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8/10/2019 Direccion Operativa- Producto-proceso 13400
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Universidad Tecnolgica del Per
Direccin de Operaciones
Docente:Melendez Gutierrez David
Setiembre 2014
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PLANIFICACIN ESTRATGICA O A LP DE LA PRODUCCIN
La gestin de operaciones clave del xito japons
Planificacin estratgica o a largo plazode la produccin
Strategos = El arte del general
Estrategia es el arte de emplear las batallascomo medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia
conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campaasinvolucradas y regula las batallas a pelear en cada una.
DIRECCIN ESTRATEGICA: proceso de anlisis,planificacin, ejecucin y control de las accionesa acometer en el presente para situar a la
organizacin en posicin adecuada paracompetir con ventaja en el futuro.
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ESTRATEGIA DE OPERACIONES.
Meta/Estrategia
Meta: hacia dnde se va. La finalidad o razn de ser de la organizacin. Determinar los lmites y el enfoque de la organizacin. Responder a Cmo satisfacer las necesidades del mercado? Aparecer en la imagen pblica: lo que aporta la empresa a la
sociedad. Jerarqua de metas
Estrategia: cmo llegar a la meta. Plan diseado para alcanzar la meta.
Muestra cmo se alcanzar la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada rea funcional tiene su estrategia.
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Direccin Estratgica
Dnde estamos?
Dnde queremos estar?
Cmo llegaremos all?
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Misin de laOrganizacin
ANLISISEXTERNO
FIJACIN DE OBJETIVOS
ANLISISINTERNO
Oportunidadesy amenazas
Fuerzas ydebilidades
ANLISISESTRATGICO
ESTRATEGIAS A SEGUIR
PROGRAMA DE ACCIONES(Plan Estratgico)
IMPLANTACIN DEL PLAN
EVALUACIN Y CONTROL
PLANIFICACINESTRATGICA
Planificacin estratgica (II)
PROCESODIRECCIN
ESTRATGICA
Forma en la que la empresava a utilizar sus recursospara tratar cumplir el objetivo
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PLANIFICACIN ESTRATGICA CORPORATIVA
PLANIFICACIN ESTRATGICADE LA UNIDAD NEGOCIO 1
PLANIFICACIN ESTRATGICADE LA UNIDAD NEGOCIO 2
PLANIFICACIN ESTRATGICADE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIF. ESTRATGICADE OPERACIONES
PLANIF. ESTRATGICADE MARKETING
PLANIF. ESTRATGICAFINANCIERA
PLANIF. ESTRATGICADE OTRAS REAS
De la planificacin estratgica corporativa a la de operaciones
De la planificacinestratgica
corporativa a la de
operaciones
Quin? Qu?
Alta Direccin Negocios donde competir
Direccin UN cmo alcanzar posicincompetitiva en este negocio?
Director Funcional Qu hacer para que estaparte negocio funcionecorrectamente?
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Funciones - Banco
Operaciones Finanzas/Contabilidad
Marketing
Compensacinde cheques
Planificacinde cajero
Gestin detransacciones
Seguridad
Banco comercial 1984-1994T/Maker Co.
