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Tema 3 Diseño dela Estrategia
Dirección Estratégica de la Empresa
Grado de RR.LL. y RR.HH.
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Tema 3 Diseño de la Estrategia
3.1. Marco para el diseño de la estrategia.3.2. Decisiones sobre el ámbito de actividad.
Especialización vs. Diversificación.3.3. Decisiones sobre el argumento competitivo
de la empresa. Estrategias competitivas.3.4. Decisiones sobre modalidades de desarrollode las iniciativas. Desarrollo interno, externoy mixto.
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Bibliografía recomendada
Navas, J.E. y Guerras, L.A. (2007): La Dirección Estratégica de laEmpresa. Teoría y aplicaciones. Ed. Thompson-Civitas, Madrid, 4ªedición (Caps. 8, 9, 11, 12, 14, 15 y 16).
Johnson, G. y Scholes, K. (2001): Dirección Estratégica. Ed.
Prentice-Hall, Madrid, 5ª edición (Caps. 3, 4 y 5).Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2006): DirecciónEstratégica. Ed. Prentice-Hall, Madrid, 7ª edición (Caps. 2, 3 y 4).
Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2010): DirecciónEstratégica. Ed. Prentice-Hall, Madrid, (Caps. 6, 7, 8 y 9).
Ventura, J. (2008): Análisis estratégico de la empresa. Ed.Paraninfo, Madrid (Caps. 2, 5, 6, 7 y 12)
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Tema 3 Diseño de la estrategia
Diagnósticoestratégico
Diseño y selecciónde la estrategia
Implementaciónde la estrategia
Obj., valoresy expectativas
Recursosy Capacidades
Entorno
Evaluación deopciones
Selección dela estrategia
Dirección delcambio
estratégico
Planificación yasignación de
recursos
Estructura ydiseño de laorganización
Identificación deopciones
estratégicas
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3.1 Marco para el diseño de la estrategia
3.-¿Qué argumentoscompetitivos va a util izar?
Para cada negocioBasados en los costes o
en la diferenciación
1.-¿Dónde va a competir la empresa?¿Cuál va a ser su ámbito de actividado negocio?
A qué productos y mercados se
va a dirigirEn qué ámbito geográfico deactuación
2.-¿Qué opciones o instrumentos va autilizar?- Modalidades de desarrollo estratégico
Las respuestas a estas preguntas están influidas por:- Las condiciones que le impone el entorno- Las condiciones internas en las que se encuentra la empresa- Las expectativas y objetivos
PREGUNTAS PARA DISEÑAR LA ESTRATEGIA
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3.1 Marco para el diseño de la estrategia
¿DÓNDE COMPETIRÁ LA EMPRESA? (I) Decisiones relativas a la actividad o actividades que desarrollará laempresa (ampliación, mantenimiento o reducción de la cartera de negocios)
Determinación de los negocios en los que estará presente
Explotación de competencias esenciales y sinergias
Conceptos relacionados:EspecializaciónDiversificación estratégica
Recentraje
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3.1 Marco para el diseño de la estrategia
¿DÓNDE COMPETIRÁ LA EMPRESA? (II)Decisiones relativas al ámbito geográfico de actuación (ampliación,mantenimiento o reducción del ámbito geográfico)
Determinación de los mercados en los que operará la empresa
Conceptos relacionados:Expansión o desarrollo de mercadosInternacionalizaciónRepliegue geográfico
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3.1 Marco para el diseño de la estrategia
¿DÓNDE COMPETIRÁ LA EMPRESA? (III)Decisiones relativas a los segmentos de mercado atendidos (ampliación,mantenimiento o reducción)
Determinación de los segmentos de mercado que serán atendidos por
la empresa
Conceptos relacionados:Enfoque o nichoPlanteamientos generalistas
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3.1 Marco para el diseño de la estrategia
¿Qué opciones o métodos util izará la empresa?MÉTODOS DE DESARROLLO
Determinación de las modalidades de desarrollo estratégico allevar a cabo:
Desarrollo internoDesarrollo externoDesarrollo mixto o híbrido
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¿Qué argumentos competitivos utilizará?ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Determinación de los argumentos competitivos:Argumentos basados en los costes
Argumentos basados en la diferenciación
Estrategias competitivas :Estrategia de liderazgo en costesEstrategia de diferenciación
Estrategias mixta
3.1 Marco para el diseño de la estrategia
