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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA PUBLICO
DANIEL ANTONIO MONTOYA FERNÁNDEZ,
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Asesor: JOSE ALBERTO ROJAS
INGENIERO INDUSTRIAL
MONITOR LEAN SIX SIGMA
UNIVERCIDAD SAN BUENAVENTURA CALI
Universidad de San Buenaventura Colombia
Facultad de Ingenierías
Ingeniería Industrial
Santiago de Cali, Colombia
2017
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TABLA DE CONTENIDO
Tabla de contenido
TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................................ 2
I. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 5
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 6
III. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................. 8
IV. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 9
A. Objetivo general ................................................................................................................ 9
B. Objetivos específicos ......................................................................................................... 9
V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................. 10
VI. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 10
Ciclo DMAIC ....................................................................................................................... 10
Lean manufacturing .............................................................................................................. 11
Seis Sigma ............................................................................................................................ 12
Fundamento de DMAIC-Seis Sigma .................................................................................... 13
Mapas de valor VSM ............................................................................................................ 14
TPM ...................................................................................................................................... 15
Herramienta de los “5 whys”................................................................................................ 15
SMED ................................................................................................................................... 16
Metodología DMAIC ........................................................................................................... 17
HERRAMIENTA DE VOC ................................................................................................. 19
SIPOC ................................................................................................................................... 19
Flujograma ........................................................................................................................... 20
Capacidad del proceso .......................................................................................................... 21
VIII. METODOLOGÍA ........................................................................................................... 22
IX. RESULTADOS .................................................................................................................. 23
Etapa definir ......................................................................................................................... 23
3
Descripción del proceso .................................................................................................... 24
VOC: ................................................................................................................................. 25
SIPOC ............................................................................................................................... 26
ETAPA MEDIR ................................................................................................................... 27
ETAPA DE ANÁLISIS ....................................................................................................... 37
ETAPA IMPLEMENTACION ............................................................................................ 42
FASE CONTROL ................................................................................................................ 57
XII.DISCUCION ...................................................................................................................... 62
ETAPA DEFINIR ................................................................................................................ 62
ETAPA MEDIR ................................................................................................................... 63
ETAPA DE ANÁLISIS ....................................................................................................... 65
ETAPA DE IMPLEMETACION ......................................................................................... 66
ETAPA CONTROL ............................................................................................................. 68
XII.CONCLUSIONES ............................................................................................................. 70
ETAPA DEFINIR ................................................................................................................ 70
ETAPA MEDIR ................................................................................................................... 70
ETAPA DE ANÁLISIS ....................................................................................................... 71
ETAPA DE IMPLEMETACIÓN ......................................................................................... 72
ETAPA DE CONTROL ....................................................................................................... 72
Miembros del Equipo: .............................................................................................................. 73
Bibliografía ............................................................................................................................... 74
CRONOGRAMA ..................................................................................................................... 77
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LISTA DE FIGURAS
Tablas
TABLA 1: METAS FIJADAS POR LA EMPRESA DE ACUERDO DE PRODUCCION Y
ESPECIFICACION
TABLA 2: EVIDENCIA FORMATOS DE RECOLECCION DE DATOS
TABLA 3: PRUEBA DE NORMALIDAD DATA COLECTION
TABLA 4: ANALISIS DE CAPACIDAD DE PROCESO CATEGORIAS 1,2,3,4
TABLA 5: ANALISIS NIVEL SIGMA, YIELD Y PPK
TABLA 6: TIPOS DE DEMMORA SEGÚN SU PROCESO DE PRODUCCION
TABLA 7: RIESGO DE PERDIDAS
TABLA 8: GRAFICOS DE I-MR CATEGORIAS DE PRODUCCION
TABLA 9: MATRIZ CAUSA EFECTO
TABLA 10: MATRIZ 5 WHYS
TABLA 11: PLAN DE ACCIÓN
TABLA 12: FORMATOS CONTROL DIARIO DE PRODUCCIÓN
TABLA 13: CHECK LIST ESTADO TECNICO E INSUMOS MAQUINAS-EQUIPOS
TABLA 14: MATRIZ DE PRIORIZACION MAQUINAS 1 Y 2 DE IMPRESIÓN DIGITAL
TABLA 15: MATRIS DE ESPECIALIZACION MAQUINAS 1 Y 2
TABLA 16: SMED ANTES Y DEPUES
TABLA 17: IMPLEMENTACIÓN DEL 5S
TABLA 18: RESULTADOS MEJORA ANTES VS DESPUES
TABLA 19: MATRIZ DE RESULTADOS MEJORA ANTES VS DEPUES
TABLA 20: ANTES VS DESPUES PRUEBA DE HIPÓTESIS ANOVA
TABLA 21: CUANTIFICACÓN DEL AHORRO
GRAFICAS
GRAFICO 1: HISTORICO DE PEDIDOS
GRAFICO 2: ORDENES DE PEDIDO INCUMPLIDAS
GRAFICO 3: I-MR % DE CUMPLIMIENTO
GRAFICO 5: FLUJOGRAMA AREA DE PRODUCCION PUBLINCO
GRAFICO 6: VOC
GRAFICO 7: SIPOC
GRAFICO 8: TIEMPOS DE ENTREGA POR ENCIMA DE LA META
GRAIDCO 9: PARETO DE RIESGO DE PERDIDAS POR INCUMPLIMIENTO
GRAFICO 10: DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO
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I. INTRODUCCIÓN
Una de las áreas más importantes en las empresas que realizan actividades de manufactura es
el área de producción, y es precisamente en esta área donde se trabaja por la satisfacción de los
clientes teniendo en cuenta aspectos claves como el tiempo de entrega pactados del producto a
la hora de solicita un servicio y las especificaciones que el cliente requiere; por estos motivos
surge la necesidad de que las empresas sea capaces de responder a estas necesidades a la hora
de ofrecer un producto con el fin de fidelizar al cliente y que este a su vez quede satisfecho a la
hora de la entrega del producto final
La empresa PUBLINCO siendo una empresa manufacturera que busca siempre el mejoramiento
en sus productos ofrecidos, se ve en la necesidad de una intervención en el área de producción
en busca de lograr un impacto favorable en los tiempos de entrega y cumplimiento de las
especificaciones requeridas por el cliente, es por eso que nace la necesidad de este proyecto, el
cual por medio de herramientas de mejoramiento LEAN SIX SIGMA enmarcadas en la
metodología del ciclo DMAIC busca estrategias de mejoramiento en la productividad de la
empresa, mediante la definición inicial del problema y por medio de la medición y la
caracterización del proceso diseñar un plan de implementación de dichas herramientas para
aumentar el indicador de productividad en la fabricación de vallas publicitarias de la empresa .
6
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Empresa PUBLINCO, cuenta con una variada gama de productos en el ámbito publicitario,
entre estos, y como pilar fundamental se encuentran las vallas publicitarias las cuales aportan
el mayor número de pedidos para la empresa, como se puede observar en la gráfica “histórico
de pedidos 2016”; teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado se puedo establecer
mediante el análisis de un diagrama de Pareto (ver gráfico 2) de los ítems ofrecidos por la
empresa PUBLINCO, que las vallas publicitarias presentan el mayor número de
incumplimientos anuales, como se pudo evidenciar en la data histórica del 2016 (ver gráfico
1), se tuvieron para este ítem un total de 73 incumplimientos, lo que representa un 31,5% del
total ordenes no entregadas en relación con los demás ítems que ofrece la empresa. Estos
incumplimientos generaron para la empresa un déficit en ventas de $145.833.000 solo en el
periodo de enero a diciembre de 2016.
Grafico 1 HISTÓRICO DE PEDIDOS GRAFICO 2 ORD. P INCUMPLIDAS
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
308
238
244
92
196
84
82
261
46
274
0 50 100 150 200 250 300 350
VALLAS
A.LUMINOSOS
LONA BANNER
A.ACRILICO
CORTE LASER
A.EN RIGIDO
P.O.P
P.INTERIOR
LETRAS INDIVID.
OTRO TIPO DE PUBLICIDAD
HISTORICO PEDIDOS 2016
7
La empresa PUBLINCO cuenta con dos procesos fundamentales el área de producción en la
fabricación de vallas publicitarias:
• Impresión de lonas digitales
• Armazón de las estructuras metálicas
Mediante la recopilación de datos de todo el año 2016 se pudo establecer que el área de
producción de vallas publicitarias está generando demoras en el producto terminado al cliente,
por lo cual el indicador de cumplimientos de la empresa durante el pasado año estuvo en 76%,
esta problemática se traduce en el incumplimiento de los plazos de entrega, y en algunos casos
la cancelación de los pedidos, por lo cual la productividad de la empresa se vea afectada y por
consecuente los ingresos en ventas por pedidos no entregados se vean afectados.
GRAFICO 3: I-MR % CUMPLIMIENTO
FUENTE: ELABORACION PROPIA
Los trabajadores de la empresa manifiestan que, en muchas ocasiones, algunos de los dos sub
procesos principales se demora en cumplir con la entrega de su producto y en ocasiones se llega
a presentar una desinformación entre cada área del proceso, generando detenciones y demoras
en el proceso. El gerente de la empresa atribuye estas demoras en el proceso a factores tanto
humanos, en el caso de la mano de obra y a la operación de las maquinas, como a las maquinas
en sí, debido fallos inesperados o por falta de mantenimiento y calibración.
Mediante la aplicación de herramientas enmarcadas en la metodología DMAIC se pudo
establecer que las áreas que están causando esta afectación se encuentran directamente
relacionados con los dos procesos fundamentales que soportan al área de producción de vallas
publicitarias, desde lo que comprende el abastecimiento de insumos hasta problemas con la
mano de obra y la maquinaria
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De esta manera surge la necesidad de la implementación de herramientas lean six sigma para
aumentar la productividad en el proceso, y de esta manera cumplir de una mejor manera a los
requerimientos de los clientes. De lo anterior se desprende la siguiente pregunta de
investigación: ¿COMO DISEÑAR E IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA
EMPRESA PUBLICO?
III. JUSTIFICACIÓN
La empresa PUBLINCO cuenta con dos procesos fundamentales el área de producción en la
fabricación de vallas publicitarias:
• Impresión de lonas digitales
• Armazón de las estructuras metálicas
Mediante la recopilación de datos de todo el año 2016 se pudo establecer que el área de
producción de vallas publicitarias está generando demoras en el producto terminado al cliente,
por lo cual el indicador de cumplimientos de la empresa durante el pasado año estuvo en 76%,
esta problemática se traduce en el incumplimiento de los plazos de entrega, y en algunos casos
la cancelación de los pedidos, por lo cual la productividad de la empresa se vea afectada y por
consecuente los ingresos en ventas por pedidos no entregados se vean afectados.
GRAFICO 4: I-MR %CUMPLIMIENTO.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
Las vallas publicitarias como pilar productivo fundamental para la empresa PUBLINCO, surge
la necesidad de diseñar estrategias que permitan en primera medida una identificación clara y
9
contundente de la raíz del problema y mediante la utilización de herramientas de mejoramiento
lean six sigma se puedan generar mecanismos de control y verificación que aporten al
incremento de la productividad de la empresa, pasando de un base-line actual de 76% lo cual
genero para el 2016 una perdida por incumplimientos de $145.833.000, a una meta de
mejoramiento del 86%,que, si en relación con el actual para el mismo periodo de tiempo se
tendría un beneficio de más de $60.763.950 .Esta mejora como se puede evidenciar en el
planteamiento del problema, generara para la empresa no solo un ahorro significativo de dinero
para la empresa, sino que a su vez mejorara la imagen frente a los clientes.
IV. OBJETIVOS
A. Objetivo general
Diseñar e implementar estrategias para el mejoramiento de la productividad en el área de
producción en la empresa publico
B. Objetivos específicos
Definir, medir y caracterizar la situación actual del proceso de producción de vallas
publicitarias de la empresa PUBLINCO
Analizar los resultados encontrados para la identificación de los problemas en el proceso
que generan los incumplimientos en el área de producción de vallas publicitarias de la
empresa PUBLINCO
Diseñar un plan de implementación de herramientas lean six sigma para aumentar el
indicador de productividad en la fabricación de vallas publicitarias de la empresa
PUBLINCO
Implementar, medir y controlar el plan de mejoramiento para el aumento de la
productividad de vallas publicitarias de la empresa PUBLINCO
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V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
¿COMO DISEÑAR E IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE
LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA PUBLICO?
VI. MARCO TEÓRICO
Ciclo DMAIC
La mitología en la que se enmarca el trabajo de “Diseño e implementación de estrategias para
el mejoramiento de la productividad en el área de producción en la empresa PUBLINCO” está
definido por el ciclo DMAIC, la literatura nos dice que esta metodología es una efectiva
herramienta para la transformación de la organización y el negocio que puede resultar realmente
beneficiosa para el modelo tradicional de lean six sigma; el cual normalmente es implementado
a través de rigurosas técnicas estadísticas avanzadas a las que pocas personas dan uso en la
actualidad. Esto resulta abrumador para muchas compañías especialmente para aquellas cuyas
actividades económicas están direccionadas a la comercialización de servicios [1].como es el
caso de la empresa a implementar dicha metodología
En algunos casos entender que el cambio es un proceso tanto político como de comportamiento
resulta más importante que concentrarse exclusivamente en la aplicación de metodologías
estadísticas; actualmente las investigaciones en el campo del comportamiento de la
organización nos permite llegar más rápido al cambio, adaptarlo y adoptarlo dentro de la
organización para su inmediata aplicación; los beneficios de la DMAIC, según la investigación
académica ha tratado de determinar qué elementos hacen que sea efectiva. Para las
organizaciones que conducen la adopción de Seis Sigma conlleva a un impacto positivo en el
desempeño de la organización, principalmente a través de la eficiencia con la que los
empleados; Sin embargo, otros elementos esenciales como la participación de la administración
y el compromiso de la organización, así como el estímulo y la aceptación de la diversidad
cultural resultan ser fundamentales para en la transición por este proceso [2]
Es por esto que el método DMAIC se vuelve pieza clave en la estructura del cambio
simplificando las tareas ayudando a la comprensión de todos los que se ven directamente
implicados dentro del proyecto de mejora continua; DMAIC es un pilar sólido para la resolución
de problemas siguiendo los parámetros del método científico; está compuesto de 5 fases:
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Definir: Es la etapa en la que se determina cual debe ser el punto de partida para la acción de
los procesos; se identifica que es lo que se debe medir y controlar y porque esto es importante
para mejorar el proceso, el problema debe ser entonces ser definido de manera cuantitativa.