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Funciones - Compaa area
OperacionesFinanzas/
ContabilidadMarketing
Apoyo en
tierra
Operaciones
de vuelo
Mantenimiento
de instalaciones
Servicios de
comida
(catering)
Compaa area
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Funciones - Fabricacin
OperacionesFinanzas/
ContabilidadMarketing
Control de
produccinProduccin
Control de
calidadCompra
Fabricacin
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LA JERARQUA DE PLANES DE PRODUCCIN
Planificacin deCapacidada largo plazo
Planificacin yControl
a muy corto plazo
PlanificacinMaestra de laProduccin
Planificacin
Agregada
Horizonte deplanificacin
Varios aos
De 6 a 18 meses
Varias semanaso pocos meses
Unidad deplanificacin
Lneas de productos
Familias de productos
Modelos especficosdel producto
Recursos necesarios parafabricar cada modelo
La jerarqua de planes de
produccin
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El entorno competitivo actual
Competencia globalizada
Caractersticas del entorno actual
Bloques comerciales
Empresas multinacionales (crecimientoInterno y externo). Ver Rankings.Alianzas estratgicas
Nuevas prioridades competitivasIntegracin de proveedores y clientes
Expansin de las tecnologas de produccin avanzadas
Responsabilidad social de la empresa
Crecimiento continuo del sector servicios
Escasez de recursos productivos
Gestin del conocimiento 11
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Fortalezas y debilidades de la organizacin
Capacidad de innovacinHabilidades del personal
Estructura financieraCapacidad comercialEconomas de escala
Innovacin tecnolgicaBuena imagen corporativa
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENZAS
ANLISIS INTERNO
ANLISIS EXTERNO
Tecnologa obsoletaMala imagen
Escasa capacidad deinnovacin
Ausencia de estrategia claraEscasez de recursosProblemas laborales
Nuevos mercadosPosibilidad de crecimientoEscasa rivalidad competitivaInnovaciones tecnolgicas
Nuevas regulacionesambientales
Cambio en las necesidadesde los consumidores
RegulacionesCambio en la demanda
Entrada de nuevoscompetidores
Mala situacin econmicainternacional
Presin sindical
Fortalezas ydebilidades de la
organizacin
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Proceso del anlisis DAFO
Anlisis del entorno
Determinar la meta empresarial
Elaborar una estrategia
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Anlisis DAFO paradesarrollar una estrategia
Estrategia
Meta
externasOportunidades
internasFortalezas
internasDebilidades menazasA
externasVentaja
Competitiva
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ESTRATEGIA Y ANALISIS FODA
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Como se define una estrategia
Como descubrir las oportunidades yamenazas del mercado (anlisis externo)
Como descubrir nuestras fortalezas ydebilidades (anlisis interno)
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Que hace que algunos negociostengan xito y otro fracasen?
Contexto industrial donde se desarrolla
Contexto Global y Social: Pas, suscaractersticas y recursos.
Capacidades y Estrategias de la PropiaCompaa.
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Estrategia abarca el propsitogeneral de una Organizacin
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Patrn coherente,unificador e integrativo
que apoya la Toma deDecisiones
Ayuda a identificar y
determinar el propsitode nuestro negocio
(objetivos, prioridades)
Ayuda a seleccionar losnegocios/actividades en
que va a estar
Abarca todos los niveles
jerrquicos y funcionales
Puede asegurar la
continuidad del negocioen el tiempo adaptndose
al medio cambiante
Su esencia es lograrventajas competitivas en
el negocio
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ESTRATEGIAResponde aNeutralizar amenazas
Corregir debilidadesAprovechar oportunidadesExplotar fortalezas
Objetivo:
Buscar oportunidades quepuedan posicionar laempresa con una ventajacompetitiva.
CREAR VALOR
Intenta lograr una ventaja sostenible a largoplazoen cada uno de sus negocios/actividades
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Cules son los grupos de
factores que son centralespara decidir como abordar elnegocio?
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Factores Internos:
Fortalezas (que hago bien)Debilidades (que hago mal)
Factores Externos:Atractivo de la industria,comportamiento competidores, etc.
Factores Externos:Atractivo de la industria,comportamiento competidores, etc.
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Planificacin Estratgica de Negocios
Misin del Negocio-mbitos: de producto, de mercado y geogrfico
-identificacin de las competencias distintivas(modo de conseguir un liderazgo competitivo)
Anlisis Interno(Desempeo pasado yproyecciones futuras)
Identificacin de factores internos
crticos para lograr una ventajacompetitivaDefinicin de Fortalezas y
Debilidades
Anlisis Externo(Desempeo pasado yproyecciones futuras)
Identificacin de factores externos
que contribuyen al atractivo de laindustriaDefinicin de Oportunidades
y Amenazas
Formulacin de la Estrategiade Negocios
Conjunto de programas generalesde accin a lo largo del ao
Programacin EstratgicaDefinicin y evaluacin de
programas especficos de accin
Presupuesto y Control de Gestin23
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Misin de Negocio
Es la declaracin general respecto del que hacer delnegocio/actividad para alcanzar el objetivo.