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PRODUCTO ACTUAL NUEVO
MERCADO ACTUAL Penetración en el
mercadoDesarrollo del
producto
NUEVO Desarrollo delmercado
Diversificación
Ejemplo de estrategias deespecialización de un fabricante de televisores:Penetración en el mercado: campañas publicitarias , promociones,…Desarrollo de producto: televisores de plasma, LCD, …Desarrollo de mercado: televisores para niños, exportar a África,…
Ejemplo de estrategia dediversificación de un fabricante de televisores:Fabricar pantallas para ordenador
3.2 Decisiones sobre el ámbito de actividad.Especialización vs. Diversificación
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¿Qué permite? ¿Cuándo es aplicable?PENETRACIÓN EN ELMERCADO
Reforzar ventaja competitivaConocimiento de marca
DESARROLLO DE PRODUCTO
Imagen de renovaciónSinergias
DESARROLLO DE MERCADOAprovechamiento de tecnologías
y capacidad de producción
PENETRACIÓN EN EL MERCADOIndustria en fase de crecimiento
Industria madura(clientes insatisfechos o Eª que
abandona)
DESARROLLO DE PRODUCTOCiclos de vida cortos
Clientes con necesidades diversas ocambiantes
Capacidad de I+D
DESARROLLO DE MERCADONuevos canales de distribución
Capacidad infrautilizadaDisponibilidad de recursos
La especialización
3.2 Decisiones sobre el ámbito de actividad.Especialización vs. Diversificación
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Objetivo: introducir nuevos productos en nuevos mercadosEsta estrategia implica:
Hacer más diverso el ámbito de actividad.
Entornos competitivos nuevos-> nuevos Factores Clave de Éxito.Nuevos conocimientos, habilidades y técnicas.Cambios organizativos y en los sistemas de dirección.Cierta ruptura con la situación pasada.
Diversificación
3.2 Decisiones sobre el ámbito de actividad.Especialización vs. Diversificación
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El éxito de una decisión de diversificación depende:Del potencial de crecimiento y rentabilidad de la nueva actividad y,De la capacidad de la empresa para explotar sus competencias actuales
en el nuevo negocio y para desarrollar las nuevas capacidadesrequeridas.
Tipos: Diversificación relacionada
Diversificación no relacionada
Diversificación
3.2 Decisiones sobre el ámbito de actividad.Especialización vs. Diversificación
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Los beneficios potenciales provienen de la explotación de sinergiasde tipo comercial, productivo o tecnológico
Mejoras en los costes o en la generación de valor por compartiractividades, competencias esenciales...Mejoras en el poder negociador al agrupar o coordinaractividades, etc.
Pueden darse también sinergias directivas y financierasTipos
Diversificación relacionada horizontalDiversificación relacionada vertical (Integración vertical)• Integración vertical hacia adelante• Integración vertical hacia atrás
Diversificación relacionada
3.2 Decisiones sobre el ámbito de actividad.Especialización vs. Diversificación
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Reparacionesy
mantenimiento
INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA DETRÁS
DIVERSIFICACIÓNHORIZONTAL
INTEGRACIÓN VERTICALHACIA DELANTE
Productores deMateriasPrimas
Productores decomponentes
Fabricantes demaquinaria
I+D enproductos oprocesos
Proveedores deMateriasPrimas
Proveedores decomponentes
Proveedores demaquinaria Financiación
Transporte
Productossustitutivos
Productoscomplementari
os
AccesoriosFabricante
Distribución /puntos de
venta
Transporte Marketing
3.2 Decisiones sobre el ámbito de actividad.Especialización vs. Diversificación
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No existen sinergias de carácter tecno-productivo o comercialLa creación de valor proviene de la oficina corporativa
Creación de valor a través de la transferencia de habilidades
Generación de valor mediante la reestructuración de negociosCreación de valor mediante la gestión de carteras de negocio
Diversificación no relacionada
3.2 Decisiones sobre el ámbito de actividad.Especialización vs. Diversificación
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Factores de arrastre (pull):-existencia de mercados noexplotados y con potencial decrecimiento-búsqueda de ventajas en costespor diferencias entre países
-la respuesta a un cliente,competidor o proveedor-adquisición de tecnología,experiencia o conocimientostécnicos asociados a un mercado
