Download - EL PROYECTO_Gido & Clements
1
FUENTE ADMINISTRACION EXITOSA DE PROYECTOS
GIDO amp CLEMENTS
CAPITULO 4
EL PROYECTO
Este capiacutetulo se estudian las dos uacuteltimas faces del ciclo de vida de un proyecto desarrollar una solucioacuten
propuesta y realizar el proyecto
El alumno se familiarizaraacute con
Los elementos involucrados en el establecimiento del plan del proyecto Los pasos del proceso de control del proyecto
Las acciones que se deben tomar cuando se termina un proyecto
PLANEACION DEL PROYECTO
La tercera fase del ciclo de la vida del proyecto tienen dos partes Realizar la planeacioacuten detallada del proyecto
y luego poner en praacutectica ese plan para lograr el objetivo del mismo Es imprescindible elaborar un programa o
plan general que muestre coacutemo las tareas del proyecto se llevaraacuten a cabo dentro del presupuesto y el tiempo
establecidos
Es importante planear el trabajo y luego trabajar en el plan De lo contrario habraacute caos y frustracioacuten y el riesgo
de que el proyecto fracase seraacute mayor
La parte de la planeacioacuten dentro de la fase de realizacioacuten del proyecto consiste en desarrollar el plan el
programa y el presupuesto de la propuesta con mucho maacutes detalle La planeacioacuten detallada implica los mismos pasos que la planeacioacuten anticipada
2
Definir con claridad el objetivo del proyecto La definicioacuten debe acordarse de manera previa entre el
cliente y la persona u organizacioacuten que realizaraacute el proyecto
Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importantes o paquetes de trabajo Auacuten
cuando los proyectos importantes pueden parecer abrumadores si se consideran como un todo una
manera de salir victorioso incluso del esfuerzo maacutes monumental es dividirlo
Definir las actividades especiacuteficas que deben realizarse para cada paquete de trabajo con el fin de
lograr el objetivo del proyecto
Representar graacuteficamente las actividades en forma de diagrama de red Este diagrama muestra la
secuencia necesaria y las interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del proyecto
Elaborar una estimacioacuten de la duracioacuten para determinar cuaacutento tiempo se requeriraacute para
completar cada actividad Tambieacuten es necesario determinar cuaacuteles tipos de recursos y cuanto se
necesita de cada uno para que cada actividad se complete dentro de la duracioacuten estimada
Elaborar una estimacioacuten del costo de una actividad El costo se basa en los tipos y cantidades de
recursos requeridos para cada actividad
Calcular el programa y el presupuesto del proyecto para determinar si el proyecto puede
completarse dentro del tiempo requerido con los fondos asignados y los recursos disponibles De
no ser asiacute se deben hacer ajustes al alcance del proyecto las estimaciones de duracioacuten de las
actividades o las asignaciones de recursos hasta que pueda establecerse un plan inicial realista y
alcanzable
La planeacioacuten determina que necesidades atender quien lo haraacute cuaacutento tiempo se requeriraacute y cuanto costaraacute
El resultado de este esfuerzo es un plan inicial Muchos proyectos han sido rebasados en sus presupuestos no se
han entregado en sus fechas de terminacioacuten o solo se ha cumplido de manera parcial con las especificaciones
teacutecnicas porque no habiacutea un plan inicial viable implementado antes de comenzar
Es importante que las personas que participan en el proyecto tambieacuten colaboren en la planeacioacuten del trabajo ya
que la participacioacuten genera compromiso
ADMINISTRACIOacuteN DEL RIESGO
Uno de los atributos de un proyecto es que implica cierto grado de incertidumbre Esta falta de certeza puede
impactar su resultado
El riesgo es la posibilidad de que ocurra una circunstancia no deseada que provoque cierta peacuterdida
La administracioacuten del riesgo consiste en identificar evaluar y responder a los riesgos del proyecto con el fin de
reducir al miacutenimo la probabilidad y el impacto de las consecuencias de los sucesos adversos en el logro del
objetivo del proyecto
Esperar que ocurran sucesos poco favorables y despueacutes reaccionar ante ellos puede provocar paacutenico y provocar
respuestas costosas
La administracioacuten del riesgo incluye emprender acciones para evitar y reducir al miacutenimo las oportunidades de
ocurrencia o el impacto de esos sucesos poco favorables
3
Un gerente de proyecto no puede mostrarse reacio ante el riesgo Debe aceptar que este uacuteltimo es parte de la
administracioacuten de un proyecto y como tal debe enfrentarlo Ademaacutes esta persona tambieacuten debe establecer el
tono para una discusioacuten abierta y oportuna de los riesgos entre los miembros del equipo de proyecto
IDENTIFICACIOacuteN DEL RIESGO
La identificacioacuten del riesgo incluye determinar cuaacuteles riesgos podriacutean afectar de manera adversa el objetivo del
proyecto y cuaacuteles podriacutean ser las consecuencias de cada uno de ellos si estos ocurren El gerente de proyecto debe involucrar a los principales miembros del equipo de proyecto en la identificacioacuten de
las posibles fuentes de riesgo es decir las cosas que podriacutean ocurrir con un impacto negativo en el logro del
objetivo del proyecto Cada miembro del equipo de proyecto puede aportar su experiencia y comprensioacuten para
ayudar a desarrollar una lista completa de tales fuentes
El sentido comuacuten y la razoacuten deben prevalecer cuando identifican riesgos Se deben considerar como riesgos
aquellos que tienen probabilidad de ocurrir y generar un impacto negativo que sea significativo para lograr tener
eacutexito en el objetivo del proyecto
Ejemplos de riesgos especiacuteficos son
La incorporacioacuten de tecnologiacutea avanzada a un producto nuevo
Los requisitos de desempentildeo para tomar mediciones 10 veces maacutes raacutepido que lo que se puede hacer en
la actualidad
Avances tecnoloacutegicos que podriacutean volver obsoleta la tecnologiacutea seleccionada al principio antes de
terminar el proyecto
Uso por primera vez de equipo roboacutetico nuevo para procedimiento quiruacutergico raro y complejo
Disponibilidad de mano de obra de ciertos artesanos cuando se necesite debido a una economiacutea local
soacutelida y a un bajo iacutendice de desempleo
Encontrar maacutes formaciones rocosas cuando se excava que las esperadas
Nuacutemero excesivo de revisiones del disentildeo de un sitio web antes de que sea aceptado por el cliente
Una huelga podriacutea ocurrir durante el punto criacutetico de un proyecto de construccioacuten
El clima severo puede golpear durante la fase de construccioacuten de la expansioacuten de una instalacioacuten
Es posible que el banco no apruebe el monto total del preacutestamo para el proyecto
Para cada riesgo que se identifique debe listarse su consecuencia potencial Estas consecuencias podriacutean
incurrir retrasos en el programa gastos adicionales sustanciales el incumplimiento con los requisitos teacutecnicos o
los efectos adversos en relacioacuten con la satisfaccioacuten del cliente
EVALUACIOacuteN DE RIESGO
La evaluacioacuten de cada riesgo involucra la determinacioacuten de la probabilidad de que el suceso del riesgo ocurra y
el grado de impacto que el suceso tendraacute en el objetivo del proyecto A estos dos factores se les puede asignar
un valor de Alto Medio o Bajo
4
Con base en la probabilidad de ocurrencia y en el impacto potencial los riesgos pueden por tanto priorizarse
Una herramienta para la evaluacioacuten de riesgos es una matriz de evaluacioacuten de riesgo
PLANEACIOacuteN DE LA RESPUESTA AL RIESGO
Una herramienta para la evaluacioacuten de riesgos es una matriz de evaluacioacuten del riesgo
La planeacioacuten de la respuesta al riesgo consiste en el desarrollo de un plan de accioacuten para reducir el impacto o
la probabilidad de cada riesgo establecer un punto disparador para el momento de implementar los acciones
para afrontar cada uno de ellos y evaluar la responsabilidad de las personas especiacuteficas para implementar cada
plan de respuesta
Un plan de respuesta al riesgo puede evitar mitigar o aceptar el riesgo Evitarlo significa eliminar el riesgo al
elegir un curso de accioacuten diferente Mitigar el riesgo significa emprender acciones para reducir la probabilidad
de que el suceso de riesgo ocurra o reducir el impacto potencial
Aceptar un riesgo puede implicar dos situaciones estar de acuerdo con la consecuencia en circunstancias donde
la probabilidad de ocurrencia y el impacto potencial sean bajos y luego lidiar con el riesgo si ocurre y cuaacutendo
ocurre o bien puede optar por desarrollar un plan de contingencia que se deberaacute ejecutar si se presenta un
suceso de riesgo con alta probabilidad
Un plan de contingencia es un conjunto predefinido de acciones que se implementaraacuten si ocurre el suceso de
riesgo La mayoriacutea de los planes de contingencia requiere del gasto de fondos adicionales para emplear nuevos
recursos horas extra el pago de enviacuteos acelerados la compra de maacutes material escaladas de precios
inesperadas y asiacute por el estilo
Los precios de los proyectos y presupuestos deben incluir una reserva administrativa para pagar gastos
adicionales cuando se implementen planes de contingencia
Un plan de respuesta al riesgo debe incluir una sentildeal o bandera de advertencia que indique en queacute momento se
debe implementar el plan de accioacuten para cada riesgo La sentildeal para decidir si se incorpora tecnologiacutea avanzada
en un producto nuevo puede ser la terminacioacuten de un estudio de factibilidad de ingenieriacutea
MONITOREO DEL RIESGO
El monitoreo del riesgo consiste en revisar con regularidad la matriz de administracioacuten del riesgo a lo largo de
todo el proyecto Durante el mismo es importante evaluar todos los riesgos para determinar si hay alguacuten cambio
en la probabilidad de ocurrencia o el impacto potencial de cualquiera de los riesgos
Estos factores pueden determinar si la prioridad de atencioacuten de un riesgo en particular ha aumentado o si el
riesgo ha disminuido en importancia Ademaacutes pueden identificarse riesgos nuevos que no se habiacutean considerado
con anterioridad en el proyecto pero deben sumarse a la matriz de evaluacioacuten del riesgo
Durante el proyecto el cliente puede aprobar cambios en el alcance de su desarrollo el programa o presupuesto
del proyecto que tambieacuten podriacutean afectar la evaluacioacuten de los riesgos previamente definidos o dar como
resultado la identificacioacuten de riesgos nuevos
5
REALIZACIOacuteN DEL PROYECTO
Una vez que el plan inicial se ha desarrollado se puede continuar con el trabajo El equipo de proyecto dirigido
por su gerente implementaraacute el plan y realizaraacute las actividades o los elementos de la tarea de acuerdo con lo
especificado El ritmo de la actividad del proyecto aumentaraacute a medida que maacutes y diversos recursos participen
en la ejecucioacuten de sus tareas
CONTROL DEL PROYECTO
Mientras que el trabajo del proyecto se realiza es necesario monitorear el progreso para asegurar que todo estaacute
de acuerdo con el plan Esto implica pedir el avance real y compararlo con el avance planeado Para medir el
avance real es importante seguir la pista de cuaacuteles actividades se han iniciado y terminado en realidad cuaacutendo
se iniciaron y terminaron y cuaacutento dinero se ha gastado o comprometido Si en alguacuten momento durante el
proyecto la comparacioacuten del avance real con el planeado revela que el proyecto estaacute atrasado se ha rebasado
el presupuesto o no se cumple con las especificaciones teacutecnicas deben aplicarse acciones correctivas para
volver a colocar el proyecto al diacutea
Antes de tomar la decisioacuten de aplicar una accioacuten correctiva tal vez sea necesario evaluar varias acciones
alternativas para asegurar que la accioacuten correctiva volveraacute a colocar al proyecto dentro del alcance el tiempo y
las restricciones que el presupuesto impone al objetivo que tenga en mente Si un proyecto se sale demasiado de
control tal vez sea difiacutecil lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance el presupuesto el programa o
la calidad
La clave para el control del proyecto efectivo es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de
manera oportuna y en forma perioacutedica y aplicar acciones correctivas de inmediato en caso necesario Entre
maacutes pronto se identifique y corrija un problema mejor
Con base en el avance real es posible pronosticar un programa y presupuesto para la terminacioacuten del proyecto
Si estos paraacutemetros estaacuten maacutes allaacute de los liacutemites del objetivo del proyecto se deben implementar acciones
correctivas de una vez
El proceso de control del proyecto consiste en reunir datos de manera regular sobre el desempentildeo del proyecto
al comparar el desempentildeo real con el desempentildeo planeado y emprender las acciones correctivas si el
desempentildeo real queda rezagado del desempentildeo planeado Este proceso debe ocurrir de manera regular a lo
largo de todo el proyecto
El proceso de control del proyecto comienza con el establecimiento de un plan inicial y muestra coacutemo se
lograraacute el alcance del proyecto (las tareas) a tiempo (seguacuten el programa) y dentro del presupuesto (recursos
costos) Una vez que el cliente y el contratista o equipo de proyecto acuerdan este plan inicial el proyecto se
puede comenzar
Un periodo regular de entrega de informes debe establecerse para comparar el avance real con el avance
planeado Los reportes deben ser diarios semanales quincenales o mensuales dependiendo de la complejidad o
duracioacuten general del proyecto Si se espera que un proyecto tenga una duracioacuten general de un mes el periodo de
informes podriacutea ser de un diacutea Por otra parte si se espera que un proyecto dure cinco antildeos entonces el periodo
de entrega de informes podriacutea ser de un mes
6
A continuacioacuten se muestra el diagrama de flujo del control del proyecto
Durante cada periodo de entrega de informes se deben reunir dos tipos de datos o informacioacuten
Datos sobre el desempentildeo real Esto incluye
La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron
10 costos reales gastados y comprometidos
Informacioacuten sobre cualquier cambio en el alcance programa y presupuesto del proyecto Estos cambios podriacutean
iniciarse por el cliente o por el equipo de proyecto o podriacutean ser resultado de un acontecimiento inesperado
como un desastre natural una huelga o la reasignacioacuten de un miembro del equipo a un proyecto importante
Debe observarse que una vez que los cambios se incorporen en el plan y sean aceptados por el cliente se tiene
que elaborar un nuevo plan inicial El alcance programa y presupuesto del nuevo plan inicial pueden diferir de
aquellos del plan original
Es crucial que los datos y la informacioacuten estudiada antes se reuacutena de manera oportuna y se utilicen para calcular
un programa y presupuesto actualizados del proyecto Un gerente de proyecto no debe reunir datos al inicio del
mes y luego esperar hasta el final del mes para utilizarlos en el caacutelculo de un programa y presupuesto
actualizados debido a que los datos seraacuten obsoletos y pueden provocar errores
7
Otra actividad que debe realizarse durante la fase de terminacioacuten del proyecto es asegurar que el cliente haya
hecho todos los pagos Muchos contratistas incluyen una claacuteusula de pago seguacuten el avance la cual establece que
el cliente haraacute el pago final al terminar el proyecto
Durante la fase de terminacioacuten el gerente de proyecto debe preparar una evaluacioacuten por escrito del desempentildeo
de cada miembro del equipo y mencionar coacutemo cada uno ha ampliado sus conocimientos como resultado de
trabajar en el proyecto asiacute como queacute aacutereas se necesitan desarrollar maacutes Si un miembro de un equipo de
determinado proyecto no reporta directamente al gerente de proyecto dentro de la estructura organizacional de
la empresa este uacuteltimo debe proporcionar una copia de la evaluacioacuten del desempentildeo al supervisor inmediato de
la persona
Por uacuteltimo ninguacuten proyecto exitoso debe terminar sin alguacuten tipo de celebracioacuten Esto puede variar desde una
fiesta informal con pizzas despueacutes del trabajo a un evento maacutes formal con oradores de la organizacioacuten del
cliente y premios o certificados de reconocimiento para los que participaron en el proyecto
Otra actividad importante durante la fase de terminacioacuten es realizar reuniones de evaluacioacuten posteriores al
proyecto Estas reuniones deben realizarse internamente en la organizacioacuten que realizoacute el proyecto asiacute como
con el cliente El propoacutesito de las mismas es evaluar el desempentildeo del proyecto determinar si los beneficios