Decisiones estratgicasclaves en la definicin
de misin
Definir el alcance delnegocioque
determina dndecompetir
Desarrollar lascompetencias nicasasociadas al negocio, locual determina cmo
competir
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Como construir una misin
Qu ofrecemos?(amplia descripcin de los productos y beneficios que genera)
Qu necesidades satisfacemos?
A quin satisfacemos?(amplia descripcin de los mercados)
Dnde?(alcance de la cobertura geogrfica del negocio)
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Di ti FODA
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Diagnstico FODA
Qu es
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas26
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Anlisis de FODA
F O D A
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Variables
Internas Externas
Es posible actuar
sobre ellas
Es difcil poder
modificarlas 27
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ANALISIS FODA
Fortalezas
DebilidadesInterno
OportunidadesAmenazas
Externo
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LA MATRIZ FODA
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Anlisis de FODA
Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta laorganizacin, y gracias a las cuales tiene unaposicin privilegiada frente a la competencia.
FORTALEZAS
estn relacionadas con
RECURSOSque se controlan
HABILIDADES y CAPACIDADESque se poseen
ACTIVIDADES que sedesarrollan POSITIVAMENTE
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Anlisis de FODA
Calidad Total del Producto.
Economas de escala.
Recursos Humanos bien capacitados.
Innovacin en Tecnologa.
Visin, Misin, Objetivos y Metas bien definidos.
Servicio al Cliente.
Liquidez.
FORTALEZAS
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FORTALEZAS INTERNAS:
Capacidades fundamentales en actividades clave Habilidades y recursos tecnolgicos superiores Propiedad de la tecnologa principal Mejor capacidad de fabricacin Ventajas en costes Acceso a las economas de escala
Habilidades para la innovacin de productos Buena imagen entre los consumidores Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado Mejores campaas de publicidad Estrategias especficas o funcionales bien ideadas y diseadas
Capacidad directiva Flexibilidad organizativa Otros .
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Anlisis de FODA
Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubriren el entorno en el que acta la organizacin yque permiten obtener ventajas competitivas.
OPORTUNIDADESSe agrupan
CATEGORIAS
Factoreseconmicos
FactoresSociales ypolticos
Factorestecnolgicos
Factoresdemogrficos
Mercados ycompetenci
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Anlisis de FODA
Nuevos Mercados.
Posibilidad de Exportacin.
Mercado en Crecimiento.
Oportunidades
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OPORTUNIDADES EXTERNAS:
Entrar en nuevos mercados o segmentos Atender a grupos adicionales de clientes
Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevasnecesidades de los clientes Crecimiento rpido del mercado Diversificacin de productos relacionados Integracin vertical
Eliminacin de barreras comerciales en los mercados exterioresatractivos Complacencia entre las empresas rivales Otros.
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Anlisis de FODADebilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia. Esta asociado con losRECURSOS de los se CARECE, con las HABILIDADES que NOSE POSEEN, ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLANPOSITIVAMENTE
DEBILIDADES
ADMINISTRACIONy ORGANIZACION
OPERACIONESOTROS FACTORES
DE LA ORGANIZACIONFINANZAS
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Anlisis de FODA
DebilidadesAltos costos de produccin.
Alta resistencia al cambio.
Retraso en la entrega de la mercadera.
Falta de planeacin.
Recursos humanos sin capacitacin.
Falta de Control Interno.
Tecnologa Obsoleta.37
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DEBILIDADES INTERNAS
No hay una direccin estratgica clara Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia Falta de algunas habilidades o capacidades clave Atraso en Investigacin y Desarrollo Costes unitarios ms altos respecto a los competidores directos
Rentabilidad inferior a la media Exceso de problemas operativos internos Instalaciones obsoletas Falta de experiencia y de talento gerencial Otros .
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Anlisis de FODA
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entornoy que pueden llegar a atentar incluso contra lapermanencia de la organizacin.
