EL BENCHMARKING: EL CAMINO DE LA SUPERVIVENCIA
CORPORATIVA
Recomendaciones para las Empresas
Ana Linares
Ingeniera Mecánica. Graduada en la Universidad del Zulia
Estudiante de la Primera Corte del Doctorado en Administración de Empresas. Universidad Politécnica de Madrid. E-mail [email protected]
RESUMEN
El benchmarking es un proceso continuo, sistemático, positivo y proactivo que permite a una empresa compararse con otras organizaciones y autoanalizarse a fin de mejorar los aspectos críticos. Existen tres tipos de benchmarking; el benchmarking interno que es el que realiza la empresa internamente para conocer mejor sus productos y servicios, el benchmarking competitivo que es el que se realiza con empresas competidoras directas y el benchmarking funcional que permite identificar las mejores practicas de cualquier tipo de organización. Las empresas emplean benchmarking porque permite obtener un aprendizaje rápido y practico basado en la experiencia de otros y la superación de barreras organizacionales. Y lo mejor de todos es que puede ser gestionado por todas las empresas. Para realizar un estudio de benchmarking, se deben definir las funciones que van a ser sometidas a estudio, elegir las variables clave, identificar las empresas que posean las mejores practicas, medir los resultados propios y de las empresas escogidas y establecer las actuaciones a seguir haciendo un seguimiento continuo. Cuando una empresa desea participar en un estudio de benchmarking debe establecer los limites de intercambio de información teniendo asesoría legal y además debe analizar el estado de desarrollo de la calidad que posea; si es de control, asociación o madurez esta en condiciones de llevarlo a cabo.
Palabras clave: Benchmarking, Mejores Practicas.
INTRODUCCION
Antes los cambios organizacionales se producían a un ritmo mesurado. Las cosas ya no
son así. Sobre todo en el mundo empresarial, en el que los avances de la tecnología han
dado lugar a un mercado global de actividad incesante y en el que para ganar productividad
es necesario valerse de todas las armas posibles para luchar en una guerra que tiene como
campos de batallas mercados con empresas que producen bienes y servicios iguales o
parecidos entre si.
Lo que a dado como resultado que las organizaciones quieran mejorar continuamente,
asignando recursos para desarrollar mejores productos o formas de hacer negocio nuevas y
perfeccionadas; una de las herramientas mas utilizadas es el Benchmarking, un proceso
utilizado para compararse con empresas de la competencia u otros sectores, autoanalizarse
y mejorar aspectos críticos, todo con la finalidad de obtener mayor competitividad.
No existe la empresa perfecta, siempre existe alguna deficiencia. El benchmarking da la
oportunidad de conocer como mejorar y realizar cambios positivos en aspectos en lo que la
organización no sea tan buena.
Por estas razones, este estudio tiene como objetivos fundamentales, en primer lugar;
conocer ¿Por qué el Benchmarking es el camino de la Supervivencia Corporativa? , en
segundo lugar; realizar una serie de recomendaciones a las organizaciones que deseen
hacer estudios de Benchmarking y en tercer lugar; conocer los estudios que se han
realizado en Venezuela sobre benchmarking. Por lo que se apelo al estudio de varios
planteamientos teóricos y al análisis de casos.
Definición y Tipos de Benchmarking
De acuerdo con Suarez, Arias y Fernández (1996:7) quienes citan a la comisión de
directiva Internacional Benchmarking Clearing House, uno de los foros mas importantes de
benchmarking del mundo con sede en Estados Unidos, el Benchmarking es un proceso de
evaluación continuo y sistemático; un proceso mediante el cual se analizan y comparan
permanentemente los procesos empresariales de una organización frente a los procesos de
compañías lideres en cualquier parte del mundo, a fin de obtener información que pueda
ayudar a mejorar su labor.
El Benchmarking es el Camino de la Supervivencia Corporativa, porque exige la
constante puesta al día de los aspectos primordiales de la empresa; es una manera racional
de asegurar que se estará cumpliendo con las necesidades de los clientes y que se estará
adaptando a la evolución de esas exigencias.
Existen varios tipos de benchmarking; Spendolini (1996: 19-26) nos da a conocer
los tres principales, que son: Benchmarking Interno, Benchmarking Competitivo y
Benchmarking funcional.
El benchmarking comienza por casa; así lo expone el autor mencionado
anteriormente, el benchmarking interno da por sentado que existen diferencias entre los
distintos procesos de trabajo de una organización la naturaleza de las administraciones y de
los empleados de los distintos lugares, etc. También da por sentado que algunos de los
procesos de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o
eficaces que los de otras partes de la empresa. Con frecuencia, el compartir una
significativa cantidad de información acompaña al benchmarking interno. Muchas
organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores
prácticas comerciales internas y transferir luego esa información a otras partes de la
organización.
