DISEÑO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Y EL PROGRAMA DE
BIENESTAR E INCENTIVOS PARA LA EMPRESA SEMVIG LTDA
Presentado por:
INGRID GIL LOZANO
Directora del Proyecto
SARA TERESA SANDOVAL GOMEZ
UNIVERSIDAD SANTO TOMAS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ, COLOMBIA
2018
1
AGRADECIMIENTOS
Principalmente agradezco a Dios por haberme permitido llegar hasta el final de mi carrera, y
sin importar todos los obstáculos que se presentaron a nivel personal y académico hoy logro
culminar otra etapa de mi vida.
A mi familia, Madre, Padre y Hermanas por brindarme su apoyo incondicional en todo
momento, ya que sin ellos no me hubiera formado con los principios y valores que
actualmente me caracterizan como persona.
A mis profesores por su paciencia e interés al momento de enseñarme, especialmente a mi
tutora Sara Teresa Sandoval por corregirme y motivarme a terminar mi proyecto de grado de
la mejor manera.
Y finalmente a mis amigas por brindarme un gran apoyo emocional en el transcurso de mi
carrera y de igual manera que en todos nuestros momentos vividos.
2
Tabla de contenido
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................1
RESUMEN ......................................................................................................................9
ABSTRACT .................................................................................................................. 11
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 12
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................. 13
2. OBJETIVOS ........................................................................................................ 16
2.1 Objetivo General .............................................................................................. 16
2.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 16
3. ALCANCE .......................................................................................................... 17
4. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 18
5. REVISIÓN DE LA LITERATURA ..................................................................... 20
5.1 ¿Cuál es el Enfoque de los Recursos Humanos? ............................................... 20
5.2 Gestión del Talento Humano ............................................................................ 20
5.3 ¿Qué es la Selección de Personal? .................................................................... 21
5.4 Método de Selección de Personal...................................................................... 21
5.4.1 Análisis de Puesto de Trabajo ..................................................................... 22
5.4.2 Elaboración del Perfil Ocupacional ............................................................. 22
5.4.3 Reclutamiento ............................................................................................. 22
3
5.4.4 Externo ....................................................................................................... 22
5.4.5 Interno ........................................................................................................ 23
5.4.6 Aplicación de Técnicas de Selección........................................................... 23
5.4.7 Calificación y Valoración de Resultados ..................................................... 23
5.4.8 Incorporación al Puesto y Acogida .............................................................. 23
5.4.9 Seguimiento ................................................................................................ 23
5.5 Rotación de Personal ........................................................................................ 24
5.5.1 Entrevista de Salida .................................................................................... 24
5.5.2 Análisis de Resultados ................................................................................ 25
5.5.3 Bienestar e Incentivos Laborales ................................................................. 25
6. DISEÑO METODOLOGICO .............................................................................. 26
6.1 Tipo de Investigación ....................................................................................... 26
6.1.1 Descriptiva. ................................................................................................ 26
6.1.2 Documental. ............................................................................................... 26
6.2 Enfoque ............................................................................................................ 26
6.2.1 Cualitativa. ................................................................................................. 26
6.3 Población y Muestra ......................................................................................... 26
6.4 Fuentes de Investigación................................................................................... 27
6.4.1 Primarias. ................................................................................................... 27
6.4.2 Secundarias. ................................................................................................ 27
4
6.5 Técnica de Recolección de Información ........................................................... 27
6.6 Técnica de Análisis de la Información .............................................................. 27
7. RESULTADOS PROCESO DE SELECCIÓN ..................................................... 28
7.1 Detectar Una Necesidad ................................................................................... 31
7.2 Información Sobre la Empresa .......................................................................... 31
7.3 Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo ................................................... 32
7.3.1 Análisis de puesto. ...................................................................................... 32
7.3.2 Descripción del puesto ................................................................................ 32
7.4 Elaboración del Perfil Ocupacional ................................................................... 33
7.4.1 Reclutamiento ............................................................................................... 33
7.4.1.1 Interno. .................................................................................................... 34
7.4.1.2 Externo. ................................................................................................... 34
7.5 Aplicación de Técnicas de Selección ................................................................ 35
7.5.1 Entrevista. ................................................................................................... 35
7.5.2 Pruebas específicas ..................................................................................... 36
7.5.3 Personalidad ............................................................................................... 36
7.5.4 Aptitud ....................................................................................................... 37
7.5.5 Habilidades sociales. ................................................................................... 37
7.5.6 Pruebas de conocimiento ............................................................................ 37
7.6 Visita Domiciliaria ........................................................................................... 38
5
7.7 Calificación y Valoración de Resultados ........................................................... 39
7.8 Incorporación al Puesto y Acogida ................................................................... 39
7.9 Seguimiento ..................................................................................................... 40
7.10 Flujograma de Procesos ................................................................................ 41
7.11 Aplicación y Costo del Proceso .................................................................... 43
8. RESULTADOS ROTACIÓN DE PERSONAL.................................................... 44
8.1 Índice de Rotación ............................................................................................ 45
8.2 ENTREVISTA DE SALIDA ............................................................................ 46
8.2.1 Aplicación de la Entrevista ........................................................................... 47
8.2.2 Población .................................................................................................... 47
8.2.3 Muestra....................................................................................................... 48
8.2.4 Método de Aplicación ................................................................................. 48
8.3 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ............................................................... 49
8.4 ANÁLISIS DE RESULTADOS ........................................................................... 58
8.5 PROPUESTA DE INCENTIVOS Y BIENESTAR LABORAL ........................... 60
8.5.1 INCENTIVOS LABORALES....................................................................... 60
8.5.1.1 Programa de Incentivos ................................................................................ 60
8.5.1.2 Costo y Aplicación del Proceso ................................................................... 61
8.5.2 BIENESTAR LABORAL ............................................................................. 63
8.5.2.1 Programa De Bienestar ................................................................................ 63
6
8.5.2.2 Costo y Aplicación del Proceso .................................................................. 64
9. CONCLUSIONES ............................................................................................... 66
10. RECOMENDACIONES ...................................................................................... 69
11. CRONOGRAMA................................................................................................. 71
12. REFERENCIAS .................................................................................................. 72
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Sueldos por Tipo de Profesional ....................................................................... 43
Tabla 2.Ingresos y Retiros Durante el Periodo 2016,2017 y 2018 ................................... 48
Tabla 3.Retiros Año 2018 .............................................................................................. 48
Tabla 4.Causa del Retiro de la Empresa ......................................................................... 49
Tabla 5.Tiempo Laborado en la Compañía ..................................................................... 50
Tabla 6.Ingreso a la Empresa; Proceso de Selección ...................................................... 51
Tabla 7.Condiciones Dadas por la Compañía ................................................................. 53
Tabla 8.Conformidad de Aspectos. ................................................................................ 54
Tabla 9 Métodos de Evaluación. ................................................................................... 56
Tabla 10 Satisfacción Salarial ....................................................................................... 57
Tabla 11 Costo Actividades de Incentivos Laborales..................................................... 62
Tabla 12 Costo Actividades de Bienestar Laboral ......................................................... 65
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Proceso Actual de Selección Semvig Ltda. ...................................................... 28
Figura 2. Propuesta Proceso de Selección a Implementar en Semvig Ltda. ..................... 30
Figura 3. Flujograma de Procesos. ................................................................................. 42
Figura 4. Ingresos y Retiros Semvig Ltda, Periodos 2016,2017 y 2018. ......................... 45
Figura 5. Causas de Retiro de la Empresa. ..................................................................... 49
Figura 6. Tiempo Laborado en la Compañía................................................................... 50
Figura 7 . Ingresos a la Empresa; Proceso de Selección. ................................................. 52
Figura 8. Condiciones Dadas por la Compañía. .............................................................. 53
Figura 9. Condiciones Dadas por la Compañía. .............................................................. 54
Figura 10. Métodos de Evaluación. ................................................................................ 56
Figura 11. Satisfacción Laboral. ..................................................................................... 57
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A ..................................................................................................................... 76
ANEXO B ..................................................................................................................... 80
ANEXO C ..................................................................................................................... 82
ANEXO D ..................................................................................................................... 84
ANEXO E ..................................................................................................................... 85
ANEXO F...................................................................................................................... 87
ANEXO G ..................................................................................................................... 88
ANEXO H ..................................................................................................................... 89
8
ANEXO I ...................................................................................................................... 90
ANEXO J ...................................................................................................................... 92
ANEXO K ..................................................................................................................... 93
ANEXO L ..................................................................................................................... 95
ANEXO M .................................................................................................................... 99
ANEXO N ................................................................................................................... 100
ANEXO O ................................................................................................................... 101
ANEXO P.................................................................................................................... 103
9
RESUMEN
En esta investigación se analizaron los diferentes métodos de selección de personal
que realiza la empresa Semvig Ltda mediante la observación directa y la consulta de fuentes
primarias con el fin de encontrar y adaptar un método de selección de personal idóneo para las
necesidades que actualmente presenta, además se busca minimizar el índice de deserción del
personal.
Durante el desarrollo del proceso se diseñaron nueve formatos en los cuales
inicialmente se detectaron las necesidades del departamento de Talento Humano frente al
proceso de selección de personal , después se recolectó la información de la empresa, el
análisis y descripción del puesto de trabajo, la elaboración del perfil ocupacional ,el
reclutamiento , la aplicación de técnicas de selección , la calificación y valoración de
resultados , la incorporación al puesto y acogida y posteriormente el seguimiento, una vez
diseñados los formatos se procedió a realizar una entrevista de salida para determinar las
principales causas que generaron la rotación y así mismo crear una estrategia que minimizara
este factor dentro de la Empresa.
Finalmente se logró concluir que los índices de rotación están siendo influidos por dos
factores, el primero es la falta de un programa de selección estructurado para determinar el
perfil del personal acorde a las necesidades, y el segundo factor es la falta de un programa de
bienestar e incentivos que permita a los trabajadores estar constantemente motivados al
cumplir sus labores diarias, evitando así abandonar el puesto de trabajo.
10
El objetivo de esta investigación fue diseñar el proceso de selección de personal y el programa
de bienestar e incentivos para la empresa Semvig Ltda en los procesos de contratación y
retención del personal con el fin de reducir las pérdidas en tiempo y económicas reflejadas a
largo plazo.
PALABRAS CLAVES: Recursos humanos, selección de personal, diseño de proceso,
formatos, programa de incentivos y bienestar.
11
ABSTRACT
In this investigation, they are pointed the different methods of personnel selection
carried out by Semvig Ltda. Through direct observation and consultation of primary sources
to find and adapt a method of staff pick ideal for the needs currently presented, also seeks to
reduce the rate of staff turnover and a method to increase the stability of this.
During the development of the process, nine formats were designed in which the needs
of the Human Talent department were initially detected in relation to the personnel selection
process, after which the company's information was collected, the analysis and description of
the work position, the elaboration of the occupational profile, the recruitment, the application
of selection techniques, the qualification and evaluation of results, the incorporation to the
post and reception and later the follow-up, once the formats were determined and applied, an
exit interview was carried out to conclude the main factor of the rotation and likewise create a
strategy that minimizes this factor within the Company.
