónFASE II
DesarrolloDesarrolloFASE I
ConcepciónConcepción
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
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GESTIÓN DE PROYECTOS