Muchas empresas, como DEC, AT&T y Du Pont, recomiendan, y prácticamente exigen,
que todos los esfuerzos del benchmarking se inicien con total compresión de los propios
trabajos internos antes de aventurarse en el mundo exterior. Este conocimiento interno se
convierte en la base de todas las subsiguientes investigaciones y medidas en que participen
los socios del benchmarking externos. También sirve para animar a los empleados a
comunicarse entre si, superando las barreras organizacionales.
El benchmarking competitivo comprende la identificación de productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos de la organización. Su objetivo es
identificar información específica acerca de los productos, los procesos y resultados
comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organización.
El benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los
productos, servicios y procesos de la organización en el mercado. En muchos casos, las
prácticas comerciales de la competencia no representan el mejor desempeño o las mejores
prácticas. Sin embargo, la información es muy valiosa porque las prácticas de la
competencia afectan a las percepciones de los clientes, los proveedores, los accionistas, los
clientes potenciales y los “observadores industriales” todos los cuales producen efectos
directos sobre el eventual éxito del negocio.
El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su
organización. Su objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de
organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se
este sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque comprende
actividades comerciales especificas en un área funcional determinada, como, por ejemplo,
manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos.
Tal vez el ejemplo mas frecuentemente mencionado de benchmarking funcional es
la experiencia de Xerox Corporation y L.L. Bean. Después de una investigación de
operaciones de almacenamiento y de manejo de materiales, L.L. Bean fue identificada
como un líder industrial en procesamiento de pedidos y operaciones de almacenamiento.
Entonces Xerox inició visitas de benchmarking a la gente de L.L. Bean en la sede de ésta, e
inició el proceso de aprendizaje de los procedimientos de almacenamiento y tramitación de
pedidos de L.L. Bean.
En una investigación de benchmarking funcional, los expertos funcionales de una
organización por lo general limitan su investigación de benchmarking a su propia pericia
funcional. La diferenciación clave de esta clase de benchmarking es que se puede enfocar
en cualquier organización de cualquier industria por ser el factor común de análisis de las
prácticas comerciales excelentes.
¿Por qué emplear Benchmarking?
Para Spendolini (1995:27); las organizaciones emplean benchmarking con
diferentes fines. Algunas organizaciones posicionan el benchmarking como parte de un
proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización.
Otras posicionan el benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse
actualizadas en las prácticas modernas del negocio.
Por su parte Suarez, Arias y Fernández (1996:9); dicen que el benchmarking se emplea en
las organizaciones porque permite obtener un aprendizaje rápido y práctico, basado en la
experiencia de otros, y con una sistemática que permanece en el tiempo y es motivadora
para el personal involucrado. Ninguna empresa puede pretender ser la mejor en todas las
áreas, por lo que cualquier empresa siempre será una buena candidata para aportar una
mejor práctica en aquella área en la que sea mas fácil ser excelente, y, por contrapartida,
candidata a recibir de otros ideas y formas de hacer competitivas que puedan ser de
aplicación en las otras áreas en las que la nuestra no sea tan buena.
Un estudio de benchmarking se puede interpretar como un mecanismo impulsor de la
creación de una cultura de mejora continua, dando respuesta a una necesidad manifestada
por un gran número de empresas. Esta técnica es utilizada por muchas organizaciones
punteras para identificar oportunidades de mejora a través de su comparación entre varias
empresas, para determinar las mejores prácticas. A menudo ocurre que las empresas que se
deciden a formar parte de un estudio de benchmarking son empresas punteras que en
principio podría pensarse que serian las menos beneficiadas, mientras que el resto de las
empresas, menos eficientes, son más reticentes a participar, siendo, sin embargo, las que
mayor provecho sacarían. El reducido coste del benchmarking permite que empresas
pequeñas y medianas puedan participar también y realizar comparaciones entre ellas,
incluso entre empresas de un mismo sector.
En este mismo orden de ideas, Valls (1995:20) expone que, el benchmarking permite
también identificar y fijar unos índices o parámetros, para medir el alcance de los
resultados conseguidos en las áreas críticas o bajo escrutinio de la empresa. Y no se trata
tanto de encontrar la técnica específica de medición, como el benchmark o nivel de
resultados a lograr, que permita obtener los objetivos establecidos y, al mismo tiempo,
darles valor y perspectiva de modo continuado. Ya que el benchmarking obliga a un
control constante de las actuaciones de la empresa, en relación a unas normas basadas en
procedimientos experimentados dentro y fuera de si mismas.
Ahora bien, para entender de una mejor manera, porque se debe hacer benchmarking;
tenemos el siguiente ejemplo dado a conocer por Bravo (1995: 13-14):
En 1983, la empresa AT&T pensó que podría interrumpir con fuerza en la industria de los
ordenadores. La empresa estaba orgullosa de que sus laboratorios Bell de Servicios de
investigación y desarrollo eran las más grandes del mundo, y que tenían tanta experiencia
en fabricación y suministro de ordenadores a su red telefónica como la podía tener IBM.