Medir: En esta etapa se deben medir las variables a mejorar en el proyecto que impactan en
mayor medida el funcionamiento de proceso, para ello es indispensable el desarrollo de un plan
de recolección de datos; para finalmente comparar los resultados obtenidos con los
requerimientos del cliente estableciendo una línea de partida.
Análisis: Es aquí donde se determina cual es el origen de la variabilidad del proceso y cuales
son principales factores que influyen de manera directa en dicha variabilidad; para lo cual se
hace uso de herramientas como diagramas de Ishikawa, matrices de relaciones o mapas de
cadena valor; desde el punto de vista estadístico se maneja un análisis de Pareto y finalmente
desde el punto de vista de gestión se utilizan herramientas como los 5 porque o un FMEA.
Mejorar: Es aquí donde se muestra la transición del proyecto en donde los problemas de
variabilidad son atacados de acuerdo a las herramientas de la etapa de análisis; principalmente
a través de las acciones correctivas expresadas en el análisis de los 5 whys; además se diseñan
experimentos para determinar con certeza el impacto de las medidas tomadas para corregir el
proceso [3].
Lean manufacturing
Es una filosofía Enfocando a un sistema de herramientas en la eliminación de todos los
desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío del producto,
mejorando la calidad y reduciendo los costos.
1) Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los
problemas en su origen.
2) Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no son de valor
añadido y/o optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
3) Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad
y Compartir la información
4) Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final,
no empujados por el final de la producción.
5) Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin
sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
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6) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando
acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información. [4]
Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar su
producción a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea solicitada, y con un costo
mínimo. Otro concepto que nos ofrece la literatura del Lean manufacturing nos dice que las
técnicas pueden ser agrupados como paquetes distintos de prácticas de la organización. Una
lista de prácticas lean incluye el justo a tiempo (JIT), la gestión de la calidad total,
mantenimiento total preventivo y la gestión de recursos humanos [5]El rápido crecimiento en
la industria manufacturera ha creado un varios problemas económicos, ambientales y sociales,
desde el mundial el calentamiento a la eliminación de residuos local. Hay una fuerte necesidad
de mejorar el rendimiento de fabricación para que sea menor la contaminación industrial, menos
material y el consumo de energía, menos desperdicio, menos trastornos psicológicos para los
humanos recursos. [6]
Según entonces, Lean Manufacturing puede definirse como una filosofía de producción que
agrupa un conjunto de técnicas que nos facilitan el diseño de un sistema para producir y
suministrar en función de la demanda, con el mínimo costo, una calidad competitiva y alta
flexibilidad; de tal forma que Lean Manufacturing permitirá que la organización:
Minimice sus inventarios
Minimice sus retrasos
Minimice su espacio de trabajo
Minimice sus costos totales
Mejore su calidad [7]
Seis Sigma
Seis Sigma, según [8] es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la calidad.
Ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de
los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis
Sigma? Dicho en pocas palabras, es un método basado en datos para llevar la calidad hasta
niveles próximos a la perfección; es diferente de otros enfoques ya que también corrige los
problemas antes de que se presenten. Específicamente, se trata de un esfuerzo disciplinado para
examinar los procesos repetitivos de las empresas. Literalmente cualquier compañía puede
beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción,
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administración, pérdidas, etc., todo entra dentro de su campo. Pero el camino no es fácil. Las
posibilidades de mejora y de ahorro de costos son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere
el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión
económica. Un típico costo de no calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede
suponer el 20% o 30% de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma
(3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar
significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización
ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos. [9] En
términos estadísticos, el propósito de Seis Sigma es reducir la variación para conseguir
desviaciones estándar muy pequeñas, de manera que prácticamente la totalidad de sus productos
o servicios cumplan, o excedan, las expectativas de los clientes
Un buen número de investigadores están empleando la metodología Seis sigma para investigar
las propiedades de la industria de servicios, con la esperanza de elevar su desempeño y la
calidad en el ambiente del negocio, y así satisfacer las necesidades de sus clientes [10]. Sin
embargo, la aplicación de Seis sigma en la pequeña y mediana empresa, es un tema emergente,
considerando que esta metodología fue creada originalmente para grandes compañías. No
obstante, se tienen algunos registros de éxito en empresas pequeñas, a pesar de sus limitaciones
relacionadas con el financiamiento y los recursos humanos [11]. De acuerdo a [12], como las
pequeñas compañías son más ágiles, es más fácil conseguir el apoyo y compromiso de la
gerencia, en oposición a las grandes organizaciones. Sin embargo, la educación y el
entrenamiento son más difíciles para las pequeñas compañías. A pesar de las dificultades que
enfrentan para adoptar metodologías que les permita ser más eficientes y obtener mayores
ventajas, las pequeñas y medianas empresas, incluyendo las micro, contribuyen en gran medida
al desarrollo económico de los países, y generan un número importante de empleos;
Fundamento de DMAIC-Seis Sigma
Lean y Seis Sigma son metodologías que comparten una misma filosofía y objetivo, pero han
tenido un desarrollo diferente. Las herramientas y el enfoque también han sido diferentes: según
Lean Six Sigma [1]Lean busca ante todo eliminar desperdicio de los procesos y reestructurarlos
para hacerlos más eficientes, rápidos y ágiles a la hora de responder a las necesidades de los
clientes. El tiempo transcurrido total (lead time) es la principal métrica sobre la que trabaja. Las
herramientas son más visuales y la ejecución se estructura normalmente de forma más explosiva
(kaizen events). Seis Sigma persigue también la mejora de los procesos, aunque en un sentido
14
más amplio y menos definido a priori: calidad, eficiencia, niveles de servicio.
Metodológicamente está más ordenado y hace uso extensivo de los datos para entender el
comportamiento de los procesos e identificar mejoras. Lean Seis Sigma combina la estructura
metodológica y herramientas de análisis de datos de Seis Sigma con las herramientas de proceso
y principios de Lean. Los papeles tradicionales de GB y BB del mundo de Six Sigma y los de
especialistas en Lean se combinan en un mismo líder de mejora continua, que acerca a los
proyectos y a los equipos las herramientas más adecuadas en cada caso.
Mapas de valor VSM
Los mapas de valor, también conocidos como gráficas del flujo de valor VSM (Value Stream
Map), son herramientas utilizadas para conocer a profundidad los procesos, tanto dentro de la
organización como en la cadena de abastecimiento. El principal objetivo por el que se
desarrollan los mapas de valor consiste en que estos nos permiten identificar ampliamente las
actividades que no agregan valor al proceso, del mismo modo permiten conocer el tiempo
asociado a dichas actividades.
En la práctica, el mapeo de valor se ha convertido en una actividad esencial ante la formulación
de planes de mejora, de tal manera que forma parte del diagnóstico del proceso (VSM actual)
y de la proposición de estrategias de mejoramiento (VSM futuro).
El VSM no sólo se ocupa de un proceso específico, sino que también proporciona una visión
global de todo el sistema, buscando optimizarlo en su conjunto. Según [13], es una
representación 'de puerta a puerta' incluyendo el proceso de producción y la logística anteriores
y posteriores. Es una guía para empezar a aplicar la producción ajustada ya que diseña un
estado futuro ideal de todo el proceso, y es útil y aplicable para el rediseño sistemas de
producción, como nos dice [14]. Por otra parte, el VSM ayuda a entender el flujo de materiales
y de información a través del sistema de producción, donde las otras herramientas de
producción LEAN se pueden utilizar para lograr una situación ideal.
Al realizar un mapa del flujo de valor debemos responder una serie de cuestiones críticas
relacionadas con las operaciones:
1. ¿Cuál es la capacidad del sistema de producción?
2. ¿Cuáles son los cuellos de botella del proceso?
15
3. ¿Cuál es la tasa de compra del cliente?
4. ¿Cuál es la capacidad disponible, y cuál su utilización?
5. ¿Cuáles son las restricciones del proceso? ¿Estas son internas o externas?
6. ¿Cómo podemos mejorar el proceso para cumplir con los objetivos del negocio?
TPM
Total productive maintenance o mantenimiento total de la producción es una herramienta que
tiene como objetivo:
Perseguir la eficiencia máxima del sistema de producción apuntando al mejoramiento
de la calidad de la compañía.
La consecución de un sistema productivo con cero defectos, cero desastres, cero paradas
dentro del sistema de tal manera que el flujo sea continuo y constante.
Involucrar a todos los departamentos organizacionales para que trabajen de manera
conjunta de tal manera que todas las soluciones tengan un alcance holístico dentro de la
compañía
Apersonamiento de cada una de los empleados en los procesos productivos y en general
organizacionales.
Alcanzar la mera de cero perdidas a través de repetidas actividades de pequeños grupos
El TPM es un enfoque innovador, el cual tiene el potencial para mejorar la eficiencia y la
eficacia de la producción de equipos tomando ventaja de las capacidades y habilidades de todos
los individuos en la organización [15] ,es entonces una filosofía más que una herramienta
misma, aunque en principio busque la coordinación entre las el proceso de mantenimiento y sus
incidencias en el sistema productivo, es en realidad una búsqueda en conjunto de mejoramiento
de procesos en el que deben involucrarse cada uno de los miembros del personal para su
correcto funcionamiento, es un comprometimiento cien por ciento con la compañía y sus
objetivos. [16]
Herramienta de los “5 whys”
16
Se trata de una técnica de análisis de causa raíz que busca analizar problemas a traes de la
conjetura de preguntas sistematizadas que lleven a las causas principales del problema; para
ello los miembros del equipo deben llegar a la mayor profundidad posible [17]; esto se logra
realizando la mayor cantidad de preguntas posibles hasta que sea imposible generar una más,
bien sea porque el grado de especificidad es muy grande o porque ya se ha dado respuesta al
porque inicial. El uso del método “5 whys” requiere una cuidadosa facilitación por parte de las
personas experto en la práctica de cuestionamiento crítico y la reflexión en el proceso al cual
se desee aplicar [18]. La técnica debe ir acompañada además de una actividad correctiva al final
de cada cadena de porqués, es decir, una vez identificada la causa más probable de un problema
particular se debe también ofrecer una mejora que permita eliminar dicha causa para los análisis
posteriores habiendo así acabo con el problema a tratar; evitando así de manera definitiva la
recurrencia de los fallos presentados inicialmente [19].
SMED
Es una metodología para acortar tiempos de alistamiento, definiendo tiempo de alistamiento
como el periodo transcurrido entre la salida del último producto en buen estado de la máquina
y la llegada del siguiente producto que debe procesarse; fue desarrollado por Shigeo Shingo en
Toyota como la mayoría de herramientas de lean manufacturing, las siglas representan la frase
“single minute change or die” lo que traduce cambiar en máximo un minuto o morir; este
concepto ha sido re definido siendo el objetivo de SMED reducir los tiempos de alistamiento a
números de una sola cifra, es decir, de 1 a 9 minutos. [20]
Cuando los tiempos de alistamiento son demasiado altos se vuelve obligatorio producir lotes de
mayor tamaño teniendo como resultado inventarios demasiado grandes lo que a su vez uno de
los desperdicios a evitar dentro de la filosofía lean; de esta manera todo tiempo utilizado para
el alistamiento en consecuencia un desperdicio y por ello debe ser minimizado o eliminado (en
caso de que sea posible) , [21], define el SMED (Single Minute Exchange Die), como una
rigurosa metodología que analiza con detalle todos los aspectos implicados en el cambio de lote
y que, además, los simplifica y organiza. Está basado en la teoría y años de experimentación
práctica. Es una aproximación científica a la reducción del tiempo de preparación de máquinas
que puede ser aplicada en cualquier fábrica y a cualquier máquina. La técnica SMED contiene
tres elementos esenciales que hacen posible lo “imposible”. Un método de pensamiento básico
sobre la producción.
17
El principio fundamental de SMED se basa en dividir actividades en actividades externas e
internas, teniendo como objetivo transformar todas las actividades internas en externas de tal
manera que se puedan realizar al tiempo que la línea de producción está en funcionamiento; las
actividades pueden ser entonces de preparación, posteriores, de revisión, de montaje o de
desmontaje, de configuración y calibración, de medida, de prueba, de ajustes. Etc. La
metodología entonces se desarrolla en 3 etapas principales, primero como se menciona
anteriormente se dividen las actividades entre externas e internas, después se convierten todas
las actividades internas que sean posible en externas y la tercera concentrarse en mejorar todos
los aspectos de las actividades de alistamiento
Metodología DMAIC
Según lo planteado por [22], los pasos para realizar la etapa del definir por la metodología
DMAIC son:
Definir el problema planteado
Justificar las razones y/o beneficios para la ejecución del proyecto
Identificar el objetivo del proyecto y la métrica a usar
Identificar el equipo de trabajo y obtener la aprobación del proyecto por parte de los
sponsors o del Champion (Campeón)
Los requerimientos del cliente
La formulación del problema debe contener elementos básicos y claros que ayudan a entender
la necesidad y urgencia de atacar el problema. Esta definición debe en lo posible responder a
preguntas como ‘Que’, ‘Cual’, ‘Donde’, ‘Como’. Además, cada problema debe estar
relacionado con la estrategia de la compañía o al menos relacionado intrínsecamente con los
objetivos claves de la razón de ser del negocio.
Métrica: debe definirse cuál será la métrica clave a mejorar. Esto en DMAIC se conoce como
‘Y’ el cual es en esencia el resultado (OUTPUT) del proceso.
Objetivo: debe tenerse muy claro cuál es el objetivo a mejorar en términos cuantificables.
Beneficios: en esta sección se debe investigar y documentar los beneficios que la ejecución de
este proyecto traerá a la organización.