AMENAZAS
Se agrupan
CATEGORIAS
Factoreseconmicos
FactoresSociales ypolticos
Factorestecnolgicos
Factoresdemogrficos
Mercados ycompetencia
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Anlisis de FODA
Amenazas
Ingreso de nuevos competidores al sector.
Productos Sustitutos.
Ingreso de productos importados.
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AMENAZAS EXTERNAS
Entrada de nuevos competidores Incremento en ventas de productos sustitutivos Crecimiento lento del mercado Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores Creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores Cambios adversos en los tipos de cambio y en polticas comerciales
de otros pases Cambios demogrficos adversos Otros.
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Anlisis de FODA
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ANALISIS EXTERNO
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Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico desarrollado por MichaelPorter, para analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad.Segn Porter indic en 1979, la rivalidad con los competidores vienedada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta
fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedaranconfiguradas como sigue:
(F1) Poder de negociacin de los clientes. (F2) Poder de negociacion de los proveedores.
(F3) Amenaza de nuevos entrantes. (F4) Amenaza de productos sustitutivos. (F5) Rivalidad entre los competidores
5 fuerzas de Porter
https://www.youtube.com/watch?v=dxB-Isq2nrQ
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5 fuerzas de Porter
Intensidad rivalidad de loscompetidores actuales
Amenaza de entrada de
nuevos participantes
Amenaza de productossustitutos
Poder de negociacin de losproveedores
Poder de negociacin de los
compradores 45
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1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:
El atractivo del mercado o el segmento depende de qu tan fciles de franquear son las barreras para los nuevos participantesque puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
2. Rivalidad entre los competidores:
Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muybien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras deprecios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociacin de los proveedores:
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente,
tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido.La situacin se complica an ms si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos yde alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.
4. Poder de negociacin de los compradores:
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchossustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones
por igual o menor costo.A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidady servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace mscrtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos:
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si lossustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de
la corporacin y de la industria. 47
Ri lid d tid t l
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Rivalidad competidores actuales
1.- Cuantos competidores tengo?
2.- Cmo es la intensidad de rivalidad entre todos loscompetidores?
Si mis costos fijos altos
Si mis costos de salida son muy altos (barrerasemocionales o gubernamentales)
Si crece la industria
Si existe diferenciacin de productos
Si hay equilibrio entre competidores
Si el costo cambio de los compradores es alto 48
A d ti i t
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Amenaza de nuevos participantes
Si los productos son estandarizados (pocadiferenciacin)
Si el producto fcilmente copiable
Si se requiere de baja inversin
Si hay economas de escala
Si hay alta identificacin con la marcaSi el negocio necesita acceso a ultimatecnologa
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A d d t tit t
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Amenaza de productos sustitutos
Si hay alta disponibilidad de sustitutos cercanos
Si hay alta agresividad de los productores desustitutos
Si hay un alta relacin valor-precio sustituto
Si existe un alto costo cambio del
compradorSi el cliente esta acostumbrado a miproducto
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P d i i d l
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Poder negociacin de loscompradores
Si hay pocos compradores de importancia
Si hay muchos sustitutos de mi producto
Si mi comprador se puede integrar hacia atrs
Si hay alto costo cambio de los
compradoresSi mi producto influye en la calidad delos productos de los compradores
Si tengo posibilidades de integrarmehacia adelante
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P d i i d l
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Poder negociacin de losproveedores
Si hay pocos proveedores de importancia
Si mi proveedor se puede integrar haciaadelante
Si existe un alto costo de cambio de misproveedores actuales
Si mis proveedores influyen mucho en la calidadde mi producto
Si existe disponibilidad de sustitutos paralos productos de mis proveedores
Si tengo posibilidades de integrarmehacia atrs
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DATOS IMPORTANTES
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DATOS IMPORTANTES
No todas las fuerzas son igualmenteimportantes
No todos los factores son igualmenteimportantes, ni todos estn en la lista
Hay que tener en cuenta las tendenciasfuturas
Hay que ver que muchas veces es mejorcrear alianzas que competir
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ANALISIS INTERNO
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V l O i i l
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Cultura
tica
Creatividad
Compromiso
Cooperacin
Calidad
Valores Organizacionales
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Actividades primarias
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Actividades primarias Logstica Interna:recepcin, almacenaje, manejo de materiales,
inventario, devolucin a proveedores.