Tenían todo lo que necesitaban podían diseñar ordenadores y fabricarlos y estaban
dispuestos a enfrentarse cara a cara con IBM por la supremacía en la industria de los
ordenadores.
Cinco años más tarde, la situación era crítica. El intento de AT&T de entrar en la industria
de los ordenadores, o mejor dicho dominarla, habría fracasado miserablemente. Año tras
año, la empresa fue rebajando su objetivo: desde querer enfrentarse a IBM, paso a querer
competir contra DEC y otras más por la segunda posición y así asegurarse un nicho
significativo (una forma de ser el número dos), hasta conformarse con conseguir una
posición firme en cualquier rincón del mercado. Cuando la compañía se replegó de nuevo
en 1988, una cosa había quedado clara: ningún futuro compensaría los años de esfuerzo y
los billones de dólares perdidos en el intento.
¿Qué es lo que fue mal?; ¿por qué fracasaron los prometedores planes de AT&T? La
respuesta está, no tanto en lo que AT&T hizo, sino en lo que no hizo.
En primer lugar, AT&T se equivocó al estimar lo que realmente necesitaría para competir
con éxito en el negocio de los ordenadores. Un examen estratégico del entorno de la
industria y los competidores, llamado benchmarking estratégico, hubiera revelado que las
ventas, distribución y servicio al cliente eran factores clave de éxito, no la I + D y la
fabricación. A mediados de 1980, casi cualquiera podía fabricar un ordenador. La clave
estaba en tener una extensa red de ventas y un servicio al cliente de alta calidad y con
experiencia en controlar al colectivo de clientes y convencerle de que tiene que comprar
sus productos. IBM entendió este concepto claramente, pero AT&T no.
En segundo lugar, AT&T se equivocó al definir de forma rigurosa y realista dónde estaba
situada frente a su competencia en relación a los factores clave de éxito, proceso
denominado benchmarking operativo. Este análisis hubiera revelado grandes diferencias
entre las funciones de venta y servicio al cliente de IBM (o de DEC) y las de AT&T:
• Aunque AT&T tenia una extensa red de ventas y de servicio al cliente, ésta tenía
relativamente poca experiencia en mercados competitivos debido al monopolio
histórico de AT&T;
• Mas importante aún, la red comercial de AT&T estaba acostumbrada a vender
productos y servicios de telecomunicaciones, pero no sabia nada sobre como
vender ordenadores. Del mismo modo, la experiencia de la red de servicio al cliente
de AT&T para el mantenimiento de sistemas de telecomunicaciones no tenia
apenas nada que ver con el tipo de servicios relacionados con la industria de los
ordenadores.
Un buen benchmarking operativo también hubiera sacado a la luz que los costes generales
de AT&T estaban disparados, lo que significa que, incluso si AT&T hubiera podido captar
una participación de mercado y ventas significativas en la industria de los ordenadores, es
poco probable que su beneficio hubiera sido satisfactorio.
¿Cómo pudo AT&T haberse equivocado tanto en sus cálculos? Seguramente el análisis y
las observaciones anteriores son tan evidentes que AT&T no los pasó completamente por
alto. De hecho, AT&T es una empresa que gasta millones de solares cada año en realizar la
planificación de todas sus divisiones y en contratar consultores externos con el objeto de
prever precisamente este tipo de errores.
En realidad, algunos directivos de AT&T y observadores externos predijeron el fracaso de
AT&T, por las razones correctas, tiempo atrás en 1983. Lo que agravó el error fue la falta
de un proceso de benchmarking eficiente, sistema utilizado para asegurar que este tipo de
consideraciones lleguen a los responsables de tomar las decisiones y aprobar los
presupuestos. Un análisis de benchmarking bueno, pero aislado, no es suficiente: cualquier
empresa, grande o pequeña, debe tener un proceso para identificar de forma sistemática y
precisa los factores clave de éxito de su sector y medir como se ajusta a esos factores clave
de éxito con respecto a su competencia.
El Benchmarking un Proceso de Mejora
Para Suarez, Arias y Fernández (1996: 18-20); el proceso de mejora a través de
benchmarking supone un salto cualitativo en el nivel de actuación de la empresa en una
actividad determinada. En la figura 1 se ilustra el proceso de benchmarking.
NIVEL DE ACTUACIÒN
+
TIEMPO +
2. Benchmarking ayuda a
establecer los objetivos y las
estrategias que permitan
reducir el diferencial
DIFERENCIAL
1. Benchmarking
identifica y cuantifica
3. Benchmarking permite medir
el grado de avance y de éxito a
lo largo del proceso de mejora.
MEJOR PRACTICA
SITUACIÒN ACTUAL
Fig. 2 El proceso de mejora a través del benchmarking
Fuente: Suarez, Arias y Fernández (1996:19)
El eje vertical representa la valoración del nivel de actuación de una empresa y el eje
horizontal el tiempo. En la gráfica, vienen representados, mediante dos rectas, la situación
actual de la empresa en un proceso o indicador determinado y la mejor practica
respectivamente. La actuación de esa empresa a lo largo del tiempo sigue la línea oscura,
comenzando en la situación actual y saltando en un corto espacio de tiempo a la mejor
práctica, donde permanece.