Todo proyecto debe tener un atractivo y un beneficio para dedicar esfuerzos, de lo contrario no
tiene sentido comenzar un proyecto
18
Los beneficios pueden ser:
Financieros: incremento de ventas, reducción de costos, reducción de materia prima,
reducción de costo en mantenimiento de maquinarias
Satisfacción para el cliente: servicios ofrecidos que superan las expectativas del cliente
o que mejoran la calidad del servicio
Seguridad al personal: reducción de accidentes laborales
Satisfacción al personal: reducción del absentismo, incremento de la motivación del
personal
Miembros del equipo: en esta fase se procederá a la selección de los miembros del equipo. Aquí
se identificarán los diferentes papeles como el líder del proyecto, el facilitador del proyecto, los
expertos en el problema planteado, el o los sponsors.
Alcance del proyecto: se debe tener muy claro cuál será el alcance del proyecto. Al mismo
tiempo se debe determinar otros aspectos muy importantes como:
Entradas del proceso (INPUT)
Salidas del proceso (OUTPUT)
Suplidores y clientes del proceso
Requerimientos y/o expectativas del cliente: en esta sección es importante discutir y
entender cuáles son los requerimientos a cumplir o expectativas a cubrir al finalizar el
proyecto.
El definir, concretar y acordar todos estos puntos en esta etapa de definición del problema
logrará:
Proveer a todos los miembros, incluyendo los sponsors, razones sólidas para justificar
el proyecto
Proveer al equipo metas claras
Definición del alcance del proyecto y las inclusiones o exclusiones del proyecto
Definición de los papeles y responsabilidades a cumplir por todos
Tiempo establecido a realizar el proyecto
Entendimiento, por parte de los miembros del equipo de trabajo, de las razones por las
cuales han sido escogidos y el propósito a lograr
19
HERRAMIENTA DE VOC
Es un término usado en administración para describir el proceso en el cual se visualizan los
requerimientos o necesidades de los clientes. Es una técnica de desarrollo de producto que tiene
como resultado una clara visualización de las necesidades y deseos del cliente, organizadas de
manera jerárquica para así poder atacar los principales pilares de dicha jerarquía; es una
herramienta realmente útil para los desarrolladores de productos [23]; sin embargo puede ser
usado también para el desarrollo de proyectos en los que es preciso identificar las principales
actividades que o procesos que agregan valor al cliente para así optimizarlos al máximo. [24]
Un diagrama VOC provee:
Una descripción detallada de los requerimientos del cliente
Un lenguaje común que permite al equipo un mejoramiento continuo
Ideas clave para el diseño apropiado del producto de acuerdo a las especificaciones
SIPOC
Toma su nombre de las siglas en ingles Supplier, Inputs, Process, Outputs y Customers, lo que
traduce respectivamente proveedores, entradas de proceso, proceso, salidas de proceso y
clientes del proceso; y se trata básicamente de un representación gráfica de un proceso de
gestión en donde se pueden visualizar de manera sencilla las partes fundamentales involucradas
en el proceso [25].
Proveedor: Toda persona que de manera directa o indirecta aporta algo al proceso
Entradas: Todas las actividades o elementos que ingresan al proceso para hacerlo posible
finalmente se convierten en las herramientas del trabajo del proceso.
Proceso: La transformación del material o la información derivada de las entradas, de tal
manera que estas obtengan un valor agregado.
Salidas: Es el resultado del proceso, en definitiva, el producto que será adquirida por la parte
del proceso que se toma consumidor
Consumidor/Cliente: quien de manera directa da uso al producto o información resultante del
proceso de transformación que deriva posteriormente en las salidas.
Esta metodología de análisis que emplea la mejora de procesos basado en la representación
esquemática de elementos clave, proveedores, entradas del proceso, proceso en sí mismo, las
salidas del procesos y clientes (los destinatarios del proceso). Esta herramienta de análisis se
20
utiliza principalmente para entender y mejorar aún más un proceso individual dentro de un
negocio. SIPOC es una herramienta para Mejora Continua (TQM). [26]
El cliente SIPOC o proveedor de insumos del proceso de salida es un formato de flujo de
proceso que nos ayuda a:
- Entender qué insumos se requieren para alcanzar la salida correcta,
- Desarrollar propósitos de equipo
- Identificar las posibles oportunidades de "golpe rápido" para eliminar algunas salidas no de
valor añadido,
- Seleccionar un proceso central para rediseñar,
- Claridad cliente clave o relaciones con los proveedores que necesitan mejorar.
Flujograma
Un flujograma, también denominado diagrama de flujo, es una muestra visual de una línea de
pasos de acciones que implican un proceso determinado. Es decir, el flujograma consiste en
representar gráficamente, situaciones, hechos, movimientos y relaciones de todo tipo a partir
de símbolos.
Básicamente, el flujograma hace que sea mucho más sencillo el análisis de un determinado
proceso para la identificación de, por ejemplo, las entradas de los proveedores, las salidas de
los clientes y de aquellos puntos críticos del proceso.
Según no dice [27],normalmente el flujograma es empleado para: comprender un proceso e
identificar las oportunidades de mejorar la situación actual; diseñar un nuevo proceso en el cual
aparezcan incorporadas aquellas mejoras; facilitar la comunicación entre las personas
intervinientes; y para difundir de manera clara y concreta informaciones sobre los procesos.
Una de las características de los flujogramas es la utilización de símbolos para representar las
diversas etapas del proceso, las personas o sectores implicados, la secuencia de las operaciones
y la circulación de documentos y de datos.
Entre los símbolos más comunes se destacan: elipse-límites (identifica el inicio y el fin de un
proceso), rectángulo-operaciones (representa una etapa del proceso; tanto el nombre de la etapa
como de quien se encarga de ejecutarla, se inscriben dentro del símbolo), cuadrado recortado
por debajo-documentos (documento que resulta de la correspondiente operación; en el interior
21
se anota el nombre que corresponda) y rombo-decisión (representa al punto del proceso en el
cual hay que tomar una decisión. La pregunta se inscribe dentro del rombo y dos flechas que
salen del mismo enseñan la dirección del proceso en función de la respuesta real.
Existen diversos tipos de flujograma: de acuerdo a la forma (vertical, horizontal, panorámico o
arquitectónico), por el propósito (de forma, de labor, de método, analítico, de espacio,
combinado). [28]
Capacidad del proceso
El concepto de capacidad, hablando de proceso, se refiere a la anchura de la campana de
Gauss que lo caracteriza. En un estudio de capacidad (capability study), se compara la anchura
de la distribución normal obtenida (lo que llamamos la Voz del Proceso) con los límites de
tolerancias (la Voz del Cliente).
Tradicionalmente se define la capacidad de proceso como la distancia de 3 veces sigma de cada
lado de la media. Por lo tanto, corresponde a un valor igual a 6 veces la desviación estándar. En
algunos casos, se quiere abarcar más anchura de la campana por lo que se lleva a incluir hasta
6 veces la distancia sigma de cada lado (un total de 12 sigmas). [29]
La fórmula del índice de capacidad Cp, como indicador de calidad, es la siguiente:
(Límite superior de tolerancia – Límite inferior de tolerancia) /6 sigma
Queremos que nuestro proceso sea capaz de operar dentro de los límites de
especificaciones (requerimientos del cliente) por lo que el valor obtenido con la formula debe
ser grande (por lo menos superior a 1).
Claro está que un proceso capaz (Cp >>1) podría generar defectos en caso de que esté
descentrado. Es la razón por la cual se asocia el índice Cpk al del Cp.
La fórmula de cálculo del Cpk es la siguiente:
Se calcula un indicador del lado superior: (límite superior – media) /3 sigma
Se calcula un indicador del lado inferior: (media – límite inferior) /3 sigma
Se elige, como índice Cpk, el valor mínimo de estos dos indicadores calculados siendo este el
caso más desfavorable (el caso en el cual la campana se acerca más del límite con el riesgo de
provocar defectos)
Entendemos por las propias fórmulas que un proceso perfectamente centrado tendrá: Cp=Cpk.
[29]
22
VIII. METODOLOGÍA
OBJETIVO 1 Y 2: Definir, medir y caracterizar la situación actual del proceso de
producción de vallas publicitarias de la empresa PUBLINCO Y Analizar los resultados
encontrados para la identificación de los problemas en el proceso de producción de
vallas publicitarias de la empresa PUBLINCO
o PARA EL DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS 1 Y 2 SE TOMARÁ DE
LA METODOLOGÍA DMAIC, LAS HERRAMIENTAS DEL “D, M, A”
PARA:
IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS DE CLIENTE
MEDIR ESTADO ACTUAL DEL PROCESO
IDENTIFICAR LAS CAUSAS DE LA VARIACIÓN EN EL
PROCESO
OBJETIVO 3: Diseñar un plan de implementación de herramientas lean six sigma para
aumentar el indicador de productividad en la fabricación de vallas publicitarias de la
empresa PUBLINCO
o PARA EL DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS 3 SE TOMARÁ DE LA
METODOLOGÍA DMAIC, LAS HERRAMIENTAS DE LA “I” PARA:
DESARROLLAR UN ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO PARA
DISMINUIR VARIACIÓN EN EL PROCESO
DESARROLLAR UN PLAN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
MEJORAS
OBJETIVO 4: Implementar el plan de mejoramiento para el aumento de la
productividad de vallas publicitarias de la empresa PUBLINCO
o PARA EL DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS 3 SE TOMARÁ DE LA
METODOLOGÍA DMAIC, LAS HERRAMIENTAS DE LA “C” PARA
MEDIR LA NUEVA CAPACIDAD DEL PROCESO
MONITOREAR EL PLAN DE MEJORA
CREAR UN PLAN DE CONTROL DE LA MEJORA
23
IX. RESULTADOS
Etapa definir
Nombre del Proyecto:
Nombre del Líder: e-Mail
Empresa: Celular:
Base Line: Current: Meta:
Impacto sobre el Negocio:
Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: X Desperdicio: Costo:
Ahorro Esperado en 1 año / $ Costo Evitado:
Miembros del Equipo:
Nombre Área Nombre Área
Soporte Requerido
Nombre Área Nombre Área
Aprobaciones
Nombre Cargo Fecha Firma
Gerente General
Gerente Sponsor
Jefe de Costos
Especialista del CIC
Cronograma
Fecha Final de
EtapaDEFINA MEDICION ANALISIS MEJORAS CONTROL
Etapa Status
Resultados
Periodo Control
Indicador Objetivo
Línea Base 76 86
Current 87 86
ene-17 73,3 86
feb-17 72,8 86
mar-17 76,4 86
abr-17 80 86
may-17 86,7 86
dic-17
YTD Ano
Variable de Medición:
Diseño e implementación de estrategias para el mejoramiento de la productividad en el área de producción en la empresa PUBLINCO
DANIEL ANTONIO MONTOYA
PUBLINCO
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA DE CALI. USB.GUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha:
Descripción del Proyecto:La empresa PUBLINCO cuenta con dos procesos fundamentales en el área de producción: Impresión de lonas digitales Y Armazón de las estructuras
metálicas ;El problema radica en que se esta tardando mucho en la entrega del producto terminado al cliente, lo cual se traduce en el incumplimiento de los plazos de entrega, y
en algunos casos la cancelación de los pedidos; Los trabajadores de la empresa manifiestan que en muchas ocasiones, alguno de los dos sub procesos principales se demora en
cumplir con la entrega de su producto, esto causa que se detenga el proceso. El gerente de la empresa atribuye estas demoras en el proceso a factores tanto humanos, en el caso
de la mano de obra y a la operación de las maquinas, como a las maquinas en si, por fallos inesperados o por falta de mantenimiento y calibración .De esta manera surge la
necesidad de la implementación de herramientas lean six sigma para aumentar la productividad en el proceso, y de esta manera cumplir de una mejor manera a los
requerimientos de los clientes.
Alcance del Proyecto: Implementación de estrategias lean six sigma desde la entrada de la orden de producción hasta la entrega del producto terminado al área de despachos
Metas del Proyecto: Aumentar el indicador de productividad de la empresa para que se puedan cumplir con el 86% de pedidos mensuales, partiendo de una “baseline” actual de
un 76% Ahorro esperado: $ 60.763.750 en el presupuesto de 2017
76% 83% 86%
WILMER ZAPATA
Fecha de Inicio del Proyecto:
Fecha de Finalización del Proyecto:
Formula de Calculo:
ANDRÉS SANTOS
CRISTIAN BUSTAMANTE JOSÉ MONTEALEGRE
PRODUCCIÒN PRODUCCIÒN DAVID RODRIGUEZ
PRODUCCIÒN PRODUCCIÒN OSMAN RODRIGUEZ
PRODUCCIÒN PRODUCCIÒN CARLOS CASTAÑEDA
JAZMIN SALAZARGERARDO RENGIFO
GERARDO RENGIFO
31 DE MAYO DE 2017
32 DE MAYO DE 2017
Fecha Resultado esperadoActividad
Conclusiones
65
70
75
80
85
90
Línea Base Current ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 dic-17 YTD Ano
Desempeño: % de Desperdicio Línea 7
24
Para la identificación de la variable (y) que en marca toda la metodología de Diseño e
implementación de estrategias para el mejoramiento de la productividad en el área de
producción en la empresa PUBLINCO, se analizó un diagrama de Pareto en el cual se pudo
evidenciar que para aumentar el porcentaje de cumplimento de la empresa es necesario Definir,
medir y caracterizar la situación actual del proceso de producción, mediante la utilización de
herramientas lean six sigma presentadas a continuación:
Descripción del proceso
La empresa PUBLINCO, para el proceso de fabricación de vallas publicitarias lleva a cabo la
siguiente serie de actividades:
Como se puede apreciar en el grafico 5, para el proceso de fabricación de vallas publicitarias
interactúan 4 departamentos, y en color naranja se encuentra resaltados las actividades del
departamento de producción ya que este es el que se va a intervenir para realizar la mejora de
proceso
GRAFICO 5: FLUJOGRAMA ÁREA DE PRODUCCIÓN VALLAS PUBLICITARIAS
EMPRESA PUBLINCO.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
PROCESO DE PRODUCCIÒN VALLAS PUBLICITARIAS
Dpto
. Com
pras
Dpto
. Ser
vicio
al
Clie
nte
Dpto
. Pro
ducc
ión
Dpto
. Des
pach
os y
Tr
ansp
orte
INICIO
Cotización
de MP con
proveedores
Alistamiento
de pedidos
total para
proveedores
Compra
de MP
Recepción de MP
Orientación
de pedidos
con el cliente
Direccionar
MP a
respectivo
sub proceso
Facturación
de pedidos
Elaboración
de orden de
producción
Impresión
digital
Armado de
estructura
s
Elaboración de
archivos según
requerimientos
del cliente
Aprobación
por parte
del cliente
Impresión
lonas maq.