Finally, it can be concluded that the high turnover rates are being influenced by two
factors, the first is the lack of a structured selection program to determine the profile of the
personnel according to the needs and the second factor is the lack of a welfare program and
incentives since it is essential for the worker to be in constant motivation to carry out their
daily tasks and not leave the workplace.
The objective of this research was to design the personnel selection process and the
welfare and incentive program for the company Semvig Ltda in the hiring and retention
processes of the personnel in order to reduce the long term and economic losses reflected in
the long term.
KEYWORDS: Human resources, personnel selection, process design, formats,
incentive and wellness program.
12
INTRODUCCIÓN
“La selección de personal es un proceso dinámico, cuyo objetivo es encontrar la
persona más adecuada (por sus características personales, aptitudes, motivaciones entre otras)
para cubrir un puesto de trabajo en una empresa determinada” (Lopez Nebot, 1999, p.13),
siendo este proceso la mayor falencia de la compañía Semvig Ltda, quienes por objeto social
se dedican a la prestación de servicios de vigilancia, seguridad privada, escolta y monitoreo.
Dicho lo anterior esta investigación tuvo como punto de estudio la empresa Semvig
Ltda, donde se realizó un análisis al proceso de selección de personal que la compañía
empleaba con el fin de determinar los errores presentes, así mismo mediante una entrevista
realizada al personal se logran identificar varias falencias de la compañía.
Para dar cumplimiento al objetivo de este proyecto investigativo se estructuraron
diferentes capítulos comprendidos de la siguiente forma: El primer capítulo abarca los
objetivos planteados los cuales indican el porqué de esta investigación; el segundo capítulo
describe el marco teórico, en donde encontramos todos los referentes conceptuales quienes
describen, explican y dan continuidad a la investigación, el tercer capítulo presenta el diseño
metodológico donde refiere los instrumentos utilizados en el desarrollo de medición y
recolección de la información, en el cuarto capítulo se desarrolla la metodología y aplicación
de los instrumentos antes mencionados, en el quinto capítulo se analizan los resultados
obtenidos y en el sexto capítulo se plantean diversas propuestas que abarcan soluciones a los
problemas de deserción que presenta la empresa.
13
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El entorno empresarial Colombiano ha presentado dificultades en el proceso selección
de personal durante los últimos años, un estudio de la Cámara de Comercio de Bogotá
publicado por el periódico El Tiempo asegura que el 18,5% de los empresarios fallan en el
desarrollo adecuado de este proceso y un 26,2% tienen problemas para potencializar las
capacidades del personal (El Tiempo; Redaccion Economia y Negocios, 2016).
Uno de los sectores mas involucrados en esta situación es el de servicios de vigilancia
y seguridad privada que de acuerdo con un informe de gestión de la SuperVigilancia (2017) se
afirma que el descenso anual fue del 9,2% debido a malos procesos de selección de personal
causando cierres temporales o definitivos de las empresas. A pesar de estas malas prácticas
Fenalco con base en datos de la Supervigilancia, afirma que el sector se ha expandido
aportando $1.8 billones de ingresos operacionales reflejado en 151.000 empleos directos y
una amplia cobertura geográfica en el país, de las cuales el 86% de estas empresas se
concentran en cinco departamentos, sin embargo, Bogotá y Cundinamarca congregan más de
la mitad. Esta región, tiene en su territorio 58% de las empresas del sector (Cardona, 2015),
esta concentración se divide en grandes, medianas y un 18.92% son pequeñas empresas
(Super Vigilancia, 2016).
De acuerdo a lo anterior, se ha decidido desarrollar la presente investigación en
SEMVIG LTDA la cual es una empresa pequeña de vigilancia y seguridad privada, que lleva
en el mercado más de 8 años, prestando servicios de escolta, vigilancia armada y sin armas,
medios electrónicos y monitoreo, por lo cual su principal característica es brindar un
excelente servicio al cliente para crear vínculos estables y duraderos, donde permanece en la
constante búsqueda de personal que cumpla con las características más relevantes y se ajuste
14
al perfil que requiere ser ocupado en el lugar de trabajo, pero desde su creación ha presentado
diferentes falencias con el personal ya que los procesos que se aplican en la contratación del
mismo no cuentan con una estructura definida, lo que genera muy pocos soportes validos
en el momento de la elección correcta del personal , además se evidencia que existe una
rotación laboral por parte de los trabajadores de un 41,6% en lo que lleva corrido del año
2018 ( Base de datos de personal Semvig Ltda, periodo 2018) donde su permanencia oscila
entre 1 y 6 meses, siendo así se puede afirmar que “la alta rotación de personal en las
empresas es ocasionada por la ausencia de un futuro promisorio para el personal involucrado
en la seguridad” (Proyecto de Ley 161 de 2008 Senado, 2008), debido a que la empresa
tampoco cuenta con este tipo de programas para la retención y crecimiento del mismo, la
duración de los trabajadores es corta y el desempeño de sus labores está limitado, lo cual
genera pérdidas monetarias y de tiempo para la empresa y la poca satisfacción del cliente, “
un error de proceso de empleo, al contratar a un empleado incompetente que desanima a los
clientes puede ocasionar que la empresa quiebre” (Mondy & Robert, 2005, p.16) ( esta
situación puede causar la posible pérdida del contrato ).
Para buscar la solución a este problema la empresa ha intentado aplicar diferentes
métodos de entrevistas en donde finalmente acoge la entrevista escrita y oral, pero sin
importar estas técnicas adoptadas se siguen presentando los mismos niveles de pérdidas de
personal, muchas veces al no tener la suficiente experiencia y los parámetros adecuados el
entrevistador da su juicio personal sobre el aspirante influyendo en la futura contratación ,
asumiendo esta situación la alta gerencia toma como decisión final aprobar la búsqueda y
diseño de un método oportuno de selección de personal que permita mejorar de manera
efectiva y eficiente la calidad en contratación y retención del personal.
15
De acuerdo a lo mencionado anteriormente es indispensable encontrar la raíz de esta
situación y buscar un método de selección eficiente y eficaz que cumpla con las condiciones
y parámetros permitidos en la organización para crear una estabilidad tanto para el
trabajador como para la empresa, evitando inversiones innecesarias de tiempo, dinero y
humanas, cabe resaltar que “La selección, siendo un proceso de decisión identifica al
candidato adecuado para ocupar el puesto existente dentro de la empresa, que posteriormente
como proceso vela por mantener y aumentar la eficacia y desempeño del personal y de la
organización” (Chiavenato, 2007, p.169).
16
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Diseñar el proceso de selección de personal y el programa de bienestar e incentivos para la
empresa Semvig Ltda.
2.2 Objetivos Específicos
Indagar el procedimiento que actualmente se viene desarrollando en la empresa Semvig
Ltda en la selección y retención del personal.
Determinar el método más adecuado en la selección de personal y el programa de
bienestar e incentivos para la empresa de vigilancia y seguridad privada Semvig Ltda.
Diseñar el proceso de selección y el programa de bienestar e incentivos con mayor
efectividad para la empresa de vigilancia y seguridad privada Semvig Ltda.
17
3. ALCANCE
Esta investigación tiene como objetivo diseñar el proceso de selección de personal y
el programa de bienestar e incentivos para la empresa Semvig Ltda, teniendo en cuenta que se
deben definir las causas de deserción de los trabajadores y diseñar estrategias acorde a los
lineamientos de la compañía, será aplicado en la sede principal ubicada en la ciudad de
Bogotá enfocada al personal operativo de la compañía.
Es importante resaltar que los formatos y propuestas descritos en el presente trabajo
serán estudiados por la alta gerencia de la empresa para determinar la viabilidad y su proceso,
quienes desde el inicio dieron aval por completo para el desarrollo e implementación dentro
de la organización.
18
4. JUSTIFICACIÓN
La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo
adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido más amplio, escoger entre los candidatos
reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la Empresa, tratando de
mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. (Chiavenato, 2001, p.
238,239 ),
Al no existir este proceso de selección de personal de forma correcta el desarrollo de
las capacidades de los trabajadores se limita, lo cual genera insatisfacción por parte del
personal causando rotación de los mismos, donde se puede definir como “la rotación de
personal es el número de trabajadores que salen y vuelven a entrar en relación con el total de
una empresa, sector, nivel jerárquico, departamento o puesto” (Reyes Ponce,2005, p. 163). En
Semvig Ltda empresa de servicios de Vigilancia y Seguridad privada se encontró que existe
un problema con respecto a este tema, ya que la falta de una aplicación pertinente del proceso
ha generado desgastes financieros y de tiempo, por lo cual se realizará una investigación,
análisis y desarrollo del método de selección más conveniente para esta empresa con el
propósito de enfatizar en estrategias que permitan mejorar los índices de deserción del
personal dentro de la compañía.
Teniendo en cuenta lo anterior se ha determinado que existe una falta de
procedimientos eficientes y efectivos para la determinación y selección del personal, por lo
cual se buscará diseñar un proceso de selección idóneo para cada puesto y requerimiento de
19
trabajo, proporcionando aspectos que constituyan un equipo competitivo y aporten valor a la
empresa (Barcelo, 2016).
La continuidad del trabajo será basada en una investigación inicial para determinar
falencias y procedimientos que se realizan de manera equivocada en Semvig Ltda, todo esto
fue verificado por el método de observación y la consulta de fuentes primarias, seguido a esto
se determinó el mejor procedimiento de selección de personal mediante las fuentes
secundarias( bibliotecas, libros, etc.) y de manera continua realizar una estructuración de la
documentación requerida según parámetros tanto de la opción más viable como de la
empresa, dando continuidad con el proceso se aplicaron los documentos realizados haciendo
énfasis en este proceso para minimizar la rotación que hay en la empresa y finalmente se hizo
un análisis del proceso elegido para la empresa Semvig Ltda articulando con los objetivos
propuestos.
20
5. REVISIÓN DE LA LITERATURA
Con el fin de abordar los conceptos a tratar en esta investigación, es fundamental
desarrollar diferentes temáticas que han abordado autores en relación con el problema antes
mencionado en la empresa Semvig Ltda.
5.1 ¿Cuál es el Enfoque de los Recursos Humanos?
Gomez, Balkin, & Cardy (2008) afirman que:
La estrategia de RRHH se refiere a la utilización deliberada, por parte de la empresa,
de los RRHH para lograr o mantener una ventaja frente a sus competidores en el
mercado. Consiste, por tanto, en definir el enfoque general que adoptará una
organización para garantizar la utilización eficaz de su personal con el fin de lograr su
misión. Una táctica de RRHH es una política o un programa concreto que ayuda a
avanzar hacia el objetivo estratégico de la empresa. La estrategia precede y es más
importante que las tácticas, teniendo en cuenta la importancia de una implementación
adecuada, se puede decir que a partir de los Recursos Humanos inicia el despliegue y
una solidez empresarial, pero es necesario re direccionarnos hacia el proceso más
eficiente en lo referente a la utilización del recurso humano.