Esta claro que, no siempre es rentable para una empresa situarse en un nivel de
actuación excelente, pero esto es algo que la propia dirección de la empresa tendrá que
evaluar en el momento.
La metodología del benchmarking permite realizar este salto de la siguiente manera: en
primer lugar, identifica y cuantifica el diferencial entre la situación actual y la mejor
práctica hacia la que nos debemos orientar; a continuación se establecen los objetivos
adecuados y se formulan las estrategias que permiten reducir el diferencial en el menor
espacio de tiempo posible. En comparaciones sucesivas el benchmarking permite medir el
grado de avance y de éxito a lo largo del proceso de mejora. Por ultimo, el benchmarking
estimula a la organización para involucrarse en la cultura de mejora continua y así
permanecer en un nivel de actuación excelente o mejor práctica.
En conclusión, podemos decir que el benchmarking es un proceso que consiste en medir
los niveles de resultados y comparar formas de hacer entre distintas empresas para
descubrir ideas innovadoras e identificar cuáles son las prácticas en cada uno de los
procesos seleccionados, que permitirían obtener los mejores resultados. Los programas de
benchmarking identifican y miden los desequilibrios, establecen los objetivos y planes de
mejora y estimulan para cambiar a través del seguimiento de los avances. El benchmarking
ha sido componente fundamental de los programas de calidad total y reingeniería de
muchas empresas. Por último, una ventaja añadida de esta técnica consiste en que las
empresas mejoran los conocimientos de los propios procesos objeto de la comparación.
Beneficios del Benchmarking
De acuerdo con Suarez, Arias y Fernández (1996: 20-21); el benchmarking otorga
beneficios en información, motivación, innovación y concentración. En la figura 1, se
presenta encerrados en flechas simulando un proceso interactivo.
Descubre las mejores prácticas
BENEFICIOS DEL BENCHMARKING
INNOVACIÒN Descubre nuevas formas de hacer Evita el estancamiento al ofrecer “pistas” para mejorar Estimula el cambio cultural Ofrece mejoras radicales
MOTIVACIÒN Demuestra resultados tangibles. Promueve el trabajo en equipo. Proporciona una referencia externa y medible para el cambio Permite establecer objetivos alcanzables concretos
Cuantifica los diferenciales
Amplia el marco de referencia
INFORMACIÒN
Concentra la acción en áreas concretas
Identifica oportunidades prioritarias de mejora
CONCENTRACIÒN
Fig. 1 Las Ventajas de la aplicación del Benchmarking Fuente: Suarez, Arias y Fernández (1996:20)
Durante el benchmarking se recoge gran cantidad de información relativa a las mejores
prácticas que se identifican. Conocer en profundidad cada una de las mejores prácticas es
una aportación de información que por si sola justificaría el estudio.
El benchmarking va más lejos, puesto que al realizar comparaciones cruzadas entre los
participantes y de cada uno de éstos con la mejor práctica, se identifican dónde están las
diferencias. La propia metodología de esta técnica permite también conocer los mapas de
procesos y las distintas actividades que los componen con sus respectivos indicadores.
El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de
las organizaciones al aportar referencias externas las que dirigirse, y medir las distancias y
la progresión a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de los
participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños premios o
reconocimientos a determinados logros, como la publicación de la mejor practica o un
almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de
algunas actividades.
El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer
objetivos alcanzables y concretos. Alcanzables puesto que así lo han hecho otras
organizaciones similares, y concretos al estar fundamentados en la práctica y en el saber
hacer. De esta manera se evita la dispersión que supone no tener claro lo que se quiere
hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecución de los logros. Por
ultimo, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de las
medidas a adoptar y mejora el rendimiento de las personas que componen los equipos de
trabajo.
La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de
hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “pistas” para mejorar. Esto es especialmente
relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se
proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovación proviene de la
estimulación para el cambio cultural. La cultura de mejora continúa y de la búsqueda de
nuevas formas de hacer para llegar ala mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la
innovación.
Por ultimo, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los
esfuerzos hacia puntos concretos. No sólo se identifican las oportunidades, sino que se
establece un orden de prioridad, generando así un plan de acción en áreas concretas.
¿Para quién es el Benchmarking?
De acuerdo con Valls (1995: 21-22); el Benchmarking es para todas las empresas,
porque todas las empresas deben ser gestionadas con visión estratégica y competitiva. Y
todas deben crecer y desarrollarse con dinamismo y flexibilidad, y mantener una actitud
abierta al cambio. Y sobre todo, todas las empresas necesitan aprender. Las que se
encierren en el orgullo de su pasado serán fácilmente superadas por las que, con espíritu
joven, se lancen a la aventura de innovar sobre las mejores ideas que encuentren en el
planeta. Además, no es solamente para la dirección. El benchmarking, como filosofía, es
aplicable a todas las áreas de la empresa, no importa su grado de proximidad a la alta
dirección. Lo que si es esencial es que la dirección respalde de manera explicita,
contundente y afirmativa, cualquier acción de benchmarking que se emprenda en la
compañía.