Impresión
digital
Corte según
requerimientos
de estructuras
en acero
Ensamblaje
piezas
individuales
Soldadura
piezas
individuales
Montaje de
lonas
Impresión
Digital con
estructuras
de acero
Recepción
de valla
terminada
Embalaje
para
transporte
Instalación
según
requerimient
os del
cliente
Entrega a
satisfacción
Entrega
comprobant
e pago total
de servicios
contratados
FIN
25
Para la identificación de las características criticas de calidad en el proceso de producción de
las vallas se utilizaron dos herramientas:
VOC:
En el gráfico de la voz del cliente se identificaron los elementos que juegan un papel
fundamental en el desarrollo del proceso de producción de vallas publicitarias, así como sus
respectivas actividades y seguidamente la forma en que se realiza su medición, en estas
actividades se identificaron las que en este momento están teniendo problemas(ctq)
GRAFICO 6: VOC.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
Como características críticas para la calidad, mediante el VOC se pudo establecer que:
En las máquinas, se encuentras con una alta demanda en el mismo proceso esto ocasiona
que se genere un cuello de botella y los tiempos de entrega se alarguen esperando que
la maquina se desocupe
En la mano de obra, para actividades como son la impresión de lonas digitales o la
soldadura de las estructuras los trabajadores de cada actividad están llevando a cabo
reprocesos por falta de cuidado o falta de claridad en las especificaciones solicitadas por
el cliente
Los tiempos de entrega de los procesos calculados en los programas de producción
elaborados semanalmente, en su mayoría se están incumpliendo, además, estas demoras
haces que las programaciones de los pedidos más nuevos se vean afectados ya que no
se está logrando programar con exactitud.
26
los insumos se están agotando durante el transcurso del proceso, esto causa que se
detenga mientras se reabastecen de ellos ya que estos cumplen un papel fundamental
dentro de la elaboración de las vallas publicitarias.
SIPOC
GRAFICO 7: SIPOC.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Mediante el SIPOC se pudo establecer que:
En las entradas del proceso se están teniendo problemas con los requerimientos del
cliente, ya que se generan las ordenes de producción sin la caracterización completa,
esto genera reprocesos innecesarios
No están llevando cabo los mantenimientos preventivos a las máquinas de impresión
digital ni a los elementos necesarios para la fabricación de las estructuras metálicas, esto
genera que salgan en el caso del sub proceso de impresión digital lonas defectuosas en
color o en calidad y en el caso de las estructuras metálicas, de diferentes tamaños a los
requerimientos.
Las actividades afectadas por medio de la identificación de CTQs son: Impresión de
lonas digitales, fabricación de estructuras metálicas y ensamblaje de lonas digitales con
estructuras metálica
27
ETAPA MEDIR
Con el fin de poder realizar una óptima medición al proceso de fabricación de vallas
publicitarias, se tomó en cuenta la meta establecida por la empresa en cuanto a tiempos de
entrega, los cuales son pactados previamente con el cliente.
La tabla 1 muestras las cuatro categorías en las que se agruparon las vallas publicitarias, estas
categorías están separadas según su especificación que en este caso están dadas en metros
cuadrados y el tiempo en entrega máximo en el cual se supone, debería salir el producto
terminado tanto por proceso (impresión digital y armado de las estructuras), como de manera
general, es decir toda la valla publicitaria entregada al cliente.
TABLAS 1: METAS FIJADAS POR LA EMPRESA DE ACUERDO A LOS TIEMPOS
DE PRODUCCIÓN Y ESPECIFICACIÓN.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
Una vez categorizada la forma en que se realizara la medición, se implementó un formato en el
cual fuera posible recolectar y medir aspectos propios de la producción tales como:
Sub-proceso: impresión digital o armado de las estructuras
Número de orden: la orden que se genera desde el departamento de ventas, la cual está
presente desde que ingresa el pedido a la empresa hasta que se realiza el despacho del
producto terminado
Tipo de producto: en este ítem se especifica que producto se está midiendo, para efectos
del proyecto solo se toma en cuenta el ítem de VALLAS PUBLICITARIAS
Categoría: se dividen en 4 según los metros cuadrados
28
Fecha de inicio y fecha de finalización: en este ítem se consigna en términos de fecha
numérica, el día desde que inicia el proceso productivo según su sub-proceso especifico
hasta su finalización.
Alto, ancho y total en metros cuadrados: en este ítem se especifican las dimensiones
físicas del producto a fabricar.
Tiempo de entrega: se especifica el tiempo total que tardo el producto en producción
tanto por sub-proceso como de manera total
Tipo de demora: en este ítem se consigna las demoras presentadas en dicho proceso la
cual es dada como observación por el operario
Los ítems mencionados anteriormente se especificaron en un formato el cual diligenciaba el
supervisor de producción de la empresa, adicionalmente y para poder lograr un análisis más
riguroso en el cual se pudiera evaluar el tiempo de ciclo total empleado para la fabricación de
las vallas publicitarias, a cada orden de producción se le agregaron tres ítems adicionales los
cuales en compañía de la gerencia lograban medir el impacto que había tenido en términos de
cumplimiento y de esta manera cuantificar en valor dicho proceso. Los tres ítems adicionados,
los cuales no fueron especificados en el formato de forma física, únicamente en la data colection
fueron:
Cumplimientos por fuera de la meta: en este ítem se comparó la meta frente al tiempo
total de producción de la valla publicitaria, resaltado en rojo los que estuvieron por fuera
de ella
Pedidos cancelados: para este ítem se especificó cuáles de los pedidos incumplidos por
fuera de la meta fueron cancelados
Valor: en este ítem se cuantificaba el valor total que representaba para la empresa cada
orden de producción.
29
TABLA 2: EVIDENCIAS FORMATOS DE RECOLECCIÓN.
Evidencia formatos de recolección de datos
FOTO 1
FOTO 2
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
Una vez los datos obtenidos fueron digitalizados, se realizó la prueba de normalidad
de los mismos, para dicha prueba, se separó por categoría (categorías 1,2,3,4) con el
fin tener un mejor control y facilitar la comprensión de los datos, la siguiente tabla
muestra los resultados obtenidos para la prueba de normalidad de los datos:
30
TABLA 3: PRUEBA DE NORMALIDAD DATA COLECTION.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
Una vez establecida la distribución normal de los datos (valor p mayor a 0.05), se procede a
realizar un análisis de capacidad para cada categoría con el fin de poder establecer cuales
categorías de producción de vallas publicitarias son las que presentan mayores problemas según
su CPK, el nivel sigma al cual están trabajando cada uno de estas categorías y su respectivo
rendimiento.
La tabla 4 muestra el cálculo del cpk de las 4 categorías de producción de vallas publicitarias
de la empresa PUBLINCO con los datos recolectados desde el 7 de marzo hasta el 17 de abril
de 2017 teniendo en cuenta los límites de especificación para cada una de las mismas
PRUEBA DE NORMALIDAD DE LOS DATOS OBTENIDOS EN EL DATA COLECTION
POR CATEGORÍAS
31
TABLA 4: ANÁLISIS DE CAPACIDAD DE PROCESO CATEGORÍAS 1,2,3 Y 4.
TABLA DE ANÁLISIS DE CAPACIDAD DE PROCESO
32
33
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
La siguiente tabla muestra los resultados obtenido mediante la utilización de herramientas las
cuales permiten la medición del nivel de sigma, rendimiento y ppk con las cuales está
trabajando actualmente el proceso.
TABLA 5: ANÁLISIS NIVEL SIGMA, YIELD Y PPK
TABLA DE ANALISIS DEL NIVEL SIGMA,YIELD Y PPK
CATEGORIA 1 CATEGORIA 2 CATEGORIA 3 CATEGORIA 4
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
34
Los análisis de los resultados de las mediciones anteriores se comentan en el numeral XII
DISCUSIÓN
Para saber en cuales de las categorías se presentan el mayor número de incumplimientos
teniendo en cuenta la meta fijada por la empresa en cuanto a tiempos de entrega totales para el
proceso de producción de vallas publicitarias, se utiliza la herramienta diagrama de paretto
enmarcada en la metodología de mejoramiento DMAIC.
El siguiente diagrama de Pareto muestra el porcentaje acumulado según el número de
unidades producidas por fuera de la meta en el proceso de producción de vallas publicitarias.
GRAFICO 8: TIEMPOS DE ENTREGA POR ENCIMA DE LA META.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
Adicionalmente, según la data recolectada se presenta en una tabla, la causa de las demoras
presentadas en el proceso de producción de vallas publicitarias según su respectivo sub-proceso,
35
TABLA 6: TIPOS DE DEMORA SEGÚN SUB-PROCESOS DE PRODUCCIÓN.
TIPOS DE DEMORA SEGÚN SUB-PROCESOS DE PRODUCCION
AREA DE IMPRESIÓN DIGITAL AREA DE ARMADO DE LAS
ESTRUCTURAS
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
Teniendo en cuenta que las metas en cuanto a tiempos de entrega de la empresa están
directamente relacionadas con lo pactado en la orden de compra con el cliente, cada uno de los
productos, en este caso vallas publicitarias, están en potencial riesgo de ser canceladas o no
recibidas por el cliente, de esta manera se cuantifica en valor monetario este riesgo potencial,
teniendo en cuenta los datos recolectados en la medición realizada en la empresa PUBLICO
desde el 7 de marzo hasta el 17 de abril de 2017.
La tabla 7 muestra la cuantificación en valor el riesgo de pérdida según su respectiva categoría
de producción
36
TABLA 7: RIESGO DE PERDIDAS.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA,
Según la recolección de datos anterior, se realiza un diagrama de Pareto con el fin de saber cuál
de categoría según los pedidos incumplidos representa un mayor impacto monetario para la
empresa
37
GRAFICO 9: DIAGRAMA DE PARETO DE RIESGO DE PERDIDAS POR
INCUMPLIMIENTOS.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
ETAPA DE ANÁLISIS
Para fase analizar, como primera medida se realizó un estudio del comportamiento de los datos
en base a los límites de especificación pactados con el cliente, que para este caso sería la meta
de la empresa para la producción de vallas publicitarias detallada a continuación; La siguiente
tabla muestra el comportamiento de los datos según la meta fijada en días y según sus límites
de especificación
TABLA 8: GRÁFICOS DE I-MR CATEGORÍAS DE PRODUCCIÓN.
TABLA DE GRÁFICOS DE I-MR CATEGORÍAS DE PRODUCCIÓN
38
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
Como se puede apreciar en la gráfica de control anterior las categorías 1 y 2 son las que
presentan una dispersión de los datos mayor que las 3 y 4, pero pocas de las mediciones se salen
de los límites de especificación, además la media de los datos cumple con la meta de la empresa
en cuanto a tiempos pactados con el cliente para el área de producción; como contraste podemos
observar que la gráfica de las categorías 3 y 4 aunque presenta una dispersión menor de los
datos, una gran parte de sus datos están por fuera de los límites de especificación, además la
media de los datos se ubica por encima de la meta que tiene la empresa.
A raíz de lo anteriormente mencionado y el estudio previo de los datos realizados en la fase de
medición se planteó la utilización de una serie de herramientas como lo son el diagrama de
Ishikawa, matriz causa efecto y matriz de los 5 por que- por que con el fin de llegar a la causa
o causas raíces que están ocasionando las demoras en cuanto a tiempo de ciclo para el proceso
de producción de vallas publicitarias
39
Para la realización del diagrama de Ishikawa se realizó una reunión con los encargados de las
actividades de cada sub-proceso (impresión digital y armado de estructuras metálicas) en donde
se les pregunto las razones por las cuales ellos creían que se estaba presentando las demoras en
el proceso de producción, que factores internos o externos creían que estaba impactando el
proceso, de qué forma las maquinas podrían a tener un mejor rendimiento ya que para estos
casos, dichas maquinas son el día a día de la empresa para ambos sub-procesos; además se les
recomendó que realizaran sugerencias con respecto a a las demoras que se están presentando
en el proceso
Finalmente, se les presento una lista de posibles causas de las cuales después de realizar un
filtro con las mismas personas que realizaron el ejercicio del brainstorm, encargados del
proceso, champion del proyecto y gerente de la empresa se llegó al diagrama presentado a
continuación
El siguiente diagrama de causo efecto muestra las causas que influencian las demoras en el
proceso de producción de vallas publicitarias de la empresa PUBLINCO según factores de
medición, materiales, personal, entorno métodos y maquinas
GRAFICO 10: DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
40
Mediante el anterior diagrama se listaron un total de 23 causa que están influenciado el proceso
de fabricación, con base a los resultados obtenidos se realizó una matriz de causa efecto que
permita encontradas de las causas críticas sobre las cuales se realizar la implantación de mejora
del proyecto con base a la metodología enmarcada en el ciclo DMAIC
La siguiente tabla muestra los resultados según el grado de afectación que tiene cada causa
previamente identificada sobre el proceso de producción de vallas publicitarias. Se resaltaron
los resultados de las causas por encima de la puntuación de 150 las cuales se utilizarán para
llegar a las causas raíces
TABLA 9: MATRIZ CAUSA-EFECTO.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
Los hallazgos nos muestran que las demoras en el proceso de producción de vallas publicitarias
corresponden a 7 causas especificas identificadas previamente en el diagrama de Ishikawa, y
que mediante a la ponderación de importancias que estas causas tienen frente a cada sub-
proceso de fabricación nos arrojó que estas 8 causas representan las mas transcendentales para
definir las causas raíces.