previstos se lograron en realidad e identificar queacute se puede hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos
futuros
EVALUACIOacuteN INTERNA POSTERIOR A LA TERMINACIOacuteN DEL PROYECTO
De manera interna debe haber dos tipos de reuniones reuniones con cada uno de los miembros y una reunioacuten
con el equipo del proyecto Deben realizarse lo maacutes pronto posible despueacutes de la terminacioacuten del proyecto y
mandarse por adelantado para que la gente esteacute preparada
El gerente de proyecto debe tener una reunioacuten con cada uno de los miembros del equipo Estas reuniones
permiten a los miembros del equipo dar sus impresiones personales acerca del desempentildeo del proyecto y lo que
se puede hacer mejor en proyectos futuros tambieacuten permiten a las personas hablar abiertamente sin las
restricciones de una reunioacuten de grupo
Una vez que se terminan las reuniones individuales con los miembros del equipo el gerente de proyecto puede
identificar problemas comunes que salen a relucir en dichas reuniones
Con esta informacioacuten el gerente de proyecto puede entonces desarrollar una agenda para una reunioacuten con todo
el equipo de proyecto En la reunioacuten el gerente debe comentar lo que ocurrioacute durante el desarrollo del proyecto
e identificar recomendaciones especiacuteficas para lograr mejoras
A continuacioacuten se presentan algunos temas que podriacutean estudiarse bajo cada uno de los puntos de la agenda
1 Desempentildeo teacutecnico iquestCoacutemo se compara el alcance final del trabajo con el alcance al inicio del trabajo
del proyecto iquestHubo muchos cambios en el alcance de trabajo iquestLos cambios se manejaron en forma
apropiada en teacuterminos de las aprobaciones y la documentacioacuten iquestQueacute impacto tienen los cambios en los
costos y en el programa del proyecto iquestSe completoacute en su totalidad el alcance del trabajo desarrollo del
proyecto los productos y servicios por entregar se completaron con calidad y cumplieron con las
expectativas del cliente
2 Desempentildeo del costo iquestCoacutemo se comparan los costos finales del proyecto con el presupuesto original y el
presupuesto filial del proyecto el cual incluiacutea cualquier cambio relevante en el alcance del proyecto
8
Si hubo un contrato de precio fijo fue rentable o la organizacioacuten perdioacute dinero Si el contrato fue de
reembolso del costo iquestel proyecto se completoacute dentro del presupuesto del cliente iquestHubo algunos
paquetes de trabajo en particular que rebasaron o quedaron por debajo del presupuesto por maacutes del
10 Si es asiacute iquestpor queacute iquestCuaacuteles fueron las causas de cualquier exceso en los costos iquestLas estimaciones
fueron realistas
3 Desempentildeo del proyecto iquestCoacutemo se compara el programa real del proyecto con el programa original Si
el proyecto se retrasoacute iquestCuaacuteles fueron las causas iquestCoacutemo se asocioacute el desempentildeo del programa con cada
paquete de trabajo iquestLas estimaciones de la duracioacuten de la actividad fueron realistas
4 Planeacioacuten y control del proyecto iquestEl proyecto se planeoacute con suficiente detalle iquestLos planes se
actualizaron de manera oportuna para incorporar tos cambios iquestEl desempentildeo real se comparoacute con el
desempentildeo planeado perioacutedicamente iquestQueacute datos sobre el desempentildeo real fueron precisos y se
reunieron de manera oportuna iquestEl equipo de proyecto utilizoacute con frecuencia la planeacioacuten y el sistema
de control iquestLos utilizaron para la toma de decisiones
5 Relaciones con los clientes iquestSe hicieron todos los esfuerzos posibles para que el cliente participe en el
eacutexito del proyecto iquestSe preguntoacute al cliente con regularidad su nivel de satisfaccioacuten con respecto al
ingreso del proyecto iquestHubo reuniones cara a cara con el cliente programadas perioacutedicamente iquestSe
informoacute al cliente con oportunidad de problemas potenciales y se le pidioacute que participara en el proceso
de solucioacuten de los mismos
6 Relaciones entre los miembros del equipo iquestHubo una sensacioacuten de equipo y un compromiso con el
eacutexito del proyecto iquestExistioacute alguna condicioacuten que impidiera el trabajo en equipo
7 Comunicacioacuten iquestEl equipo se mantuvo informado del estado del proyecto y de problemas potenciales de
una manera oportuna iquestEl ambiente de trabajo fue propicio para una comunicacioacuten abierta honesta y
oportuna iquestLas reuniones del proyecto fueron productivas iquestLas comunicaciones por escrito dentro del
equipo y con el cliente fueron suficientes insuficientes o abrumadoras
8 identificacioacuten y solucioacuten de problemas Se implementaron mecanismos para que los miembros del equipo
identificaran de manera anticipada los problemas posibles iquestLa solucioacuten de problemas se hizo de manera
rigurosa y racional
9 Recomendaciones Con base en el anaacutelisis y la evaluacioacuten de los puntos anteriores por parte del equipo
iquestqueacute recomendaciones especiacuteficas se pueden hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos futuros
10 Despueacutes de la reunioacuten de evaluacioacuten el gerente de proyecto debe emitir un breve informe por escrito a
la administracioacuten con un resumen del desempentildeo del proyecto y las recomendaciones
RETROALIMENTACIOacuteN DEL CLIENTE
Tan importante como la reunioacuten interna es una reunioacuten con el cliente para la evaluacioacuten posterior a la
terminacioacuten del proyecto El propoacutesito de esta reunioacuten debe ser determinar si el proyecto proporcionoacute al cliente
los beneficios anticipados evaluar el nivel de satisfaccioacuten del cliente y obtener retroalimentacioacuten que seriacutea uacutetil
en relaciones alturas de negocios con eacuteste u otros clientes
Entre los participantes de la reunioacuten se debe incluir al gerente de proyecto a miembros clave del equipo y a
representantes importantes de la organizacioacuten del cliente que esteacuten involucrados en el proyecto
9
El gerente del mismo debe programar la reunioacuten para el momento en que el cliente esteacute en posicioacuten de decir en
realidad si el proyecto cumplioacute con las expectativas y logroacute los beneficios previstos
Esto proporciona una oportunidad para que los clientes no soacutelo expresen su nivel de satisfaccioacuten sino que
ademaacutes proporcionen comentarios detallados respecto a las partes del proyecto con las cuales estaacuten satisfechos
o insatisfechos Estos comentarios no seraacuten sorpresivos si el gerente de proyecto ha monitoreado de manera
continua el nivel de satisfaccioacuten del cliente a lo largo del proyecto Si el cliente estaacute satisfecho con el proyecto
se presentaraacuten varias oportunidades al contratista que realizoacute el proyecto
Primero el contratista debe preguntar al cliente respecto a cualquier otro proyecto que pudiera realizar quizaacute
sin pasar por un proceso de competencia por la SDP Si el cliente estaacute satisfecho
Segundo el contratista debe solicitar autorizacioacuten al cliente para mencionarlo como referencia con otros
clientes Otro aacutengulo de publicidad es redactar un artiacuteculo sobre el proyecto junto con el cliente y publicarlo
como un comunicado de prensa en los perioacutedicos apropiados y en otros medios
Otra manera de recibir retroalimentacioacuten del cliente con respecto a su satisfaccioacuten con los resultados del
proyecto es por medio de una encuesta de evaluacioacuten posterior a la terminacioacuten del proyecto que se entrega al
cliente El gerente de proyecto entrega el formulario de la encuesta y posiblemente a otros grupos de intereacutes
para que lo completen y devuelvan Para proyectos grandes varias personas en la organizacioacuten del cliente
pueden contribuir a formular las respuestas
La cancelacioacuten anticipada de un proyecto por parte de un cliente insatisfecho puede dantildear en realidad el
negocio del contratista el cual puede incurrir en una peacuterdida financiera debida a la cancelacioacuten y tal vez tenga
que despedir a algunos de los empleados que trabajaban en el proyecto
Maacutes importante es que la reputacioacuten del contratista puede resultar dantildeada Probablemente no habraacute negocios
futuros con el cliente insatisfecho y la mala reputacioacuten podriacutea dificultar al contratista hacer negocios con otros
clientes Una manera de evitar la cancelacioacuten de un proyecto debido a la insatisfaccioacuten del cliente es monitorear
su nivel de satisfaccioacuten en forma continua a lo largo del proyecto y aplicar acciones correctivas a la primera
sentildeal de insatisfaccioacuten
2
Definir con claridad el objetivo del proyecto La definicioacuten debe acordarse de manera previa entre el
cliente y la persona u organizacioacuten que realizaraacute el proyecto
Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importantes o paquetes de trabajo Auacuten
cuando los proyectos importantes pueden parecer abrumadores si se consideran como un todo una
manera de salir victorioso incluso del esfuerzo maacutes monumental es dividirlo
Definir las actividades especiacuteficas que deben realizarse para cada paquete de trabajo con el fin de
lograr el objetivo del proyecto
Representar graacuteficamente las actividades en forma de diagrama de red Este diagrama muestra la
secuencia necesaria y las interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del proyecto
Elaborar una estimacioacuten de la duracioacuten para determinar cuaacutento tiempo se requeriraacute para
completar cada actividad Tambieacuten es necesario determinar cuaacuteles tipos de recursos y cuanto se
necesita de cada uno para que cada actividad se complete dentro de la duracioacuten estimada
Elaborar una estimacioacuten del costo de una actividad El costo se basa en los tipos y cantidades de
recursos requeridos para cada actividad
Calcular el programa y el presupuesto del proyecto para determinar si el proyecto puede
completarse dentro del tiempo requerido con los fondos asignados y los recursos disponibles De
no ser asiacute se deben hacer ajustes al alcance del proyecto las estimaciones de duracioacuten de las
actividades o las asignaciones de recursos hasta que pueda establecerse un plan inicial realista y
alcanzable
La planeacioacuten determina que necesidades atender quien lo haraacute cuaacutento tiempo se requeriraacute y cuanto costaraacute
El resultado de este esfuerzo es un plan inicial Muchos proyectos han sido rebasados en sus presupuestos no se
han entregado en sus fechas de terminacioacuten o solo se ha cumplido de manera parcial con las especificaciones
teacutecnicas porque no habiacutea un plan inicial viable implementado antes de comenzar
Es importante que las personas que participan en el proyecto tambieacuten colaboren en la planeacioacuten del trabajo ya
que la participacioacuten genera compromiso
ADMINISTRACIOacuteN DEL RIESGO
Uno de los atributos de un proyecto es que implica cierto grado de incertidumbre Esta falta de certeza puede
impactar su resultado
El riesgo es la posibilidad de que ocurra una circunstancia no deseada que provoque cierta peacuterdida
La administracioacuten del riesgo consiste en identificar evaluar y responder a los riesgos del proyecto con el fin de
reducir al miacutenimo la probabilidad y el impacto de las consecuencias de los sucesos adversos en el logro del
objetivo del proyecto
Esperar que ocurran sucesos poco favorables y despueacutes reaccionar ante ellos puede provocar paacutenico y provocar
respuestas costosas
La administracioacuten del riesgo incluye emprender acciones para evitar y reducir al miacutenimo las oportunidades de
ocurrencia o el impacto de esos sucesos poco favorables
3
Un gerente de proyecto no puede mostrarse reacio ante el riesgo Debe aceptar que este uacuteltimo es parte de la
administracioacuten de un proyecto y como tal debe enfrentarlo Ademaacutes esta persona tambieacuten debe establecer el
tono para una discusioacuten abierta y oportuna de los riesgos entre los miembros del equipo de proyecto
IDENTIFICACIOacuteN DEL RIESGO
La identificacioacuten del riesgo incluye determinar cuaacuteles riesgos podriacutean afectar de manera adversa el objetivo del
proyecto y cuaacuteles podriacutean ser las consecuencias de cada uno de ellos si estos ocurren El gerente de proyecto debe involucrar a los principales miembros del equipo de proyecto en la identificacioacuten de
las posibles fuentes de riesgo es decir las cosas que podriacutean ocurrir con un impacto negativo en el logro del
objetivo del proyecto Cada miembro del equipo de proyecto puede aportar su experiencia y comprensioacuten para
ayudar a desarrollar una lista completa de tales fuentes
El sentido comuacuten y la razoacuten deben prevalecer cuando identifican riesgos Se deben considerar como riesgos
aquellos que tienen probabilidad de ocurrir y generar un impacto negativo que sea significativo para lograr tener
eacutexito en el objetivo del proyecto
Ejemplos de riesgos especiacuteficos son
La incorporacioacuten de tecnologiacutea avanzada a un producto nuevo
Los requisitos de desempentildeo para tomar mediciones 10 veces maacutes raacutepido que lo que se puede hacer en
la actualidad
Avances tecnoloacutegicos que podriacutean volver obsoleta la tecnologiacutea seleccionada al principio antes de
terminar el proyecto
Uso por primera vez de equipo roboacutetico nuevo para procedimiento quiruacutergico raro y complejo
Disponibilidad de mano de obra de ciertos artesanos cuando se necesite debido a una economiacutea local
soacutelida y a un bajo iacutendice de desempleo
Encontrar maacutes formaciones rocosas cuando se excava que las esperadas
Nuacutemero excesivo de revisiones del disentildeo de un sitio web antes de que sea aceptado por el cliente
Una huelga podriacutea ocurrir durante el punto criacutetico de un proyecto de construccioacuten
El clima severo puede golpear durante la fase de construccioacuten de la expansioacuten de una instalacioacuten
Es posible que el banco no apruebe el monto total del preacutestamo para el proyecto
Para cada riesgo que se identifique debe listarse su consecuencia potencial Estas consecuencias podriacutean
incurrir retrasos en el programa gastos adicionales sustanciales el incumplimiento con los requisitos teacutecnicos o
los efectos adversos en relacioacuten con la satisfaccioacuten del cliente
EVALUACIOacuteN DE RIESGO
La evaluacioacuten de cada riesgo involucra la determinacioacuten de la probabilidad de que el suceso del riesgo ocurra y
el grado de impacto que el suceso tendraacute en el objetivo del proyecto A estos dos factores se les puede asignar
un valor de Alto Medio o Bajo
4
Con base en la probabilidad de ocurrencia y en el impacto potencial los riesgos pueden por tanto priorizarse
Una herramienta para la evaluacioacuten de riesgos es una matriz de evaluacioacuten de riesgo
PLANEACIOacuteN DE LA RESPUESTA AL RIESGO
Una herramienta para la evaluacioacuten de riesgos es una matriz de evaluacioacuten del riesgo
La planeacioacuten de la respuesta al riesgo consiste en el desarrollo de un plan de accioacuten para reducir el impacto o
la probabilidad de cada riesgo establecer un punto disparador para el momento de implementar los acciones
para afrontar cada uno de ellos y evaluar la responsabilidad de las personas especiacuteficas para implementar cada
plan de respuesta
Un plan de respuesta al riesgo puede evitar mitigar o aceptar el riesgo Evitarlo significa eliminar el riesgo al
elegir un curso de accioacuten diferente Mitigar el riesgo significa emprender acciones para reducir la probabilidad
de que el suceso de riesgo ocurra o reducir el impacto potencial
Aceptar un riesgo puede implicar dos situaciones estar de acuerdo con la consecuencia en circunstancias donde
la probabilidad de ocurrencia y el impacto potencial sean bajos y luego lidiar con el riesgo si ocurre y cuaacutendo
ocurre o bien puede optar por desarrollar un plan de contingencia que se deberaacute ejecutar si se presenta un
suceso de riesgo con alta probabilidad
Un plan de contingencia es un conjunto predefinido de acciones que se implementaraacuten si ocurre el suceso de
riesgo La mayoriacutea de los planes de contingencia requiere del gasto de fondos adicionales para emplear nuevos
recursos horas extra el pago de enviacuteos acelerados la compra de maacutes material escaladas de precios
inesperadas y asiacute por el estilo
Los precios de los proyectos y presupuestos deben incluir una reserva administrativa para pagar gastos
adicionales cuando se implementen planes de contingencia
Un plan de respuesta al riesgo debe incluir una sentildeal o bandera de advertencia que indique en queacute momento se
debe implementar el plan de accioacuten para cada riesgo La sentildeal para decidir si se incorpora tecnologiacutea avanzada
en un producto nuevo puede ser la terminacioacuten de un estudio de factibilidad de ingenieriacutea