Grado de Preparación para el Benchmarking
De acuerdo con Suarez, Arias y Fernández (1996:12 – 13); hay factores que nos
permiten detectar el nivel de preparación de una empresa para el benchmarking; se
requiere tener un personal cualificado, que entienda las principales herramientas de la
calidad y que tenga suficiente flexibilidad para adaptarse a nuevas situaciones, estar
acostumbrado a trabajar en equipo y con dotes de comunicación. La cultura empresarial
también tiene mucha importancia. Una cultura participativa, donde se fomenta el trabajo en
equipo y se aceptan y potencian las sugerencias a cualquier nivel, el desarrollo del
benchmarking esta prácticamente asegurado.
Otro de los factores que indica el grado de preparación de una empresa para el
benchmarking es el nivel de desarrollo de la calidad como tal. A medida que el concepto
de calidad está más desarrollado en una organización aumentan las probabilidades de que
esté preparada para llevar a cabo con éxito un estudio de benchmarking y asimilar la
información que se derive del estudio, así como los posibles cambios que se sugieran. Para
evaluar el grado de desarrollo de la calidad en una organización se pueden distinguir cuatro
etapas de la calidad:
• Inspección: Las empresas que se encuentran en esta etapa están en un estadio
menos desarrollado de la calidad, ya que en estas, la calidad se concibe como una
mera inspección del producto para evitar que los fallos lleguen al consumidor final.
La preparación de estas empresas para el benchmarking es muy baja.
• Control: Esta fase, supone una prevención mediante el control de ingeniería en las
fases de diseño y fabricación de los productos y el uso de herramientas de control
estadístico. Mediante estas acciones preventivas, el número de fallos que se
producen en los productos queda reducido significativamente y, como
consecuencia, los esfuerzos en inspección son también menores. Las empresas que
se encuentran en este nivel de desarrollo de la calidad empiezan a utilizar el trabajo
en equipo y la comunicación interpersonal como métodos de análisis de los
procesos empresariales. Como consecuencia, el benchmarking puede empezar a
aplicarse, ya que uno de los requisitos mínimos de esta técnica es la comunicación
y el trabajo en equipo.
• Asociación: En esta, son frecuentes los contactos entre las diferentes áreas
funcionales de la empresa. Ya que es normal encontrar en las organizaciones que
cada área funcional hable su propio lenguaje y tenga modos diversos para lograr los
objetivos, una interacción entre ellos evita la duplicidad de esfuerzos y acelera el
proceso de aprendizaje. Las culturas empresariales inmersas en este grado de
desarrollo de la calidad están preparadas para aprender y hacer un uso mas eficiente
de las técnicas de benchmarking.
• Madurez: En esta etapa se encuentran las empresas que, de una manera
automática, consideran los asuntos de calidad. En este caso, la organización está
preparada para asumir cualquier tipo de benchmarking, utilizar información que se
obtenga e implantar los cambios que surjan como consecuencia del estudio.
El Uso del Benchmarking en su Organizaciòn
Hay tantas formas de abordar el benchmarking dentro de una organización como
organizaciones realizándolo, y tantas organizaciones han tenido éxito utilizando el
benchmarking que es completamente obvio que no exista una formula correcta para
hacerlo. Así, lo explica Boxwell (1995:135-139), quien resalta que, la mayoría de los
procesos del benchmarking entran en uno de estos tres planteamientos: el planteamiento
formativo/filosófico, el planteamiento ad hoc/de base y el planteamiento global.
El planteamiento Formativo/Filosófico
El planteamiento formativo/filosófico tiene como principal meta, conseguir que los
directivos y empleados empiecen a concentrarse en los competidores y se den cuenta de
que puede haber modos radicalmente diferentes de hacer las cosas o mejor. Es utilizado en
organizaciones que desean instalar un sentido de conciencia competitiva en su personal.
El planteamiento ad hoc básico
Con el planteamiento ad hoc, los directivos utilizan benchmarking para ayudar a
abordar y mejorar un área con puntos débiles, porque saben que el benchmarking funciona,
no porque sea parte de un impulso global de la organización hacia el benchmarking. Los
directivos ven los beneficios de la metodología del benchmarking y suelen ser pioneros en
el proceso en sus organizaciones. Cuando han acabado con éxito un estudio y otros se
enteran de los beneficios de utilizar el benchmarking, el proceso puede arraigarse a un
nivel base e ir creciendo con la organización. Los pioneros entonces se convierten en gurús
de benchmarking en sus organizaciones.