Con el propósito de llegar a las causas raíces se planteó un diagrama de 5 porque porque, en el
cual se consignan una serie de razones desde las causas que influencian las demoras hasta la
causa raíz del problema de dichas demoras en el proceso de producción de vallas publicitarias.
Sub-proceso impresión digital Sub-proceso armado de las estructuras
10 10
Falta de capacitación 5 5 100
Motivación 5 5 100
Mal entendimiento entre colaboradores 3 8 110
Sobrecarga de trabajo 7 7 140
Personal insuficiente 2 8 100
Limpieza en equipos y máquinas 9 4 130
Mantenimiento equipos y máquinas 8 7 150
Disponibilidad equipos y máquinas 8 8 160
Disponibilidad materia prima 8 9 170
Optimas condiciones en material a usar 9 3 120
Tamaño adecuado en la materia prima 4 2 60
Disponibilidad insumos 8 7 150
Falta de seguimiento al plan de producción 9 9 180
Priorización en ordenes atrasadas 5 7 120
Coordinación entre actividades del sub-proceso 5 8 130
Falta de espacio para transitar 7 9 160
Material residual fuera de su sitio 4 8 120
Ordenes entregadas a tiempo diariamente 6 4 100
Reprocesos en las actividades 9 8 170
Matriz causa-efecto
Influencia en demoras en producción vallas
publicitariasTotal
41
La siguiente tabla muestra las causas de demoras que afectan al proceso de producción de vallas
publicitarias con su respectivo desglose de causas hasta llegar a la causa raíz, seguidamente se
propone la acción correctiva
TABLA 10: MATRIZ 5 WHY’S
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
42
ETAPA IMPLEMENTACION
En base a lo encontrado en la etapa de análisis se lograron identificar las causas raíces que están
impactando en las demoras del proceso de producción de vallas publicitarias, en la fase
implementación se realizar las mejoras con las cuales se van a atacar estas causas negativas con
el fin de contrarrestar esta serie de demoras e incumplimientos
La siguiente tabla muestra el plan de acción en el cual se contienen las causas de afectación al
proceso, las causas raíces, mejoras propuestas, responsables de la implementación de las
mejoras, fecha de inicio de las implementaciones propuestas, el tipo de seguimiento y el estado
actual de la implementación
TABLA 11: PLAN DE ACCIÓN.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
Como se muestra en la tabla anterior, para el mejoramiento del proceso y la disminución de
causas negativas que afectan al proceso se realizaran unas serie de acciones correctivas,
inicialmente, con el de adquirir un mayor control del proceso evitando los reprocesos
incensarios por no cumplir con las especificaciones del cliente y monitorear de forma constante
cada actividades el proceso productivo, se realiza la implementación de un formato de control
el cuales impactan en el mejoramiento de estas causas y adicionalmente ayudan al
mejoramiento de los tiempos de alistamiento propuestos más adelante para el SMED.
43
Para poder realizar un seguimiento eficiente de las ordenes de producción se creó el
procedimiento de control diario de producción mediante el cual, el “ Formato de control de
producción” se especifican las horas de ingreso y salida al proceso, estado en que se recibe, es
decir, si cumple con las especificaciones necesarias, el tiempo máximo disponible para realizar
las actividades necesarias en el sub-proceso productivo y un cuadro en el cual se precisa las
especificaciones que van a ser utilizadas en dicho proceso, de igual manera las observaciones
que el operario o supervisor tienen para el producto especificado en este formato, el estado ya
sea que la actividad se despachó al siguiente proceso de manera tardía o a tiempo y la firma
donde el responsable de la actividad y el supervisor aprueban la óptima ejecución de la labor
productiva.
FIGURA 1: PROCEDIMIENTO PARA EL SEGUIMIENTO DIARIO DE PRODUCCIÓN
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
44
TABLA 12: FORMATO “CONTROL DIARIO DE PRODUCCIÓN”.
TABLA DE FORMATO “CONTROL DIARIO DE PRODUCCIÓN”
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
Con el fin de conocer el estado en el que se encuentran las máquinas y los equipos y la
disponibilidad de insumos al iniciar cada nueva orden de producción, se creó un procedimiento
por medio del “formato de check list estado técnico e insumos de maquinaria y equipos” para
cada sub-proceso de producción (impresión digital y armado de las estructuras) especifica los
siguientes ítems:2
TABLA 13: FORMATO DE “ CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E INSUMOS-MAQUINAS
EQUIPOS”.
FORMATO CONTROL DIARIO DE PRODUCCIÓN
IMPRESIÓN ARMADO
NUMERO DE ORDEN:____ ÁREA DEL PROCESO
HORA DE INGRESO AL PROCESO___________
HORA DE SALIDA DEL PROCESO___________
ESTADO EN QUE SE RECIBE OPTIMO SE RECHAZA
TIEMPO MÁXIMO DE ENTREGA:________________________
TIPO DE MATERIAL REQUERID HIERRO
ACERO
ALUMINIO
BANNER
LUMINOSO
AUTOADHESIVO
REQUERIMIENTOS ADICIONALES ______________________________
NOMBRE DEL OPERARIO QUE DESPACHA_______________
NOMBRE DEL OPERARIO QUE RECIBE_______________
ESTADO EN EL PROCESO: RETRASADO
A TIEMPO
OBSERVACIONES:_____________________________________________________
FIRMA RESPONSABLE________________________________
FIRMA SUPERVISOR________________________________
45
TABLA FORMATO DE “CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E INSUMOS –
MAQUINAS EQUIPOS”
TIEMPO TOTAL DEL LA MAQUINA PROGRAMADO PLAN DE PROD TIEMPO:_____________
ESTADO DEL CABEZAL LIMPIO SUCIO
ATRASOS PRESENTADOS JORNADA ANTERIOR CANTIDAD:_______
TIPO DE ATRASOS TÉCNICOS DISEÑO OPERARIO
CATEGORÍA ATRASO CRITICO GRAVE ESTÁNDAR
TODO EL DÍA MEDIO DÍA 1-2 HORAS
DESCRIPCIÓN DEL ATRASO DESCRIPCIÓN:__________________________
REQUIERE SERVICIO TÉCNICO SI NO
PROGRAMACIÓN PARA LA REVISIÓN TÉCNICA DIA:DD/MM/HH
INSUMOS FALTANTES TINTA LONA OTROS
RECOMPRA DEL INSUMO DIA:DD/MM/HH
FIRMA OPERARIO_____________ FIRMA SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN______________
CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E INSUMOS-MAQUINARIA
46
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
TIEMPO TOTAL PARA LA FABRICACIÓN DE ESTRUCTURAS TIEMPO:_____________
ESTADO OPTIMO DE LOS EQUIPOS SI NO
ATRASOS PRESENTADOS JORNADA ANTERIOR CANTIDAD:_______
TIPO DE ATRASOS TÉCNICOS DISEÑO OPERARIO
CATEGORÍA ATRASO CRITICO GRAVE ESTÁNDAR
TODO EL DÍA MEDIO DÍA 1-2 HORAS
DESCRIPCIÓN DEL ATRASO DESCRIPCIÓN:__________________________
REQUIERE SERVICIO TÉCNICO SI NO
PROGRAMACIÓN PARA LA REVISIÓN TÉCNICA DIA:DD/MM/HH
INSUMOS FALTANTES TINTA LONA OTROS
RECOMPRA DEL INSUMO DIA:DD/MM/HH
FIRMA OPERARIO_____________ FIRMA SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN______________
CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E INSUMOS - EQUIPOS
47
Para el área de impresión digital
FIGURA 2: PROCEDIMIENTO DE CHECK LIST PARA IMPRESIÓN DIGITAL
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
para el caso del sub-proceso de impresión digital el formato especifica el estado del
cabezal de la maquina el cual es un aspecto fundamental a tener en cuenta antes de
empezar cada orden de producción, ya que este elemento es el que da una definición
optima a la impresión de la lona
El tiempo de programación de máquina, teniendo en cuenta que hay 2 de ellas, en el
día para dicho operario, es decir, el tiempo total diario de trabajo para cada una de
ellas.
Los atrasos generados y la razón de los mismos identificando si es por
especificación, estado técnico de la maquina o errores del operario, de igual manera
la gravedad del atraso presentado ya sea critico (la maquina está detenida todo el
REVISAR ESTADO CABEZAL
CHECK LIST SUB-PROCESO
IMPRESIÓN
OPTIMO?
SEGUIR PROCESO DE PRODUCCIÓN
SI
PROGRAMAR REVISIÓN TÉCNICA
ESPECIFICAR DISP. MP
ESPECIFICAR ESTADO DE
LA MAQUINA
PROGRAMAR RECOMPRA
ESPECIFICAR GRAVEDAD DEL ATRASO
ESPECIFICAR DISP. DE
INSUMOS
LIMPIAR
OPTIMO?
NO
SI
DISPONIBLE NO
SI
48
día, grave (la maquina se detiene aproximadamente media jornada de trabajo) o
estándar (problemas de rápida solución)
En el caso de requerir mantenimiento técnico se especifica si debe ser inmediato o
se sugiere un día para realizar esta tarea de mantenimiento; con esta nueva función
el operario logra comunicar de una manera efectiva al supervisor que la maquina
esta próxima a fallar y de esta manera se logra contrarrestar este tipo de atrasos
Finalmente, en el formato se especifica la disponibilidad de insumos al iniciar cada
orden de producción con el fin de detectar de manera oportuna si para las nuevas
órdenes de producción será necesario hacer recompras de los mismo
Para el área de armado de las estructuras
FIGURA 3: PROCEDIMIENTO DE CHECK LIST PARA IMPRESIÓN DIGITAL
ESPECIFICAR PROG. DE TIEMPO
CHECK LIST SUB-PROCESO ARMADO
ESTRUCTURA
SEGUIR PROCESO DE PRODUCCIÓN
ESPECIFICAR DISP. MP
ESPECIFICAR EQUIPO
NECESARIO
PROGRAMAR RECOMPRA
ESPECIFICAR DISP. DE
INSUMOS
DISPONIBLE NO
SI
ESPECIFICAR TIPO DE ATRASÓ
OPTIMO
PROGRAMAR REVISIÓN TECINA
NO
SI
Inicialmente en el formato se especifica el tiempo total que se tiene según la meta
para el armado de la estructura propia de esa orden de producción
Se especifica si el equipo necesario para la fabricación de las estructuras se
encuentra en óptimas condiciones
49
Se especifica los atrasos generados y la razón de los mismos identificando si es por
especificación, estado técnico de los equipos o errores del operario, de igual manera
la gravedad del atraso presentado ya sea critico (la maquina está detenida todo el
día, grave (la maquina se detiene aproximadamente media jornada de trabajo) o
estándar (problemas de rápida solución)
En el caso de requerir mantenimiento técnico se especifica si debe ser inmediato o
se sugiere un día para realizar esta tarea de mantenimiento; con esta nueva función
el operario logra comunicar de una manera efectiva al supervisor que la maquina
esta próxima a fallar y de esta manera se logra contrarrestar este tipo de atrasos
Finalmente, en el formato se especifica la disponibilidad de insumos al iniciar cada
orden de producción con el fin de detectar de manera oportuna si para las nuevas
órdenes de producción será necesario hacer recompras de los mismo
Según el cuadro de plan de acción se implementar una matriz de priorización que permita
conocer el rendimiento de cada máquina y así saber la carga de trabajo para cada una de ellas,
de esta manera especializar una de ellas, para que realice las operaciones que más tiempo
requieren, los resultados obtenidos después de la utilización de dicha herramienta fueron los
siguientes
La siguiente tabla muestra los desempeños por maquina según su carga de trabajo y su
rendimiento
TABLA 14: MATRIZ DE PRIORIZACIÓN MAQUINAS 1 Y 2 DE IMPRESIÓN DIGITAL.
MATRIZ PARETO RESULTADOS
MAQUINA 1
PRODUCCIÓ
N
M2 TOTALES
RENDIMIENTO M"2 X
HORA
TIEMPO TOTAL EN
PRODUCCION
CATEGORIA 1 13 84,14 4,6 18,29
CATEGORIA 2 7 100,19 4,6 21,78
CATEGORIA 3 5 214,62 4,6 46,66
CATEGORIA 4 4 270,63 4,6 58,83
50
MAQUINA 2
PRODUCCIÓ
N
M2 TOTALES
RENDIMIENTO M"2 X
HORA
TIEMPO TOTAL EN
PRODUCCION
CATEGORIA 1 7 62,81 5,3 11,85
CATEGORIA 2 6 127,88 5,3 24,13
CATEGORIA 3 11 385,42 5,3 72,72
CATEGORIA 4 4 389,29 5,3 73,45
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
Como se puede apreciar en la matriz las maquinas 1 y 2 están sufriendo una sobrecarga de
trabajo y esta sobrecarga están dada para las categorías 3 y 4, por estas razones se decide escalar
la producción especializando maquinas en el plan de producción de manera que la distribución
de trabajo quedara fijada por categorías de producción.
La siguiente tabla muestra la nueva distribución de máquinas, las cuales serán dispuestas de la
siguiente manera en la asignación de categorías para lograr una mejoría en los tiempos de
producción por maquina
TABLA 15: MATRIZ DE ESPECIALIZACIÓN PARA MAQUINAS 1 Y 2 (CATEGORÍAS
1,2,3 Y 4).