MONITOREO DEL RIESGO
El monitoreo del riesgo consiste en revisar con regularidad la matriz de administracioacuten del riesgo a lo largo de
todo el proyecto Durante el mismo es importante evaluar todos los riesgos para determinar si hay alguacuten cambio
en la probabilidad de ocurrencia o el impacto potencial de cualquiera de los riesgos
Estos factores pueden determinar si la prioridad de atencioacuten de un riesgo en particular ha aumentado o si el
riesgo ha disminuido en importancia Ademaacutes pueden identificarse riesgos nuevos que no se habiacutean considerado
con anterioridad en el proyecto pero deben sumarse a la matriz de evaluacioacuten del riesgo
Durante el proyecto el cliente puede aprobar cambios en el alcance de su desarrollo el programa o presupuesto
del proyecto que tambieacuten podriacutean afectar la evaluacioacuten de los riesgos previamente definidos o dar como
resultado la identificacioacuten de riesgos nuevos
5
REALIZACIOacuteN DEL PROYECTO
Una vez que el plan inicial se ha desarrollado se puede continuar con el trabajo El equipo de proyecto dirigido
por su gerente implementaraacute el plan y realizaraacute las actividades o los elementos de la tarea de acuerdo con lo
especificado El ritmo de la actividad del proyecto aumentaraacute a medida que maacutes y diversos recursos participen
en la ejecucioacuten de sus tareas
CONTROL DEL PROYECTO
Mientras que el trabajo del proyecto se realiza es necesario monitorear el progreso para asegurar que todo estaacute
de acuerdo con el plan Esto implica pedir el avance real y compararlo con el avance planeado Para medir el
avance real es importante seguir la pista de cuaacuteles actividades se han iniciado y terminado en realidad cuaacutendo
se iniciaron y terminaron y cuaacutento dinero se ha gastado o comprometido Si en alguacuten momento durante el
proyecto la comparacioacuten del avance real con el planeado revela que el proyecto estaacute atrasado se ha rebasado
el presupuesto o no se cumple con las especificaciones teacutecnicas deben aplicarse acciones correctivas para
volver a colocar el proyecto al diacutea
Antes de tomar la decisioacuten de aplicar una accioacuten correctiva tal vez sea necesario evaluar varias acciones
alternativas para asegurar que la accioacuten correctiva volveraacute a colocar al proyecto dentro del alcance el tiempo y
las restricciones que el presupuesto impone al objetivo que tenga en mente Si un proyecto se sale demasiado de
control tal vez sea difiacutecil lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance el presupuesto el programa o
la calidad
La clave para el control del proyecto efectivo es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de
manera oportuna y en forma perioacutedica y aplicar acciones correctivas de inmediato en caso necesario Entre
maacutes pronto se identifique y corrija un problema mejor
Con base en el avance real es posible pronosticar un programa y presupuesto para la terminacioacuten del proyecto
Si estos paraacutemetros estaacuten maacutes allaacute de los liacutemites del objetivo del proyecto se deben implementar acciones
correctivas de una vez
El proceso de control del proyecto consiste en reunir datos de manera regular sobre el desempentildeo del proyecto
al comparar el desempentildeo real con el desempentildeo planeado y emprender las acciones correctivas si el
desempentildeo real queda rezagado del desempentildeo planeado Este proceso debe ocurrir de manera regular a lo
largo de todo el proyecto
El proceso de control del proyecto comienza con el establecimiento de un plan inicial y muestra coacutemo se
lograraacute el alcance del proyecto (las tareas) a tiempo (seguacuten el programa) y dentro del presupuesto (recursos
costos) Una vez que el cliente y el contratista o equipo de proyecto acuerdan este plan inicial el proyecto se
puede comenzar
Un periodo regular de entrega de informes debe establecerse para comparar el avance real con el avance
planeado Los reportes deben ser diarios semanales quincenales o mensuales dependiendo de la complejidad o
duracioacuten general del proyecto Si se espera que un proyecto tenga una duracioacuten general de un mes el periodo de
informes podriacutea ser de un diacutea Por otra parte si se espera que un proyecto dure cinco antildeos entonces el periodo
de entrega de informes podriacutea ser de un mes
6
A continuacioacuten se muestra el diagrama de flujo del control del proyecto
Durante cada periodo de entrega de informes se deben reunir dos tipos de datos o informacioacuten
Datos sobre el desempentildeo real Esto incluye
La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron
10 costos reales gastados y comprometidos
Informacioacuten sobre cualquier cambio en el alcance programa y presupuesto del proyecto Estos cambios podriacutean
iniciarse por el cliente o por el equipo de proyecto o podriacutean ser resultado de un acontecimiento inesperado
como un desastre natural una huelga o la reasignacioacuten de un miembro del equipo a un proyecto importante
Debe observarse que una vez que los cambios se incorporen en el plan y sean aceptados por el cliente se tiene
que elaborar un nuevo plan inicial El alcance programa y presupuesto del nuevo plan inicial pueden diferir de
aquellos del plan original
Es crucial que los datos y la informacioacuten estudiada antes se reuacutena de manera oportuna y se utilicen para calcular
un programa y presupuesto actualizados del proyecto Un gerente de proyecto no debe reunir datos al inicio del
mes y luego esperar hasta el final del mes para utilizarlos en el caacutelculo de un programa y presupuesto
actualizados debido a que los datos seraacuten obsoletos y pueden provocar errores
7
Otra actividad que debe realizarse durante la fase de terminacioacuten del proyecto es asegurar que el cliente haya
hecho todos los pagos Muchos contratistas incluyen una claacuteusula de pago seguacuten el avance la cual establece que
el cliente haraacute el pago final al terminar el proyecto
Durante la fase de terminacioacuten el gerente de proyecto debe preparar una evaluacioacuten por escrito del desempentildeo
de cada miembro del equipo y mencionar coacutemo cada uno ha ampliado sus conocimientos como resultado de
trabajar en el proyecto asiacute como queacute aacutereas se necesitan desarrollar maacutes Si un miembro de un equipo de
determinado proyecto no reporta directamente al gerente de proyecto dentro de la estructura organizacional de
la empresa este uacuteltimo debe proporcionar una copia de la evaluacioacuten del desempentildeo al supervisor inmediato de
la persona
Por uacuteltimo ninguacuten proyecto exitoso debe terminar sin alguacuten tipo de celebracioacuten Esto puede variar desde una
fiesta informal con pizzas despueacutes del trabajo a un evento maacutes formal con oradores de la organizacioacuten del
cliente y premios o certificados de reconocimiento para los que participaron en el proyecto
Otra actividad importante durante la fase de terminacioacuten es realizar reuniones de evaluacioacuten posteriores al
proyecto Estas reuniones deben realizarse internamente en la organizacioacuten que realizoacute el proyecto asiacute como
con el cliente El propoacutesito de las mismas es evaluar el desempentildeo del proyecto determinar si los beneficios
previstos se lograron en realidad e identificar queacute se puede hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos
futuros
EVALUACIOacuteN INTERNA POSTERIOR A LA TERMINACIOacuteN DEL PROYECTO
De manera interna debe haber dos tipos de reuniones reuniones con cada uno de los miembros y una reunioacuten
con el equipo del proyecto Deben realizarse lo maacutes pronto posible despueacutes de la terminacioacuten del proyecto y
mandarse por adelantado para que la gente esteacute preparada
El gerente de proyecto debe tener una reunioacuten con cada uno de los miembros del equipo Estas reuniones
permiten a los miembros del equipo dar sus impresiones personales acerca del desempentildeo del proyecto y lo que
se puede hacer mejor en proyectos futuros tambieacuten permiten a las personas hablar abiertamente sin las
restricciones de una reunioacuten de grupo
Una vez que se terminan las reuniones individuales con los miembros del equipo el gerente de proyecto puede
identificar problemas comunes que salen a relucir en dichas reuniones
Con esta informacioacuten el gerente de proyecto puede entonces desarrollar una agenda para una reunioacuten con todo
el equipo de proyecto En la reunioacuten el gerente debe comentar lo que ocurrioacute durante el desarrollo del proyecto
e identificar recomendaciones especiacuteficas para lograr mejoras
A continuacioacuten se presentan algunos temas que podriacutean estudiarse bajo cada uno de los puntos de la agenda
1 Desempentildeo teacutecnico iquestCoacutemo se compara el alcance final del trabajo con el alcance al inicio del trabajo
del proyecto iquestHubo muchos cambios en el alcance de trabajo iquestLos cambios se manejaron en forma
apropiada en teacuterminos de las aprobaciones y la documentacioacuten iquestQueacute impacto tienen los cambios en los
costos y en el programa del proyecto iquestSe completoacute en su totalidad el alcance del trabajo desarrollo del
proyecto los productos y servicios por entregar se completaron con calidad y cumplieron con las
expectativas del cliente
2 Desempentildeo del costo iquestCoacutemo se comparan los costos finales del proyecto con el presupuesto original y el
presupuesto filial del proyecto el cual incluiacutea cualquier cambio relevante en el alcance del proyecto
8
Si hubo un contrato de precio fijo fue rentable o la organizacioacuten perdioacute dinero Si el contrato fue de
reembolso del costo iquestel proyecto se completoacute dentro del presupuesto del cliente iquestHubo algunos
paquetes de trabajo en particular que rebasaron o quedaron por debajo del presupuesto por maacutes del
10 Si es asiacute iquestpor queacute iquestCuaacuteles fueron las causas de cualquier exceso en los costos iquestLas estimaciones
fueron realistas
3 Desempentildeo del proyecto iquestCoacutemo se compara el programa real del proyecto con el programa original Si
el proyecto se retrasoacute iquestCuaacuteles fueron las causas iquestCoacutemo se asocioacute el desempentildeo del programa con cada
paquete de trabajo iquestLas estimaciones de la duracioacuten de la actividad fueron realistas
4 Planeacioacuten y control del proyecto iquestEl proyecto se planeoacute con suficiente detalle iquestLos planes se
actualizaron de manera oportuna para incorporar tos cambios iquestEl desempentildeo real se comparoacute con el
desempentildeo planeado perioacutedicamente iquestQueacute datos sobre el desempentildeo real fueron precisos y se
reunieron de manera oportuna iquestEl equipo de proyecto utilizoacute con frecuencia la planeacioacuten y el sistema
de control iquestLos utilizaron para la toma de decisiones
5 Relaciones con los clientes iquestSe hicieron todos los esfuerzos posibles para que el cliente participe en el
eacutexito del proyecto iquestSe preguntoacute al cliente con regularidad su nivel de satisfaccioacuten con respecto al
ingreso del proyecto iquestHubo reuniones cara a cara con el cliente programadas perioacutedicamente iquestSe
informoacute al cliente con oportunidad de problemas potenciales y se le pidioacute que participara en el proceso
de solucioacuten de los mismos
6 Relaciones entre los miembros del equipo iquestHubo una sensacioacuten de equipo y un compromiso con el
eacutexito del proyecto iquestExistioacute alguna condicioacuten que impidiera el trabajo en equipo
7 Comunicacioacuten iquestEl equipo se mantuvo informado del estado del proyecto y de problemas potenciales de
una manera oportuna iquestEl ambiente de trabajo fue propicio para una comunicacioacuten abierta honesta y
oportuna iquestLas reuniones del proyecto fueron productivas iquestLas comunicaciones por escrito dentro del
equipo y con el cliente fueron suficientes insuficientes o abrumadoras
8 identificacioacuten y solucioacuten de problemas Se implementaron mecanismos para que los miembros del equipo
identificaran de manera anticipada los problemas posibles iquestLa solucioacuten de problemas se hizo de manera
rigurosa y racional
9 Recomendaciones Con base en el anaacutelisis y la evaluacioacuten de los puntos anteriores por parte del equipo
iquestqueacute recomendaciones especiacuteficas se pueden hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos futuros
10 Despueacutes de la reunioacuten de evaluacioacuten el gerente de proyecto debe emitir un breve informe por escrito a
la administracioacuten con un resumen del desempentildeo del proyecto y las recomendaciones
RETROALIMENTACIOacuteN DEL CLIENTE
Tan importante como la reunioacuten interna es una reunioacuten con el cliente para la evaluacioacuten posterior a la
terminacioacuten del proyecto El propoacutesito de esta reunioacuten debe ser determinar si el proyecto proporcionoacute al cliente
los beneficios anticipados evaluar el nivel de satisfaccioacuten del cliente y obtener retroalimentacioacuten que seriacutea uacutetil
en relaciones alturas de negocios con eacuteste u otros clientes
Entre los participantes de la reunioacuten se debe incluir al gerente de proyecto a miembros clave del equipo y a
representantes importantes de la organizacioacuten del cliente que esteacuten involucrados en el proyecto
9
El gerente del mismo debe programar la reunioacuten para el momento en que el cliente esteacute en posicioacuten de decir en
realidad si el proyecto cumplioacute con las expectativas y logroacute los beneficios previstos
Esto proporciona una oportunidad para que los clientes no soacutelo expresen su nivel de satisfaccioacuten sino que
ademaacutes proporcionen comentarios detallados respecto a las partes del proyecto con las cuales estaacuten satisfechos
o insatisfechos Estos comentarios no seraacuten sorpresivos si el gerente de proyecto ha monitoreado de manera
continua el nivel de satisfaccioacuten del cliente a lo largo del proyecto Si el cliente estaacute satisfecho con el proyecto
se presentaraacuten varias oportunidades al contratista que realizoacute el proyecto
Primero el contratista debe preguntar al cliente respecto a cualquier otro proyecto que pudiera realizar quizaacute
sin pasar por un proceso de competencia por la SDP Si el cliente estaacute satisfecho
Segundo el contratista debe solicitar autorizacioacuten al cliente para mencionarlo como referencia con otros
clientes Otro aacutengulo de publicidad es redactar un artiacuteculo sobre el proyecto junto con el cliente y publicarlo
como un comunicado de prensa en los perioacutedicos apropiados y en otros medios
Otra manera de recibir retroalimentacioacuten del cliente con respecto a su satisfaccioacuten con los resultados del
proyecto es por medio de una encuesta de evaluacioacuten posterior a la terminacioacuten del proyecto que se entrega al
cliente El gerente de proyecto entrega el formulario de la encuesta y posiblemente a otros grupos de intereacutes
para que lo completen y devuelvan Para proyectos grandes varias personas en la organizacioacuten del cliente
pueden contribuir a formular las respuestas
La cancelacioacuten anticipada de un proyecto por parte de un cliente insatisfecho puede dantildear en realidad el
negocio del contratista el cual puede incurrir en una peacuterdida financiera debida a la cancelacioacuten y tal vez tenga
que despedir a algunos de los empleados que trabajaban en el proyecto
Maacutes importante es que la reputacioacuten del contratista puede resultar dantildeada Probablemente no habraacute negocios
futuros con el cliente insatisfecho y la mala reputacioacuten podriacutea dificultar al contratista hacer negocios con otros
clientes Una manera de evitar la cancelacioacuten de un proyecto debido a la insatisfaccioacuten del cliente es monitorear
su nivel de satisfaccioacuten en forma continua a lo largo del proyecto y aplicar acciones correctivas a la primera
sentildeal de insatisfaccioacuten
3
Un gerente de proyecto no puede mostrarse reacio ante el riesgo Debe aceptar que este uacuteltimo es parte de la
administracioacuten de un proyecto y como tal debe enfrentarlo Ademaacutes esta persona tambieacuten debe establecer el
tono para una discusioacuten abierta y oportuna de los riesgos entre los miembros del equipo de proyecto
IDENTIFICACIOacuteN DEL RIESGO
La identificacioacuten del riesgo incluye determinar cuaacuteles riesgos podriacutean afectar de manera adversa el objetivo del
proyecto y cuaacuteles podriacutean ser las consecuencias de cada uno de ellos si estos ocurren El gerente de proyecto debe involucrar a los principales miembros del equipo de proyecto en la identificacioacuten de
las posibles fuentes de riesgo es decir las cosas que podriacutean ocurrir con un impacto negativo en el logro del
objetivo del proyecto Cada miembro del equipo de proyecto puede aportar su experiencia y comprensioacuten para