3.2 Decisiones sobre el ámbito de actividad.Especialización vs. Diversificación
Factores de empuje (push):- saturación de mercadosnacionales- condiciones económicas osociales desfavorables..- existencia de un tamaño
mínimo eficiente
Factores facilitadores:-disminución de barreras ycreación de zonas de librecomercio-mejora en infraestructuras,abaratamiento de transporte
-acumulación de experiencia enmercados internacionales-Visión global y abierta de losdirectivo
Definición: la internacionalización supone traspasar las fronterasnacionales y competir en un nuevo contexto cultural, legislativo,…
Razones para la internacionalización:
La internacionalización
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Métodos de entrada
Compromiso de recursosControl
Control
+
_
Compromiso recursos + _
Acuerdoscontractuales
Joint-Ventures
Filiales
Exportación
3.2 Decisiones sobre el ámbito de actividad.Especialización vs. Diversificación
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EXPORTACIÓN LICENCIAS INVERSIÓN DIRECTA
Indirecta Directa
Acuerdos dedistribuciónContratos de gestiónFranquiciasPatentes
Empresa Nuevaconjunta Adquisición filial
Métodos de entrada (Buckley y Davies 1979)
Bajo Grado de compromiso AltoGrado de control
3.2 Decisiones sobre el ámbito de actividad.Especialización vs. Diversificación
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Tipos de configuración internacional Según grado de adaptación localSegún grado de coordinación centralizada de las unidadesinternacionales
MULTIDOMÉSTICA
Ej: ind. vinícola
TRANSNACIONAL
Ej: Nestle
INTERNACIONAL
GLOBAL
Ej: ind. aeronáutica A d a p
t a c i
ó n l o c a
l A l t a
B a j a
Baja AltaCoordinación de unidades - Centralización,formalización ycontrol- Filiales comocanales dedistribución
- Conocimiento en lacentral- Expatriados- Modos de entrada:filiales 100%
3.2 Decisiones sobre el ámbito de actividad.Especialización vs. Diversificación
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3.3. Decisiones sobre el argumento competitivo de laempresa. Estrategias Competitivas
Nivel de estrategia de negocio (Unidad Estratégica de Negocio)
Estrategias competitivas genéricas propuestas por Michael E. Porter
LIDERAZGO EN COSTES DIFERENCIACIÓN
NICHO MEDIANTELIDERAZGO EN COSTES
NICHO MEDIANTEDIFERENCIACIÓN
M E R C A D O O B J E T I V O
T o d o
U n s e g m e n
t o
En costesEn diferenciación
VENTAJA COMPETITIVA
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3.3. Decisiones sobre el argumento competitivo de laempresa. Estrategias Competitivas
Nivel de estrategia de negocio (Unidad Estratégica deNegocio)
LIDERAZGO EN COSTES
Basada en una posición de bajo coste en relación con lasempresas competidorasLos atributos de la oferta realizada por la empresa debenser similares a los del resto de competidores
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3.3. Decisiones sobre el argumento competitivo de laempresa. Estrategias Competitivas
Nivel de estrategia de negocio (Unidad Estratégica de
Negocio)
LIDERAZGO EN COSTES1. Control exhaustivo de costes2. Aprovechar el efecto experiencia
3. Aprovechar economías de escala (volúmenes elevados deproducción)4. Acceso favorable en materias primas, canales de distribución,
financiación, etc5. Ajuste posible entre la capacidad productiva y la demanda6. Localización favorable
7. Mano de obra especializada8. Productos estandarizados9. Otras fuentes de reducción de costes
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3.3. Decisiones sobre el argumento competitivo de laempresa. Estrategias Competitivas
Nivel de estrategia de negocio (Unidad Estratégica de
Negocio)
LIDERAZGO ENCOSTES (Riesgos potenciales):Atención a todas las actividades de la cadena de valor. No bastacon centrarse en unas pocas
Los clientes no ven los costes sino los preciosPuede ser una estrategia fácilmente imitableLa falta de paridad con respecto a los atributos de los productos oservicios del resto de competidores
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Decisiones sobre el argumento competitivo de la empresa.Estrategias Competitivas
Nivel de estrategia de negocio (Unidad Estratégica de Negocio)