El planteamiento global
Establecer un proceso de benchmarking en toda la organización es una tarea mas
exigente que la del benchmarking ad hoc; pero puede dar mucho a cambio. El siguiente
ejemplo nos da una muestra de ello:
Xerox
Casi todos los más de 10000 empleados de Xerox han oído hablar de benchmarking, por
lo menos, y la mayoría conoce en general de que se trata. Para los que quieren utilizar el
proceso, o saltar al benchmarking, Xerox ofrece un curso de formación de benchmarking
convencional de dos días. El domino de benchmarking no se limita a un grupo
centralizado. Por el contrario, hay unos cientos de personas expertas en toda la
organización. Estas personas expertas sirven como gurús de benchmarking en los equipos
que se encargan de realizar el estudio y se marchan una vez acabado el estudio. Estos gurùs
pueden servir en mas de un equipo a la vez; puede haber en toda la empresa
simultáneamente varias docenas de estudios de realización.
La oficina de Bob Camp registra los resúmenes de los estudios terminados en una base
de datos, que está a disposición de los directivos de toda la empresa, con acceso
restringido. La base de datos es utilizada frecuentemente por los directivos que desean
saber si se ha realizado algún trabajo en un área concreta, antes de emprender un estudio
propio, y también por los directivos que desean información sobre procesos o resultados en
los que Xerox ya ha hecho benchmarking.
Pasos para Aplicar Benchmarking en la Organización
Para a Bravo (1995:27-42), un buen análisis de benchmarking en una organización
requiere seguir los siguientes pasos:
Paso 1: Determinar que funciones se van a someter a benchmarking
Una de las maneras más seguras de que un proceso de benchmarking fracase es intentar
hacer benchmarking de todo a la vez. Un análisis de benchmarking requiere tiempo,
esfuerzo, y atención de la dirección. Esto significa, que las diversas funciones dentro de
una empresa deben priorizarse: se debe decidir que funciones serán sometidas a
benchmarking en primer lugar, cuáles en segundo, etc, y cuales no se someterán a
benchmarking.
Paso 2: Elegir las variables clave
El benchmarking permite medir una función o proceso en términos de variables operativas
concretas. Estas dependen mucho del área que se va a analizar. Algunas variables pueden
ser: variables de coste (como eficiencia de la mano de obra, nivel de retribución, gastos
generales, etc.), variables de diferenciación (incluyen factores como la amplitud de la línea
de productos y de su capacidad, calidad de los productos, nivel y calidad del servicio,
imagen y satisfacción al cliente); resultados económicos (como cuota de mercado,
crecimiento de las ventas y rentabilidad); estrategia de la empresa (incluye la estrategia
global y la estrategia para cada una de las áreas o procesos).
Paso 3: Identificar las empresas que posean las Mejores Practicas
Uno de los objetivos del benchmarking es identificar aquellas empresas que obtienen unos
resultados superiores a la media, de forma que estos resultados sirvan de objetivo para el
funcionamiento de la propia empresa. Estas pueden proceder de:
• Competidores Directos: Empresas con similitudes en producción y nichos de
mercado.
• Competidores Paralelos: Empresas que están en el mismo negocio pero no
compiten directamente
• Competidores Potenciales: Empresas con la que todavía no se compite pero se
intuye que puede ser una amenaza para el futuro
• Empresas fuera del sector: Empresas de sectores completamente diferentes.
Paso 4: Medir los resultados de las Empresas Escogidas
Una vez decididas que funciones se van a someter a benchmarking, que variables van a
permitir medir dichas funciones, y con qué empresas se va a hacer el benchmarking, es el
momento de ir a recoger la información de las empresas escogidas.
La información necesaria en un análisis de benchmarking normalmente tiene su origen en
tres tipos de fuentes:
• Fuentes Publicas
Ficheros de Comisión del Mercado de Valores: Donde las empresas que cotizan
en bolsa deben enviar regularmente su datos. Aquí se incluyen informes anuales
y trimestrales, y los informes especiales como memorias o poderes, que se
archivan cuando las empresas emiten nueva deuda o se ven envueltas en
fusiones y adquisiciones.
Documentos publicados por la Empresa: Como informes anuales, propaganda
de productos, noticias periódicas, recogida de folletos y otros documentos.
Artículos económicos y comerciales especializados: Las revistas de tipo
económico y revistas especializadas pueden ofrecer datos e información general
más allá de lo que puede obtener de otras fuentes.
Artículos en periódicos locales: Los periódicos locales próximos a donde se
encuentran situadas las oficinas centrales, la planta de fabricación o la oficina
central de la competencia; estos artículos frecuentemente contienen información
de contrataciones, despidos, salarios, cambios de directivos, nuevos productos,
estrategias de negocio, etc.
Informes de analistas: son documentos realizados por las sociedades de
inversión que analizan posibles oportunidades de inversión para sus clientes.
Informes comerciales: Son fuentes de información de empresas privadas. Estos
informes ofrecen tanto datos financieros como de gestión y aunque no son la
mejor fuente de información detallada, pueden ofrecer algunos datos
importantes.