ayudar a desarrollar una lista completa de tales fuentes
El sentido comuacuten y la razoacuten deben prevalecer cuando identifican riesgos Se deben considerar como riesgos
aquellos que tienen probabilidad de ocurrir y generar un impacto negativo que sea significativo para lograr tener
eacutexito en el objetivo del proyecto
Ejemplos de riesgos especiacuteficos son
La incorporacioacuten de tecnologiacutea avanzada a un producto nuevo
Los requisitos de desempentildeo para tomar mediciones 10 veces maacutes raacutepido que lo que se puede hacer en
la actualidad
Avances tecnoloacutegicos que podriacutean volver obsoleta la tecnologiacutea seleccionada al principio antes de
terminar el proyecto
Uso por primera vez de equipo roboacutetico nuevo para procedimiento quiruacutergico raro y complejo
Disponibilidad de mano de obra de ciertos artesanos cuando se necesite debido a una economiacutea local
soacutelida y a un bajo iacutendice de desempleo
Encontrar maacutes formaciones rocosas cuando se excava que las esperadas
Nuacutemero excesivo de revisiones del disentildeo de un sitio web antes de que sea aceptado por el cliente
Una huelga podriacutea ocurrir durante el punto criacutetico de un proyecto de construccioacuten
El clima severo puede golpear durante la fase de construccioacuten de la expansioacuten de una instalacioacuten
Es posible que el banco no apruebe el monto total del preacutestamo para el proyecto
Para cada riesgo que se identifique debe listarse su consecuencia potencial Estas consecuencias podriacutean
incurrir retrasos en el programa gastos adicionales sustanciales el incumplimiento con los requisitos teacutecnicos o
los efectos adversos en relacioacuten con la satisfaccioacuten del cliente
EVALUACIOacuteN DE RIESGO
La evaluacioacuten de cada riesgo involucra la determinacioacuten de la probabilidad de que el suceso del riesgo ocurra y
el grado de impacto que el suceso tendraacute en el objetivo del proyecto A estos dos factores se les puede asignar
un valor de Alto Medio o Bajo
4
Con base en la probabilidad de ocurrencia y en el impacto potencial los riesgos pueden por tanto priorizarse
Una herramienta para la evaluacioacuten de riesgos es una matriz de evaluacioacuten de riesgo
PLANEACIOacuteN DE LA RESPUESTA AL RIESGO
Una herramienta para la evaluacioacuten de riesgos es una matriz de evaluacioacuten del riesgo
La planeacioacuten de la respuesta al riesgo consiste en el desarrollo de un plan de accioacuten para reducir el impacto o
la probabilidad de cada riesgo establecer un punto disparador para el momento de implementar los acciones
para afrontar cada uno de ellos y evaluar la responsabilidad de las personas especiacuteficas para implementar cada
plan de respuesta
Un plan de respuesta al riesgo puede evitar mitigar o aceptar el riesgo Evitarlo significa eliminar el riesgo al
elegir un curso de accioacuten diferente Mitigar el riesgo significa emprender acciones para reducir la probabilidad
de que el suceso de riesgo ocurra o reducir el impacto potencial
Aceptar un riesgo puede implicar dos situaciones estar de acuerdo con la consecuencia en circunstancias donde
la probabilidad de ocurrencia y el impacto potencial sean bajos y luego lidiar con el riesgo si ocurre y cuaacutendo
ocurre o bien puede optar por desarrollar un plan de contingencia que se deberaacute ejecutar si se presenta un
suceso de riesgo con alta probabilidad
Un plan de contingencia es un conjunto predefinido de acciones que se implementaraacuten si ocurre el suceso de
riesgo La mayoriacutea de los planes de contingencia requiere del gasto de fondos adicionales para emplear nuevos
recursos horas extra el pago de enviacuteos acelerados la compra de maacutes material escaladas de precios
inesperadas y asiacute por el estilo
Los precios de los proyectos y presupuestos deben incluir una reserva administrativa para pagar gastos
adicionales cuando se implementen planes de contingencia
Un plan de respuesta al riesgo debe incluir una sentildeal o bandera de advertencia que indique en queacute momento se
debe implementar el plan de accioacuten para cada riesgo La sentildeal para decidir si se incorpora tecnologiacutea avanzada
en un producto nuevo puede ser la terminacioacuten de un estudio de factibilidad de ingenieriacutea
MONITOREO DEL RIESGO
El monitoreo del riesgo consiste en revisar con regularidad la matriz de administracioacuten del riesgo a lo largo de
todo el proyecto Durante el mismo es importante evaluar todos los riesgos para determinar si hay alguacuten cambio
en la probabilidad de ocurrencia o el impacto potencial de cualquiera de los riesgos
Estos factores pueden determinar si la prioridad de atencioacuten de un riesgo en particular ha aumentado o si el
riesgo ha disminuido en importancia Ademaacutes pueden identificarse riesgos nuevos que no se habiacutean considerado
con anterioridad en el proyecto pero deben sumarse a la matriz de evaluacioacuten del riesgo
Durante el proyecto el cliente puede aprobar cambios en el alcance de su desarrollo el programa o presupuesto
del proyecto que tambieacuten podriacutean afectar la evaluacioacuten de los riesgos previamente definidos o dar como
resultado la identificacioacuten de riesgos nuevos
5
REALIZACIOacuteN DEL PROYECTO
Una vez que el plan inicial se ha desarrollado se puede continuar con el trabajo El equipo de proyecto dirigido
por su gerente implementaraacute el plan y realizaraacute las actividades o los elementos de la tarea de acuerdo con lo
especificado El ritmo de la actividad del proyecto aumentaraacute a medida que maacutes y diversos recursos participen
en la ejecucioacuten de sus tareas
CONTROL DEL PROYECTO
Mientras que el trabajo del proyecto se realiza es necesario monitorear el progreso para asegurar que todo estaacute
de acuerdo con el plan Esto implica pedir el avance real y compararlo con el avance planeado Para medir el
avance real es importante seguir la pista de cuaacuteles actividades se han iniciado y terminado en realidad cuaacutendo
se iniciaron y terminaron y cuaacutento dinero se ha gastado o comprometido Si en alguacuten momento durante el
proyecto la comparacioacuten del avance real con el planeado revela que el proyecto estaacute atrasado se ha rebasado
el presupuesto o no se cumple con las especificaciones teacutecnicas deben aplicarse acciones correctivas para
volver a colocar el proyecto al diacutea
Antes de tomar la decisioacuten de aplicar una accioacuten correctiva tal vez sea necesario evaluar varias acciones
alternativas para asegurar que la accioacuten correctiva volveraacute a colocar al proyecto dentro del alcance el tiempo y
las restricciones que el presupuesto impone al objetivo que tenga en mente Si un proyecto se sale demasiado de
control tal vez sea difiacutecil lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance el presupuesto el programa o
la calidad
La clave para el control del proyecto efectivo es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de
manera oportuna y en forma perioacutedica y aplicar acciones correctivas de inmediato en caso necesario Entre
maacutes pronto se identifique y corrija un problema mejor
Con base en el avance real es posible pronosticar un programa y presupuesto para la terminacioacuten del proyecto
Si estos paraacutemetros estaacuten maacutes allaacute de los liacutemites del objetivo del proyecto se deben implementar acciones
correctivas de una vez
El proceso de control del proyecto consiste en reunir datos de manera regular sobre el desempentildeo del proyecto
al comparar el desempentildeo real con el desempentildeo planeado y emprender las acciones correctivas si el
desempentildeo real queda rezagado del desempentildeo planeado Este proceso debe ocurrir de manera regular a lo
largo de todo el proyecto
El proceso de control del proyecto comienza con el establecimiento de un plan inicial y muestra coacutemo se
lograraacute el alcance del proyecto (las tareas) a tiempo (seguacuten el programa) y dentro del presupuesto (recursos
costos) Una vez que el cliente y el contratista o equipo de proyecto acuerdan este plan inicial el proyecto se
puede comenzar
Un periodo regular de entrega de informes debe establecerse para comparar el avance real con el avance
planeado Los reportes deben ser diarios semanales quincenales o mensuales dependiendo de la complejidad o
duracioacuten general del proyecto Si se espera que un proyecto tenga una duracioacuten general de un mes el periodo de
informes podriacutea ser de un diacutea Por otra parte si se espera que un proyecto dure cinco antildeos entonces el periodo
de entrega de informes podriacutea ser de un mes
6
A continuacioacuten se muestra el diagrama de flujo del control del proyecto
Durante cada periodo de entrega de informes se deben reunir dos tipos de datos o informacioacuten
Datos sobre el desempentildeo real Esto incluye
La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron
10 costos reales gastados y comprometidos
Informacioacuten sobre cualquier cambio en el alcance programa y presupuesto del proyecto Estos cambios podriacutean
iniciarse por el cliente o por el equipo de proyecto o podriacutean ser resultado de un acontecimiento inesperado
como un desastre natural una huelga o la reasignacioacuten de un miembro del equipo a un proyecto importante
Debe observarse que una vez que los cambios se incorporen en el plan y sean aceptados por el cliente se tiene
que elaborar un nuevo plan inicial El alcance programa y presupuesto del nuevo plan inicial pueden diferir de
aquellos del plan original
Es crucial que los datos y la informacioacuten estudiada antes se reuacutena de manera oportuna y se utilicen para calcular
un programa y presupuesto actualizados del proyecto Un gerente de proyecto no debe reunir datos al inicio del
mes y luego esperar hasta el final del mes para utilizarlos en el caacutelculo de un programa y presupuesto
actualizados debido a que los datos seraacuten obsoletos y pueden provocar errores
7
Otra actividad que debe realizarse durante la fase de terminacioacuten del proyecto es asegurar que el cliente haya
hecho todos los pagos Muchos contratistas incluyen una claacuteusula de pago seguacuten el avance la cual establece que
el cliente haraacute el pago final al terminar el proyecto
Durante la fase de terminacioacuten el gerente de proyecto debe preparar una evaluacioacuten por escrito del desempentildeo
de cada miembro del equipo y mencionar coacutemo cada uno ha ampliado sus conocimientos como resultado de
trabajar en el proyecto asiacute como queacute aacutereas se necesitan desarrollar maacutes Si un miembro de un equipo de
determinado proyecto no reporta directamente al gerente de proyecto dentro de la estructura organizacional de
la empresa este uacuteltimo debe proporcionar una copia de la evaluacioacuten del desempentildeo al supervisor inmediato de
la persona
Por uacuteltimo ninguacuten proyecto exitoso debe terminar sin alguacuten tipo de celebracioacuten Esto puede variar desde una
fiesta informal con pizzas despueacutes del trabajo a un evento maacutes formal con oradores de la organizacioacuten del
cliente y premios o certificados de reconocimiento para los que participaron en el proyecto
Otra actividad importante durante la fase de terminacioacuten es realizar reuniones de evaluacioacuten posteriores al
proyecto Estas reuniones deben realizarse internamente en la organizacioacuten que realizoacute el proyecto asiacute como
con el cliente El propoacutesito de las mismas es evaluar el desempentildeo del proyecto determinar si los beneficios
previstos se lograron en realidad e identificar queacute se puede hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos
futuros
EVALUACIOacuteN INTERNA POSTERIOR A LA TERMINACIOacuteN DEL PROYECTO
De manera interna debe haber dos tipos de reuniones reuniones con cada uno de los miembros y una reunioacuten
con el equipo del proyecto Deben realizarse lo maacutes pronto posible despueacutes de la terminacioacuten del proyecto y
mandarse por adelantado para que la gente esteacute preparada
El gerente de proyecto debe tener una reunioacuten con cada uno de los miembros del equipo Estas reuniones
permiten a los miembros del equipo dar sus impresiones personales acerca del desempentildeo del proyecto y lo que
se puede hacer mejor en proyectos futuros tambieacuten permiten a las personas hablar abiertamente sin las
restricciones de una reunioacuten de grupo
Una vez que se terminan las reuniones individuales con los miembros del equipo el gerente de proyecto puede
identificar problemas comunes que salen a relucir en dichas reuniones
Con esta informacioacuten el gerente de proyecto puede entonces desarrollar una agenda para una reunioacuten con todo
el equipo de proyecto En la reunioacuten el gerente debe comentar lo que ocurrioacute durante el desarrollo del proyecto
e identificar recomendaciones especiacuteficas para lograr mejoras
A continuacioacuten se presentan algunos temas que podriacutean estudiarse bajo cada uno de los puntos de la agenda
1 Desempentildeo teacutecnico iquestCoacutemo se compara el alcance final del trabajo con el alcance al inicio del trabajo
del proyecto iquestHubo muchos cambios en el alcance de trabajo iquestLos cambios se manejaron en forma
apropiada en teacuterminos de las aprobaciones y la documentacioacuten iquestQueacute impacto tienen los cambios en los
costos y en el programa del proyecto iquestSe completoacute en su totalidad el alcance del trabajo desarrollo del
proyecto los productos y servicios por entregar se completaron con calidad y cumplieron con las
expectativas del cliente
2 Desempentildeo del costo iquestCoacutemo se comparan los costos finales del proyecto con el presupuesto original y el
presupuesto filial del proyecto el cual incluiacutea cualquier cambio relevante en el alcance del proyecto
8
Si hubo un contrato de precio fijo fue rentable o la organizacioacuten perdioacute dinero Si el contrato fue de
reembolso del costo iquestel proyecto se completoacute dentro del presupuesto del cliente iquestHubo algunos
paquetes de trabajo en particular que rebasaron o quedaron por debajo del presupuesto por maacutes del
10 Si es asiacute iquestpor queacute iquestCuaacuteles fueron las causas de cualquier exceso en los costos iquestLas estimaciones
fueron realistas
3 Desempentildeo del proyecto iquestCoacutemo se compara el programa real del proyecto con el programa original Si
el proyecto se retrasoacute iquestCuaacuteles fueron las causas iquestCoacutemo se asocioacute el desempentildeo del programa con cada
paquete de trabajo iquestLas estimaciones de la duracioacuten de la actividad fueron realistas
4 Planeacioacuten y control del proyecto iquestEl proyecto se planeoacute con suficiente detalle iquestLos planes se
actualizaron de manera oportuna para incorporar tos cambios iquestEl desempentildeo real se comparoacute con el
desempentildeo planeado perioacutedicamente iquestQueacute datos sobre el desempentildeo real fueron precisos y se
reunieron de manera oportuna iquestEl equipo de proyecto utilizoacute con frecuencia la planeacioacuten y el sistema
de control iquestLos utilizaron para la toma de decisiones
5 Relaciones con los clientes iquestSe hicieron todos los esfuerzos posibles para que el cliente participe en el
eacutexito del proyecto iquestSe preguntoacute al cliente con regularidad su nivel de satisfaccioacuten con respecto al
ingreso del proyecto iquestHubo reuniones cara a cara con el cliente programadas perioacutedicamente iquestSe
informoacute al cliente con oportunidad de problemas potenciales y se le pidioacute que participara en el proceso
de solucioacuten de los mismos
6 Relaciones entre los miembros del equipo iquestHubo una sensacioacuten de equipo y un compromiso con el
eacutexito del proyecto iquestExistioacute alguna condicioacuten que impidiera el trabajo en equipo
7 Comunicacioacuten iquestEl equipo se mantuvo informado del estado del proyecto y de problemas potenciales de
una manera oportuna iquestEl ambiente de trabajo fue propicio para una comunicacioacuten abierta honesta y
oportuna iquestLas reuniones del proyecto fueron productivas iquestLas comunicaciones por escrito dentro del
equipo y con el cliente fueron suficientes insuficientes o abrumadoras
8 identificacioacuten y solucioacuten de problemas Se implementaron mecanismos para que los miembros del equipo
identificaran de manera anticipada los problemas posibles iquestLa solucioacuten de problemas se hizo de manera
rigurosa y racional
9 Recomendaciones Con base en el anaacutelisis y la evaluacioacuten de los puntos anteriores por parte del equipo
iquestqueacute recomendaciones especiacuteficas se pueden hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos futuros
10 Despueacutes de la reunioacuten de evaluacioacuten el gerente de proyecto debe emitir un breve informe por escrito a
la administracioacuten con un resumen del desempentildeo del proyecto y las recomendaciones