5.2 Gestión del Talento Humano
Para Santos (2010) la Gestión del Talento Humano se puede interpretar como
“Gestionar a las personas que trabajan, como ciencia, buscando optimizar la manera en que
colaboran en aras de los objetivos principales de la organización laboral, es tarea que exige
21
estudio, dedicación, persistencia y sensibilidad” (p.11) teniendo en cuenta que es necesario
contar con la experiencia del personal y el conocimiento en las labores a realizar.
5.3 ¿Qué es la Selección de Personal?
Para dar continuidad con la Gestión del Talento Humano es indispensable que las
personas encargadas de este proceso realicen un método de selección de personal, de acuerdo
con lo anterior (Torres & Torres, 2017, p. 93) afirman que:
Esto se define como el proceso para determinar las habilidades, capacidades y otros
atributos que requiere una persona para desempeñar un puesto en particular, o bien se
dice que selección es el proceso mediante el cual se elije a la persona que tiene las
calificaciones pertinentes para cubrir vacantes de puestos existentes o planeados.
Teniendo en cuenta lo anterior, se determina que en Semvig Ltda no cuentan con un
proceso completo en la selección del personal, lo cual ha causado problemas en la elección
idónea de los trabajadores para cada punto de trabajo.
5.4 Método de Selección de Personal
“Se define como el proceso que incluye desde el estudio de las necesidades del
personal hasta el nombramiento del mismo “(Gazo & Rodriguez, 2007. P. 135). Por lo cual
una vez analizado el puesto de trabajo, elaborado el perfil ideal para cubrirlo y el
reclutamiento de los candidatos que potencialmente pueden adecuarse a él, es necesario
aplicar una serie de técnicas que ayuden a determinar el aspirante idóneo y competitivo para
que cubra la vacante en el puesto ofertado para Semvig Ltda.
22
5.4.1 Análisis de Puesto de Trabajo
Las organizaciones deben tener por escrito, con una breve descripción de los puestos
que la integran, esto de alguna manera ayuda a que no se repitan las tareas y que algunas
lleguen a quedar sin ser asignadas, por otro lado, es la base de los demás subsistemas, ya que
permitirá que se reclute y selecciones al candidato más adecuado para el puesto vacante.
(Alles, 2012)
5.4.2 Elaboración del Perfil Ocupacional
“Se determina como la expresión de los diferentes niveles y datos requeridos por la
empresa para un candidato a cierto puesto de trabajo” (Matallana, 2015, p.18), dicho lo
anterior se evidencia que en Semvig Ltda la contratación del personal está basada en la
observación simple y no en un perfil acorde a los requerimientos del puesto ofertado.
5.4.3 Reclutamiento
“Es el proceso para atraer a los individuos de manera oportuna, en cantidades
suficientes y con las cualidades apropiadas para de manera que presenten su solicitud para
ocupar los puestos disponibles en la organización” (Wayne,2010,p.128) por lo que es
necesario contar con dos fuentes principales de reclutamiento para encontrar capital humano
que aporte tanto en nuevas ideas como en conocimiento acerca de la compañía, para ello se
requiere buscar a nivel interno y externo:
5.4.4 Externo
“En ocasiones, una empresa debe buscar más allá de sus propias fronteras para
encontrar empleados, sobre todo al expandir su fuerza laboral “(Wayne, 2010,p.136).
23
5.4.5 Interno
“La administración debe ser capaz de identificar a los empleados actuales que sean
capaces de ocupar la vacantes a medida que éstas se encuentren disponibles” (Wayne,
2010,p.133).
5.4.6 Aplicación de Técnicas de Selección
Las técnicas de selección de personal están diseñadas con el fin de clasificar
información del aspirante para determinar mediante una calificación ponderada la continuidad
de la persona en el proceso (Alles, 2012), teniendo en cuenta lo anterior se diseñan varios
formatos que permiten ampliar la información ya que la empresa actualmente no cuenta con
este tipo de formatos, los cuales determinan la continuidad del aspirante.
5.4.7 Calificación y Valoración de Resultados
“Las fuentes de las que provienen los candidatos se registran para establecer la
efectividad de cada una” (Villalpando, 2014, parte 7), siendo necesario implementar un
método de calificación y valoración a todas las pruebas realizadas con el fin de encontrar
falencias o potencial en cada prueba aplicada.
5.4.8 Incorporación al Puesto y Acogida
” Esta incorporación lleva consigo una serie de trámites administrativos relativos a la
contratación” (Ventura & Gonzalez, 2006,p.10).
5.4.9 Seguimiento
“Se trata de constatar que estamos estudiando un auténtico puesto, con una precisa y
exacta delimitación de los cometidos y responsabilidades que ha de ejecutar el trabajador
“(Ibáñez J. R., 1996,p.67)
24
5.5 Rotación de Personal
Aunque dentro de la selección el riesgo que corre toda compañía es la rotación del
personal reflejando ya sea la insatisfacción en sus recompensas, problemas internos o falta de
capacitaciones adecuadas, como lo afirman algunos autores frente al ámbito organizacional.
“La rotación que es el retiro voluntario o involuntario permanente de una
organización. Puede ser un problema debido al aumento de los costos de reclutamiento,
selección y capacitación; se dice que los gerentes nunca podrán eliminar la rotación” (Flores,
2008, p.71 )
También podemos ver que los valores humanistas sólidos provienen de la satisfacción
en un objetivo valido en una estructura organizacional, en donde “No sólo tiene una relación
negativa con el ausentismo y la rotación, sino, afirman, las organizaciones tienen la
responsabilidad de brindar a sus empleados trabajos interesantes y con recompensas
intrínsecas” (Robbins & Judge, 2009, p.31)
Teniendo en cuenta lo anterior es de suma importancia mantener el personal motivado
ya que este factor influye directamente en la permanencia del trabajador, dando impulso a la
decisión para continuar prestando el servicio o abandonar el cargo sin importar sanciones o
mala imagen frente a la empresa.
5.5.1 Entrevista de Salida
“Medio para descubrir las razones reales por las que las personas dejan sus empleos,
proporcionando información a la organización sobre la manera de corregir las causas del
descontento y reducir la rotación del personal” (Mondy & M. Noé, 2005, p.469), siendo así
25
un factor determinante en la corrección de falencias presentes en Semvig Ltda y que no son lo
suficientemente visibles para los dirigentes del área.
5.5.2 Análisis de Resultados
Realizar un análisis pertinente de los resultados arroja las falencias que no siempre se
reflejan para el empleador y por consiguiente hay una pérdida de talento humano tal como lo
expresa Baca (2014) quien afirma que “Es fundamental buscar siempre que el personal se
mantenga laborando de manera eficiente durante el mayor tiempo posible por lo tanto se
deben corregir errores que van apareciendo dentro de la organización” (p. 216)
5.5.3 Bienestar e Incentivos Laborales
“El compromiso de las personas con el trabajo está en gran medida afectada por las
oportunidades que las condiciones laborales ofrecen para satisfacer objetivos personales”
(Manrique, 2011), por este motivo es de suma importancia tener programas que aumenten la
motivación personal de los trabajadores creando sentido de pertenencia y amor por la
compañía.
26
6. DISEÑO METODOLÓGICO
6.1 Tipo de Investigación
6.1.1 Descriptiva.
Se efectuó una descripción y análisis de las situaciones y eventos dentro de la empresa
Semvig Ltda, buscando determinar las principales falencias, el proceso de selección que se ha
empleado y el por qué se presenta la rotación del personal, finalmente, se realizó el diseño de
las estrategias basadas en el bienestar del trabajador.
6.1.2 Documental.
La investigación se basó en aportes de otras investigaciones, revistas indexadas,
documentos web y diversos autores, además con diferentes registros documentales físicos y
magnéticos de la empresa, quienes aportaron el afianzamiento al objeto de la investigación.
6.2 Enfoque
6.2.1 Cualitativa.
Se realizó la observación del método y la aplicabilidad de los procesos de selección en
el departamento de Talento Humano, seguido a esto se aplicaron los cuestionarios a 22
trabajadores que se retiraron durante el periodo comprendido de Marzo a Junio del presente
año, con el fin de determinar los motivos por los cuales renunciaron a la empresa en tan corto
tiempo.
6.3 Población y Muestra
La población objeto de este estudio se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá en la
empresa Semvig Ltda, con un promedio de 55 trabajadores operarios de planta. Del total de la
27
población se le aplicó la encuesta al personal retirado entre los periodos Marzo a Junio del
presente año equivalente a 22 personas.
6.4 Fuentes de Investigación
6.4.1 Primarias.
La información será obtenida directamente de los trabajadores de la empresa y
observación propia.
6.4.2 Secundarias.
Consulta en libros, base de datos, portales web, revistas indexadas.
6.5 Técnica de Recolección de Información
La recolección de la información se divide en dos partes, la primera parte está basada
en el análisis y búsqueda de fuentes primarias con el fin de apoyar esta investigación en
resultados obtenidos de otros estudio del mismo campo, y la segunda parte se realizó
mediante el uso de información de la base de datos de la empresa en donde se registraron los
ingresos y retiros del personal, y de esta manera vía telefónica y presencial realizó un
cuestionario a 22 personas retiradas donde tuvo un enfoque hacia las causas de salida de la
empresa, además se efectuó una observación detallada de todos los procesos y documentos
aplicados en la selección del personal.
6.6 Técnica de Análisis de la Información
Para examinar el proceso que realizaba la empresa en la selección y programas de
incentivos y bienestar se escoge la entrevista de salida con el fin de extraer datos relevantes
con relación a lo planteado en esta investigación y analizar las principales falencias que
reporta el personal retirado.
28
7. RESULTADOS PROCESO DE SELECCIÓN
Para determinar el proceso que Semvig Ltda estaba aplicando a los aspirantes se
realizó una observación directa en medio de dos contrataciones a personas que aplicaban al
puesto de guarda de seguridad privada quienes fueron entrevistados por la gerente general. De
allí se pueden concluir que utilizan los siguientes filtros para sus contrataciones:
Para validar el proceso antes mencionado se adjunta la documentación que la empresa
aplica a sus aspirantes. Anexo A
Figura 1. Proceso Actual de Selección Semvig Ltda. Fuente Propia (2018).
29
Teniendo en cuenta la falta de un proceso estructurado en el cumplimiento y
aplicabilidad de documentos, el objetivo de diseñar un proceso de selección de personal
exitoso para la empresa Semvig Ltda es con el fin de prestar servicios de vigilancia y
seguridad privada de la más alta calidad para el cliente final, pero de manera paralela a nivel
interno el personal pueda prestar servicios de forma eficiente y con agrado manteniendo
siempre una armonía y equilibrio en el ser y la acción
A partir de la selección de personal utilizada por la compañía se realiza una indagación
de procesos de selección buscando el que más se adapte a las necesidades de la empresa, por
lo cual se busca estructurar un proceso acorde a los requerimientos de Semvig Ltda, en donde
se tengan en cuenta todos los factores y conduzcan a la elección de personal idóneo para cada
puesto de trabajo.