Informes multi-cliente: Están típicamente dirigidos a mercados muy particulares
y sus principales competidores. Estos informes facilitan la información básica
sobre cuota de mercado y productos.
Asociaciones sectoriales: Habitualmente ofrecen a las empresas de un mismo
sector información sobre tendencias generales, costes medios y algunos
parámetros del sector.
Agencias gubernamentales: Son las responsables de regular los distintos
sectores y suelen publicar documentos de diversos tipos como ficheros de
información, en donde se puede encontrar el número de empleados de la empresa,
tipo de maquinaria utilizado y materia prima.
Compartir información: Algunas empresas han obtenido buenos resultados
compartiendo información con otras empresas, a continuación se mencionan
algunas maneras:
- Conferencias Especializadas: donde los competidores de un sector de
reúnen para compartir los últimos avances de la técnica y el estado del
arte del sector.
- Compartir Información Directamente: Con empresas de otros sectores.
Como estas empresas no son competidores directos, se puede obtener
una excelente visión global e información sin poner en peligro la propia
posición competitiva.
- Compartir Información de forma Informal: En muchas empresas, los
directores de fabricación han estado en las plantas de la competencia; los
vendedores tienen contacto constante con los vendedores de l
competencia; y los ingenieros conocen a los ingenieros de la
competencia. Con frecuencia hay una gran cantidad de información que
se comparte informalmente a través de estos canales. Lo que se puede
conocer y utilizar y lo que no, es un tema que de tratarse con cuidado,
para lo que se deben establecer una serie de estándares internos. Sin
embargo, en la práctica, la mayoría de las empresas utilizan dicha
información porque consideran que está bien hacerlo.
Entrevistas Externas: Cuando la información documental no es suficiente,
existen abundantes fuentes externas que pueden ser consultadas para
completarla; estas son: clientes, distribuidores, suministradores, expertos del
sector, legisladores y funcionarios del Gobierno, y las propias empresas con las
que se va a comparar, pero para esto es necesario conocer las reglas de la
empresa para determinar lo que se considera apropiado para la organización. En
la práctica la mayoría de las empresas hacen entrevistas de su análisis
competitivo y de benchmarking a través de terceros.
Paso 5: Medir los propios resultados
Las empresas en este punto deben ser capaces de desarrollar diversas formas validas y
relativamente simples de comparar valores equivalentes internos y externos. Por otro lado,
el objetivo del benchmarking, es conseguir la información precisa que permita identificar
las áreas donde se necesita mejorar e identificar como se puede alcanzar dicha mejora.
Paso 6: Establecer actuaciones y planes de acción para superar las diferencias
Una vez que se han analizado, comparado y estudiado los datos internos y externo, se
establecen las actuaciones y los planes a seguir. Dentro estas pueden surgir: “Hacerlo
mejor” (dirigir los esfuerzos hacia donde se ha identificado la falla como: costes altos, la
calidad del producto, acortar distancias, etc.); Imitar a la Competencia (seguir a la
competencia imitando las mejores practicas); Adelantar a la Competencia y Cambiar las
Reglas.
Obviamente, no vale la pena hacer un análisis de benchmarking que no se traduzca en unas
actuaciones y planes de acción que se puedan implantar satisfactoriamente. A continuación
se describe todo lo que es necesario hacer para realizar una implantación adecuada:
• Traducir el análisis en recomendaciones: las recomendaciones se realizan para
superar las diferencias entre las empresas con las cuales se realizo el estudio de
benchmarking y la propia organización.
• Obtener el respaldo de los superiores: Un análisis de benchmarking debe ser
promovido y aprobado por la dirección de la empresa.
• Implicar a las personas adecuadas: Al realizar un estudio de benchmarking de
una función o proceso, se debe implicar a las personas que habitualmente trabajan
en esa función o proceso, tanto a nivel político como técnico. Cualquier análisis de
benchmarking suele generar un montón de datos que son cuestionados por la gente
del área que se estudia. La clave está en que se puedan cuestionar los datos
mientras el proceso se está desarrollando. De este modo, cuando el estudio se
finaliza se podrán centrar en las consecuencias del análisis, en vez de poner en tela
de juicio los datos obtenidos.
Paso 7: Evaluar el progreso y mejorar el proceso continuamente
Para conseguir mayor rendimiento a un estudio de benchmarking, es crucial actualizar y
hacer seguimiento continuo de los resultados del análisis. Un buen análisis de
benchmarking hay que reajustarlo aproximadamente un año después. En este momento han
podido cambiar muchas cosas, como: las variables consideradas como cruciales puede ser
que ya no lo sean, la aparición de nuevos competidores potenciales, la competencia puede
haber progresado mas de lo esperado de forma que sus costes u otros aspectos son mejores
o peores de los previsto, también será necesario medir el progreso de los objetivos propio,
identificar las causas si el progreso no ha sido suficiente y algo que es muy importante no
olvidar que mientras una empresa esta mejorando sus operaciones la competencia también
lo está haciendo.