RETROALIMENTACIOacuteN DEL CLIENTE
Tan importante como la reunioacuten interna es una reunioacuten con el cliente para la evaluacioacuten posterior a la
terminacioacuten del proyecto El propoacutesito de esta reunioacuten debe ser determinar si el proyecto proporcionoacute al cliente
los beneficios anticipados evaluar el nivel de satisfaccioacuten del cliente y obtener retroalimentacioacuten que seriacutea uacutetil
en relaciones alturas de negocios con eacuteste u otros clientes
Entre los participantes de la reunioacuten se debe incluir al gerente de proyecto a miembros clave del equipo y a
representantes importantes de la organizacioacuten del cliente que esteacuten involucrados en el proyecto
9
El gerente del mismo debe programar la reunioacuten para el momento en que el cliente esteacute en posicioacuten de decir en
realidad si el proyecto cumplioacute con las expectativas y logroacute los beneficios previstos
Esto proporciona una oportunidad para que los clientes no soacutelo expresen su nivel de satisfaccioacuten sino que
ademaacutes proporcionen comentarios detallados respecto a las partes del proyecto con las cuales estaacuten satisfechos
o insatisfechos Estos comentarios no seraacuten sorpresivos si el gerente de proyecto ha monitoreado de manera
continua el nivel de satisfaccioacuten del cliente a lo largo del proyecto Si el cliente estaacute satisfecho con el proyecto
se presentaraacuten varias oportunidades al contratista que realizoacute el proyecto
Primero el contratista debe preguntar al cliente respecto a cualquier otro proyecto que pudiera realizar quizaacute
sin pasar por un proceso de competencia por la SDP Si el cliente estaacute satisfecho
Segundo el contratista debe solicitar autorizacioacuten al cliente para mencionarlo como referencia con otros
clientes Otro aacutengulo de publicidad es redactar un artiacuteculo sobre el proyecto junto con el cliente y publicarlo
como un comunicado de prensa en los perioacutedicos apropiados y en otros medios
Otra manera de recibir retroalimentacioacuten del cliente con respecto a su satisfaccioacuten con los resultados del
proyecto es por medio de una encuesta de evaluacioacuten posterior a la terminacioacuten del proyecto que se entrega al
cliente El gerente de proyecto entrega el formulario de la encuesta y posiblemente a otros grupos de intereacutes
para que lo completen y devuelvan Para proyectos grandes varias personas en la organizacioacuten del cliente
pueden contribuir a formular las respuestas
La cancelacioacuten anticipada de un proyecto por parte de un cliente insatisfecho puede dantildear en realidad el
negocio del contratista el cual puede incurrir en una peacuterdida financiera debida a la cancelacioacuten y tal vez tenga
que despedir a algunos de los empleados que trabajaban en el proyecto
Maacutes importante es que la reputacioacuten del contratista puede resultar dantildeada Probablemente no habraacute negocios
futuros con el cliente insatisfecho y la mala reputacioacuten podriacutea dificultar al contratista hacer negocios con otros
clientes Una manera de evitar la cancelacioacuten de un proyecto debido a la insatisfaccioacuten del cliente es monitorear
su nivel de satisfaccioacuten en forma continua a lo largo del proyecto y aplicar acciones correctivas a la primera
sentildeal de insatisfaccioacuten
4
Con base en la probabilidad de ocurrencia y en el impacto potencial los riesgos pueden por tanto priorizarse
Una herramienta para la evaluacioacuten de riesgos es una matriz de evaluacioacuten de riesgo
PLANEACIOacuteN DE LA RESPUESTA AL RIESGO
Una herramienta para la evaluacioacuten de riesgos es una matriz de evaluacioacuten del riesgo
La planeacioacuten de la respuesta al riesgo consiste en el desarrollo de un plan de accioacuten para reducir el impacto o
la probabilidad de cada riesgo establecer un punto disparador para el momento de implementar los acciones
para afrontar cada uno de ellos y evaluar la responsabilidad de las personas especiacuteficas para implementar cada
plan de respuesta
Un plan de respuesta al riesgo puede evitar mitigar o aceptar el riesgo Evitarlo significa eliminar el riesgo al
elegir un curso de accioacuten diferente Mitigar el riesgo significa emprender acciones para reducir la probabilidad
de que el suceso de riesgo ocurra o reducir el impacto potencial
Aceptar un riesgo puede implicar dos situaciones estar de acuerdo con la consecuencia en circunstancias donde
la probabilidad de ocurrencia y el impacto potencial sean bajos y luego lidiar con el riesgo si ocurre y cuaacutendo
ocurre o bien puede optar por desarrollar un plan de contingencia que se deberaacute ejecutar si se presenta un
suceso de riesgo con alta probabilidad
Un plan de contingencia es un conjunto predefinido de acciones que se implementaraacuten si ocurre el suceso de
riesgo La mayoriacutea de los planes de contingencia requiere del gasto de fondos adicionales para emplear nuevos
recursos horas extra el pago de enviacuteos acelerados la compra de maacutes material escaladas de precios
inesperadas y asiacute por el estilo
Los precios de los proyectos y presupuestos deben incluir una reserva administrativa para pagar gastos
adicionales cuando se implementen planes de contingencia
Un plan de respuesta al riesgo debe incluir una sentildeal o bandera de advertencia que indique en queacute momento se
debe implementar el plan de accioacuten para cada riesgo La sentildeal para decidir si se incorpora tecnologiacutea avanzada
en un producto nuevo puede ser la terminacioacuten de un estudio de factibilidad de ingenieriacutea
MONITOREO DEL RIESGO
El monitoreo del riesgo consiste en revisar con regularidad la matriz de administracioacuten del riesgo a lo largo de
todo el proyecto Durante el mismo es importante evaluar todos los riesgos para determinar si hay alguacuten cambio
en la probabilidad de ocurrencia o el impacto potencial de cualquiera de los riesgos
Estos factores pueden determinar si la prioridad de atencioacuten de un riesgo en particular ha aumentado o si el
riesgo ha disminuido en importancia Ademaacutes pueden identificarse riesgos nuevos que no se habiacutean considerado
con anterioridad en el proyecto pero deben sumarse a la matriz de evaluacioacuten del riesgo
Durante el proyecto el cliente puede aprobar cambios en el alcance de su desarrollo el programa o presupuesto
del proyecto que tambieacuten podriacutean afectar la evaluacioacuten de los riesgos previamente definidos o dar como
resultado la identificacioacuten de riesgos nuevos
5
REALIZACIOacuteN DEL PROYECTO
Una vez que el plan inicial se ha desarrollado se puede continuar con el trabajo El equipo de proyecto dirigido
por su gerente implementaraacute el plan y realizaraacute las actividades o los elementos de la tarea de acuerdo con lo
especificado El ritmo de la actividad del proyecto aumentaraacute a medida que maacutes y diversos recursos participen
en la ejecucioacuten de sus tareas
CONTROL DEL PROYECTO
Mientras que el trabajo del proyecto se realiza es necesario monitorear el progreso para asegurar que todo estaacute
de acuerdo con el plan Esto implica pedir el avance real y compararlo con el avance planeado Para medir el
avance real es importante seguir la pista de cuaacuteles actividades se han iniciado y terminado en realidad cuaacutendo
se iniciaron y terminaron y cuaacutento dinero se ha gastado o comprometido Si en alguacuten momento durante el
proyecto la comparacioacuten del avance real con el planeado revela que el proyecto estaacute atrasado se ha rebasado
el presupuesto o no se cumple con las especificaciones teacutecnicas deben aplicarse acciones correctivas para
volver a colocar el proyecto al diacutea
Antes de tomar la decisioacuten de aplicar una accioacuten correctiva tal vez sea necesario evaluar varias acciones
alternativas para asegurar que la accioacuten correctiva volveraacute a colocar al proyecto dentro del alcance el tiempo y
las restricciones que el presupuesto impone al objetivo que tenga en mente Si un proyecto se sale demasiado de
control tal vez sea difiacutecil lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance el presupuesto el programa o
la calidad
La clave para el control del proyecto efectivo es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de
manera oportuna y en forma perioacutedica y aplicar acciones correctivas de inmediato en caso necesario Entre
maacutes pronto se identifique y corrija un problema mejor
Con base en el avance real es posible pronosticar un programa y presupuesto para la terminacioacuten del proyecto
Si estos paraacutemetros estaacuten maacutes allaacute de los liacutemites del objetivo del proyecto se deben implementar acciones
correctivas de una vez
El proceso de control del proyecto consiste en reunir datos de manera regular sobre el desempentildeo del proyecto
al comparar el desempentildeo real con el desempentildeo planeado y emprender las acciones correctivas si el
desempentildeo real queda rezagado del desempentildeo planeado Este proceso debe ocurrir de manera regular a lo
largo de todo el proyecto
El proceso de control del proyecto comienza con el establecimiento de un plan inicial y muestra coacutemo se
lograraacute el alcance del proyecto (las tareas) a tiempo (seguacuten el programa) y dentro del presupuesto (recursos
costos) Una vez que el cliente y el contratista o equipo de proyecto acuerdan este plan inicial el proyecto se
puede comenzar
Un periodo regular de entrega de informes debe establecerse para comparar el avance real con el avance
planeado Los reportes deben ser diarios semanales quincenales o mensuales dependiendo de la complejidad o
duracioacuten general del proyecto Si se espera que un proyecto tenga una duracioacuten general de un mes el periodo de
informes podriacutea ser de un diacutea Por otra parte si se espera que un proyecto dure cinco antildeos entonces el periodo
de entrega de informes podriacutea ser de un mes
6
A continuacioacuten se muestra el diagrama de flujo del control del proyecto
Durante cada periodo de entrega de informes se deben reunir dos tipos de datos o informacioacuten
Datos sobre el desempentildeo real Esto incluye
La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron
10 costos reales gastados y comprometidos
Informacioacuten sobre cualquier cambio en el alcance programa y presupuesto del proyecto Estos cambios podriacutean
iniciarse por el cliente o por el equipo de proyecto o podriacutean ser resultado de un acontecimiento inesperado
como un desastre natural una huelga o la reasignacioacuten de un miembro del equipo a un proyecto importante
Debe observarse que una vez que los cambios se incorporen en el plan y sean aceptados por el cliente se tiene
que elaborar un nuevo plan inicial El alcance programa y presupuesto del nuevo plan inicial pueden diferir de
aquellos del plan original
Es crucial que los datos y la informacioacuten estudiada antes se reuacutena de manera oportuna y se utilicen para calcular
un programa y presupuesto actualizados del proyecto Un gerente de proyecto no debe reunir datos al inicio del
mes y luego esperar hasta el final del mes para utilizarlos en el caacutelculo de un programa y presupuesto
actualizados debido a que los datos seraacuten obsoletos y pueden provocar errores
7
Otra actividad que debe realizarse durante la fase de terminacioacuten del proyecto es asegurar que el cliente haya
hecho todos los pagos Muchos contratistas incluyen una claacuteusula de pago seguacuten el avance la cual establece que
el cliente haraacute el pago final al terminar el proyecto
Durante la fase de terminacioacuten el gerente de proyecto debe preparar una evaluacioacuten por escrito del desempentildeo
de cada miembro del equipo y mencionar coacutemo cada uno ha ampliado sus conocimientos como resultado de
trabajar en el proyecto asiacute como queacute aacutereas se necesitan desarrollar maacutes Si un miembro de un equipo de
determinado proyecto no reporta directamente al gerente de proyecto dentro de la estructura organizacional de
la empresa este uacuteltimo debe proporcionar una copia de la evaluacioacuten del desempentildeo al supervisor inmediato de
la persona
Por uacuteltimo ninguacuten proyecto exitoso debe terminar sin alguacuten tipo de celebracioacuten Esto puede variar desde una
fiesta informal con pizzas despueacutes del trabajo a un evento maacutes formal con oradores de la organizacioacuten del
cliente y premios o certificados de reconocimiento para los que participaron en el proyecto
Otra actividad importante durante la fase de terminacioacuten es realizar reuniones de evaluacioacuten posteriores al
proyecto Estas reuniones deben realizarse internamente en la organizacioacuten que realizoacute el proyecto asiacute como
con el cliente El propoacutesito de las mismas es evaluar el desempentildeo del proyecto determinar si los beneficios
previstos se lograron en realidad e identificar queacute se puede hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos
futuros
EVALUACIOacuteN INTERNA POSTERIOR A LA TERMINACIOacuteN DEL PROYECTO
De manera interna debe haber dos tipos de reuniones reuniones con cada uno de los miembros y una reunioacuten
con el equipo del proyecto Deben realizarse lo maacutes pronto posible despueacutes de la terminacioacuten del proyecto y
mandarse por adelantado para que la gente esteacute preparada
El gerente de proyecto debe tener una reunioacuten con cada uno de los miembros del equipo Estas reuniones
permiten a los miembros del equipo dar sus impresiones personales acerca del desempentildeo del proyecto y lo que
se puede hacer mejor en proyectos futuros tambieacuten permiten a las personas hablar abiertamente sin las
restricciones de una reunioacuten de grupo
Una vez que se terminan las reuniones individuales con los miembros del equipo el gerente de proyecto puede
identificar problemas comunes que salen a relucir en dichas reuniones
Con esta informacioacuten el gerente de proyecto puede entonces desarrollar una agenda para una reunioacuten con todo
el equipo de proyecto En la reunioacuten el gerente debe comentar lo que ocurrioacute durante el desarrollo del proyecto
e identificar recomendaciones especiacuteficas para lograr mejoras
A continuacioacuten se presentan algunos temas que podriacutean estudiarse bajo cada uno de los puntos de la agenda
1 Desempentildeo teacutecnico iquestCoacutemo se compara el alcance final del trabajo con el alcance al inicio del trabajo
del proyecto iquestHubo muchos cambios en el alcance de trabajo iquestLos cambios se manejaron en forma
apropiada en teacuterminos de las aprobaciones y la documentacioacuten iquestQueacute impacto tienen los cambios en los
costos y en el programa del proyecto iquestSe completoacute en su totalidad el alcance del trabajo desarrollo del
proyecto los productos y servicios por entregar se completaron con calidad y cumplieron con las
expectativas del cliente
2 Desempentildeo del costo iquestCoacutemo se comparan los costos finales del proyecto con el presupuesto original y el
presupuesto filial del proyecto el cual incluiacutea cualquier cambio relevante en el alcance del proyecto
8
Si hubo un contrato de precio fijo fue rentable o la organizacioacuten perdioacute dinero Si el contrato fue de
reembolso del costo iquestel proyecto se completoacute dentro del presupuesto del cliente iquestHubo algunos
paquetes de trabajo en particular que rebasaron o quedaron por debajo del presupuesto por maacutes del
10 Si es asiacute iquestpor queacute iquestCuaacuteles fueron las causas de cualquier exceso en los costos iquestLas estimaciones
fueron realistas
3 Desempentildeo del proyecto iquestCoacutemo se compara el programa real del proyecto con el programa original Si
el proyecto se retrasoacute iquestCuaacuteles fueron las causas iquestCoacutemo se asocioacute el desempentildeo del programa con cada
paquete de trabajo iquestLas estimaciones de la duracioacuten de la actividad fueron realistas
4 Planeacioacuten y control del proyecto iquestEl proyecto se planeoacute con suficiente detalle iquestLos planes se
actualizaron de manera oportuna para incorporar tos cambios iquestEl desempentildeo real se comparoacute con el
desempentildeo planeado perioacutedicamente iquestQueacute datos sobre el desempentildeo real fueron precisos y se
reunieron de manera oportuna iquestEl equipo de proyecto utilizoacute con frecuencia la planeacioacuten y el sistema
de control iquestLos utilizaron para la toma de decisiones
5 Relaciones con los clientes iquestSe hicieron todos los esfuerzos posibles para que el cliente participe en el
eacutexito del proyecto iquestSe preguntoacute al cliente con regularidad su nivel de satisfaccioacuten con respecto al
ingreso del proyecto iquestHubo reuniones cara a cara con el cliente programadas perioacutedicamente iquestSe
informoacute al cliente con oportunidad de problemas potenciales y se le pidioacute que participara en el proceso