DIFERENCIACIÓNLa empresa ofrece productos o servicios con características oatributos que son percibidos como únicos por los clientes (queestarán dispuesto a pagar más por ellos)Es importante mantener cierta “paridad” en los costes conrespecto a los demás competidores, especialmente en aquéllasáreas que no afecten a su diferenciación
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Decisiones sobre el argumento competitivo de la empresa.Estrategias Competitivas
Nivel de estrategia de negocio (Unidad Estratégica de Negocio)DIFERENCIACIÓN
1. Características del producto2. Características del mercado (diferencias en gustos y percepción
y valoración de los productos)
3. Características de la empresa (reputación, forma de llevar a caboel negocio, ética, relación con clientes, proveedores, etc)
4. Flexibilidad
5. Volúmenes no elevados de producción
6. Mano de obra polivalente7. Cuota de mercado no elevada
8. Otras fuentes de diferenciación
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Decisiones sobre el argumento competitivo de la empresa.Estrategias Competitivas
Nivel de estrategia de negocio (Unidad Estratégica de Negocio)
DIFERENCIACIÓN (Riesgos potenciales):Ofrecer singularidades que no se valoran
Diferenciación excesiva.Un sobreprecio muy elevadoUna diferenciación fácilmente imitableDañar la diferenciación por utilizar la misma marca para
distintos segmentos de precioPercepción diferente de la diferenciación entre loscompradores y los vendedores
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EL CORTE INGLÉS DIA Instalaciones atractivas Gran variedad de productos Gran variedad de marcas
para cada producto Disposición atractiva en las
estanterías Acceso fácil y cómodo para
los clientes Servicio a domicil io Compra on-line Personal relativamente
especializado
Sencillez de los locales einstalaciones
Sólo productos muybásicos
Sólo dos marcas por cadaproducto, una de ellas, lamarca blanca
No disponible el servicio adomicilio
No es posible la compra on-
line Personal capacitado para
desempeñar funcionesvariadas
3.3. Decisiones sobre el argumento competitivo de laempresa. Estrategias Competitivas
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3.3 Decisiones sobre el argumento competitivo de laempresa. Estrategias Competitivas
Nivel de estrategia de negocio (Unidad Estratégica de Negocio)Estrategias competitivas genéricas propuestas por Michael E.PorterENFOQUE O NICHO
La empresa dirige su atención hacia una gama de producto, grupo
de compradores o mercados geográficos limitados, a los queatiende mejor que los generalistasLa empresa debe explotar un argumento competitivo (costes odiferenciación) para competir con éxito en dicho segmento
Riesgos potenciales:Erosión de las ventajas de operar en un nicho (aproximación con laoferta de los generalistas o con los que compiten en el segmento)Nuevos entrantes e imitaciónExcesiva especialización que no satisface a los clientes
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3.3 Decisiones sobre el argumento competitivo de laempresa. Estrategias Competitivas
Nivel de estrategia de negocio (Unidad Estratégica de Negocio)
Superioridad de las estrategias genéricas frente a las “posicionadas a lamitad”
Performance(ROI)
Tamaño:cuota de mercado Volumen de producción
Estrategia de nicho/diferenciación
Posicionamiento ala mitad
Estrategia de liderazgoen costes
Estrategia de nicho Posicionamiento ala mitadEstrategias de liderazgo en
costes / diferenciación
Wright
Porter
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3.3 Decisiones sobre el argumento competitivo de laempresa. Estrategias Competitivas
Crítica a las estrategias competitivas genéricas propuestas porPorter
Si existe una ESTRATEGIA MIXTA (COMBINACIÓN DE COSTES YDIFERENCIACIÓN)
La empresa combina eficientemente ventajas en costes y en diferenciaciónVentajas asociadas:
Resulta más difícil de imitar.Proporciona una posición envidiable con respecto a los competidores.
Reto:Comunicar la oferta de atributos superiores a precios iguales o inferiores.
Riesgos potenciales:
Quedar atrapado a la mitad.Subestimar el esfuerzo necesario para desarrollar y combinar ambas ventajas.Asociación subjetiva de precio y valor.
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Estrategias competitivas basadas en el reloj estratégico(Bowman, 1992)
Los clientes de una industria puedencomprar a unas empresas o a otras enfunción de dos criterios:
El precio percibido del producto oservicio.
