El Proceso de Planificación y el Rol del Controller
Ricardo Blasco
ASSET
Bolsa de Barcelona, 11 de Febrero 2014
Introducción
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El proceso de Planificación se ve altamente influido por la actividad, sector, dimensión, etc. incluso la política de cada organización…
Por qué el ejemplo Coty?
Multinacional americana Global, con varios Segmentos y Divisiones de negocio.
Actividad con: Alto componente industrial, Totalmente orientado al cliente final, a los distribuidores y a
las marcas (Marketing), Gestionado con una División de Servicios Centrales
Financieros Corporativa…
Grupo altamente estructurado, y con un buen proceso de planificación que se ha ido adaptando y perfeccionando en el tiempo.
Compañía enormemente dinámica, renovando con el paso del tiempo, con su crecimiento (orgánico e inorgánico) y por supuesto con la crisis.
El proceso de planificación en la organización. Introducción
Operaciones Comercial
Finanzas
Pág. 3
Pág. 4
10,000 empleados
Presencia global en más de 130 países
Cotizada en NYSE
“Faster, Further Freer”
Segmentos: Fragancias, Cosmética, Tratamiento
Divisiones: Beauty & Prestige
4,6 Bill $ (Jun, 2013)
Acerca de Coty. Introducción
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Una de las claves de éxito de un proceso de Planificación… es que esté bien Planificado Involucración de toda la organización, con KPI’s de negocio
Calendarios claros y globales para todas las Divisiones.
Buen engranaje con flujos entendibles y asumibles por todos
Todo ello es condición previa necesaria… La realidad será muchísimo más compleja (economía variable, entorno dinámico, continuos cambios de escenario) , y el Controller deberá detectarlo y anticiparse.
Calendario general de Planificación. Introducción
Pág. 6
ILUSTRATIVO
Ejemplo de Calendario Específico (Unidad Comercial). Introducción
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CO 30 : Budget Planning Process – General flow chart
Con
trollin
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ost c
ente
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oduc
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Purc
hasi
ngPl
anni
ngEx
tern
al Hypotheses & Objectives
1
Get production Volume
2
Approval at S&OP
meeting3
Approval5
Plan purchasing price
4
Plan routing values
6
Approval9
Approval16
Plan Depreciqtion
12
Plan rates in R/3 (OVH, E&O, D/L rate, cost per
kg, scrap)
17
no
No
No
ApprovalApproved ICP´s and Budget & LE
Planning reporting
23
YesCalculate
standard costs in R/3
18
No
P&L20
Balance sheet
21
Calculate production hours
7
Calculate D/L compensation
8
Plan compensation for indirect staff
14
Plan other indirect costs
15
Plan the margin
19
Product Costing needed?
Plan scrap by family and by material
10
Approval9
No
Reporting of variances
22Yes
No
List investments11
Indirect headcount structure
13
D/L Headcount structure
7a
yes
yes
yes
no
no
Sum up all indirect costs
15a
ILUSTRATIVO
Ejemplo Flujograma proceso Plan. Introducción
Operaciones
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Operaciones Comercial
Finanzas
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El proceso de planificación. Operaciones
Pág. 10
Coste standard en base al coste real de los productos Coste real de los productos es el precio standard del ejercicio anterior +/- el último resultado
operativo de las fábricas (o el último “Last Estimate” reportado para una determinada fábrica). Actividad económica de la fábrica tiene un doble ángulo/doble objetivo:
– Maximizar Eficiencias (standard vs real) - Resultado operativo de la fábrica. (PROFIT CENTER)
– Ahorros y Eficiencias recurrentes repercutirá en variación % en los ICP del siguiente ejercicio vendidos internamente a Comerciales (COST CENTER)
Unidades productivas (Fabricas) Venden producto a ICP (Intercompany price) a las filiales Comerciales
ICP = Precio Standard de Fabricación + Mark-up (X%) fiscal a Unidades Comerciales
Para las Comerciales, los ICP son los precios de coste en base a los cuales se construirá su Margen Comercial una vez establecido el precio de venta.
El proceso de planificación. Operaciones
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¿CÓMO?
Total $ costes fijos
# unidades producción
$ OVH por unidad
Total $ costes fijos
Total $ PRIME COST
% OVH s/ Prime Cost
Los productos más caros reciben más gasto fijo
Análisis ABC (Activity Based Costing).
La asignación de costes se basa en niveles de actividad asocia-dos.
A más volúmenes, menos OVH pero las unidades NO determinan el nivel de OVH (sí, en cambio, el nivel de complejidad, los lanzamientos y nuevos desarrollos,..)
ABSORCIÓN de gastos fijos (overheads): Importe en EUR que la fábrica ha recuperado a través de la venta de los productos en el segmento de OVERHEADS.