A continuación se describen 9 pasos fundamentales que mediante su implementación
generan una integración y simplificación eficiente y eficaz de los procesos, en donde se
destacan los más importantes para este tipo de empresas, ya que “este proceso puede ser útil
para la selección de personal de pequeñas y medianas empresas para puestos de trabajo, cuyo
rango o calificación profesional no sea muy elevado” (López, 1999, p.23), recibiendo el
nombre de proceso simplificado el cual se divide en tres grandes grupos que integran las sub
fases, planificación e investigación, desarrollo e implementación y seguimiento, en donde por
cada adquisición de nuevos puntos de trabajo se repite este proceso.
30
Para dar continuidad con el proceso de selección se procede a explicar cada uno de los
ítems antes mencionados.
Figura 2. Propuesta Proceso de Selección a Implementar en Semvig Ltda.
Fuente propia (2018).
31
7.1 Detectar Una Necesidad
Al adaptar este primer paso a la empresa Semvig Ltda se encuentran diversos
problemas enfocados en el área de talento humano; inicialmente se puede determinar que
existe una falencia en la selección de personal, lo cual conlleva a tener problemas futuros en
la estabilidad y permanencia de los trabajadores generando mayor deserción.
Para determinar la necesidad antes propuesta se realizó la consulta de fuentes
primarias y la observación directa en el momento de realizar varios ingresos de personal para
un punto de servicio, además se entrevistaron de manera informal varios integrantes de la
empresa a nivel administrativo, como del área de talento humano.
7.2 Información Sobre la Empresa
Cada empresa tiene una cultura, valores y normas determinadas que le permiten ser
perdurables en el transcurso del tiempo y que a nivel interno genera una estabilidad en el
personal o poca permanencia de los mismos, ya que logran una pertenecía e identificación o
definitivamente un rechazo inmediato en los diferentes aspectos que maneja la compañía, por
tal motivo es de suma importancia informar a los aspirantes que tipo de cultura se ha
adquirido con el fin de determinar empatía o desistir del proceso.
Para poder realizar de manera eficiente la recopilación de la información en la
empresa Semvig Ltda es muy importante analizar las dos perspectivas que maneja la
empresa, en donde un perfil cultural está en la compañía y el otro perfil esta en el lugar donde
se prestara el servicio, ya que es de vital importancia entender el desarrollo laboral y cultura
empresarial del futuro puesto de trabajo, teniendo en cuenta esta información se puede armar
32
un perfil idóneo a los requerimientos del lugar y un perfil de personal que se adapte con
facilidad y cumpla las expectativas de las dos partes.
7.3 Análisis y Descripción del Puesto de Trabajo
7.3.1 Análisis de puesto.
Para realizar y estructurar una descripción completa del puesto de trabajo es de suma
importancia manejar diferentes tareas, funciones y condiciones que se presentan tanto en el
puesto de trabajo como en el entorno, con la finalidad de unir las diferentes labores a realizar
y sub dividirlas en actividades más cómodas y con mayor efectividad, recopilando la mayor
cantidad de información visible y no visible del puesto de trabajo.
Para determinar el análisis en Semvig Ltda deben iniciar con el planteamiento y
búsqueda de respuestas de las siguientes preguntas.
¿Qué hacemos? Funciones, tareas y condiciones
¿Cómo lo hacemos? Recursos y metodología
¿Para qué lo hacemos? Objetivos y finalidad
7.3.2 Descripción del puesto
Uno de los métodos más eficientes es la observación directa, ya que se debe mantener
un contacto con el trabajador y el cumplimiento de sus funciones y tareas, en donde se debe
llevar registro de todo lo visto y dejar un consolidado de los resultados más relevante y poder
aplicar una descripción más efectiva. El análisis y descripción de puesto que se busca
desarrollar en Semvig Ltda, maneja dos orientaciones diferentes, en la primera se puede
encontrar que va dirigido hacia la empresa y todos los fines corporativos que se requieren, en
la segunda se busca un análisis y descripción de puesto dirigido hacia el futuro puesto de
33
trabajo, con el fin de desarrollar un amplio diagnóstico y cumplir con las necesidades
solicitadas por el cliente. Para implementar el análisis en su totalidad es necesario ir hasta el
puesto ofertado y mediante la observación directa determinar los principales factores como lo
son riesgos, ventajas, personas, ambiente, niveles de estrés, exposición de salud entre otros
posibles del lugar, siempre teniendo en cuenta la mayor cantidad de detalles ya que de ahí
parte el éxito del análisis y la descripción.
Para determinar la observación directa, se planteara un modelo escrito en donde se
busca por medio de preguntas puntuales reunir la mayor cantidad de información acerca del
puesto, como se describe a continuación. Anexo B
7.4 Elaboración del Perfil Ocupacional
En Semvig Ltda la realización de este perfil ocupacional cumple con las condiciones
brindadas por los diferentes puestos de trabajo, ya que la ubicación geográfica, las personas
que estén en el lugar, las condiciones del clima entre otros factores son decisivos en la
prestación del servicio, por tal motivo la versión de cada uno de ellos debe quedar abierta y
variar de acuerdo a cada estudio realizado en los lugares antes mencionados, igualmente la
estructura planteada es estándar y sus cambios deben quedar registrados bajo anexos
diferentes. Anexo C
7.4.1 Reclutamiento
El reclutamiento de personal consiste en la reunión de candidatos por parte de la
empresa para encontrar el perfil más adecuado al puesto de trabajo ofertado existiendo dos
tipos de fuentes:
34
7.4.1.1 Interno.
El reclutamiento interno ofrece la posibilidad de reunir los diferentes candidatos a la
vacante de manera interna, con el fin de encontrar el personal idóneo con mayor conocimiento
del área y el puesto o brindar el espacio para rotaciones de puesto o ascensos internos. Las
ventajas de este tipo de reclutamiento radican en el bajo costo y el proceso invertido en la
búsqueda del perfil idóneo, ya que la compañía al contar con una base de datos mantiene la
información pertinente acerca de cada aspirante y puede de manera automática darle
continuidad al proceso o no (Wayne,2010,p.133).
A continuación se anexa un formato de reclutamiento para ser publicado en la
empresa. Anexo D
7.4.1.2 Externo.
Algunos de los tipos de reclutamiento externo a los cuales puede acceder la empresa
para conseguir aspirantes que cumplan con el perfil son:
Archivos de candidaturas pasadas: donde se considera la recolección de archivos desde el
momento en que un aspirante presenta su hoja de vida y la empresa mantiene su perfil en
estudio, este es un sistema que ahorra tiempo en las futuras búsquedas de candidatos.
Avisos en prensa, volanteo o medios electrónicos: Este proceso de pautar en periódicos o
en su defecto páginas de empleo facilita y amplia la perspectiva de posibles candidatos.
Centros de enseñanza /oficina de empleo: este método de reclutamiento se basa la unión
con diferentes empresas que de manera efectiva facilitan las bases de datos o en su
defecto personal que cumpla con algunas características solicitadas por la empresa.
(Wayne, 2010,p.136).
35
De acuerdo a las diferentes fuentes de reclutamiento anteriormente descritas, es de
suma importancia implementar en Semvig Ltda una alianza con los centros de enseñanza o
escuelas de vigilancia, con el fin de mantener actualizada la base de datos de la empresa con
información que las escuelas faciliten ya sea vía email o por correspondencia, asimismo se
busca implementar paulatinamente una base de datos con las hojas de vida de posibles
candidatos que se acercaron a la empresa en búsqueda de empleo.
A continuación dejamos una posible lista de escuelas de Vigilancia para crear uniones
temporales de personal.
ACADEMIA DE SEGURIDAD ANSA
ACADEMIA DE SEGURIDAD COLOMBOLATINA
ACADEMIA CEFORVING LTDA
ESCOLVIG LTDA
ACADEMIA MARSHALL
SEGURIDAD NAPOLES LTDA
ORIENTAL DE SERVICIOS
LH INVESTIGACIONES Y SEGURIDAD LTDA
SECURITY CENTER AAA LTDA
MASTIN SEGURIDAD LTDA
7.5 Aplicación de Técnicas de Selección
7.5.1 Entrevista.
Para determinar la veracidad de los diferentes datos suministrados por el aspirante, es
de suma importancia realizar un análisis de la información que ha descrito en la hoja de vida y
36
en el momento de hacer su entrevista, para ello se plantea un formato dividido en 3 partes, en
el primer ítem esta la información general, en donde se califica de 1 a 5 de acuerdo a la
veracidad y asertividad de las preguntas en efecto, en el segundo ítem se encuentra la
calificación general según requerimientos del puesto y al finalizar se realiza una sumatoria
total y en el tercer ítem se escriben las observaciones que se tengan, en los puntos 2 y 3 por
parte del entrevistador se debe ser muy objetivo con la puntuación dada, ya que es decisiva en
la sumatoria total. Anexo E
7.5.2 Pruebas específicas
A continuación se detallaran 3 tipo de pruebas especificas, con el fin de conocer
más afondo al aspirante, su personalidad, entorno, habilidades comunicativas y otros
factores influyentes, en donde el resultado que estas arrojen determinaran el desempeño
que podría tener en el puesto de trabajo, para poder realizar la lectura de estas pruebas es
necesario contar con la contratación de un profesional experto en esta área, más adelante
se especifican costos y tipo de profesional pertinente, sugiriendo a la alta gerencia tener
presente estos valores para que el proceso de selección tenga mayor validez.
7.5.3 Personalidad
El test de personalidad está basado en diferentes preguntas con opción de respuesta Si,
Tal vez, No en donde mediante las respuestas que se obtengan se puede medir el grado
de adaptabilidad en el puesto de trabajo, responsabilidad y facilidad en el entorno por
parte del aspirante, así mismo el entrevistador al final del test tiene un espacio para
escribir las observaciones y la puntuación obtenida en el desarrollo del mismo. Anexo F
37
7.5.4 Aptitud
Mediante el test de Aptitud verbal se puede determinar el conocimiento del
aspirante con respecto a preguntas básicas y cultura general, ya que es de suma
importancia mantener una conversación fluida en donde se busca determinar la
imagen de la persona que se encuentren en el lugar.
El test diseñado consta de 10 preguntas con tres posibles respuestas pero solo una
es la correcta .Anexo G
7.5.5 Habilidades sociales.
Teniendo en cuenta lo anterior, es importante conocer el entorno en el cual los
aspirantes prestaran sus servicios y la relación y trato que deben tener con los
clientes, es de suma importancia que la persona cuente con habilidades para inter
relacionarse con los demás, ya que a partir del buen servicio, buen trato y
amabilidad dependerá la imagen tanto de la empresa, como del personal que este
cubriendo el puesto. Anexo H
7.5.6 Pruebas de conocimiento
Las pruebas de conocimiento están diseñadas en los pensum académicos con el fin
de evaluar lo aprendido en los cursos presentados para recibir su certificación en
vigilancia básica, reentrenamiento o profesional, además esta evaluación permite
ver a profundidad el nivel de atención y comprensión por parte de las personas en
las diferentes clases.
En Semvig Ltda. la evaluación de conocimiento principalmente se aplica para
determinar que tan presentes y alertas tienes los conceptos vistos en las
38
academias, ya que desde que obtienen su diploma hasta que logren vincularse a
una empresa puede pasar 1 año y por consiguiente olvidar lo aprendido y el
vencimiento de su curso. Si la prueba arroja resultados my bajos por cada persona
la empresa sirve de conexión para actualizar el curso y la participación de las
personas en diferentes capacitaciones enfocadas en los temas que presentan
falencias, todo esto de la mano con las academias de vigilancia que nos
suministren las bases de datos del personal.