Equilibrio del Intercambio de Información y Aseguramiento de la Propiedad
Intelectual
Cuando una empresa decide participar en un estudio de Benchmarking, debe estar
dispuesta a intercambiar información. Pero, ¿Cómo equilibrar el intercambio de
información y asegurar la propiedad intelectual de los productos? Al respecto, Suarez,
Arias y Fernández (1996: 10) da a conocer que, El International Benchmarking
Cleringhouse ha establecido un código de conducta del benchmarking que se basa en una
serie de principios a respetar: el principio de la legalidad, que garantiza que toda
transmisión de información que se lleve a cabo en el estudio es legal; el principio de
intercambio, para asegurar que ninguna empresa pida información que no estè dispuesta a
facilitar; el principio de confidencialidad, mediante el cual se establece que ninguna
empresa participante suministre información de un asociado a otra empresa exterior sin
previa autorización de la empresa asociada, o el principio de utilización, para procurar que
el único propósito del benchmarking sea el de mejorar los procesos operativos de las
empresas y que el benchmarking no se utilice jamás como un recurso de venta, publicidad
o marketing.
1. ¿POR QUÈ EL BENCHMARKING ES EL CAMINO DE LA
SUPERVIVENCIA CORPORATIVA?
Valls (1995:20) expone que; el benchmarking es un proceso de gestión continuo que
exige la constante puesta al día de los aspectos primordiales de la empresa. Es una
manera racional de asegurar que la sociedad satisface las exigencias de sus clientes, y
que se adaptará sin cesar a la evolución de esas exigencias. Es, en definitiva, el camino
de la supervivencia corporativa a largo plazo, a través del logro de la exigencia y el
liderazgo.
Recomendaciones para las Empresas
“Ganar Competitividad”, “Asimilar los cambios a un ritmo vertiginoso”; no son
objetivos fáciles de lograr; sin embargo, en vista de los planteamientos teóricos expuestos
en los apartados anteriores, me propongo plantear una serie de recomendaciones para las
organizaciones que deseen asumir este reto a través de los estudios de benchmarking. Estas
son:
Fomente una cultura participativa en la empresa, basada en el trabajo en equipo y la
comunicación interdepartamental.
Asesórese legalmente para establecer los límites en lo que se refiere al intercambio
de información de mercado, secretos industriales, compartir información, etc.
Cuando tome la decisión de realizar estudios de benchmarking tome en cuenta el
nivel de desarrollo de la calidad que posee, recuerde que solo si se encuentra en una
etapa de control, asociación o madurez puede aplicar benchmarking.
Conozca primero sus propios productos y procesos organizacionales antes de
intentar conocer a otros.
Preste especial atención en un área donde un poco de benchmarking proporcione
grandes beneficios.
Establezca claramente las responsabilidades de los miembros del equipo, fije y
controle hitos a lo largo del estudio.
Asigne suficiente tiempo para realizar el trabajo correctamente, tomando en cuenta
que este debe hacerse con rapidez.
Cree programas de adiestramiento al personal con respecto al benchmarking.
Asegúrese de que su organización comunique adecuadamente la información acerca
del proceso de benchmarking, su propósito, sus empleos y sus resultados.
Prevea los recursos financieros necesarios para las actividades de benchmarking.
Siempre se debe tomar en cuenta la posibilidad de utilizar un consultor. Los
consultores pueden jugar un papel especial en la formación y en el trabajo discreto
de recoger datos para los estudios de benchmarking.
s a enfrentar los cambios con
Recuerde que todo depende del modo en que la organización sea dirigida y en la
visión que los líderes tengan; por lo tanto los lideres o directivos de la organización
deben ser personas abiertas a nuevas ideas, dispuesta
objetivos claros.
caso y los errores como parte integral del proceso evolutivo de
Los procesos de mejora como el benchmarking, deben constituirse como un hábito
institucionalizado, incorporado en los mecanismos internos; permitiendo aceptar la
posibilidad del fra
aprendizaje.
Conclusión
Hoy en día, las organizaciones deben mejorar sus productos y servicios continuamente.
Es en este momento, donde el autoanálisis y la comparación con otras empresas juega un
papel crucial.
El benchmarking, se presenta com ite aprovechar los
iento de limites a través de asesores legales en lo que se
o una alternativa que perm
conocimientos que han obtenido las organizaciones a lo largo de los años. Otorgando
muchos beneficios, entre los que resalta el descubrimiento de una nueva forma de hacer las
cosas.
Claro esta, el proceso de benchmarking implica realizar esfuerzos por parte de la
empresa en lo que se refiere a la asignación de recursos, el trabajo en equipo del personal,
el intercambio y búsqueda de la información, la contratación de consultores o expertos en
el tema y sobre todo el establecim
refiere a la información a intercambiar; el resultado de un benchmarking bien realizado
será mayor productividad y supervivencia a largo plazo.
BIBLIOGRAFIA
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