de solucioacuten de los mismos
6 Relaciones entre los miembros del equipo iquestHubo una sensacioacuten de equipo y un compromiso con el
eacutexito del proyecto iquestExistioacute alguna condicioacuten que impidiera el trabajo en equipo
7 Comunicacioacuten iquestEl equipo se mantuvo informado del estado del proyecto y de problemas potenciales de
una manera oportuna iquestEl ambiente de trabajo fue propicio para una comunicacioacuten abierta honesta y
oportuna iquestLas reuniones del proyecto fueron productivas iquestLas comunicaciones por escrito dentro del
equipo y con el cliente fueron suficientes insuficientes o abrumadoras
8 identificacioacuten y solucioacuten de problemas Se implementaron mecanismos para que los miembros del equipo
identificaran de manera anticipada los problemas posibles iquestLa solucioacuten de problemas se hizo de manera
rigurosa y racional
9 Recomendaciones Con base en el anaacutelisis y la evaluacioacuten de los puntos anteriores por parte del equipo
iquestqueacute recomendaciones especiacuteficas se pueden hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos futuros
10 Despueacutes de la reunioacuten de evaluacioacuten el gerente de proyecto debe emitir un breve informe por escrito a
la administracioacuten con un resumen del desempentildeo del proyecto y las recomendaciones
RETROALIMENTACIOacuteN DEL CLIENTE
Tan importante como la reunioacuten interna es una reunioacuten con el cliente para la evaluacioacuten posterior a la
terminacioacuten del proyecto El propoacutesito de esta reunioacuten debe ser determinar si el proyecto proporcionoacute al cliente
los beneficios anticipados evaluar el nivel de satisfaccioacuten del cliente y obtener retroalimentacioacuten que seriacutea uacutetil
en relaciones alturas de negocios con eacuteste u otros clientes
Entre los participantes de la reunioacuten se debe incluir al gerente de proyecto a miembros clave del equipo y a
representantes importantes de la organizacioacuten del cliente que esteacuten involucrados en el proyecto
9
El gerente del mismo debe programar la reunioacuten para el momento en que el cliente esteacute en posicioacuten de decir en
realidad si el proyecto cumplioacute con las expectativas y logroacute los beneficios previstos
Esto proporciona una oportunidad para que los clientes no soacutelo expresen su nivel de satisfaccioacuten sino que
ademaacutes proporcionen comentarios detallados respecto a las partes del proyecto con las cuales estaacuten satisfechos
o insatisfechos Estos comentarios no seraacuten sorpresivos si el gerente de proyecto ha monitoreado de manera
continua el nivel de satisfaccioacuten del cliente a lo largo del proyecto Si el cliente estaacute satisfecho con el proyecto
se presentaraacuten varias oportunidades al contratista que realizoacute el proyecto
Primero el contratista debe preguntar al cliente respecto a cualquier otro proyecto que pudiera realizar quizaacute
sin pasar por un proceso de competencia por la SDP Si el cliente estaacute satisfecho
Segundo el contratista debe solicitar autorizacioacuten al cliente para mencionarlo como referencia con otros
clientes Otro aacutengulo de publicidad es redactar un artiacuteculo sobre el proyecto junto con el cliente y publicarlo
como un comunicado de prensa en los perioacutedicos apropiados y en otros medios
Otra manera de recibir retroalimentacioacuten del cliente con respecto a su satisfaccioacuten con los resultados del
proyecto es por medio de una encuesta de evaluacioacuten posterior a la terminacioacuten del proyecto que se entrega al
cliente El gerente de proyecto entrega el formulario de la encuesta y posiblemente a otros grupos de intereacutes
para que lo completen y devuelvan Para proyectos grandes varias personas en la organizacioacuten del cliente
pueden contribuir a formular las respuestas
La cancelacioacuten anticipada de un proyecto por parte de un cliente insatisfecho puede dantildear en realidad el
negocio del contratista el cual puede incurrir en una peacuterdida financiera debida a la cancelacioacuten y tal vez tenga
que despedir a algunos de los empleados que trabajaban en el proyecto
Maacutes importante es que la reputacioacuten del contratista puede resultar dantildeada Probablemente no habraacute negocios
futuros con el cliente insatisfecho y la mala reputacioacuten podriacutea dificultar al contratista hacer negocios con otros
clientes Una manera de evitar la cancelacioacuten de un proyecto debido a la insatisfaccioacuten del cliente es monitorear
su nivel de satisfaccioacuten en forma continua a lo largo del proyecto y aplicar acciones correctivas a la primera
sentildeal de insatisfaccioacuten
5
REALIZACIOacuteN DEL PROYECTO
Una vez que el plan inicial se ha desarrollado se puede continuar con el trabajo El equipo de proyecto dirigido
por su gerente implementaraacute el plan y realizaraacute las actividades o los elementos de la tarea de acuerdo con lo
especificado El ritmo de la actividad del proyecto aumentaraacute a medida que maacutes y diversos recursos participen
en la ejecucioacuten de sus tareas
CONTROL DEL PROYECTO
Mientras que el trabajo del proyecto se realiza es necesario monitorear el progreso para asegurar que todo estaacute
de acuerdo con el plan Esto implica pedir el avance real y compararlo con el avance planeado Para medir el
avance real es importante seguir la pista de cuaacuteles actividades se han iniciado y terminado en realidad cuaacutendo
se iniciaron y terminaron y cuaacutento dinero se ha gastado o comprometido Si en alguacuten momento durante el
proyecto la comparacioacuten del avance real con el planeado revela que el proyecto estaacute atrasado se ha rebasado
el presupuesto o no se cumple con las especificaciones teacutecnicas deben aplicarse acciones correctivas para
volver a colocar el proyecto al diacutea
Antes de tomar la decisioacuten de aplicar una accioacuten correctiva tal vez sea necesario evaluar varias acciones
alternativas para asegurar que la accioacuten correctiva volveraacute a colocar al proyecto dentro del alcance el tiempo y
las restricciones que el presupuesto impone al objetivo que tenga en mente Si un proyecto se sale demasiado de
control tal vez sea difiacutecil lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance el presupuesto el programa o
la calidad
La clave para el control del proyecto efectivo es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de
manera oportuna y en forma perioacutedica y aplicar acciones correctivas de inmediato en caso necesario Entre
maacutes pronto se identifique y corrija un problema mejor
Con base en el avance real es posible pronosticar un programa y presupuesto para la terminacioacuten del proyecto
Si estos paraacutemetros estaacuten maacutes allaacute de los liacutemites del objetivo del proyecto se deben implementar acciones
correctivas de una vez
El proceso de control del proyecto consiste en reunir datos de manera regular sobre el desempentildeo del proyecto
al comparar el desempentildeo real con el desempentildeo planeado y emprender las acciones correctivas si el
desempentildeo real queda rezagado del desempentildeo planeado Este proceso debe ocurrir de manera regular a lo
largo de todo el proyecto
El proceso de control del proyecto comienza con el establecimiento de un plan inicial y muestra coacutemo se
lograraacute el alcance del proyecto (las tareas) a tiempo (seguacuten el programa) y dentro del presupuesto (recursos
costos) Una vez que el cliente y el contratista o equipo de proyecto acuerdan este plan inicial el proyecto se
puede comenzar
Un periodo regular de entrega de informes debe establecerse para comparar el avance real con el avance
planeado Los reportes deben ser diarios semanales quincenales o mensuales dependiendo de la complejidad o
duracioacuten general del proyecto Si se espera que un proyecto tenga una duracioacuten general de un mes el periodo de
informes podriacutea ser de un diacutea Por otra parte si se espera que un proyecto dure cinco antildeos entonces el periodo
de entrega de informes podriacutea ser de un mes
6
A continuacioacuten se muestra el diagrama de flujo del control del proyecto
Durante cada periodo de entrega de informes se deben reunir dos tipos de datos o informacioacuten
Datos sobre el desempentildeo real Esto incluye
La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron
10 costos reales gastados y comprometidos
Informacioacuten sobre cualquier cambio en el alcance programa y presupuesto del proyecto Estos cambios podriacutean
iniciarse por el cliente o por el equipo de proyecto o podriacutean ser resultado de un acontecimiento inesperado
como un desastre natural una huelga o la reasignacioacuten de un miembro del equipo a un proyecto importante
Debe observarse que una vez que los cambios se incorporen en el plan y sean aceptados por el cliente se tiene
que elaborar un nuevo plan inicial El alcance programa y presupuesto del nuevo plan inicial pueden diferir de
aquellos del plan original
Es crucial que los datos y la informacioacuten estudiada antes se reuacutena de manera oportuna y se utilicen para calcular
un programa y presupuesto actualizados del proyecto Un gerente de proyecto no debe reunir datos al inicio del
mes y luego esperar hasta el final del mes para utilizarlos en el caacutelculo de un programa y presupuesto
actualizados debido a que los datos seraacuten obsoletos y pueden provocar errores
7
Otra actividad que debe realizarse durante la fase de terminacioacuten del proyecto es asegurar que el cliente haya
hecho todos los pagos Muchos contratistas incluyen una claacuteusula de pago seguacuten el avance la cual establece que
el cliente haraacute el pago final al terminar el proyecto
Durante la fase de terminacioacuten el gerente de proyecto debe preparar una evaluacioacuten por escrito del desempentildeo
de cada miembro del equipo y mencionar coacutemo cada uno ha ampliado sus conocimientos como resultado de
trabajar en el proyecto asiacute como queacute aacutereas se necesitan desarrollar maacutes Si un miembro de un equipo de
determinado proyecto no reporta directamente al gerente de proyecto dentro de la estructura organizacional de
la empresa este uacuteltimo debe proporcionar una copia de la evaluacioacuten del desempentildeo al supervisor inmediato de
la persona
Por uacuteltimo ninguacuten proyecto exitoso debe terminar sin alguacuten tipo de celebracioacuten Esto puede variar desde una
fiesta informal con pizzas despueacutes del trabajo a un evento maacutes formal con oradores de la organizacioacuten del
cliente y premios o certificados de reconocimiento para los que participaron en el proyecto
Otra actividad importante durante la fase de terminacioacuten es realizar reuniones de evaluacioacuten posteriores al
proyecto Estas reuniones deben realizarse internamente en la organizacioacuten que realizoacute el proyecto asiacute como
con el cliente El propoacutesito de las mismas es evaluar el desempentildeo del proyecto determinar si los beneficios
previstos se lograron en realidad e identificar queacute se puede hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos
futuros
EVALUACIOacuteN INTERNA POSTERIOR A LA TERMINACIOacuteN DEL PROYECTO
De manera interna debe haber dos tipos de reuniones reuniones con cada uno de los miembros y una reunioacuten
con el equipo del proyecto Deben realizarse lo maacutes pronto posible despueacutes de la terminacioacuten del proyecto y
mandarse por adelantado para que la gente esteacute preparada
El gerente de proyecto debe tener una reunioacuten con cada uno de los miembros del equipo Estas reuniones
permiten a los miembros del equipo dar sus impresiones personales acerca del desempentildeo del proyecto y lo que
se puede hacer mejor en proyectos futuros tambieacuten permiten a las personas hablar abiertamente sin las
restricciones de una reunioacuten de grupo
Una vez que se terminan las reuniones individuales con los miembros del equipo el gerente de proyecto puede
identificar problemas comunes que salen a relucir en dichas reuniones
Con esta informacioacuten el gerente de proyecto puede entonces desarrollar una agenda para una reunioacuten con todo
el equipo de proyecto En la reunioacuten el gerente debe comentar lo que ocurrioacute durante el desarrollo del proyecto
e identificar recomendaciones especiacuteficas para lograr mejoras
A continuacioacuten se presentan algunos temas que podriacutean estudiarse bajo cada uno de los puntos de la agenda
1 Desempentildeo teacutecnico iquestCoacutemo se compara el alcance final del trabajo con el alcance al inicio del trabajo
del proyecto iquestHubo muchos cambios en el alcance de trabajo iquestLos cambios se manejaron en forma
apropiada en teacuterminos de las aprobaciones y la documentacioacuten iquestQueacute impacto tienen los cambios en los
costos y en el programa del proyecto iquestSe completoacute en su totalidad el alcance del trabajo desarrollo del
proyecto los productos y servicios por entregar se completaron con calidad y cumplieron con las
expectativas del cliente
2 Desempentildeo del costo iquestCoacutemo se comparan los costos finales del proyecto con el presupuesto original y el
presupuesto filial del proyecto el cual incluiacutea cualquier cambio relevante en el alcance del proyecto
8
Si hubo un contrato de precio fijo fue rentable o la organizacioacuten perdioacute dinero Si el contrato fue de
reembolso del costo iquestel proyecto se completoacute dentro del presupuesto del cliente iquestHubo algunos
paquetes de trabajo en particular que rebasaron o quedaron por debajo del presupuesto por maacutes del
10 Si es asiacute iquestpor queacute iquestCuaacuteles fueron las causas de cualquier exceso en los costos iquestLas estimaciones
fueron realistas
3 Desempentildeo del proyecto iquestCoacutemo se compara el programa real del proyecto con el programa original Si
el proyecto se retrasoacute iquestCuaacuteles fueron las causas iquestCoacutemo se asocioacute el desempentildeo del programa con cada
paquete de trabajo iquestLas estimaciones de la duracioacuten de la actividad fueron realistas
4 Planeacioacuten y control del proyecto iquestEl proyecto se planeoacute con suficiente detalle iquestLos planes se
actualizaron de manera oportuna para incorporar tos cambios iquestEl desempentildeo real se comparoacute con el
desempentildeo planeado perioacutedicamente iquestQueacute datos sobre el desempentildeo real fueron precisos y se
reunieron de manera oportuna iquestEl equipo de proyecto utilizoacute con frecuencia la planeacioacuten y el sistema
de control iquestLos utilizaron para la toma de decisiones
5 Relaciones con los clientes iquestSe hicieron todos los esfuerzos posibles para que el cliente participe en el
eacutexito del proyecto iquestSe preguntoacute al cliente con regularidad su nivel de satisfaccioacuten con respecto al
ingreso del proyecto iquestHubo reuniones cara a cara con el cliente programadas perioacutedicamente iquestSe
informoacute al cliente con oportunidad de problemas potenciales y se le pidioacute que participara en el proceso
de solucioacuten de los mismos
6 Relaciones entre los miembros del equipo iquestHubo una sensacioacuten de equipo y un compromiso con el
eacutexito del proyecto iquestExistioacute alguna condicioacuten que impidiera el trabajo en equipo
7 Comunicacioacuten iquestEl equipo se mantuvo informado del estado del proyecto y de problemas potenciales de
una manera oportuna iquestEl ambiente de trabajo fue propicio para una comunicacioacuten abierta honesta y
oportuna iquestLas reuniones del proyecto fueron productivas iquestLas comunicaciones por escrito dentro del
equipo y con el cliente fueron suficientes insuficientes o abrumadoras
8 identificacioacuten y solucioacuten de problemas Se implementaron mecanismos para que los miembros del equipo
identificaran de manera anticipada los problemas posibles iquestLa solucioacuten de problemas se hizo de manera
rigurosa y racional
9 Recomendaciones Con base en el anaacutelisis y la evaluacioacuten de los puntos anteriores por parte del equipo
iquestqueacute recomendaciones especiacuteficas se pueden hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos futuros
10 Despueacutes de la reunioacuten de evaluacioacuten el gerente de proyecto debe emitir un breve informe por escrito a
la administracioacuten con un resumen del desempentildeo del proyecto y las recomendaciones
RETROALIMENTACIOacuteN DEL CLIENTE
Tan importante como la reunioacuten interna es una reunioacuten con el cliente para la evaluacioacuten posterior a la
terminacioacuten del proyecto El propoacutesito de esta reunioacuten debe ser determinar si el proyecto proporcionoacute al cliente
los beneficios anticipados evaluar el nivel de satisfaccioacuten del cliente y obtener retroalimentacioacuten que seriacutea uacutetil
en relaciones alturas de negocios con eacuteste u otros clientes