Las preguntas fueron sacadas de un test internacional aplicado en todas las
empresas de vigilancia, ya que las temáticas manejadas son estándar (Seguridad
Privada, 2009).Anexo I
7.6 Visita Domiciliaria
El formato de autorización de visita domiciliaria solamente se puede modificar el
estilo y diseño, ya que su contenido debe permanecer igual debido a política de la
empresa. Anexo J
Formato de visita domiciliaria: De acuerdo a la autorización firmada por parte del
trabajador se procede a realizar la visita domiciliara, en donde la trabajadora
social asignada llega hasta el lugar de residencia del aspirante, allí verifica los
datos básicos personales y familiares, el tipo de vivienda, los ingresos,
enfermedades, alimentación recreación y uso del tiempo libre y los diferentes
roles asignados a cada integrante de la familia, al finalizar quedan espacios
disponibles para el entrevistador y las observaciones finales. Este tipo de visitas
se realizan con el fin de verificar los datos, conocer la veracidad y el entorno
familiar, además de identificar la calidad de vida del trabajador. Anexo K
39
7.7 Calificación y Valoración de Resultados
La valoración de resultados es uno de los puntos con mayor importancia y que a su
vez es decisivo en el proceso de selección, ya que a partir de una lectura de resultados
eficiente se da apertura a la contratación de personal idónea con el perfil requerido para el
puesto de trabajo, además al desarrollar un proceso efectivo se contribuye en al cumplimiento
del objetivo principal, logrando disminuir a mediano y largo plazo factores económicos y de
tiempo, así mismo se conservan talentos y trabajadores potenciales por periodos más largos.
Para analizar los resultados se plantea un modelo escrito, en donde se recopila toda la
información obtenida en la aplicación de técnicas de selección y mediante la ponderación
dada en cada ítem y la consolidación de observación descrita por el entrevistador, da como
resultado el diagnostico final ya sea positivo o negativo, además se debe tener en cuenta que
cada una de las valoraciones obtenidas da como resultado un paso independiente, es decir si el
perfil del aspirante cuenta con la mayoría de los ítems aprobados y tiene uno de ellos bajo, es
posible analizar la situación y potencializar ese déficit, y mediante un seguimiento ver el
avance de la persona o definitivamente realizar la anulación del proceso. Anexo L
7.8 Incorporación al Puesto y Acogida
Finalmente se realiza el análisis de las pruebas realizadas por el aspirante y el perfil
que requiere la empresa para el lugar de trabajo donde prestara sus servicios, seguido a esto se
procede a realizar la incorporación de la persona a la empresa. En primera medida se deben
dar a conocer las causales de despido de la empresa, el decálogo de manejo de armas (si el
puesto de trabajo lo requiere) y el manual de funciones del trabajador, (la información descrita
en los tres documento anteriores no puede ser modificada por políticas de la empresa),
seguido a esto se explica el lugar, fecha de inicio y horarios del puesto de trabajo, y
40
finalmente si el aspirante está de acuerdo con las condiciones pactadas se le hace entrega del
contrato laboral a termino indefinido para su firma y huella, un carnet de identificación de la
empresa y personal para mantener visible al público. Al día siguiente de empezar a laborar
directamente en el puesto de trabajo se realizaran las correspondientes afiliaciones a las
entidades prestadoras de salud, AFP y ARL.
Para efectuar la acogida al puesto de trabajo se sugiere mediante el supervisor realizar
una inducción de manera formal por cada área de la empresa, explicando al trabador qué
función cumple cada persona y el conducto regular en caso de inquietud, sugerencia, queja o
reclamo, además en el sitio de trabajo realizar un acompañamiento de uno a dos días, esto con
el fin de observar la adaptación de la persona en el puesto de trabajo y la facilidad de
entendimiento y corrección de errores si los presenta.
7.9 Seguimiento
El seguimiento realizado a los procesos de incorporación y desarrollo en el puesto de
trabajo de un nuevo trabajador, trae consigo diferentes beneficios en el desarrollo e
implementación de mejores alternativas para futuros trabajadores, es decir, por cada error
observado y corregido en los seguimientos realizados se obtienen nuevas mejoras, además la
empresa debe estipular el periodo de tiempo que considere pertinente para determinar si los
errores observados en primera instancia cambiaron o se deben buscar nuevas estrategias de
cambio.
El seguimiento planteado para Semvig Ltda consta de dos factores, el primer factor
contempla el trato y atención al cliente, y el segundo factor mantiene la mirada en el uso y
porte del uniforme de manera adecuada además el buen manejo de los elementos de
41
comunicación suministrados por la empresa, teniendo en cuenta lo anterior el formato
asignado reúne las principales característica además su diligenciamiento es sencillo y práctico
con el fin de ser aplicado por el jefe inmediato o el supervisor a cargo. Anexo M
7.10 Flujograma de Procesos
La finalidad de este flujogramas es contribuir con la continuidad que se debe llevar en
el proceso de selección de personal, ahí radica el éxito del estudio realizado tanto en el
entorno externo como en el interno y que se ve reflejado en la selección y colocación del
personal idóneo en cada puesto de trabajo.
NOTA: Para llevar un control de los documentos realizados a partir de la fecha de
estudio de esta investigación se deja un listado maestro de documentos y registros, con el fin
de guardar las diferentes versiones realizadas y conservar un orden documental. Anexo N
S
I
42
PROCESO DE
SELECCIO
N
Detectar una necesidad
Cierre del proceso Buscar información de la empresa
A nivel interno de
Semvig Ltda: Definir
políticas, cultura
organizacional normas y
valores.
A nivel externo en los
futuros puestos de
trabajo: Indagar sobre
políticas, cultura
organizacional normas y
valores.
Análisis y descripción del puesto
Interno: Fines
Administrativos y
requerimientos dentro
de la compañía
Externo:
Requerimientos
específicos para el
trabajador en el puesto
de trabajo
Elaboración del perfil ocupacional
Aplicar todas las pruebas de
selección:
1. Entrevista
2. Pruebas específicas
Personalidad
Aptitud
Habilidades sociales
3. Pruebas de conocimiento
4. Visita domiciliaria
Calificación y
valoración de
resultados Incorporación al
puesto de trabajo y
acogida
Seguimiento
FIN
Proceso
incompleto
NO
SI
NO
SI
¿Existe
una
necesidad?
¿Es necesario
realizar todas
las técnicas de
selección?
¿Pasa todas
las pruebas de
selección?
No apto para
el cargo
NO
SI
Recepción de
documentos
Validación de
información
Contratación
N
O
S
I
Figura 3. Flujograma de Procesos.
Fuente propia.
43
7.11 Aplicación y Costo del Proceso
En Semvig Ltda la aplicación de los procesos de selección que realizan están dirigidos
por una profesional en administración de empresas, un abogado y un profesional en
administración financiera, teniendo en cuenta que ninguno de los anteriores tiene el perfil
ocupacional para dar un juicio pertinente con respecto al análisis que arrojan las diferentes
pruebas, se hace necesario encontrar la colaboración de un profesional en Psicología, el cual
tiene la autonomía para realizar los ajustes necesarios a las pruebas propuestas en esta
investigación.
Para determinar el costo de este proceso se recurre a la consulta de una profesional
Psicóloga especializada en temas organizacionales la cual brinda una escala ponderada a nivel
económico para este cargo, teniendo en cuenta valores del año 2018.
Tabla 1.
Sueldos por Tipo de Profesional
TIPO DE PROFESIONAL TIEMPO A LABORAR VALOR ESTIMADO
TÉCNICO O TECNÓLOGO Completo 781.242 - 900.000
PROFESIONAL Completo 900.000 - 1.700.000
PROF. ESPECIALIZADO Completo 1.700.000 – 3.500.000
PROF. TIEMPO PARCIAL Medio día
750.000 - 850.000
PROF. TIEMPO PARCIAL Hora 45.000 - 60.000
Fuente: Entrevista realizada a Andrea García; Psicóloga Organizacional, valores económicos estimados del
(2018)
Dadas la propuesta de valores estimados en la tabla anterior, se hace la sugerencia de
iniciar con un técnico / tecnólogo o profesional teniendo en cuenta el tamaño de la empresa y
44
la cantidad de personal que maneja hasta el momento, esta propuesta será evaluada por la alta
gerencia para determinar si es viable la contratación de este profesional.
8. RESULTADOS ROTACIÓN DE PERSONAL
Uno de los problemas más recurrentes en Semvig Ltda es la deserción del personal de
manera frecuente y sin previo aviso, demostrando una falencia inicialmente en el proceso de
selección de personal y el buen manejo del bienestar del trabajador, teniendo en cuenta que la
implementación de un excelente sistema aumenta el rendimiento interno de la compañía y al
realizar este proceso de manera incompleta se generan mayores pérdidas económicas y de
tiempo reflejadas a mediano y largo plazo.
Actualmente la empresa Semvig Ltda cuenta con un promedio de personal de 40 a 57
trabajadores mensuales rotativos, quienes en muchas ocasiones abandonan el puesto de
trabajo de forma inesperada y sin previo aviso, por lo cual se hace necesario realizar una
medida de rotación para identificar el porcentaje de deserción que se ha presentado desde
Marzo hasta Junio del presente año.
En la siguiente imagen podemos ver el histórico de datos de los trabajadores que han
ingresado y retirado durante los periodos 2016, 2017 y los primeros 6 meses del año 2018.
45
Figura 4. Ingresos y Retiros Semvig Ltda, Periodos 2016,2017 y 2018.
Fuente Propia.
8.1 Índice de Rotación
I.R.P = (E-S*100/PE )
E: Entrada de personal en el periodo de tiempo estudiado
S: Salidas de personal en el periodo de tiempo estudiado
PE: Promedio de personas empleadas en el periodo de tiempo estudiado ( Ingreso +
salida ) (Lacalle & Caldas, 2012)
60 –55 * 100
I.R.P ________ = 41,66%
12
Podemos concluir que el índice de rotación que actualmente maneja la empresa es del
41.66% lo cual indica que la deserción laboral está presente en la compañía y se hace
necesario conocer los motivos para diseñar estrategias que retengan los trabajadores por
periodos mayores.
46
Para buscar la mejora de este índice de ausentismo se estructura, diseña y aplica una
entrevista de salida la cual permitirá conocer las razones de rotación del personal, con el fin
de corregir, implementar y potencializar estrategias que permitan retener el personal mayor
tiempo en la compañía, con el fin de evitar pérdidas de talento humano valioso e inversiones
de tiempo y dinero.