Segmento Overhead Unitario (%) es el considerado en Plan, con la idea de no tener ni “Over” ni “Under” absorción, por lo tanto forma parte de los costes standard. Cualquier desviación aflorará en la P&L de la fábrica.
Adidas-sport.ico Adidas-sport.icoImputación a producto Imputación a producto
OPCIÓN COTY
Imputación Overheads (Costes Indirectos). Operaciones
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Variación Costes Estándar versus Costes Reales: ANÁLISIS de EFICIENCIAS
OBJETIVOS a ALCANZAR EXIGENCIA de MEJORAS.
Coste horario mano de obra directa (Coste horario Std – Coste horario Real)* Horas reales incurridas.
Eficiencia mano de obra directa (Horas Std por unidad – Horas reales por unidad)* Coste horario Std
Desviaciones Precios de compra (Precio real de compra – Precio Std ) * unidades compradas.
Variación en mermas Mermas Std – Mermas reales por unidad producida.
¿Cómo medir las Eficiencias en nuestro proceso productivo?...
Análisis Eficiencias. Operaciones
MONTH JUNE Plant Unit Consolidation Operations BeautyFISCAL YEAR 2013
1,4351
Total units x x x x x
2. AbsorptionCost of Goods Mfg (@ Std cost) x x x x xLess Direct Labor (@ Std cost) x x x x x
Subcontracting (@ Std cost) x x x x xMaterial cost (@ Std cost) x x x x xE&O Allowance x x x x x
Net Absorption x x x x xAbsorption Rate (%)
3. Direct Variances : PPV x x x x x
Raw Material x x x x xComponent Material x x x x xSubcontracting x x x x xOther x x x x xFreight x x x x xTooling x x x x xPPV - Subtotal
Direct LaborRate x x x x xEfficiency x x x x xDirect Labor - Subtotal x x x x x
Material Usage Variances x x x x xE&O Variances x x x x xSubstitution Variances Insourcing x x x x x
Value Analysis x x x x xSubstitution Variances - Subtotal x x x x x
Other variances
Total Direct Variances x x x x x
4. Overheads Cost : Compensation x x x x xVariable expenses x x x x xFixed Expenses x x x x xDepreciation x x x x xCross charges x x x x x
Total Overhead Cost x x x x x
5. Over-Under Absorption (2 - 4) x x x x x
6. Plant Operating Result (3 + 5) x x x x x
PY Var Plan Var PYPlan LE 1
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Unidades producidas
Valoración Estándar de la Producción
Absorción Costes Fijos(Efecto Volumen)
Variación Coste STD-Real(Efecto Precios)
Total Costes Indirectos
Over/Under Absortion
Resultado Operativo P&L Fábrica
El proceso de planificación. Operaciones
Comercial
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Operaciones
Finanzas
Comercial
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El proceso de planificación. Comercial
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Factor clave: “Gross to Net” (GtN) y margen bruto de nuestros clientes
GtN en la Distribución de Consumo: Descuentos Comerciales en factura / Fuera Factura Markdowns/BoGoF Aportaciones Publicitarias (COAD) Trade Rappel Gestión de Devoluciones Incidencias logísticas Etc.
De Margen Bruto (C1) a Margen Neto (C2): Inversión en Marketing El “Fuel” del éxito a Largo Plazo Como balancear C/P vs L/P
La obsesión por el Control de Fixed costs
Clara Visibilidad de Rentabilidad por Cliente
Clara visibilidad de Rentabilidad por Segmento y marca
El proceso de planificación. Comercial
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PRECIO DE VENTA BRUTO
DESCUENTOS COMERCIALES
DEVOLUCIONES OTROS DESCUENTOS
COSTE MERCADERÍAS VENDIDAS (COGS)MAR
GEN
BRU
TO (C
1)
CONTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO (PRODUCT CONTRIBUTION o C2)
MARKETING
RESULTADO OPERATIVO
GASTOS FIJOS KNOW-HOW
CARGOS DE “TRADE”VENTAS NETAS
Cuenta de Resultados. Comercial
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Control Gestión Rentabilidad clientes. Comercial
CHAINS % vs GSI
% vs NS FOOD % vs
GSI% vs NS DRUGST. % vs
GSI% vs NS
Ventas Brutas / Gross Sales Invoiced XXX 100% X% YYY 100% Y% ZZZ 100% Z%
Descuentos en Factura xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%Descuentos Comerciales xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
Free Goods xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
Markdowns Actual xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
TPR Actual xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
Otros Descuentos xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
Precio Neto Facturado xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%Devoluciones xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
Ventas Netas Facturadas xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%Descuentos fuera de Factura xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
Bonus & Rappel xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
Pronto Pago xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
Markdown Accrual xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
TPR Accrual xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
Devoluciones Accrual xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
Ventas Netas antes Trade xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%Cargos Trade xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
Publicidad Mancomunada xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
Listing Fees xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
Beauty Advisor Charges xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
Other Trade xxx X% X% YYY Y% Y% ZZZ Z% Z%
Ventas Netas (Net Sales) xxx X% 100% YYY Y% 100% ZZZ Z% 100%
Análisis "GtN" por Agrupaciones de Clientes
Finanzas
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Operaciones Comercial
Finanzas
Pág. 20
Net Income Full P&L Consolidation &
Reporting Balance Sheet Projection DSO / Receivables DOH / Inventory DPO / Payables CaPeX Investments FCF
El proceso de planificación. Finanzas
=
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Management P&L (Resultado Operativo) vs Statutory P&L (Resultado Neto): Todos los elementos de la P&L deben ser considerados en Planificación Financiera
Indicadores de Cash Flow basados en Rolling Forecast
Principales KPI’s de negocio relacionados con NWC: DPO/DSO/DOH/FCF/Cash Flow Accuracy
FCF & B/S projection
Reconciliación con Presupuesto Tesorería a Largo Plazo y Corto Plazo.