El valor percibido del producto oservicio.Representaremos con una “A” a laempresa de referencia (tambiénpodría pensarse en una UEN de una
empresa diversificada).La empresa “ A” puede elegir entre ocho caminos posiblespara modificar su situación y tratar de alcanzar una posiciónmás favorable.
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Estrategias competitivas basadas en el reloj estratégico(Bowman, 1992)
Estrategias 1 y 5.Estrategias destinadas a unsegmento:-Nicho mediantediferenciación 5-Nicho mediante liderazgo encostes 1Estrategias 4 y 2.Estrategias puras:-Diferenciación 4-Liderazgo en costes 2Estrategias 6, 7 y 8.Estrategias destinadas alfracaso a no ser que existamonopolio. Estrategia 3 , combinaprecio bajo y valor percibidoalto.
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Estrategias competitivas basadas en el reloj estratégico
WEEW
MB=( P-C) x Q
Ruta 2 o ruta O: incremento de las ventasy reducción del margen unitario.
¿Qué hará la competencia?a) Bajar también los precios se
restablecerá el equilibrio situaciónpeorb) Incrementar el valor (diferenciar el
producto y mantener el precio seformarán 2 grupos estratégicos)
Riesgos y problemas ruta 2:1.- Que otros competidores sigan también la opción del énfasis en los costes y lacompetencia en precios.2.- Saber cuál es el coste de los competidores.3.- Que el cliente penalice al producto porque relacione la calidad con el precio. Suelepasar en bienes de lujo y de larga duración.
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Estrategias competitivas basadas en el reloj estratégico
WEEW
MB=( P- C) x Q
Riesgos y problemas ruta 4:1.- Que la empresa se equivoque al diagnosticar lo que valoran los clientes.2.- Que existan competidores que imiten rápidamente la oferta con menores gastos desarrollo.¿Cómo hacemos esta ventaja sostenible? Haciendo movimientos al norte sistemáticosEsto implica actividad intensa en I+D e intensidad en actividad comercial.
Ruta N o 4: incrementar el valor manteniendoel precio
¿Qué hará la competencia?a) Si la copia es posible pueden imitarlo y
finalmente el equilibrio vuelve al inicial con
mayor valor percibido.b) Si algunas empresas no pueden imitar lainnovación puede que reduzcan el precio.
c) Que algunas imiten a A y otras bajen losprecios se crean 2 grupos estratégicos.
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Estrategias competitivas basadas en el reloj estratégico
WEEW
Riesgos y problemas:
-Que los clientes no perciban como suficiente el incremento de valor.-Que la empresa se quede como la más cara entre los competidores.-Que en el segmento ya exista competencia.-Que no se sepa atender a la nueva demanda.
Ruta N´: Diferenciación con prima en elprecio.-Ofrecer productos mejores que los de loscompetidores a un precio ligeramente superior.-Se pretende ganar cuota de mercado ymejores márgenes.Ruta NE o 5 : incrementar el valor y el precio.-Puede ocurrir en algunos productos donde elprecio elevado se percibe como de mayorcalidad y el producto demuestra el valordespués de ser consumido.-Segmentos de alto poder adquisitivo.
De la ruta NE
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Estrategias competitivas basadas en el reloj estratégico
WEEW
Rutas destinadas al fracaso:-Ruta E: aumentar el precio sin aumentar el valor que obtiene el consumidor.-Ruta SE: reducción del valor percibido aumentando el precio.-Ruta S: reducción del valor añadido manteniendo el precio.Efectos: pérdida de cuota de mercado y probable fracaso salvo que se goce dcierto poder de monopolio.
Ruta SO o 1: Reducir el precio y elvalor percibido.-Al igual que la ruta 5 o NE modifica elmercado atendido por la empresa.-Si el segmento existe o puede crearsefácilmente y además no hay competenciapuede ser una opción atractiva.-Se debe de tener cuidado porque es unaopción fácil de imitar.
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3.4. Decisiones sobre las modalidades de desarrollo de lasiniciativas estratégicas. Desarrollo interno, externo y mixto.