8.2 ENTREVISTA DE SALIDA
Para estructurar una entrevista de salida la empresa tiene que estar en constante
actualización de los índices de rotación que se presentan, ya que a partir de los diferentes
cambios y adaptaciones que se realizan de acuerdo a los problemas descrito por los
trabajadores, se pueden determinar nuevos errores y continuar en un ciclo de mejora guiado
hacia la permanencia del personal. En Semvig Ltda, se realizó la estructuración y creación de
una entrevista de salida para determinar los factores que están incidiendo en la salida del
personal de la empresa
El cuestionario mantiene una estructura de respuesta abierto y cerrada el cual
comprende 8 preguntas específicas con el fin de encontrar de manera puntual las objeciones
de los trabajadores, ya teniendo presentes las respuestas se proceden a agrupar en factores
similares las cuales se representan de forma gráfica y con su respectivo análisis con el fin de
encontrar las mejores soluciones a los puntos críticos encontrados, dicho lo anterior se
procede a detallar el fin de las preguntas realizadas, la primera y más relevante de ellas es el
motivo de retiro de la empresa, ya que a partir de este punto clasificamos la información en
retiro voluntario o forzado ( si este fuera el caso, se debe manejar otro tipo de estudio), la
segundo pregunta nos indica el tiempo laborado en la empresa, basándonos en esta
información se determina y ratifica el índice de rotación que se ha presentado con el personal,
47
en la tercera pregunta se realiza un análisis en el proceso de selección que ha venido
trabajando la empresa en los años que lleva operando en el mercado con el fin de establecer si
el impacto de este proceso afecta en la rotación, en la cuarta pregunta se definen las
incomodidades presentadas por los trabajadores y la satisfacción de los posibles incentivos
que recibían por parte de la empresa en su momento, en la quinta pregunta se determinan
cuatro factores que influyen en la permanencia del personal con el fin de determinar y
priorizar las soluciones, la sexta pregunta está dirigida a encontrar los métodos de calificación
por los cuales se deberían evaluar los trabajadores y de igual manera recibir incentivos por el
cumplimiento de su trabajo ya que al tener en cuenta las respuestas arrojadas se puede
estructurar las condiciones y valoraciones pertinentes, la séptima pregunta puntualmente hace
referencia a la satisfacción con el incentivo salarial que reciben ya que varios autores citan el
incumplimiento de los pagos como uno de los factores claves en el abandono del cargo
finalmente en la octava pregunta se deja el espacio para sugerencias, recomendaciones o
felicitaciones que el trabajador desea aportar a la empresa. Anexo O
8.2.1 Aplicación de la Entrevista
Para determinar la cantidad de entrevistas a realizar es necesario contemplar los
siguientes ítems:
8.2.2 Población
Para determinar la población, se tuvo en cuenta la base de datos general de personal
que ingreso y se retiró en la empresa Semvig Ltda, seguido a esto se realizo el histórico de
datos comprendidos entre los años 2016, 2017 y lo que lleva trascurrido del 2018.
48
Tabla 2
Ingresos y Retiros Durante el Periodo 2016,2017 y 2018
AÑO INGRESOS RETIROS
2016 113 105
2017 147 127
2018 60 55
Fuente: Base de Datos General Semvig Ltda (2018).
8.2.3 Muestra
Teniendo en cuenta la población, para delimitar la muestra se tuvieron en cuenta los
meses de Marzo, Abril, Mayo y Junio, donde se aplicaron las entrevistas a 22 personas
retiradas en este periodo tal como lo muestra la siguiente tabla.
Tabla 3
Retiros Año 2018
AÑO RETIROS II TRIMESTRE
2018 22
Fuente: Base de Datos General Semvig Ltda (2018).
8.2.4 Método de Aplicación
Para aplicar el método de entrevista al personal se tuvo en cuenta la fecha de retiro, ya
que este instrumento fue diseñado a mediados del mes de mayo, por tal motivo todas las
personas que se retiraron a partir de la mitad de mayo se les aplicó la entrevista presencial en
el momento de llegar a la empresa a realizar la entrega de prendas y carta de cancelación del
contrato en total fueron 8, las otras 14 personas que se retiraron antes se les realizó la
entrevista vía telefónica.
49
8.3 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
En la recolección de resultados se determinaron varios factores importantes que
actualmente están influyendo en la alta rotación del personal, a continuación se grafican las
respuestas según la información obtenida en cada una de las entrevistas aplicadas. Anexo P
1) ¿Cuál fue la causa de retiro de la empresa?
Tabla 4.
Causa del Retiro de la Empresa
Respuestas Ítem Porcentaje
4 Terminación de contrato mutuo acuerdo 18.1
3 Terminación de contrato empresa-conjunto 13.6
15 Abandono de cargo 68.1
Fuente: Entrevistas Realizadas al Personal Retirado (2018).
Figura 5. Causas de Retiro de la Empresa.
Fuente Propia.
18%
14%
68%
Terminacion de contrato mutuo acuerdo Terminacion de contrato empresa-conjunto
Abandono de cargo
Causa de retiro de la empresa
50
Los resultados arrojados en esta pregunta determinan que el 68.1% de los trabajadores
retirados presentaron abandono del cargo ya sea por inconformidades con los compañeros,
con la empresa o razones personales, el 18.1% de los trabajadores retirados terminaron su
contrato por mutuo acuerdo con la empresa debido a que el contrato por prestación de servicio
terminó o simplemente los relevos requeridos culminaron su etapa y el 13.6% de los
trabajadores que se retiraron fue por finalización de contrato entre la empresa y el edificio, lo
cual dejó personal adicional que no se puede ocupar por falta de vacantes.
2) ¿Cuánto tiempo duro laborando en la compañía?
Tabla 5.
Tiempo Laborado en la Compañía
Fuente: Entrevista Realizada al Personal Retirado.
Figura 6. Tiempo Laborado en la Compañía. Fuente Propia.
59%27.7%
13.6%
de 1 a 6 meses de 7 a 12 meses de 13 a 18 meses
Tiempo Laborado en la Compañia
Respuestas Ítem Porcentaje
13 de 1 a 6 meses 59%
6 de 7 a 12 meses 27.7%
3 de 13 a 18 meses 13.6%
51
Para determinar la alta rotación de los trabajadores se tuvo en cuenta el tiempo de
permanencia en la empresa, lo cual nos arroja que el 59% de ellos se retiran en los primeros 6
meses, el 27.7% de los trabajadores duran en la empresa entre 7 y 12 meses y el 13.6% se
retiran en un lapso de tiempo entre 13 y 18 meses lo cual nos indica que debido a
culminación de contratos y falta de estabilidad los trabajadores no permanecen periodos de
tiempo extensos, generando así pérdida de tiempo y dinero al tener que realizar procesos de
selección constante.
3) ¿El ingreso a la empresa presentó demora y dificultad en el proceso de selección?
Tabla 6.
Ingreso a la Empresa; Proceso de Selección
Respuestas Ítem Porcentaje
5
Hv, entrevista, inducción por el jefe
2.7%
14 Ingreso rápido
63.6%
3 Autorización VD, contrato, entrega
de dotación, lugar de trabajo
13.6%
Fuente: Entrevista Realizada al Personal Retirado (2018).
52
Figura 7 . Ingresos a la Empresa; Proceso de Selección. Fuente Propia.
Con respecto a los ítems que se tienen en cuenta en el proceso de selección realizado
por la empresa al 22.7% de los trabajadores se les solicita su hoja de vida, se realiza la
entrevista y se les informa si han pasado y se realiza una inducción por el jefe inmediato, el
63.6% opina que su ingreso se genero de manera rápida y eficiente ya que ese mismo día
contaron con una respuesta definitiva y el 13.6% de los trabajadores comentaron que su
proceso fue un poco más extenso, en donde se les pidió firmar la visita domiciliaria, seguido
a esto firmaron un contrato, se les entrego la dotación y se presentaron en su lugar de
trabajado de manera inmediata, teniendo en cuenta este análisis se puede concluir que
dependiendo de la importancia de los puestos que la empresa maneje se realiza un
procedimiento de selección diferente agregando o retirando ciertos ítems.
13.6%
63.6%
2.7%
Hv, entrevista,induccion por el jefe
Ingreso rapido
Autorizacion VD, contrato,entrega dedotacion, lugar de trabajo
Ingreso a la empresa; Proceso de selección.
53
4) ¿En su puesto de trabajo se sentía conforme con las condiciones dadas por la compañía?
Tabla 7.
Condiciones Dadas por la Compañía
Respuestas Ítem Porcentaje
16 Conforme
72.7%
3 Medianamente
conforme
13.6%
3 Poco conforme 13.6%
Fuente: Entrevista Realizada al Personal Retirado.
Figura 8. Condiciones Dadas por la Compañía. Fuente Propia.
Los resultados arrojados en esta grafica demuestran que un 72.7% de los trabajadores
retirados se sentían conforme con las condiciones dadas por la compañía debido al clima
laboral que se mantiene, puntualidad en los pagos y cumplimiento con los acuerdos previos,
un 13.6% se siente medianamente conforme ya que se encontraban de acuerdo con el clima
laboral pero en el incumplimiento con la entrega de dotación y cambio de la misma no se
estaban muy satisfechos de igual manera en la poca facilidad que había al momento de
72.7%
13.6%
13.6%
Conforme Medianamente conforme Poco conforme
Condiciones dadas por la compañia
54
solicitar un permiso por casos personales o imprevistos, y un 13.6% se encontraba poco
conforme debido a que nunca recibieron incentivos.
5) ¿Qué tan conforme se sentía con los siguientes aspectos y porque?
a. Inducción al cargo.
b. Incentivos.
c. Actividades de bienestar.
d. Cumplimiento de pago.
Tabla 8.
Conformidad de Aspectos.
Respuestas Ítem Porcentaje
a Inducción al cargo 33%
b Incentivos 6%
c Actividades de bienestar 8%
d Cumplimiento de pago 53%
Fuente: Entrevista Realizada al Personal Retirado (2018).
Figura 9. Condiciones Dadas por la Compañía. Fuente Propia.
33%
6%
8%
53%
induccion al cargo incentivos actividades de bienestar cumplimiento de pago
Conformidad de aspectos
55
La empresa emplea cuatro aspectos que son de suma importancia para que sus
trabajadores se sientan conformes en todo momento, en el primero (Inducción al cargo) se
evidencia que el 33% de las personas se encontraban satisfechos en este punto ya que es
importante conocer las labores a realizar por cada quien en su lugar de trabajo, en el segundo
ítem (Incentivos) se encuentra un 6% de satisfacción ya que la mayoría del tiempo los
incentivos eran inexistentes y cuando se repartían no alcanzaban para todo el personal, en el
tercer ítem están (actividades de bienestar) con un 8% de satisfacción ya que al igual que el
ítem anterior eran casi inexistentes y no cumplían con las expectativas de los trabajadores, por
último se encuentra el ítem de (cumplimiento de pagos) en esté, hay un 53% de satisfacción
debido a que la mayoría del tiempo se generaba un pago en las fechas establecidas pero en
ocasiones se tardaban hasta 5 días.
Teniendo en cuenta esta información suministrada por los trabajadores de la empresa
se puede concluir que en los ítems de incentivos y actividades de bienestar juegan un papel
muy importante ya que son los encargados de que se mantengan motivados en todo momento
pero hasta el momento no se están gestionando de la manera correcta.
6) ¿Por cuál de los siguientes métodos de evaluación le gustaría ser evaluado?