Modelo Financiero integrado (Sea Excel, Aplicación de software, ERP o BI) que permita proyección integrada del flujo completo:
Idealmente debería poder reconciliar el FCF Indirecto (Ebitda +/-Variaciones NWC – Inversiones) con el Directo (o presupuesto de tesorería)
Previsión Cta. Rdos.
Balance Previsional
Presupuesto Tesorería
El proceso de planificación y el rol del Controller. Finanzas
Conclusiones
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Pág. 23
Fortalezas y Debilidades del Proceso de Planificación. Conclusiones
Fortalezas
Elevada cultura de proceso planificador en toda la organización Up to Down / Bottom up
Plan Operativo Anual a C/P nace del Plan Estratégico a L/P (3 años)
KPI’s claros “accountables” en toda la organización ligados al Plan Operativo
Sistemas transaccionales y de reporting integrados y flexibles para análisis
KPI’s de Planificación Financiera (no sólo operativa)
Convergiendo al Rolling Forecast / Presupuesto Flexible, dinámico
Seguimiento en detalle / Análisis desviaciones
Planes de acciones aprender de errores /medidas correctoras
Debilidades o Puntos de Mejora
Organización compleja / “Silos Divisionales” / Gestión “transversal” / Siempre deberemos pensar en el accionista !!
“Esclavos” de los KPI’s / Alineación Objetivos divergentes (Ej. ICP Comercial –Operations)
Simplificación del proceso: Burocracia interna y Timing
Modelo de Planificación único: Pendiente. No implementado a nivel de Grupo
A medio camino del Rolling Forecast y Presupuesto flexible
Focus absoluto y prioritario en nuestro core business: Gross Margin y contribución; Análisis clientes, canales y marcas; determinación precio óptimo
La figura del Controller
Pág. 24
Perfil Técnico
Sólido Background contable/financiero/Auditoría
Usuario experto en sistemas /ERP/BI/Excel.
Manejo de Cuadros de Mando
Idiomas (Inglés avanzado , más “el idioma del Grupo”)
Muy Analítico: Análisis objetivos operativos (c/p) y estratégicos l/p.
La figura del Controller. Conclusiones
Pág. 25 Profundo Conocimiento general y visión de la empresa, su sector y entorno
Management
Gran personalidad, pero dialogante y conciliadora
Habilidades Directivas, dotes de mando, gestión de equipos
Multi-tasking, Resilience,
Sentido común, intuitivo, inteligencia emocional
Análisis de Riesgo y Tomador de Decisiones.
Entorno
Poca gente a su cargo directamente (con potencial y alta rotacion)
Mucha gente a su cargo indirectamente
Entorno externo muy dinámico y cambiante
Entorno interno: Organización y estructuras cambiantes
Crisis Económica y Financiera
Enemigos del Controller
Jefes / Demasiados requerimientos no prioritarios.
Jefes / Distinguir lo urgente de lo importante.
Sistemas no optimizados (extracción y manipulación de datos y ficheros).
Sistemas no integrados /no flexibles.
Tiempo / Bien muy escaso
Amigos del Controller
Simplificación
Estandarización
Sistemas integrados y flexibles al mismo tiempo
Procesos, normas, procedimientos
Políticas claras Roles/Responsb
Pág. 26
El Controller no debe ser esclavo de Finanzas…
… tampoco debe serlo de los objetivos de negocio (puede ser perjudicial a largo plazo)
Libertad de actuación para que pueda ayudar todo lo que pueda al negocio
Ayudar al negocio no siempre equivale a aceptar y decir que sí todo lo que el negocio solicite
Debe tener muy en cuenta su vocación de “control” y de que se debe cumplir en todo momento con las políticas de la compañía y las diferentes normas contables y de auditoría.
El Controller es el absoluto Key player dentro del proceso de Planificación.
Nexo entre el negocio y la cuenta de resultados
Conclusiones