ESPECIALIZACIÓN DE MAQUINAS PARA ASIGNACION
CATEGORIAS MAQUINA 1 MAQUINA 2
CATEGORIA 1 X
CATEGORIA 2 X
CATEGORIA 3 X
CATEGORIA 4 X
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
categorias unidadesm2 maquinarendimiento/HORA tiempo total mes
Categoria 1 25 201 1 4,6 43,70
categoria 2 22 520 2 5,3 98,11320755 maquina 1 243,70
categoria 3 22 920 1 4,6 200 maquina 2 332,08
categoria 4 14 1240 2 5,3 233,96 Total horas imp 575,77
categorias unidadesm2 maquinarendimiento/HORA tiempo total mes
Categoria 1 25 201 2 5,3 37,92
categoria 2 22 520 1 4,6 113,04 maquina 1 271,89
categoria 3 22 920 1 4,6 200 maquina 2 347,01
categoria 4 14 1240 2 5,3 233,96 Total horas imp 618,89
Según matriz de asignacion
Según matriz de asignacion
51
Debido a que la categoría de producción 1 y 2 son las que más ordenes de producción reciben,
pero son las que se pueden producir de una manera más rápida , se decide escalar con las
categorías 3 y 4 que son las de menor orden de producción pero más demora en relación con el
tiempo de trabajo, la categoría 4 al ser la que tiene el mayor tiempo de trabajo requerido se
especializa con la maquina número 1, y la maquina 2 con las categorías 2 y 4 con el fin de
disminuir los cuellos de botella generados por maquina al tener que producir las categorías 3 y
4 de forma indiscriminada en ambas máquinas, dicho de otra manera se trata de estabilizar la
carga de trabajo por maquina mediante este esta matriz de especialización.
Con el fin de disminuir los tiempos de alistamiento y preparación para la fabricación de vallas
publicitarias, se la herramienta de SMED con el fin de lograr una mejora sustancial
soportándose en los dos formatos de control “FORMATO DE CONTROL DIARIO DE
PRODUCCIÓN” y “CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E INSUMOS – MAQUINAS
EQUIPOS” se planteó la siguiente nueva forma de trabajo por actividades
La siguiente tabla muestra el SMED antes y después del proceso de fabricación de vallas
publicitarias de la empresa Publinco, en el cual se especifica los tiempos de casa una de las
actividades realizadas por la empresa en el área de producción, con sus respectivos tiempos y
tipo de proceso que para el antes todos son internos y para el después se logran realizar una
serie de cambios fundamentales en el proceso y algunos adquieren propiedades externas.
52
TABLA 16: SMED ANTES Y DESPUÉS.
SMED ANTES
CODIGO:
HOJA No: 1
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA :
MAYO 20 DE 2017 16,0 CO
No
Tiempo Tipo
Cambio
Actividad
1 0,5 0,5 I CT
2 0,5 0,5 I CT
3 0,5 0,5 I CT
4 0,5 0,5 I CT
AREA DE IMPRESIÓN DIGITAL
5 2 2,0 I CO
6 0,5 0,5 I CT
7 1 0,5 1,5 I V
8 1 1,0 I CO
9 0,5 1 1,5 I V
10 1 1,0 V
11 1 1 2,0 I CO
12 1 1,0 I CO
13 0,0 I
14 4 4,0 I CO
15 1 1,0 I CO
16 0,1 0,1 I CT
17 0,2 0,2 I V
18 0,1 0,5 0,6 I CT
19 0,1 0,1 I CT
20 0,5 1 1,5 I V
21 0,5 0,5 I V
22 1 1,0 I V
23 1 4 5,0 CO
24 1 1,0 CO
25 0,0 I CT
26 0,0 I CT
27 0,0 I CT
28 0,5 0,5 I OT
29 0,0
30 0,0
4,8 1,0 0,0 5,2 16,0 27,0 0,0
ME
TO
DO
MEJORAMIENTO CONTINUO
FORMATO: HOJA DE ANALISIS DE PROCESOS
Analista: DANIEL MONTOYA0,0 A
UN
D
0
Tema de Analisis: ACTIVIDADES REALIZADAS PARA LA ELABORACION DE VALLAS PUBLICITARIAS 1,0 T
Proceso: PRODUCCIÓN DE VALLAS PUBLICITARIAS
TIE
MP
O,
HO
RA
4,8 CT
TIEMPO:
27,0
PROCESO
OBSERVACIONES
Seccion: Fecha: Tipo: CO:Alistamiento
T: Transporte. CT: Tiempo de Ciclo V: Verificación.
A: Acumulación (Inventario)
5,2 V
DIRECCIONAR ORDEN DE PRODUCCION SUB-PROCESO
GENERAR ARCHIVO CON ESPECIFICACIONES
CARGAR INPUTS MAQUINAS IMP.DIGITAL
RECEPCIÓN ORDEN DE PRODUCCION
AGREGAR A PLAN DE PRODUCCIÓN
ASIGNAR RESPONSABLES POR ACTIVIDAD
REALIZAR ORDEN DE RECOMPRA DE MATERIAL
RECIBIR RECOMPRA DE MATERIAL E INSUMOS
IMPREMIR LONAS SEGÚN DISPONIBILIDAD DE INSUMOS
ALISTAR MAQUINA PARA IMPRESIÓN
LIMPIEZA CABEZAL DE IMPRESIÓN
VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE LONAS EN BODEGA
TIEMPO RELATIVO
VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE INSUMOS
VERIFICAR OPTIMAS CONDICIONES DE ESPECIFICACION
ENTREGAR A ENSAMBLE IMPRECION-ARMADO DE ESTRUCT
AREA DE ARMADO DE LAS ESTRUCTURAS
REALIZAR ORDEN DE RECOMPRA DE INSUMOS
RECIBIR RECOMPRA DE INSUMOS
DESMONTAR VALLA IMPRESA
RECIBIR ESPECIFICACIONES
VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE LOS MATERIALES EN BODEGA
VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS
TIEMPO RELATIVO
REALIZAR ORDEN DE RECOMPRA DE MATERIAL E INSUMOS
RECIBIR RECOMPRA DE MATERIAL E INSUMOS
VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE INSUMOS
CORTAR TUBOS DE ACERO
SOLDAR SEGÚN ESPECIFICACIÓN
ENSAMBLAJE PIEZAS INDIVIDUALES
ENTREGAR A ENSABLE IMPRECION-ARMADO DE LAS ESTRUCT
TOTAL
53
SMED DESPUES
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
Con la elaboración del SMED se obtuvieron los siguientes resultados
ACTIVIDADES
FASE ANTES DESPUES
ACTIVIDADES 28 20
REDUCCIÓN 8 ACTIVIVADES
CODIGO:
HOJA No: 1
ACTUAL
SUGERIDO
DISTANCIA :
MAYO 20 DE 2017 10,50 CO 0,00
No Tiempo Tipo Cambio Actividad
1 0,5 0,5 E CT
2 0,5 0,5 I CT
AREA DE IMPRESIÓN DIGITAL
3 2 2,0 I CT
4 0,5 0,5 I CT
5 1 0,5 1,5 I V
6 1 1,0 I OT
7 2 1 3,0 E V
8 1 1 2,0 E OT
9 1 1,0 E OT
10 0,1 0,1 I CT
11 0,2 0,2 I V
12 0,1 0,5 0,6 I CT
13 0,1 0,1 I CT
14 0,5 1 1,5 E V
15 1 4 5,0 OT
16 1 1,0 OT
17 I CT
18 I CT
19 I CT
20 0,5 0,5 I OT
3,8 1,0 0,0 5,7 10,5 21,0 0,0TOTAL
ENTREGAR A ENSABLE IMPRECION-ARMADO
RECIBIR RECOMPRA DE MATERIAL E INSUMOSse eliminan las actividades 20,21,22 anteriores por formato "CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E
INSUMOS – MAQUINAS EQUIPOS"
CORTAR TUBOS DE ACERO
TIEMPO RELATIVOSOLDAR SEGÚN ESPECIFICACIÓN
ENSAMBLAJE PIEZAS INDIVIDUALES
RECIBIR ESPECIFICACIONES
VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE LAS MATERIAS
PRIMAS,EQUIPOS E INSUMOS
se eliminan las actividades 20,21,22 anteriores por formato "CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E
INSUMOS – MAQUINAS EQUIPOS"
REALIZAR ORDEN DE RECOMPRA DE
MATERIAL E INSUMOS
se eliminan las actividades 20,21,22 anteriores por formato "CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E
INSUMOS – MAQUINAS EQUIPOS"
VERIFICAR OPTIMAS CONDICIONES DE
ENTREGAR A ENSAMBLE IMPRECION-ARMADO
AREA DE ARMADO DE LAS ESTRUCTURAS
REALIZAR ORDEN DE RECOMPRA DE
INSUMOS Y MATERIA PRIMA
se eliminan las actividades 9,10,11,12 anteriores por formato "CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E
INSUMOS – MAQUINAS EQUIPOS"
RECIBIR RECOMPRA DE INSUMOS Y MATERIA
PRIMA
se eliminan las actividades 9,10,11,12 anteriores por formato "CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E
INSUMOS – MAQUINAS EQUIPOS"
DESMONTAR VALLA IMPRESA
CARGAR INPUTS MAQUINAS IMP.DIGITAL
ALISTAR MAQUINA PARA IMPRESIÓN
LIMPIEZA CABEZAL DE IMPRESIÓN
VERIFICAR DISPONIBILIDAD DE LONAS EN
BODEGA E INSUMOS Y REALIZAR ORDEN DE
RECOMPRA
se eliminan las actividades 9,10,11,12 anteriores por formato "CHECK LIST ESTADO TÉCNICO E
INSUMOS – MAQUINAS EQUIPOS"
CONTROL DIARIO DE PRODUCCIÓN se eliminan las actividades 1,3,4 anteriores por formato "control diario de produccion"
AGREGAR A PLAN DE PRODUCCIÓN
GENERAR ARCHIVO CON ESPECIFICACIONES
0,00
TIEMPO:
21,0
PROCESO OBSERVACIONES
Seccion: Fecha:
Tipo: CO:Alistamiento
T: Transporte. CT: Tiempo de Ciclo OT: Otros tiempos: V: Verificación. A:
Acumulación (Inventario)
5,70 V
MEJORAMIENTO CONTINUO
FORMATO: HOJA DE ANALISIS DE PROCESOS
Analista: DANIEL MONTOYA 0,00 A 0,00
UN
D
0
Proceso: PRODUCCIÓN DE VALLAS PUBLICITARIAS
TIE
MP
O,H
OR
AS
3,80 CT 0,00
ME
TO
DO
Tema de Analisis: ACTIVIDADES REALIZADAS PARA LA ELABORACION DE VALLAS PUBLICITARIAS 1,00 T 0,00
ALISTAMIENTO 16,0 CO 10,5 CO
TOTAL 26,0 21,0
REDUCCIÓN
4,8 CT
1,0 T
0,0 A
4,2 V
3,8 CT
1,0 T
5 HORAS
TIEMPOS SMED
ANTES DESPUES
TIEMPO DE CICLO
TRANSPORTE
ACUMULACIÓN
VERIFICACIÓN
0,0 A
5,7 V
54
Para las causas que afectan el proceso de producción en cuanto a la formación de cuellos de
botella por falta de espacio en el almacenamiento y la forma en que se está almacenando la
producción por sub-proceso terminada se implementó la metodología del 5s
TABLA 17: IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S EN LA EMPREA
ANTES
CLASIFICAR
ORDENAR
55
LIMPIAR
DESPUES
CLASIFICAR
56
ORDENAR
ESTANDARIZACIÓ
N Y DISCIPLINA
• PROGRAMACIÓN SEMANAL DE CLASIFICACIÓN
PARA MATERIAL QUE PUEDE SER USADO EN EL
AREA DE ARMADO DE ESTRUCTURA METALICA,
COMO INSUMOS (TORINILLOS VARILLAS
METALICAS, SOLDADURA)
• CLASIFICACIÓN Y ORDENAMIENTO DIARIO DE
MATERIAL QUE LLEGA DE RECOMPRA, MATERIA
PRIMAS (ROLLOS DE LONA IMPRESIÓN DIGITAL,
TINTAS, TORNILLERIA HIERRO, ALUMINIO) PARA
SER COLOCADO EN LAS AREAS DISPUESTAS
INMEDIATAMENTE APENAS LLEGAN
• EL SUPERVISOR DE CALIDAD POR MEDIO DE EL
FORMATO DEL “FORMATO: ESTADO DEL SITIO
DE TRABAJO”, COMO ENCARGADO DE
SUPERVISAR LA LIMPIEZA SEMANAL DE LOS DOS
SUB-PROCESOS DE PRODUCCIÓN, CON EL FIN DE
SEPARAR LO QUE YA NO SE PUEDE VOLVER A
UTILIZAR Y DISPONER ESTO A LOS LUGARES DE
RECICLAJE O BASURA
57
FASE CONTROL
Para la fase de control del proceso, se realizó un análisis de capacidad para los datos
recogidos por categoría en los que se pudo evidenciar que las mejoras en cuanto a las
variables de medición fueron
Tabla 18: ANALISIS DEL IMPACTO DE LAS MEJORAS REALIZAS EN EL AREA DE
PRODUCCIÓN DE VALLAS PUBLICITARIAS PARA LAS CATEGORIAS 1 2 3 Y 4
CATEGORIA 1
CATEGORIA 2
58
CATEGORIA 3
59
CATEGORIA 4
FUENTE: ELABORACÓN PROPIA
Según los resultados obtenidos se realizó una matriz de resumen con el fin de poder apreciar
de una manera más clara los resultados presentados en la tabla 18
60
TABLA 19: MATRIZ DE RESULTADOS MEJORA ANTES VS DEPUES
RESULTADOS ANTES VS DESPUES
FUENTE: ELABORACÓN PROPIA
Los análisis de los resultados se presentan en el NUMERAL XII DISCUCIÓN
Para saber si en los datos recogidos se tuvieron mejoras estadísticas se realizó un análisis por
medio de ANOVA
TABLA 20: ANTES VS DESPUES PRUEBA DE HIPÓTESIS ANOVA
INDICADOR ANTES DESPUÉS DIFERENCIA
VARIABLE(PROMEDIO) 4,35 4,24 0,11
CAPACIDAD DE PROCESO 0,28 0,37 0,09
YIELD 75,568 83,354 7,786
SIGMA DEL PROCESO 2,19 2,55 0,36
DPMO 244296 146482 97814
CATEGORIA 1
INDICADOR ANTES DESPUÉS DIFERENCIA
VARIABLE(PROMEDIO) 7,769 7,409 0,36
CAPACIDAD DE PROCESO 0,3 0,36 0,06
YIELD 76,631 83,341 6,71
SIGMA DEL PROCESO 2,23 2,47 0,24
DPMO 233736 166561 67175
CATEGORIA 2
INDICADOR ANTES DESPUÉS DIFERENCIA
VARIABLE(PROMEDIO) 14,813 11,318 3,495
CAPACIDAD DE PROCESO -0,1 0,3 0,4
YIELD 38,799 83,378 44,579
SIGMA DEL PROCESO 1,22 2,47 1,25
DPMO 611944 166233 445711
CATEGORIA 3
61
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
La variable de estudio el cual se ve reflejado en los cumplimientos de las ordenes de
producción realizando un comparativo de un antes y un después, arrojo los siguientes
resultados
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
Los resultados presentados anteriormente, los cuales fueron producto de la implementación de
las mejoras previamente citadas, nos arrojó finalmente la siguiente cuantificación de ahorro
por categoría de producción de la empresa PUBLINCO
62
TABLA 21: CUANTIFICACÓN DEL AHORRO
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
XII.DISCUCION
ETAPA DEFINIR
Mediante el flujograma de procesos, se puedo identificar que los sub-procesos (impresión de
lonas y fabricación de estructuras metálicas) presentan 9 actividades fundamentales, las cuales,
para el desarrollo de este proyecto, se decidieron impactar cada una de ellas con el fin de
identificar las variables criticas de calidad que están afectando la metas en cuanto a tiempos de
entrega establecidas por la empresa y pactados con el cliente
De acuerdo las herramientas enmarcadas en la metodología DMAIC, se pudieron establecer
con el uso del VOC y SIPOC que:
• Existe una deficiencia a la hora de los operarios disponer de las maquinas
• los reprocesos llevados a cabo en el proceso están generado exceso de tiempo y
desperdicio, según lo manifiestan los mismos trabajadores, estos reprocesos se dan
principalmente por no cumplir con las especificaciones pactadas previamente con el
cliente.