A nivel negativo.
a. Control de incumplimientos y malas conductas afectando los descansos
b. Sanciones económicas por incumplimiento de tiempos, mal uso del uniforme y
desacato de órdenes.
A nivel positivo.
c. Destacar el cumplimiento de metas mediante bonos
d. Gratificaciones en el cumplimiento de procesos por medio de descansos.
56
Tabla 9
Métodos de Evaluación.
Respuestas Ítem Porcentaje
5 a 11,3%
18 b 40,9%
9 c 20,4%
12 d 27,2%
Fuente: Entrevista Realizada al Personal Retirado.
Figura 10. Métodos de Evaluación. Fuente Propia.
De acuerdo al análisis arrojado el 40% de los trabajadores sugieren ser evaluados
mediante la opción de sanciones económicas por incumplimiento de tiempos, mal uso del
uniforme y desacato de órdenes ya que consideran que al ser afectados en la parte económica
genera una inestabilidad en el pago en sus deudas del mes, y con un 11.3% quieren ser
evaluado por medio del Control de incumplimientos y malas conductas afectando los
descansos ya que estos tiempos son utilizados para estar con la familia o en diligencias
personales, pero si son afectados necesariamente pierden cualquier actividad impórtate que
tengan que realizar
11.3%
40.9%27.2%
20.4%
a b c d
Metodos de evaluación
57
A nivel positivo el 27.2% de las personas sugieren que al ser evaluados reciban por el
logro de sus objetivos Gratificaciones en el cumplimiento de procesos por medio de
descansos, teniendo en cuenta que pueden emplear este tiempo en actividades de interés
propio, seguida a esta el 20.4% quieren que se Destaque el cumplimiento de metas mediante
bonos ya que el ingreso de dinero extra en el mes puede suplir necesidades imprevistas.
7) ¿Qué tan satisfecho se sentía con la compensación salarial que recibida y porque?
Tabla 10.
Satisfacción Salarial.
Respuestas Ítem Porcentaje
17 Satisfecho 77,2%
5 Insatisfecho 22,7%
Fuente: Entrevista Realizada al Personal Retirado.
Figura 11. Satisfacción Laboral. Fuente Propia.
77.2%
22.7%
Satisfecho Insatisfecho
Satisfacción salarial
58
El 77.2% de los trabajadores se sentían satisfechos con la compensación salarial
recibida, ya que se basaron en el tiempo estipulado de pago, mientras que el 22.7% se
sentían insatisfechos debido a la impuntualidad y valoración de sueldo bajo.
8) Recomendaciones, sugerencias o felicitaciones finales.
En total se encuentra un 18.1% de agradecimientos por la oportunidad de laborar en
esta empresa, 9% de felicitaciones ya que en general mantuvieron satisfechos en todos los
aspectos y un 86.3% de recomendaciones las cuales resaltan una mejor gestión en la parte de
incentivos y actividades de bienestar para que los trabajadores se sientan más motivados y
rindan mejor en sus labores diarias, de igual manera sugieren que haya un control con
respecto al pago del salario ya que en ocasiones se retrasa por lo menos 5 días o más.
8.4 ANÁLISIS DE RESULTADOS
De acuerdo a la recolección de resultados se puede determinar que la rotación de
personal en Semvig Ltda se da en primera medida por la falta de un proceso de selección
eficiente y efectivo aplicado al nuevo personal, teniendo en cuenta que uno de los focos de
interés que debería manejar la empresa es mantener a los trabajadores el mayor tiempo
posible con el fin de evitar repetir procesos innecesarios y dejar mala imagen en los puestos
de trabajo al cambiar de manera constante a los mismos, teniendo en cuenta que los
trabajadores solo permanecen en periodos muy cortos y abandonan los puestos de trabajo en
59
un tiempo menor a 6 meses, además se evidencia que existe un sesgo en la contratación de
acuerdo al nivel de importancia que tenga el conjunto o puesto en la empresa.
En segunda medida la deserción del personal radica en los bajos o casi nulos
porcentaje de actividades de bienestar e incentivos que tiene la empresa, ya que los
trabajadores en su entrevista de salida manifiestan gran inconformidad con la falta de
permisos, dotación, bienestar personal y familiar, actividades de integración en diversas
fechas y los pocos o casi nulos estímulos que la empresa les ofrecía para cumplir con sus
objetivos , teniendo en cuenta que para la mayoría de ellos en ningún momento se les brindo
una capacitación intermedia en el tiempo laborado o el recibir cualquier tipo de incentivo por
diversos cumplimientos, “Un incentivo es la condición para satisfacer la necesidad que se
controla deliberadamente para aumentar la productividad, la integración o la moral de los
trabajadores” (Flores & Abreu, 2008), para lograr encontrar un equilibrio entre empresa y
trabajador se debe diseñar de manera estricta un programa de bienestar e incentivos muy
lineado con requerimientos que den satisfacción a las dos partes.
Y finalmente aunque no influye directamente en el personal a largo plazo si causa
molestia en ellos, radicando en la valoración y pago del sueldo, no obstante no se evidencia
que esta sea una razón de peso por la cual deciden abandonar el cargo ya que argumentan que
los pagos son a tiempo pero aun así no se sienten satisfechos con la totalidad recibida,
generando bajo estimulo de trabajo y para ciertos trabajadores genera la búsqueda de su
satisfacción económica en otra empresa, además se evidencia que los trabajadores generan
una mala imagen de la empresa cuando existe alguna falla en el tiempo de pago incidiendo de
manera directa en el desarrollo de sus labores .
60
8.5 PROPUESTA DE INCENTIVOS Y BIENESTAR LABORAL
8.5.1 INCENTIVOS LABORALES
De acuerdo a los resultados obtenidos en el análisis de resultados los incentivos y
bienestar laboral son el segundo factor que mayor incidencia tienen en la rotación de personal,
por tal motivo se determina la necesidad de plantear un esquema acorde a las necesidades más
relevantes que actualmente tiene la empresa, con el fin de generar mayor estabilidad y
comodidad en el personal, claro está que estos programas tienen variaciones de acuerdo a las
capacidades financieras de la empresa y los diferentes alcances planteados por los altos
mandos.
Se pueden clasificar los incentivos como “monetario: sueldos, salarios, acciones;
personales: seguridad del trabajo; sociales: notificar por adelantado si se hará un cambio en el
trabajo, relaciones personales entre otros” (Fernández, 1983) teniendo en cuenta que en el
área de vigilancia y seguridad privada el personal realiza sus labores de manera mecánica es
necesario que estén en contante motivación, y algunos de los factores viables para la
implementación de incentivos en la empresa se plantean a continuación:
8.5.1.1 Programa de Incentivos
MÉRITOS (Pueden participar todos los trabajadores):
Se recomienda una valoración numérica frente al reconocimiento salarial en un
porcentaje que la compañía considere pertinente, ya que este seria aplicado en ese mes por
61
méritos y cumplimiento de indicadores teniendo en cuenta que cada 3 meses se elegirá al
mejor guarda de seguridad por zona.
FIN DE AÑO (Pueden participar todos los trabajadores):
Al finalizar el año se darán diferentes incentivos como mercados, anchetas o bonos
económicos a todos los trabajadores de la empresa por su fidelidad.
FAMILIA (Pueden participar todos los trabajadores):
Uno de los valores que identifican a Semvig Ltda es el valor de la familia y la
importancia que este tiene como motor en cada persona, por tal motivo se celebrara el día de
la familia el último sábado del mes de mayo en donde se brindara un almuerzo acorde con la
temática seleccionada, con inflables y parques para los niños además de diferentes
actividades recreativas para los adultos de acuerdo a los niveles del cargo.
CUMPLEAÑOS (Participan todos los trabajadores):
El cumpleaños es un día muy importante para cada persona, por este motivo todos
nuestros trabajadores podrán solicitar un día de descanso sin que su remuneración se afecte.
8.5.1.2 Costo y Aplicación del Proceso
Para darle validez a estos programas es necesario realizar una presupuesto promedio
de inversión anual.
62
Tabla 11.
Costo Actividades de Incentivos Laborales ACTIVIDAD INVERSIÓN EN TIEMPO INVERSIÓN ECONÓMICA CANT. TOTAL TOTAL GENERAL
MERITO No aplica De 15 a 25% sobre cada salario, cada tres
meses.
4
Variación de acuerdo a salario por persona y
zonas trabajadas, el promedio desde $117.000
Hasta $195.000
Desde $ 468.000 hasta
$780.000
FIN DE AÑO Planificar una semana antes, bonos,
anchetas y productos para por
unidad.
Detalles personales.
Varía según cantidad de trabajadores.
Promedio para 20 trabajadores.
$ 2.500.000
1
Para 20 trabajadores se requieren $2.500.000
aproximadamente y la planificación del
incentivo a dar.
$ 2.500.000
FAMILIA Quince días para cotizar:
Empresas que dirijan este evento
Productos individuales para armar el
evento.
**consola de sonido, animador, buffet,
zona de niños. $ 7.500.000)
**buffet, juegos niños y adultos,
decoración, equipos de sonido. $
5.000.000 – 8.700.000
1
El precio total varía de acuerdo a temática y
los diferentes requerimientos que la empresa le
realice.
Promedio desde $ 5.000.000 hasta $10.000.000
Desde $ 5.000.000 hasta $
10.000.000
CUMPLEAÑ
OS
Ingreso de información en base de
datos y revisión constante de fechas.
Un día de sueldo para el relevante que
cubrirá esa ausencia.
1 Promedio desde $25.000 hasta $50.000 por
turno según sea el pago de sueldo en ese
puesto de trabajo.
Desde $ 500.000 hasta $
1.000.000
Total implementación anual Desde $8.468.000 hasta
$14.280.000
Fuente: La información recopilada en este cuadro de valores se consultó mediante una cotización realizada en Compensar y la casa de eventos empresariales S&M, los valores independientes de cada
producto se consultaron por la página web de cada empresa (Empresas de alquiler de sonido, decoración de fiestas, inflables, y para las anchetas se tuvo en cuenta los precios de los alimentos en los
supermercados)
63
De acuerdo al programa planteado se hace necesario recomendar un estudio previo por
la alta gerencia para determinar la implementación de este programa teniendo en cuenta que
queda abierto a cualquier ajuste y necesidad de la empresa, asimismo se pueden elegir los
ítems más convenientes para la misma tanto en tiempo invertido como en presupuesto
destinado para las diferentes actividades hacia los trabajadores ya que al ser implementado
este programa se busca mejorar la retención y estabilidad del personal creando mayor vinculo
emocional y de pertenencia hacia la compañía.
8.5.2 BIENESTAR LABORAL
Para el desarrollo de un programa de bienestar se debe tener en cuenta de manera más
detallada el alcance de la empresa ya que para la implementación de estos programas se
generan mayores gastos económicos e inversión de tiempo en planificación de los diferentes
procesos, pero que al ser ejecutados de la manera correcta logran estabilizar la rotación del
personal y aumentan las posibilidades de retener por mayor tiempo el talento humano.
Para alienar un programa de bienestar a los requerimientos de la empresa, se tuvieron
muy presentes las respuestas de las entrevistas de salida ya que en la recopilación de
información se interpretan varios requerimientos y sugerencias por parte del personal.