INTERNO intervención individual de la
empresa
más rápido y sencillo
menores inversiones
menor riesgo
reversible
EXTERNO implica vínculos con otra/s
empresa/s
más lento y complejo
mayores inversiones
mayor riesgo
irreversible
• Concentración del mercado
• Menor competencia• Alteración de las relacionespatrimoniales entre las empresas
• Desconcentración del mercado
• Mayor competencia• No alteración de las relacionespatrimoniales entre las empresas
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3.4 Decisiones sobre las modalidades de desarrollo de lasiniciativas. Desarrollo interno, externo y mixto
Desarrollo internoLa empresa actúa de modo individual a partir del uso y desarrollode los recursos y capacidades poseídos por la empresa
Fusiones y adquisiciones
La empresa adquiere o incorpora recursos y/o capacidadesexternos a la misma. Se realiza mediante la compra, toma departicipación o control de otras empresas o unidadesempresariales ya existentes
Alianzas estratégicasLa empresa lleva a cabo sus iniciativas mediante unacombinación del desarrollo de los recursos y capacidades queella misma posee, y la utilización de otros recursos y capacidadespertenecientes a otras empresas
-Empresa A+ Empresa B= Eª C-Empresa A+ Empresa B= Eª A´-Empresa A+ Empresa B= Eª A
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3.4. Decisiones sobre las modalidades de desarrollo de lasiniciativas estratégicas. Desarrollo interno, externo y mixto.
FUSIONES Y ADQUISICIONES(desarrollo externo)
• Concepto:
- disolución de todas o algunas de las empresas
- transmisión de patrimonios
- agrupación de los socios en una entidad
• Modalidades:
- fusión pura
- fusión por absorción
- fusión con aportación
• Clases: - programadas
- no programadas
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3.4. Decisiones sobre las modalidades de desarrollo de lasiniciativas estratégicas. Desarrollo interno, externo y mixto.
FUSIONES Y ADQUISICIONES(desarrollo externo)
• Límites:
- garantizar la libertad de mercado
- limitar la concentración empresarial (leyes antitrust)
• Principios legales:
- no neutralidad
- intervencionismo
- discrecionalidad• Problemas éticos:
- delitos de iniciación- conflicto de intereses
- efectos sobre el empleo y entorno
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ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN. ALIANZAS(desarrollo externo) • Concepto
• Motivos:
- economías de escala
- reducción de costes- compartir actividades o funciones
- explotación de negocios nuevos
- transferencias y complementariedades
- entrada en nuevos mercados
- sinergias
- reparto del mercado
-etc.
3.4. Decisiones sobre las modalidades de desarrollo de lasiniciativas estratégicas. Desarrollo interno, externo y mixto.
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ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN. ALIANZAS(desarrollo externo)
• Beneficios:
Reducción de costes (efecto experiencia, productividad, utilización deequipos,...)
Optimización de inversiones (modernización del proceso, calidad,modificación en la gestión, ...)
Desarrollo de la innovación
• Costes:
- autonomía
- coordinación
- negociación
3.4. Decisiones sobre las modalidades de desarrollo de lasiniciativas estratégicas. Desarrollo interno, externo y mixto.
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3.4. Decisiones sobre las modalidades de desarrollo de lasiniciativas estratégicas. Desarrollo interno, externo y mixto.
• Proceso:
1. Preparación
2. Búsqueda del socio
3. Análisis de los aspectos legales4. Negociación
5. Ejecución y seguimiento
• Variables en la elección del socio o asociado:
- aportación
- recursos y capacidades
- motivaciones y actitudes
- fortalezas y debilidades
ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN. ALIANZAS(desarrollo externo)
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ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN. ALIANZAS(desarrollo externo) • Beneficios:
Reducción de costes (efecto experiencia, productividad, utilización deequipos,...)
Optimización de inversiones (modernización del proceso, calidad,modificación en la gestión, ...)
Desarrollo de la innovación
• Costes:
- autonomía
- coordinación
- negociación
3.4. Decisiones sobre las modalidades de desarrollo de lasiniciativas estratégicas. Desarrollo interno, externo y mixto.
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ESTRATEGIAS DE COOPERACIÓN. ALIANZAS(desarrollo externo)
4.Según la estructura:- formal- informal
5. Según modelo organizativo:- liderado- equilibrado- integrado
3.4. Decisiones sobre las modalidades de desarrollo de lasiniciativas estratégicas. Desarrollo interno, externo y mixto.
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