VENTAS CON LA MEJORA TOTAL VENTAS
CATEGORIA 1 6.598.179,20$ 1.326.782,00$ 7.924.961,20$
CATEGORIA 2 17.064.068,80$ 4.289.635,00$ 21.353.703,80$
CATEGORIA 3 29.673.582,72$ 9.123.648,00$ 38.797.230,72$
CATEGORIA 4 40.693.451,20$ 15.424.623,00$ 56.118.074,20$
TOTAL 94.029.281,92$ 30.164.688,00$ 124.193.969,92$
CUANTIFICACIÓN DEL AHORROCUANTIFICACIÓN
DE GANANCIAS
DURANTE LA
MEDICIÓN
63
• los tiempos de entrega no están de acuerdo con lo planeado en la programación de
producción, además de esto el seguimiento de la planificación no se hace diariamente
por lo cual las actividades no tienen un control riguroso que evite las demoras en la
producción.
• El abastecimiento de los insumos no está acorde con el consumo de los mismos, es decir,
se están acabando antes de terminar el producto y las recompras de los mismos no se
realizan de una manera efectiva
• Las máquinas y los equipos utilizados en las actividades del proceso productivo no
cuentan con mantenimientos preventivos, y lo que es peor aún, cuando estos presentan
fallas no se realizan las actividades de reparación de manera eficiente.
ETAPA MEDIR
De acuerdo con los resultados presentados en la fase de medición, se puede analizar el proceso
productivo de vallas publicitarias los siguientes aspectos
Gracias a la implementación de los formatos de medición en el proceso se logró medir
de una manera puntual la forma en que en este momento se está trabajando, de esta
manera se puede analizar directamente con la meta que, en todos los procesos con sus
respectivas categorías, ahí falencias en cuanto a tiempos de entrega pactados por el
cliente
Del mismo modo se logró cuantificar por sub-proceso el tiempo por el cual no se han
logrado los cumplimientos de las metas fijadas tanto de manera general como de manera
particular para las áreas de impresión digital y de armado de las estructuras metálicas
Gracias al análisis de capacidad de proceso, se logró evidenciar que pese a que todos
los procesos en relación con la categoría (1,2,3,4) presentan una baja capacidad de
proceso, las categorías de producción 3 y 4, son las que más se están viendo afectadas,
ya que, en los resultados encontrados, la categoría 3 presenta un cpk de 0,02 y la
64
categoría 4 un cpk de -0,20, mientras que las categorías 1 y 2 presentan un cpk de 0,45
y 0,52 respectivamente
Mediante el análisis del nivel sigma con que el proceso está trabajando actualmente se
encontró que para la categoría 1 es de 2,2;para la categoría 2 es de 2,23; de acuerdo a
esto podemos inferir que la categoría 1 tiene actualmente un rendimiento de 75,707% y
la categoría 2 tiene un rendimiento de 76,656%, en base a esto podemos decir que estas
categorías se encuentran en un nivel aceptable y que como finalidad del proyecto, seria
indispensable la implementación de herramientas de mejoras lean six sigma para el
mejoramiento del proceso para estas categorías
Del mismo modo se evaluó el proceso para las categorías 3 y 4, en donde se encontró
que en relación con la categoría 1 y 2 ahí una notable desmejora ya que el nivel sigma
para la categoría 3 es de 1,22; para la categoría 4 es de 0,73 con un rendimiento de
38,812% y 22,086 % respectivamente
Con base a lo anteriormente mencionado, se decidió realizar un diagrama de Pareto con
el fin de medir el impacto que tienen estas 4 categorías en la incidencia de los tiempos
de entrega por encima de la meta y se encontró que el 72% de los incumplimientos de
la empresa están concentrados en las categorías 3 y 4, lo cual marca una gravísima
situación debido a que para la empresa representan estas dos categorías la mayor fuente
de ingresos en razón al valor elevado de los productos que aquí producen.
A partir de los resultados del diagrama de Pareto surge la necesidad de cuantificar en
valor monetario, teniendo en cuenta las unidades que están por fuera de la meta, y que
a estas alturas ya incurren en incumplimiento al cliente, y los resultados que esta
cuantificación arroja son que durante la medición hecha desde el 7 de marzo hasta el 17
de abril de 2017 son $30.254.818 de los cuales $16.110445 perteneces a la categoría de
producción 4 y $11.970.367 pertenecen a la categoría 2 lo que equivalen al 92.8% del
total del riesgo de pérdidas del área de producción por incumplimientos
De la medición realizada durante el periodo de tiempo previamente mencionado se
obtuvo un valor real de pérdidas por incumplimientos de $8.993.746 de los $30.254.818
65
que estaban en riesgo, este valor pertenece a 1 producto de categoría 1 con un valor de
$262.400, 4 productos de categoría 3 con un valor de $5.606.832 y 1 producto categoría
3 con un valor de 3.124.514
ETAPA DE ANÁLISIS
Con base a los resultados obtenido en la fase análisis y los análisis previos realizados en la etapa
de medición, se pudo determinar que las categorías 3 y 4 del proceso de producción de vallas
publicitarias son las que más están alejadas de la meta fijada por la empresa; de esta manera se
decide tomar como punto de referencia para el mejoramiento del proceso de producción; para
realizar la identificación las causas que estan influenciando las demoras en el proceso se
programó una reunión con los encargados de cada sub-proceso (impresión digital y armado de
estructuras metálicas) en donde se les pregunto las razones por las cuales ellos creían que se
estaba presentando las demoras en el proceso de producción, que factores internos o externos
creían que estaba impactando el proceso, de qué forma las maquinas podrían a tener un mejor
rendimiento ya que para estos casos, dichas maquinas son el día a día de la empresa para ambos
sub-procesos; además se les recomendó que realizaran sugerencias con respecto a las demoras
que se están presentando en el proceso.
Los hallazgos obtenidos mediante la utilización de herramientas para la identificación de causa
raíz arrojo 8 causas que impactan al proceso de fabricación de vallas de forma critica las cuales
son:
Mantenimiento de equipos y maquinas
Disponibilidad de equipos y maquinas
Disponibilidad de materia prima
Disponibilidad de insumos
Falta de seguimiento al plan de producción
Disponibilidad de espacios para producto terminado
Falta de espacio para transitar
Reproceso en las actividades
66
De las causas identificadas cabe resaltar que la falta de seguimiento al proceso es donde se están
generado los mayores problemas, ya que las actividades de cada sub-proceso no estan teniendo
un seguimiento proactivo por parte de los encargados de dichas actividades, ya sea por
especificaciones, generadas desde los operarios, hasta la identificación de estos errores,
responsabilidad del supervisor de producción encargado de detectar a tiempo las actividades
correctivas para la temprana detección de problemas.
A partir de estas causas iniciales se procede a identificar cual es la causa raíz de estas
afectaciones previamente identificadas, las cuales mediante la herramienta de 5 porque porque
se obtienen los siguientes resultados:
No se cuenta con un plan periódico de mantenimiento
No se cuenta con un plan adecuado para el uso de máquinas y equipos
Se deben realizar alistamientos de una manera más eficiente
No se cuenta con un plan para inspeccionar materias primas e insumos
Se necesita realizar verificaciones a los plazos de entrega de
producción más próximos y la detección temprana de los que van con
atrasos diariamente
Se forman cuellos de botella por falta de espacios para almacenar
nueva producción
no se tiene una manera adecuada para organizar la producción que
mayor tiempo deberá permanecer almacenada
seguimiento inadecuado de las especificaciones
ETAPA DE IMPLEMETACION
De acuerdo a la metodología previamente establecida y los objetivos propuestos realizo una
matriz de plan de acción con el fin de consignar las causas que afectan al proceso de producción
con sus respectivas causas raíces y la forma en que serán implementadas las mejoras para lograr
los cambios en el proceso, así mismo esta matriz se actualizo con el nivel de implementación
de cada herramienta y mejora propuesta según se ha llevado a cabo en la empresa PUBLINCO
67
La implementación de los formatos y procedimientos de control en la empresa para el caso del
“formato de control diario de producción” se han visto reflejados en que, ahora hay una notable
facilidad para realizar el seguimiento día a día de los sub-procesos de fabricación de la empresa,
este formato también ayudo en la elaboración y eliminación de actividades que la empresa
estaba realizando y se ven reflejados en los resultados con la herramienta del SMED
Con el fin de conocer el estado en el que se encuentran las máquinas y los equipos y la
disponibilidad de insumos al iniciar cada nueva orden de producción, el “formato de check list
estado técnico e insumos de maquinaria y equipos” y el procedimiento para cada sub-proceso
de producción (impresión digital y armado de las estructuras), logro crear un sistema de alertas
tempranas, en los cuales se pueden realizar las recompras de oportuna y como se demuestra en
el SMED, se reducen de manera significativa las demoras en el proceso por alistamiento en
cuanto a máquinas y equipos, programar las revisiones técnicas causados por fallos que se
presentan en dichas máquinas y equipos y realizar los pedidos de recompra de materia prima e
insumos de una manera eficiente
Los logros conseguidos con estas implementaciones se reflejan de una manera más clara en el
SMED antes y el SMED después, que como se resultado, se eliminaron 8 actividades las cuales
ahora es posible realizarlas de manera simultánea ahorrando de 5 horas empleadas en tiempos
muertos de espera en recompra verificación y controles en la producción, estos tiempos se veían
reflejados especialmente en el momento de realizar un producto, se tenía que esperar a que
estuvieran disponibles las recompras, se hicieran las actividades de reparación a las máquinas
y a la asignación de los planes de producción para cada sub-proceso productivo de la empresa
público
Para el aspecto de la disponibilidad de máquinas se realizó una matriz de priorización que según
los resultados obtenidos las maquinas 1 y 2 , presentaban cuellos de botella causados por los
largos tiempos de producción que requerían las categorías 3 y 4. La solución como se muestra
en los resultados de la fase implantación fue lograr el equilibrio de las cargas respecto al tiempo
de producción de las máquinas, por lo cual se escaló la categoría 1 con la 3, y la 2 con la, esta
última aprovechando que la maquina 2 tiene un mejor rendimiento por hora y dado a los largos
tiempos de producción de la categoría 4, se logró un aprovechamiento considerable como se
muestra en la parte de los resultados.
68
Adicionalmente, con la implementación del 5s se notablemente considerablemente la movilidad
en la empresa, ya que se logró despejar y ordenar muchos de los espacios que estaban ocupados
con desperdicios o piezas de producción fuera de su lugar, además, la clasificación de los
materiales, insumos y materia prima, se mejoró la capacidad de trabajo de las personas
encargadas de las actividades en el proceso de producción de vallas publicitarias
ETAPA CONTROL
Para esta etapa final del proceso enmarcado en la metodología del DMAIC se realizó una
comparación de los datos del antes (medición realizada del 07 marzo al 17 de abril 2017) y el
después(medición realizada del 20 de abril de 2017 hasta el 30 de mayo de 2017) se
establecer qué (ver tabla 18):
Para las categorías 1 se tuvo una mejora considerable, es destacable decir que el proceso
aumento su nivel sigma en un 0,36 ubicándose finalmente en 2,55, su rendimiento en
un 83,54% y el DPMO se redujo en 97814 unidades; de igual manera se realizó una
prueba de hipótesis por medio del análisis de un solo factor en ANOVA con el fin de
saber si el proceso había tenido cambios estadísticos significativos y la respuesta fue
negativa ya que el p valor es mayor que 0,05 y de esta manera se concluye que pese a
que matemáticamente se produjo un cambio estadísticamente los datos no se vieron muy
afectados
En la categoría 2 tampoco se tuvo una mejora considerable, el nivel sigma del proceso
aumento en un 0,24, su rendimiento en un 6,71% , el cpk del proceso aumentó en 6,71
y el DPMO en 67175; de igual manera se realizó una prueba de hipótesis por medio del
análisis de un solo factor en ANOVA con el fin de saber si el proceso había tenido
cambios estadísticos significativos y la respuesta fue negativa ya que el p valor es mayor
que 0,05 y de esta manera se concluye que pese a que matemáticamente se produjo un
cambio estadísticamente los datos no se vieron muy afectados
En la categoría 3 es donde mejor se pueden apreciar las mejoras dado que el promedio
de días de entrega disminuyo en 3,495 días la capacidad del proceso aumento en 0,4 el
rendimiento del proceso paso de 37,799% a 83,378%, el nivel sigma del proceso
69
aumentó en 1,25 ubicándose finalmente en 2,47 y el DPMO se redujo en 445711.se
pudo determinar que el proceso tuvo cambios estadísticos significativos ya que el
análisis de un solo factor realizado por ANOVA arrojo un valor p menor a 0,05 lo que
nos muestra que evidentemente la categoría sufrió cambios positivos importantes
Para el caso de la categoría 4 también se obtuvieron cambios importantes, se redujo el
tiempo de entrega de producto terminado al cliente en 3,64 días, el rendimiento del
proceso aumento en 22,858% , el sigma del proceso aumento en 0,64 ubicándose
finalmente en 44,983 y los DPMO se redujeron en 228797; se pudo determinar que el
proceso tuvo cambios estadísticos significativos ya que el análisis de un solo factor
realizado por ANOVA arrojo un valor p menor a 0,05 lo que nos muestra que
evidentemente la categoría 4 sufrió cambios positivos importantes
Finalmente se estableció que el indicador de productividad se incrementó en 11 puntos
pasando de un 76% inicial a un 87% final, un punto por encima de las metas del proyecto
La cuantificación de las mejoras para la empresa se fijó en 30.164.688 y las categorías
que más aportaron en este ahorro fue la 3 y la 4 con 9.123.648 y 15.424.623
respectivamente
70
XII.CONCLUSIONES
ETAPA DEFINIR
Mediante la utilización de las herramientas del ciclo DMAIC, fue posible definir las variables
críticas que actualmente están impactando al proceso de producción de vallas publicitarias de
la empresa PUBLINCO, en las cuales se pudo evidenciar que existen una serie de falencias en
aspectos como la mano de obra, utilización de los recursos disponibles tanto en máquina,
equipos e insumos, como en el seguimiento riguroso al plan de producción previamente
establecido y en las especificaciones pactadas con el cliente.