Entre los participantes de la reunioacuten se debe incluir al gerente de proyecto a miembros clave del equipo y a
representantes importantes de la organizacioacuten del cliente que esteacuten involucrados en el proyecto
9
El gerente del mismo debe programar la reunioacuten para el momento en que el cliente esteacute en posicioacuten de decir en
realidad si el proyecto cumplioacute con las expectativas y logroacute los beneficios previstos
Esto proporciona una oportunidad para que los clientes no soacutelo expresen su nivel de satisfaccioacuten sino que
ademaacutes proporcionen comentarios detallados respecto a las partes del proyecto con las cuales estaacuten satisfechos
o insatisfechos Estos comentarios no seraacuten sorpresivos si el gerente de proyecto ha monitoreado de manera
continua el nivel de satisfaccioacuten del cliente a lo largo del proyecto Si el cliente estaacute satisfecho con el proyecto
se presentaraacuten varias oportunidades al contratista que realizoacute el proyecto
Primero el contratista debe preguntar al cliente respecto a cualquier otro proyecto que pudiera realizar quizaacute
sin pasar por un proceso de competencia por la SDP Si el cliente estaacute satisfecho
Segundo el contratista debe solicitar autorizacioacuten al cliente para mencionarlo como referencia con otros
clientes Otro aacutengulo de publicidad es redactar un artiacuteculo sobre el proyecto junto con el cliente y publicarlo
como un comunicado de prensa en los perioacutedicos apropiados y en otros medios
Otra manera de recibir retroalimentacioacuten del cliente con respecto a su satisfaccioacuten con los resultados del
proyecto es por medio de una encuesta de evaluacioacuten posterior a la terminacioacuten del proyecto que se entrega al
cliente El gerente de proyecto entrega el formulario de la encuesta y posiblemente a otros grupos de intereacutes
para que lo completen y devuelvan Para proyectos grandes varias personas en la organizacioacuten del cliente
pueden contribuir a formular las respuestas
La cancelacioacuten anticipada de un proyecto por parte de un cliente insatisfecho puede dantildear en realidad el
negocio del contratista el cual puede incurrir en una peacuterdida financiera debida a la cancelacioacuten y tal vez tenga
que despedir a algunos de los empleados que trabajaban en el proyecto
Maacutes importante es que la reputacioacuten del contratista puede resultar dantildeada Probablemente no habraacute negocios
futuros con el cliente insatisfecho y la mala reputacioacuten podriacutea dificultar al contratista hacer negocios con otros
clientes Una manera de evitar la cancelacioacuten de un proyecto debido a la insatisfaccioacuten del cliente es monitorear
su nivel de satisfaccioacuten en forma continua a lo largo del proyecto y aplicar acciones correctivas a la primera
sentildeal de insatisfaccioacuten
6
A continuacioacuten se muestra el diagrama de flujo del control del proyecto
Durante cada periodo de entrega de informes se deben reunir dos tipos de datos o informacioacuten
Datos sobre el desempentildeo real Esto incluye
La fecha real en que las actividades se iniciaron y se terminaron
10 costos reales gastados y comprometidos
Informacioacuten sobre cualquier cambio en el alcance programa y presupuesto del proyecto Estos cambios podriacutean
iniciarse por el cliente o por el equipo de proyecto o podriacutean ser resultado de un acontecimiento inesperado
como un desastre natural una huelga o la reasignacioacuten de un miembro del equipo a un proyecto importante
Debe observarse que una vez que los cambios se incorporen en el plan y sean aceptados por el cliente se tiene
que elaborar un nuevo plan inicial El alcance programa y presupuesto del nuevo plan inicial pueden diferir de
aquellos del plan original
Es crucial que los datos y la informacioacuten estudiada antes se reuacutena de manera oportuna y se utilicen para calcular
un programa y presupuesto actualizados del proyecto Un gerente de proyecto no debe reunir datos al inicio del
mes y luego esperar hasta el final del mes para utilizarlos en el caacutelculo de un programa y presupuesto
actualizados debido a que los datos seraacuten obsoletos y pueden provocar errores
7
Otra actividad que debe realizarse durante la fase de terminacioacuten del proyecto es asegurar que el cliente haya
hecho todos los pagos Muchos contratistas incluyen una claacuteusula de pago seguacuten el avance la cual establece que
el cliente haraacute el pago final al terminar el proyecto
Durante la fase de terminacioacuten el gerente de proyecto debe preparar una evaluacioacuten por escrito del desempentildeo
de cada miembro del equipo y mencionar coacutemo cada uno ha ampliado sus conocimientos como resultado de
trabajar en el proyecto asiacute como queacute aacutereas se necesitan desarrollar maacutes Si un miembro de un equipo de
determinado proyecto no reporta directamente al gerente de proyecto dentro de la estructura organizacional de
la empresa este uacuteltimo debe proporcionar una copia de la evaluacioacuten del desempentildeo al supervisor inmediato de
la persona
Por uacuteltimo ninguacuten proyecto exitoso debe terminar sin alguacuten tipo de celebracioacuten Esto puede variar desde una
fiesta informal con pizzas despueacutes del trabajo a un evento maacutes formal con oradores de la organizacioacuten del
cliente y premios o certificados de reconocimiento para los que participaron en el proyecto
Otra actividad importante durante la fase de terminacioacuten es realizar reuniones de evaluacioacuten posteriores al
proyecto Estas reuniones deben realizarse internamente en la organizacioacuten que realizoacute el proyecto asiacute como
con el cliente El propoacutesito de las mismas es evaluar el desempentildeo del proyecto determinar si los beneficios
previstos se lograron en realidad e identificar queacute se puede hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos
futuros
EVALUACIOacuteN INTERNA POSTERIOR A LA TERMINACIOacuteN DEL PROYECTO
De manera interna debe haber dos tipos de reuniones reuniones con cada uno de los miembros y una reunioacuten
con el equipo del proyecto Deben realizarse lo maacutes pronto posible despueacutes de la terminacioacuten del proyecto y
mandarse por adelantado para que la gente esteacute preparada
El gerente de proyecto debe tener una reunioacuten con cada uno de los miembros del equipo Estas reuniones
permiten a los miembros del equipo dar sus impresiones personales acerca del desempentildeo del proyecto y lo que
se puede hacer mejor en proyectos futuros tambieacuten permiten a las personas hablar abiertamente sin las
restricciones de una reunioacuten de grupo
Una vez que se terminan las reuniones individuales con los miembros del equipo el gerente de proyecto puede
identificar problemas comunes que salen a relucir en dichas reuniones
Con esta informacioacuten el gerente de proyecto puede entonces desarrollar una agenda para una reunioacuten con todo
el equipo de proyecto En la reunioacuten el gerente debe comentar lo que ocurrioacute durante el desarrollo del proyecto
e identificar recomendaciones especiacuteficas para lograr mejoras
A continuacioacuten se presentan algunos temas que podriacutean estudiarse bajo cada uno de los puntos de la agenda
1 Desempentildeo teacutecnico iquestCoacutemo se compara el alcance final del trabajo con el alcance al inicio del trabajo
del proyecto iquestHubo muchos cambios en el alcance de trabajo iquestLos cambios se manejaron en forma
apropiada en teacuterminos de las aprobaciones y la documentacioacuten iquestQueacute impacto tienen los cambios en los
costos y en el programa del proyecto iquestSe completoacute en su totalidad el alcance del trabajo desarrollo del
proyecto los productos y servicios por entregar se completaron con calidad y cumplieron con las
expectativas del cliente
2 Desempentildeo del costo iquestCoacutemo se comparan los costos finales del proyecto con el presupuesto original y el
presupuesto filial del proyecto el cual incluiacutea cualquier cambio relevante en el alcance del proyecto
8
Si hubo un contrato de precio fijo fue rentable o la organizacioacuten perdioacute dinero Si el contrato fue de
reembolso del costo iquestel proyecto se completoacute dentro del presupuesto del cliente iquestHubo algunos
paquetes de trabajo en particular que rebasaron o quedaron por debajo del presupuesto por maacutes del
10 Si es asiacute iquestpor queacute iquestCuaacuteles fueron las causas de cualquier exceso en los costos iquestLas estimaciones
fueron realistas
3 Desempentildeo del proyecto iquestCoacutemo se compara el programa real del proyecto con el programa original Si
el proyecto se retrasoacute iquestCuaacuteles fueron las causas iquestCoacutemo se asocioacute el desempentildeo del programa con cada
paquete de trabajo iquestLas estimaciones de la duracioacuten de la actividad fueron realistas
4 Planeacioacuten y control del proyecto iquestEl proyecto se planeoacute con suficiente detalle iquestLos planes se
actualizaron de manera oportuna para incorporar tos cambios iquestEl desempentildeo real se comparoacute con el
desempentildeo planeado perioacutedicamente iquestQueacute datos sobre el desempentildeo real fueron precisos y se
reunieron de manera oportuna iquestEl equipo de proyecto utilizoacute con frecuencia la planeacioacuten y el sistema
de control iquestLos utilizaron para la toma de decisiones
5 Relaciones con los clientes iquestSe hicieron todos los esfuerzos posibles para que el cliente participe en el
eacutexito del proyecto iquestSe preguntoacute al cliente con regularidad su nivel de satisfaccioacuten con respecto al
ingreso del proyecto iquestHubo reuniones cara a cara con el cliente programadas perioacutedicamente iquestSe
informoacute al cliente con oportunidad de problemas potenciales y se le pidioacute que participara en el proceso
de solucioacuten de los mismos
6 Relaciones entre los miembros del equipo iquestHubo una sensacioacuten de equipo y un compromiso con el
eacutexito del proyecto iquestExistioacute alguna condicioacuten que impidiera el trabajo en equipo
7 Comunicacioacuten iquestEl equipo se mantuvo informado del estado del proyecto y de problemas potenciales de
una manera oportuna iquestEl ambiente de trabajo fue propicio para una comunicacioacuten abierta honesta y
oportuna iquestLas reuniones del proyecto fueron productivas iquestLas comunicaciones por escrito dentro del
equipo y con el cliente fueron suficientes insuficientes o abrumadoras
8 identificacioacuten y solucioacuten de problemas Se implementaron mecanismos para que los miembros del equipo
identificaran de manera anticipada los problemas posibles iquestLa solucioacuten de problemas se hizo de manera
rigurosa y racional
9 Recomendaciones Con base en el anaacutelisis y la evaluacioacuten de los puntos anteriores por parte del equipo
iquestqueacute recomendaciones especiacuteficas se pueden hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos futuros
10 Despueacutes de la reunioacuten de evaluacioacuten el gerente de proyecto debe emitir un breve informe por escrito a
la administracioacuten con un resumen del desempentildeo del proyecto y las recomendaciones
RETROALIMENTACIOacuteN DEL CLIENTE
Tan importante como la reunioacuten interna es una reunioacuten con el cliente para la evaluacioacuten posterior a la
terminacioacuten del proyecto El propoacutesito de esta reunioacuten debe ser determinar si el proyecto proporcionoacute al cliente
los beneficios anticipados evaluar el nivel de satisfaccioacuten del cliente y obtener retroalimentacioacuten que seriacutea uacutetil
en relaciones alturas de negocios con eacuteste u otros clientes
Entre los participantes de la reunioacuten se debe incluir al gerente de proyecto a miembros clave del equipo y a
representantes importantes de la organizacioacuten del cliente que esteacuten involucrados en el proyecto
9
El gerente del mismo debe programar la reunioacuten para el momento en que el cliente esteacute en posicioacuten de decir en
realidad si el proyecto cumplioacute con las expectativas y logroacute los beneficios previstos
Esto proporciona una oportunidad para que los clientes no soacutelo expresen su nivel de satisfaccioacuten sino que
ademaacutes proporcionen comentarios detallados respecto a las partes del proyecto con las cuales estaacuten satisfechos
o insatisfechos Estos comentarios no seraacuten sorpresivos si el gerente de proyecto ha monitoreado de manera
continua el nivel de satisfaccioacuten del cliente a lo largo del proyecto Si el cliente estaacute satisfecho con el proyecto
se presentaraacuten varias oportunidades al contratista que realizoacute el proyecto
Primero el contratista debe preguntar al cliente respecto a cualquier otro proyecto que pudiera realizar quizaacute
sin pasar por un proceso de competencia por la SDP Si el cliente estaacute satisfecho
Segundo el contratista debe solicitar autorizacioacuten al cliente para mencionarlo como referencia con otros
clientes Otro aacutengulo de publicidad es redactar un artiacuteculo sobre el proyecto junto con el cliente y publicarlo
como un comunicado de prensa en los perioacutedicos apropiados y en otros medios
Otra manera de recibir retroalimentacioacuten del cliente con respecto a su satisfaccioacuten con los resultados del
proyecto es por medio de una encuesta de evaluacioacuten posterior a la terminacioacuten del proyecto que se entrega al
cliente El gerente de proyecto entrega el formulario de la encuesta y posiblemente a otros grupos de intereacutes
para que lo completen y devuelvan Para proyectos grandes varias personas en la organizacioacuten del cliente
pueden contribuir a formular las respuestas
La cancelacioacuten anticipada de un proyecto por parte de un cliente insatisfecho puede dantildear en realidad el
negocio del contratista el cual puede incurrir en una peacuterdida financiera debida a la cancelacioacuten y tal vez tenga
que despedir a algunos de los empleados que trabajaban en el proyecto
Maacutes importante es que la reputacioacuten del contratista puede resultar dantildeada Probablemente no habraacute negocios
futuros con el cliente insatisfecho y la mala reputacioacuten podriacutea dificultar al contratista hacer negocios con otros
clientes Una manera de evitar la cancelacioacuten de un proyecto debido a la insatisfaccioacuten del cliente es monitorear
su nivel de satisfaccioacuten en forma continua a lo largo del proyecto y aplicar acciones correctivas a la primera
sentildeal de insatisfaccioacuten
7
Otra actividad que debe realizarse durante la fase de terminacioacuten del proyecto es asegurar que el cliente haya
hecho todos los pagos Muchos contratistas incluyen una claacuteusula de pago seguacuten el avance la cual establece que
el cliente haraacute el pago final al terminar el proyecto
Durante la fase de terminacioacuten el gerente de proyecto debe preparar una evaluacioacuten por escrito del desempentildeo
de cada miembro del equipo y mencionar coacutemo cada uno ha ampliado sus conocimientos como resultado de
trabajar en el proyecto asiacute como queacute aacutereas se necesitan desarrollar maacutes Si un miembro de un equipo de
determinado proyecto no reporta directamente al gerente de proyecto dentro de la estructura organizacional de
la empresa este uacuteltimo debe proporcionar una copia de la evaluacioacuten del desempentildeo al supervisor inmediato de
la persona
Por uacuteltimo ninguacuten proyecto exitoso debe terminar sin alguacuten tipo de celebracioacuten Esto puede variar desde una
fiesta informal con pizzas despueacutes del trabajo a un evento maacutes formal con oradores de la organizacioacuten del
cliente y premios o certificados de reconocimiento para los que participaron en el proyecto
Otra actividad importante durante la fase de terminacioacuten es realizar reuniones de evaluacioacuten posteriores al
proyecto Estas reuniones deben realizarse internamente en la organizacioacuten que realizoacute el proyecto asiacute como
con el cliente El propoacutesito de las mismas es evaluar el desempentildeo del proyecto determinar si los beneficios
previstos se lograron en realidad e identificar queacute se puede hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos
futuros
EVALUACIOacuteN INTERNA POSTERIOR A LA TERMINACIOacuteN DEL PROYECTO
De manera interna debe haber dos tipos de reuniones reuniones con cada uno de los miembros y una reunioacuten
con el equipo del proyecto Deben realizarse lo maacutes pronto posible despueacutes de la terminacioacuten del proyecto y
mandarse por adelantado para que la gente esteacute preparada
El gerente de proyecto debe tener una reunioacuten con cada uno de los miembros del equipo Estas reuniones
permiten a los miembros del equipo dar sus impresiones personales acerca del desempentildeo del proyecto y lo que
se puede hacer mejor en proyectos futuros tambieacuten permiten a las personas hablar abiertamente sin las
restricciones de una reunioacuten de grupo