8.5.2.1 Programa De Bienestar
DESARROLLO PROFESIONAL (Pueden participar todos los trabajadores sin
importar el cargo):
Este programa está dirigido a todo el personal de la empresa creado con el fin de que
continúen sus estudios, ya sea el bachillerato, técnico, tecnólogo ó título universitario, para
participar deben contar con mínimo un año de antigüedad en la empresa. Siendo la compañía
64
un puente para acceder a las diferentes plataformas de estudio, brindando espacios y
condiciones necesarias para que se lleve a cabo la culminación de los mismos y si logra
obtener este título se le recompensa al final por medio de una bonificación de cualquier tipo.
CAPACITACIÓN (Pueden participar todos los trabajadores sin importar el cargo):
Se implementara un plan de capacitación y entrenamiento el cual se diseñará a partir
de las necesidades detectadas en cada puesto, los jefes inmediatos serán los encargados de
gestionar este programa.
CRÉDITO (Pueden participar todos los trabajadores sin importar el cargo):
Este es un programa de soporte económico el cual generará descuento por nómina.
Los empleados podrán acceder a préstamos de con fines educativos o de calamidades.
ENTRENAMIENTO (Pueden participar todos los guardas y supervisores):
Se realizara una renovación y actualización de los cursos, capacitaciones y
complementarias para guardas de seguridad y supervisores que exige la Superintendencia de
Vigilancia.
8.5.2.2 Costo y Aplicación del Proceso
La aplicación de un programa de bienestar varía de acuerdo a la cantidad de personal
que se encuentre laborando en la empresa, además se debe tener en cuenta que las actividades
como desarrollo profesional y créditos van de acuerdo a cada necesidad y son ocasionales,
limitadas o nulas en cada año.
65
Tabla 12.
Costo Actividades de Bienestar Laboral
ACTIVIDAD INVERSIÓN EN TIEMPO INVERSIÓN
ECONÓMICA
CANT. TOTAL TOTAL
GENERAL
DESARROLLO
PROFESIONAL
Revisión de documentos válidos
de estudio
Incentivo al finalizar el
estudio escogido
1
Desde $500.000
Hasta $1.000.000
Desde $500.000
Hasta $1.000.000
CAPACITACIÓN Estudio de las necesidades
sumistradas por los jefes
inmediatos.
Búsqueda del profesional que
dicte la capacitación.
Varía según cotización
del profesional
5
Desde $70.000
Hasta $250.000
hora
Desde $350.000
Hasta $1.150.000
CRÉDITO Requerimiento y análisis de
documentos:
Tiempo laborado en la empresa.
Carta de solicitudes
especificando el fin del crédito.
Opciones de crédito
Desde $50.000
Hasta $1.000.000 en
efectivo
10
Promedio
Desde $ 500.000
Hasta
$10.000.000
Promedio
Desde $ 500.000
Hasta $10.000.000
ENTRENAMIENTO Base de datos actualizada con
fechas de cursos
$ 250.000 con
descuento incluido en
asociación con
academia de vigilancia
10
$2.500.000 $ 2.500.000
TOTAL IMPLEMENTACION ANUAL
Desde $ 3.850.000
Hasta $14.650.000
Fuente: La información para realizar este cuadro fue suministrada por diferentes academias de vigilancia quienes nos
brindaron datos referentes a precios de capacitaciones y cursos de entrenamiento.
66
Los valores y actividades presentados en el cuadro de costos son sugerencias ya que la
empresa cuenta con la capacidad de elegir la opción más viable y que más se ajuste a las
necesidades y presupuesto actual, teniendo en cuenta que al implementar actividades de
bienestar el personal se siente más acogido por la empresa y busca permanecer mayor tiempo
laborando ya que la compañía le permite tener un crecimiento personal.
9. CONCLUSIONES
Para desarrollar la presente investigación se tuvo en cuenta diferentes análisis y
procesos realizados a la empresa Semvig Ltda, en donde se investigó y se diseño un
proceso de selección de personal idóneo para las necesidades que presenta la compañía,
con el fin de disminuir el índice de rotación que se presenta y manejar un sistema
adecuado en la selección y contratación de los futuros trabajadores, además se indagaron
las causas restantes que influyeron en la rotación con el fin de determinar, analizar e
implementar un proceso de incentivos y bienestar para los empleados, por lo cual se
logra concluir lo siguiente:
Frente al primer objetivo se puede determinar que la empresa presenta falencias
en la selección y retención de personal que incorpora al puesto de trabajo ya que la
cantidad de procedimientos y documentos que aplica al aspirante es limitado y no permite
conocer de manera correcta el perfil de la persona influyendo directamente en la
estabilidad del mismo, adicional se evidencia la falta de programas e incentivos laborales
al trabajador, teniendo presente que este es un factor fundamental e influyente en la
estabilidad de los mismos.
67
Frente al segundo objetivo se concluye que los procesos de incorporación y retención
determinados para la empresa Semvig Ltda van de la mano con los resultados obtenidos en los
diferentes análisis y entrevistas aplicados a los integrantes de la compañía, ya que se debe
tener en cuenta que los factores influyentes se presentan en la documentación, creación y
adaptación de programas e incentivos laborales.
Frente al tercer objetivo se puede concluir que el diseño del proceso de selección y el
programa de incentivos y bienestar laboral están acorde a las necesidades reflejadas por las
diferentes técnicas de recolección de datos, ya que es indispensable contar con estos procesos
para mejora de los estándares en contratación y retención del personal en la empresa.
A partir de esto se diseñaron formatos de selección de personal acorde a las
necesidades empresariales cubriendo todos los campos del aspirante con el fin de determinar
el perfil idóneo del trabajador, además se realizaron varias propuestas de programas de
incentivos y bienestar laboral para que la empresa escoja y adapte el programa que considere
más pertinente para sus necesidades.
No existen filtros ni fases que determinen un proceso exitoso, ya que los formatos
aplicados por la empresa son muy pocos y no proporcionan la información necesaria para
determinar el perfil del aspirante y tomar una decisión acorde a las necesidades presentadas
por el puesto, por lo cual se diseñaron nuevos formatos estandarizados según las necesidades
de la empresa buscando evaluar al aspirante en el área del saber, profesional y condiciones
sociales para determinar un perfil acorde a los requerimientos de los futuros puestos de
trabajo.
68
La falta de un proceso estructurado de selección de personal en la empresa Semvig
Ltda está causando la selección errónea de los aspirantes al cargo, generando pérdidas
valiosas en tiempo, factor económico, y alta rotación del personal.
Se evidencia la necesidad de un profesional idóneo que se encargue de la aplicación y
dirección del proceso de selección de manera correcta, además de aportar ideas que
potencialicen y mejoren los procesos de selección, teniendo en cuenta que los profesionales
que actualmente aplican estas pruebas no están capacitados para dar lectura de las
evaluaciones finales con respecto a los diferentes formatos.
La empresa no cuenta con programas de bienestar e incentivos para los trabajadores lo
cual es un factor determinante en la deserción de los mismos, teniendo en cuenta que la
motivación laboral en este tipo de trabajos aumenta la productividad y estabilidad del
trabajador
Es oportuno evaluar el costo de la implementación de los programas de bienestar,
teniendo en cuenta que el análisis propuesto es muy general y puede variar de acuerdo a la
cantidad de personal, época del año y los lineamientos que tenga la alta gerencia acerca de
estos programas.
Se puede concluir que en Semvig Ltda la rotación de personal radica bajo dos puntos
relevantes, el primero es la falta de un proceso de selección acorde a las necesidades tanto de
la empresa como de los futuros puestos de trabajo, teniendo en cuenta que los procesos que
actualmente llevan quedan cortos a las exigencias de los clientes y contratan de manera
errónea al personal, y el segundo punto influyente es la falta de un programa de bienestar e
69
incentivos debido a que la permanencia de los trabajadores radica en la motivación que la
empresa les brinda.
10. RECOMENDACIONES
Teniendo en cuenta el análisis realizado en el presente trabajo a la empresa Semvig
Ltda y los resultados obtenidos en esta investigación, se recomienda para el área de Talento
Humano los siguientes aspectos
Implementar los formatos realizados en el proceso de selección de personal de acuerdo
a los resultados obtenidos, ya que estos fueron realizados teniendo en cuenta los estándares y
lineamientos determinados por la empresa con el fin de evaluar en diferentes aspectos al
aspirante y encontrar un perfil acorde a los requerimientos de los puestos de trabajo, es ahí
que con esta implementación se quiere minimizar un porcentaje la rotación de personal que
presenta actualmente la Empresa.
Es fundamental la propuesta de contratación de un profesional en Psicología, con el fin
de optimizar procesos y aplicaciones de pruebas técnicas que permitan evaluar y seleccionar
el candidato idóneo y competitivo para la empresa Semvig Ltda.
Se recomienda definir y establecer una planeación estratégica en donde se pueda
dimensionar la visión de la organización frente a los proyectos realizados en el área de
talento humano, determinado la viabilidad de los proyectos (Programa de incentivos y
bienestar laboral) además de establecer niveles de responsabilidad y autoridad para el
cumplimiento de los criterios institucionales
70
Frente al ítem del salario es necesario evaluar la escala salarial actual que se les brinda
a los trabajadores con el fin de ajustar aquellos pagos que no estén acorde con los diferentes
perfiles y responsabilidades en los puestos de trabajo evaluando la viabilidad frente a la
empresa Semvig Ltda.
Socializar a los trabajadores el programa de incentivos y bienestar laboral escogido
por la empresa con el fin de motivar el sentido de pertenencia hacia la organización
Finalmente la implementación de estos formatos en la selección de personal y el
programa de incentivos y bienestar, logra impactar el sentido de pertenencia hacia la
compañía en la adquisición de nuevos talentos humanos en calidad, direccionándola hacia la
mejora de su imagen corporativa y el clima organizacional interno de forma positiva, teniendo
en cuenta que para mantener motivado el personal es fundamental articular el crecimiento
organizacional acorde con los objetivos de la empresa.
71
11. CRONOGRAMA
ACTIVIDADES (MES) ABRIL MAYO JUNIO JULIO RESPONSABLE
Semanas
4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1
Entrega anteproyecto
Ingrid Gil Lozano
Indagación de los procesos aplicados
en la selección de personal
Ingrid Gil Lozano
Recopilación de los diferentes
documentos aplicados en el proceso
de selección de personal en la
empresa Semvig Ltda.
Ingrid Gil Lozano
Investigación de los diferentes
métodos de selección de personal
referenciados por autores.
Ingrid Gil Lozano
Desarrollo del método de selección de
personal más adecuado para la
empresa Semvig Ltda.
Ingrid Gil Lozano
Documentación de las diferentes
técnicas de selección de personal.
Ingrid Gil Lozano
Definición estratégica de un método
viable para la eliminación de la alta
rotación del personal
Ingrid Gil Lozano
Documentación final del método
seleccionado para la eliminación de la
rotación de personal.
Ingrid Gil Lozano
Entrega del documento final Ingrid Gil Lozano
Sustentación final proyecto Ingrid Gil Lozano
72
12. REFERENCIAS
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