Con el fin de aumentar la productividad en el área de producción de la empresa, se pretende
realizar una recolección de datos el cual permita hacer una medición y posteriormente un
análisis de las causas que están generando las demoras en el proceso y de esta manera, mediante
la utilización de herramientas lean six sigma, plantear una mejora optima a los problemas que
fueron esbozados en esta fase y que, a su vez, cumplan con los objetivos planteados en este
proyecto
ETAPA MEDIR
Como conclusión a la fase medir, se puede decir que según los datos recolectados para el
análisis de capacidad del proceso, las categorías más críticas son la 3 y 4, ya que presentan una
capacidad deficiente para la meta que se busca conseguir en la empresa, esto está afectado
directamente la imagen de la empresa frente a los clientes dado que no se está cumpliendo con
los requerimientos ni de tiempo ni de especificación pactados al inicio de la orden de compra
que se recibe en el área de producción.
De igual manera se pudo identificar que pese a que las categorías 3 y 4 son las que presentan
mayores problemas en el proceso, son las que mayor aportan ganancias la empresa con un
porcentaje acumulado de más de 92% de las pérdidas totales que se ponen en riesgo por dichos
incumplimientos; Las categorías 1 y 2, aunque no presentan incumplimientos tan elevados
como la 3 y la 4,se deben disminuir los errores, ya que esto afecta la producción total al tener
que reprocesar o esperar por insumos o compra de materias primas.
71
Como aspecto final cabe resaltar que se debe realizar un detallado análisis de las causas que
están generando estas demoras en el proceso, especialmente para las categorías 3 y 4 con el de
lograr un mejoramiento contundente en el proceso de producción de vallas publicitarias de la
empresa PUBLINCO
ETAPA DE ANÁLISIS
Los hallazgos encontrados hasta este momento nos muestran que las categorías de producción
3 y 4 presentan un claro desmejoramiento en relación con las categorías 1 y 2, aun cuando
dichos procesos presentan un comportamiento no del todo optimo; de esta manera surge la
necesidad de aplicar herramientas que nos ayuden a llegar a la causa raíz de estos problemas,
por lo cual mediante la utilización de herramientas de causa-efecto y 5 porque, se logró la
identificación de 8 causas que están impactando negativamente el proceso y están generando
demoras en el proceso de producción de vallas publicitarias.
El uso de estas herramientas nos muestran que la empresa PUBLICO existen una serie de
problemas en cuando la verificación y cumplimiento de las especificaciones solicitadas por el
cliente, además que no se tienen controles adecuados en actividades del proceso como lo es la
verificación de disponibilidad de materias primas e insumos para los sub procesos de impresión
digital los cuales trabajan propiamente con lonas y titas para la elaboración del materia
publicitario como en en el área de armado de estructuras metálicas las cuales trabajan con
hierro, aluminio, acero e insumos como los es la tornillería y la soldadura.
Adicionalmente los tiempos de alistamiento de las maquinarias y los equipos no cuentan con
planes de mantenimiento preventivos, por lo cual muchas veces se tienen fallos inesperados y
repetitivos en la operación de los mismos. Del mismo modo la falta de control en las actividades
fundamentales del proceso muestra la deficiencia que se tiene a la hora del alistamiento del
proceso al no contar con algún plan que ahorre tiempos y optimice el rendimiento de estas
herramientas de producción de las vallas
Esta serie de elementos están anteriormente mencionados están causando que la meta de la
empresa se vea comprometida y no se esté alcanzando la meta fijada y lo que es más grave, se
incumpla con lo pactado con el cliente.
72
ETAPA DE IMPLEMETACIÓN
La evidencia recolectada en los resultados y la discusión de la fase de implementación nos
muestra que las herramientas y estrategias definidas para lograr las mejoras, han sido recibidas
de manera adecuada en el proceso, estas afirmaciones se pueden evidenciar en que los tiempos
de preparación y de ciclo total del proceso de producción de vallas publicitarias han disminuido
con las implementaciones propuestas con el SMED, formatos de control y matriz de
priorización del proceso
Adicionalmente, la incomodidad a la hora te trabajar expresada por los trabajadores en los
análisis de causas al no tener suficiente espacio para transitar por el sitio de trabajo y la
dificultades que se presentaban en cuention de almacenamiento de producto terminado a la
espera de ser llevado a la siguiente área de producción de las vallas o en su defecto a la espera
de ser entregados al cliente, han disminuido notoriamente ya que con la aplicación de la
herramienta 5s , se ha implementado una cultura de buenas prácticas en la producción así como
planes de limpieza y almacenamiento que como resultado se traduce en una mejor movilidad,
seguridad y desempeño en el trabajo
Según la metodología enmarcada en el ciclo DMAIC los resultados y comparaciones
específicos, fruto de las implementaciones previamente hechas serán comparados de una
manera más detallada en la última fase de control del proyecto
ETAPA DE CONTROL
En la etapa de control finalmente se pudo evidenciar el impacto que tuvieron las herramientas
lean six sigma en el mejoramiento del proceso de producción de vallas publicitarias para la
empresa PUBLINCO; los resultados esperados con el desarrollo del proyecto fueron obtenidos
en la medida que se pudieron mejorar las categorías de producción 3 y 4 eran las que mayor
capital aportaban a la empresa y que como se logró evidenciar en la etapa de medición estas
mismas eran las que mayores pérdidas al capital de la empresa aportaban; de igual manera se
pudo establecer que pese a que las categorías 1 y 2 no sufrieron cambios estadísticos
importantes, el rendimiento y los DPMO para estas dos categorías tuvieron mejoras que en el
futuro podrán ser mas evidentes
73
Las actividades intervenidas en la empresa , ahora cuentan con un seguimiento riguroso el cual
les permite no solo monitorear el estado de las ordenes de producción diariamente sino que
además ahora es posible generar alertas que les permitan realizar recompras de material y
materias primas de una manera mucho más eficiente creando alertas dentro de los mismos sub-
procesos en los que los encargados les puedan realizar seguimiento a estos casos especiales,
buscando una mejora significativa a los problemas que puedan surgir en el proceso. El indicador
de productividad como lo podemos ver en los análisis presentados en los resultados de la
implementación y del control aumento y no solo eso, también se volvió más estable, lo que nos
indica que ahora se le puede garantizar un mayor cumplimiento al cliente a la hora de la entrega
de un pedido de vallas publicitarias
Los ahorros obtenidos fueron muy importantes para la empresa, tanto monetariamente como en
aprendizaje logrado con por la implementación realizadas enmarcada siempre en la
metodología del DMAIC la cual pudo evidenciar que es posible trabajar siempre de una manera
mejor, atendiendo las especificaciones del cliente y de igual manera internamente de una
manera más eficiente, ordenada y controlada.
Miembros del Equipo:
Área de impresión digital: 3 operarios, (MARÍA ANTONIA OBIRNE, RAUL
ESCOBAR, SEBASTIAN MONTEALEGRE)
Área de armado de las estructuras:7 trabajadores, (CARLOS CASTAÑEDA, WILMER
ZAPATA, ANDRÉS SANTOS, CRISTIAN BUSTAMANTE JOSÉ
MONTEALEGRE, DAVID RODRÍGUEZ, OSMAN RODRÍGUEZ)
Coordinador de producción: GERARDO RENGIFO
Champion del proyecto: JAZMÍN SALAZAR (GERENTE)
74
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77
CRONOGRAMA
Nombre del proyecto: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EL
MEJORAMIENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA PUBLICO
Líder: DANIEL ANTONIO MONTOYA FERNADEZ Fecha de Revisión 31/05/2017
Actividad:
1. ETAPA: DEFINA Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status
1.1. Actualizar guía del proyecto según revisión y enviar al especialista del CNP Definir Proyecto C
1.2 Elaborar data histórica de la variable mes a mes del ano 2016: Paretto de
verificacion impacto area a mejorar
20-feb-17 Análisis histórico de
la variableC
1.3 Elaborar tabla de calculo del ahorro mes a mes aplicada al presupuesto del
2017, el ahorro se calcula en la disminución aumento en el porcentaje de
cumplimientos
21-feb-17 Calculo del ahorro
C
1.5 Presentar guía del proyecto al equipo de trabajo 22-feb-17 Instalar equipo de
trabajoC
1.6 Elaborar htas. de la etapa defina: Diagrama de flujo, Sipoc y Voc 23-feb-17 Estructurar proyectoC
1.7 Elaborar presentación en ppt.. del cierre de la etapa Defina según esquema 24-feb-17 Documentar
proyectoC
1.8 Presentar ante comité plenarias diplomado lean 25-feb-17 Presentar avances C
2. ETAPA: MEDICION Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status
2.1 Elaborar matriz de evaluación de variables criticas 02-abr-17 Identificar variables
criticasC
2.2 Evaluar Variables críticas de entrada y proceso con el equipo de trabajo 05-abr-17 Evaluar Variables
criticasC
2.3 Elaborar formato de Muestreo de medición de la situación actual del proceso 05-abr-17 Elaborar plan de
muestreoC
2.4 Iniciar mediciones en el proceso por 1 Mes por jornada de trabajo 11-abr-17 Medir situación
actual de la variable C
2.5 Digitalizar datos de las mediciones 11-abr-17 Elaborar data para
análisisC
2.6 Graficar información de las mediciones. 17-abr-17 Preparar
información para
análisis
c
2.7 En presentación ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: Medición 22-abr-17 Documentar etapa c
2.8 Presentar ante comité plenarias diplomado lean 22-abr-17 Presentar avances
del proyectoc
c
c
3. ETAPA: ANALISIS Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status
3.1 Secciones con el equipo de trabajo para análisis estadístico de variables 11-abr-17 Análisis de Causas c
3.2 Secciones con el equipo de trabajo para desarrollar herramientas de mejora
continua
11-abr-17 Uso de
herramientas de MC c
3.3 Verificación en el proceso de causas raíces de las variables 17-abr-17 Ver estado de las
variables criticasc
3.7 En presentación ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: Análisis 22-abr-17 Documentar etapa c
3.8 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa: Análisis 22-abr-17 Presentar avances
del proyectoc
c
4. ETAPA: MEJORAMIENTOS E IMPLEMENTACIONES Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status
4.1 Elaborar planilla de soluciones e implementaciones: Solución, Responsable,
Fecha de entrega etc.
15-may-17 Control de las
mejoras sugeridasc
4.3 Análisis " Costo - Beneficio " 16-may-17 Evaluar costos de
las mejorasc
4.4 Elaborar: Ordenes de Compra, Programación de Mejoras, Montajes etc. 17-may-17 Implementar
mejorasc
4.5 En presentación ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: Mejoras e
Implementaciones
18-may-17 Documentar etapac
4.6 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa: Mejoras e
Implementaciones
19-may-17 Presentar avances
del proyectoc
c
5. ETAPA: CONTROL Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status
5.1 Hacer mediciones en el proceso de las variables criticas y su desempeño.
Periodos: Semanal, Mensual
Observar Cambios
en las variablesc
5.2 Evaluar estadísticamente el cambio de las variables medidas 15-may-17 Medir impacto de
los resultadosc
5.3 Graficar análisis estadístico 16-may-17 Presentación a
equipo de trabajo
resultados
c
5.4 Elaborar "Procedimientos Estándar" para asegurar la estabilidad en los
resultados.
17-may-17 Documentar
mejorasc
5.5 Elaborar grafica de control del "Antes y Después" de la variable del proyecto 18-may-17 Documentar
mejorasc
5.6 Hacer tabla de Impactos del ahorro conseguido con las mejoras 19-may-17 Validar resultados
del ahorroc
5.7 En presentación ppt del proyecto elaborar informe de la etapa: Control 20-may-17 Documentar etapa c
5.8 Presentar a comité evaluador cierre de la etapa: Control y Cierre del
Proyecto
21-may-17 Presentar cierre del
proyectoc
5.9 Enviar al CNP Guía del proyecto Final con firmas de aprobadores. 22-may-17 Documentación
requerida para la
certificación
c
5.10 Enviar al CNP carta de la empresa de aceptación cierre del proyecto 23-may-17 Documentación
requerida para la
certificación
c
5.11 Enviar al CNP Presentación final del proyecto 24-may-17 Documentación
requerida para la
certificación
c
Convenciones
del Status
CUMPLIDO
C
PENDIENTE P
ATRASADO A
PROYECTO LEAN - SIGMACronograma de desarrollo del Proyecto