Una vez que se terminan las reuniones individuales con los miembros del equipo el gerente de proyecto puede
identificar problemas comunes que salen a relucir en dichas reuniones
Con esta informacioacuten el gerente de proyecto puede entonces desarrollar una agenda para una reunioacuten con todo
el equipo de proyecto En la reunioacuten el gerente debe comentar lo que ocurrioacute durante el desarrollo del proyecto
e identificar recomendaciones especiacuteficas para lograr mejoras
A continuacioacuten se presentan algunos temas que podriacutean estudiarse bajo cada uno de los puntos de la agenda
1 Desempentildeo teacutecnico iquestCoacutemo se compara el alcance final del trabajo con el alcance al inicio del trabajo
del proyecto iquestHubo muchos cambios en el alcance de trabajo iquestLos cambios se manejaron en forma
apropiada en teacuterminos de las aprobaciones y la documentacioacuten iquestQueacute impacto tienen los cambios en los
costos y en el programa del proyecto iquestSe completoacute en su totalidad el alcance del trabajo desarrollo del
proyecto los productos y servicios por entregar se completaron con calidad y cumplieron con las
expectativas del cliente
2 Desempentildeo del costo iquestCoacutemo se comparan los costos finales del proyecto con el presupuesto original y el
presupuesto filial del proyecto el cual incluiacutea cualquier cambio relevante en el alcance del proyecto
8
Si hubo un contrato de precio fijo fue rentable o la organizacioacuten perdioacute dinero Si el contrato fue de
reembolso del costo iquestel proyecto se completoacute dentro del presupuesto del cliente iquestHubo algunos
paquetes de trabajo en particular que rebasaron o quedaron por debajo del presupuesto por maacutes del
10 Si es asiacute iquestpor queacute iquestCuaacuteles fueron las causas de cualquier exceso en los costos iquestLas estimaciones
fueron realistas
3 Desempentildeo del proyecto iquestCoacutemo se compara el programa real del proyecto con el programa original Si
el proyecto se retrasoacute iquestCuaacuteles fueron las causas iquestCoacutemo se asocioacute el desempentildeo del programa con cada
paquete de trabajo iquestLas estimaciones de la duracioacuten de la actividad fueron realistas
4 Planeacioacuten y control del proyecto iquestEl proyecto se planeoacute con suficiente detalle iquestLos planes se
actualizaron de manera oportuna para incorporar tos cambios iquestEl desempentildeo real se comparoacute con el
desempentildeo planeado perioacutedicamente iquestQueacute datos sobre el desempentildeo real fueron precisos y se
reunieron de manera oportuna iquestEl equipo de proyecto utilizoacute con frecuencia la planeacioacuten y el sistema
de control iquestLos utilizaron para la toma de decisiones
5 Relaciones con los clientes iquestSe hicieron todos los esfuerzos posibles para que el cliente participe en el
eacutexito del proyecto iquestSe preguntoacute al cliente con regularidad su nivel de satisfaccioacuten con respecto al
ingreso del proyecto iquestHubo reuniones cara a cara con el cliente programadas perioacutedicamente iquestSe
informoacute al cliente con oportunidad de problemas potenciales y se le pidioacute que participara en el proceso
de solucioacuten de los mismos
6 Relaciones entre los miembros del equipo iquestHubo una sensacioacuten de equipo y un compromiso con el
eacutexito del proyecto iquestExistioacute alguna condicioacuten que impidiera el trabajo en equipo
7 Comunicacioacuten iquestEl equipo se mantuvo informado del estado del proyecto y de problemas potenciales de
una manera oportuna iquestEl ambiente de trabajo fue propicio para una comunicacioacuten abierta honesta y
oportuna iquestLas reuniones del proyecto fueron productivas iquestLas comunicaciones por escrito dentro del
equipo y con el cliente fueron suficientes insuficientes o abrumadoras
8 identificacioacuten y solucioacuten de problemas Se implementaron mecanismos para que los miembros del equipo
identificaran de manera anticipada los problemas posibles iquestLa solucioacuten de problemas se hizo de manera
rigurosa y racional
9 Recomendaciones Con base en el anaacutelisis y la evaluacioacuten de los puntos anteriores por parte del equipo
iquestqueacute recomendaciones especiacuteficas se pueden hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos futuros
10 Despueacutes de la reunioacuten de evaluacioacuten el gerente de proyecto debe emitir un breve informe por escrito a
la administracioacuten con un resumen del desempentildeo del proyecto y las recomendaciones
RETROALIMENTACIOacuteN DEL CLIENTE
Tan importante como la reunioacuten interna es una reunioacuten con el cliente para la evaluacioacuten posterior a la
terminacioacuten del proyecto El propoacutesito de esta reunioacuten debe ser determinar si el proyecto proporcionoacute al cliente
los beneficios anticipados evaluar el nivel de satisfaccioacuten del cliente y obtener retroalimentacioacuten que seriacutea uacutetil
en relaciones alturas de negocios con eacuteste u otros clientes
Entre los participantes de la reunioacuten se debe incluir al gerente de proyecto a miembros clave del equipo y a
representantes importantes de la organizacioacuten del cliente que esteacuten involucrados en el proyecto
9
El gerente del mismo debe programar la reunioacuten para el momento en que el cliente esteacute en posicioacuten de decir en
realidad si el proyecto cumplioacute con las expectativas y logroacute los beneficios previstos
Esto proporciona una oportunidad para que los clientes no soacutelo expresen su nivel de satisfaccioacuten sino que
ademaacutes proporcionen comentarios detallados respecto a las partes del proyecto con las cuales estaacuten satisfechos
o insatisfechos Estos comentarios no seraacuten sorpresivos si el gerente de proyecto ha monitoreado de manera
continua el nivel de satisfaccioacuten del cliente a lo largo del proyecto Si el cliente estaacute satisfecho con el proyecto
se presentaraacuten varias oportunidades al contratista que realizoacute el proyecto
Primero el contratista debe preguntar al cliente respecto a cualquier otro proyecto que pudiera realizar quizaacute
sin pasar por un proceso de competencia por la SDP Si el cliente estaacute satisfecho
Segundo el contratista debe solicitar autorizacioacuten al cliente para mencionarlo como referencia con otros
clientes Otro aacutengulo de publicidad es redactar un artiacuteculo sobre el proyecto junto con el cliente y publicarlo
como un comunicado de prensa en los perioacutedicos apropiados y en otros medios
Otra manera de recibir retroalimentacioacuten del cliente con respecto a su satisfaccioacuten con los resultados del
proyecto es por medio de una encuesta de evaluacioacuten posterior a la terminacioacuten del proyecto que se entrega al
cliente El gerente de proyecto entrega el formulario de la encuesta y posiblemente a otros grupos de intereacutes
para que lo completen y devuelvan Para proyectos grandes varias personas en la organizacioacuten del cliente
pueden contribuir a formular las respuestas
La cancelacioacuten anticipada de un proyecto por parte de un cliente insatisfecho puede dantildear en realidad el
negocio del contratista el cual puede incurrir en una peacuterdida financiera debida a la cancelacioacuten y tal vez tenga
que despedir a algunos de los empleados que trabajaban en el proyecto
Maacutes importante es que la reputacioacuten del contratista puede resultar dantildeada Probablemente no habraacute negocios
futuros con el cliente insatisfecho y la mala reputacioacuten podriacutea dificultar al contratista hacer negocios con otros
clientes Una manera de evitar la cancelacioacuten de un proyecto debido a la insatisfaccioacuten del cliente es monitorear
su nivel de satisfaccioacuten en forma continua a lo largo del proyecto y aplicar acciones correctivas a la primera
sentildeal de insatisfaccioacuten
8
Si hubo un contrato de precio fijo fue rentable o la organizacioacuten perdioacute dinero Si el contrato fue de
reembolso del costo iquestel proyecto se completoacute dentro del presupuesto del cliente iquestHubo algunos
paquetes de trabajo en particular que rebasaron o quedaron por debajo del presupuesto por maacutes del
10 Si es asiacute iquestpor queacute iquestCuaacuteles fueron las causas de cualquier exceso en los costos iquestLas estimaciones
fueron realistas
3 Desempentildeo del proyecto iquestCoacutemo se compara el programa real del proyecto con el programa original Si
el proyecto se retrasoacute iquestCuaacuteles fueron las causas iquestCoacutemo se asocioacute el desempentildeo del programa con cada
paquete de trabajo iquestLas estimaciones de la duracioacuten de la actividad fueron realistas
4 Planeacioacuten y control del proyecto iquestEl proyecto se planeoacute con suficiente detalle iquestLos planes se
actualizaron de manera oportuna para incorporar tos cambios iquestEl desempentildeo real se comparoacute con el
desempentildeo planeado perioacutedicamente iquestQueacute datos sobre el desempentildeo real fueron precisos y se
reunieron de manera oportuna iquestEl equipo de proyecto utilizoacute con frecuencia la planeacioacuten y el sistema
de control iquestLos utilizaron para la toma de decisiones
5 Relaciones con los clientes iquestSe hicieron todos los esfuerzos posibles para que el cliente participe en el
eacutexito del proyecto iquestSe preguntoacute al cliente con regularidad su nivel de satisfaccioacuten con respecto al
ingreso del proyecto iquestHubo reuniones cara a cara con el cliente programadas perioacutedicamente iquestSe
informoacute al cliente con oportunidad de problemas potenciales y se le pidioacute que participara en el proceso
de solucioacuten de los mismos
6 Relaciones entre los miembros del equipo iquestHubo una sensacioacuten de equipo y un compromiso con el
eacutexito del proyecto iquestExistioacute alguna condicioacuten que impidiera el trabajo en equipo
7 Comunicacioacuten iquestEl equipo se mantuvo informado del estado del proyecto y de problemas potenciales de
una manera oportuna iquestEl ambiente de trabajo fue propicio para una comunicacioacuten abierta honesta y
oportuna iquestLas reuniones del proyecto fueron productivas iquestLas comunicaciones por escrito dentro del
equipo y con el cliente fueron suficientes insuficientes o abrumadoras
8 identificacioacuten y solucioacuten de problemas Se implementaron mecanismos para que los miembros del equipo
identificaran de manera anticipada los problemas posibles iquestLa solucioacuten de problemas se hizo de manera
rigurosa y racional
9 Recomendaciones Con base en el anaacutelisis y la evaluacioacuten de los puntos anteriores por parte del equipo
iquestqueacute recomendaciones especiacuteficas se pueden hacer para mejorar el desempentildeo en proyectos futuros
10 Despueacutes de la reunioacuten de evaluacioacuten el gerente de proyecto debe emitir un breve informe por escrito a
la administracioacuten con un resumen del desempentildeo del proyecto y las recomendaciones
RETROALIMENTACIOacuteN DEL CLIENTE
Tan importante como la reunioacuten interna es una reunioacuten con el cliente para la evaluacioacuten posterior a la
terminacioacuten del proyecto El propoacutesito de esta reunioacuten debe ser determinar si el proyecto proporcionoacute al cliente
los beneficios anticipados evaluar el nivel de satisfaccioacuten del cliente y obtener retroalimentacioacuten que seriacutea uacutetil
en relaciones alturas de negocios con eacuteste u otros clientes
Entre los participantes de la reunioacuten se debe incluir al gerente de proyecto a miembros clave del equipo y a
representantes importantes de la organizacioacuten del cliente que esteacuten involucrados en el proyecto
9
El gerente del mismo debe programar la reunioacuten para el momento en que el cliente esteacute en posicioacuten de decir en
realidad si el proyecto cumplioacute con las expectativas y logroacute los beneficios previstos
Esto proporciona una oportunidad para que los clientes no soacutelo expresen su nivel de satisfaccioacuten sino que
ademaacutes proporcionen comentarios detallados respecto a las partes del proyecto con las cuales estaacuten satisfechos
o insatisfechos Estos comentarios no seraacuten sorpresivos si el gerente de proyecto ha monitoreado de manera
continua el nivel de satisfaccioacuten del cliente a lo largo del proyecto Si el cliente estaacute satisfecho con el proyecto
se presentaraacuten varias oportunidades al contratista que realizoacute el proyecto
Primero el contratista debe preguntar al cliente respecto a cualquier otro proyecto que pudiera realizar quizaacute
sin pasar por un proceso de competencia por la SDP Si el cliente estaacute satisfecho
Segundo el contratista debe solicitar autorizacioacuten al cliente para mencionarlo como referencia con otros
clientes Otro aacutengulo de publicidad es redactar un artiacuteculo sobre el proyecto junto con el cliente y publicarlo
como un comunicado de prensa en los perioacutedicos apropiados y en otros medios
Otra manera de recibir retroalimentacioacuten del cliente con respecto a su satisfaccioacuten con los resultados del
proyecto es por medio de una encuesta de evaluacioacuten posterior a la terminacioacuten del proyecto que se entrega al
cliente El gerente de proyecto entrega el formulario de la encuesta y posiblemente a otros grupos de intereacutes
para que lo completen y devuelvan Para proyectos grandes varias personas en la organizacioacuten del cliente
pueden contribuir a formular las respuestas
La cancelacioacuten anticipada de un proyecto por parte de un cliente insatisfecho puede dantildear en realidad el
negocio del contratista el cual puede incurrir en una peacuterdida financiera debida a la cancelacioacuten y tal vez tenga
que despedir a algunos de los empleados que trabajaban en el proyecto
Maacutes importante es que la reputacioacuten del contratista puede resultar dantildeada Probablemente no habraacute negocios
futuros con el cliente insatisfecho y la mala reputacioacuten podriacutea dificultar al contratista hacer negocios con otros
clientes Una manera de evitar la cancelacioacuten de un proyecto debido a la insatisfaccioacuten del cliente es monitorear
su nivel de satisfaccioacuten en forma continua a lo largo del proyecto y aplicar acciones correctivas a la primera
sentildeal de insatisfaccioacuten
9
El gerente del mismo debe programar la reunioacuten para el momento en que el cliente esteacute en posicioacuten de decir en
realidad si el proyecto cumplioacute con las expectativas y logroacute los beneficios previstos
Esto proporciona una oportunidad para que los clientes no soacutelo expresen su nivel de satisfaccioacuten sino que
ademaacutes proporcionen comentarios detallados respecto a las partes del proyecto con las cuales estaacuten satisfechos
o insatisfechos Estos comentarios no seraacuten sorpresivos si el gerente de proyecto ha monitoreado de manera
continua el nivel de satisfaccioacuten del cliente a lo largo del proyecto Si el cliente estaacute satisfecho con el proyecto
se presentaraacuten varias oportunidades al contratista que realizoacute el proyecto
Primero el contratista debe preguntar al cliente respecto a cualquier otro proyecto que pudiera realizar quizaacute
sin pasar por un proceso de competencia por la SDP Si el cliente estaacute satisfecho
Segundo el contratista debe solicitar autorizacioacuten al cliente para mencionarlo como referencia con otros
clientes Otro aacutengulo de publicidad es redactar un artiacuteculo sobre el proyecto junto con el cliente y publicarlo
como un comunicado de prensa en los perioacutedicos apropiados y en otros medios
Otra manera de recibir retroalimentacioacuten del cliente con respecto a su satisfaccioacuten con los resultados del
proyecto es por medio de una encuesta de evaluacioacuten posterior a la terminacioacuten del proyecto que se entrega al
cliente El gerente de proyecto entrega el formulario de la encuesta y posiblemente a otros grupos de intereacutes
para que lo completen y devuelvan Para proyectos grandes varias personas en la organizacioacuten del cliente
pueden contribuir a formular las respuestas
La cancelacioacuten anticipada de un proyecto por parte de un cliente insatisfecho puede dantildear en realidad el
negocio del contratista el cual puede incurrir en una peacuterdida financiera debida a la cancelacioacuten y tal vez tenga
que despedir a algunos de los empleados que trabajaban en el proyecto
Maacutes importante es que la reputacioacuten del contratista puede resultar dantildeada Probablemente no habraacute negocios
futuros con el cliente insatisfecho y la mala reputacioacuten podriacutea dificultar al contratista hacer negocios con otros
clientes Una manera de evitar la cancelacioacuten de un proyecto debido a la insatisfaccioacuten del cliente es monitorear
su nivel de satisfaccioacuten en forma continua a lo largo del proyecto y aplicar acciones correctivas a la primera
sentildeal de insatisfaccioacuten