Operaciones:transformacin de los insumos en elproducto/servicio final. Produccin, embalaje, montaje,mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos.
Logstica externa:distribucin del producto terminado.Almacenaje de productos terminados, procesamiento y programacinde pedidos
Marketing y Ventas:inducir y facilitar el proceso de compra.
Diseo de producto, canales de distribucin, determinacin deprecios, apoyo publicitario, cotizaciones, poltica de descuentos ydespachos
Servicio:valor agregado al cliente
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Actividades de apoyo
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Actividades de apoyo
Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otrostems.
Desarrollo y uso de Tecnologa: conocimiento experto,procedimientos e insumos tecnolgicos
Manejo de Recursos Humanos: seleccin, promocin ycolocacin; evaluacin, recompensas, desarrollo administrativo yrelacin empleados.
Infraestructura de la Firma: gestin general, planificacin,finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestin de
calidad.
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ESTRATEGIAS COMPETITIVASGENERICAS
El atractivo de la industria (anlisis externo) y la evaluacinde las capacidades competitivas (anlisis interno) tienencomo objetivo la definicin de la posicin del negocio dentro
de la industria.
La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce enun nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la
industria.
Se identifican tres estrategias genricas (categoras deestrategias) para alcanzar una ventaja competitivasostenible:
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
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ESTRATEGIAS COMPETITIVASGENERICAS: VALOR AGREGADO
Liderazgo general en costos:requiere funcionamiento eficiente, reduccinde costos en produccin y gastos generales, equipo de ventas, publicidad;muchos clientes etc. El margen se obtiene reduciendo el costo.
Diferenciacin:exige la creacin de algo que sea percibido como singular a
travs de toda la industria. Diseo de producto, imagen de marca, tecnologa,servicio al cliente, cobertura, etc. El margen se obtiene aumentando el precio
Focalizacin:concentrarse en un grupo particular de compradores (segmentode mercado) o mbito geogrfico. Hay focalizacin tanto en diferenciacincomo en liderazgo en costos.
https://www.youtube.com/watch?v=Knwk15Q2OJ4
https://www.youtube.com/watch?v=E7k8q06AfEE
https://www.youtube.com/watch?v=OjHqH8hdDXU
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Cmo crear un anlisis FODA?
1. Designe un lder o facilitador del grupo
2. Designe un registrador de la informacinpara respaldar al lder si su grupo es amplio
3. Introduzca el mtodo FODA y su propsitoen su organizacin
4. Permita que todos los participantes se
presenten a si mismos
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Cmo crear un anlisis
FODA? (cont.)5. Haga que cada grupo designe a unregistrador de informacin; dirjales a crearel anlisis FODA
6. Reorganice el grupo en el momentoacordado para compartir los resultados7. Discuta y registre los resultados8. Prepare un resumen escrito del anlisis
FODA para proporcionar a los participantes
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A li i d FODA
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Anlisis de FODA
Luego de hacer el anlisis de FODA se debe obtener una lista que nos permita determinar
los principales elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas:
FORTALEZAS:F1F2
Fn
DEBILIDADES:D1D2
Dn
OPORTUNIDADES:O1
O2
On
AMENAZAS:A1
A2
An
62
L M t i FODA
-
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La Matriz FODA
Lista de Fortalezas
F1F2Fn
Lista de Debilidades
D1D2Dn
Lista de OportunidadesO1O2On
FO (Maxi - Maxi)
Estrategia para maximizarlas F y las O
DO (Mini - Maxi)
Estrategia para minimizarlas D y maximizar las O
Lista de AmenazasA1A2An
FA (Maxi Mini)
Estrategia para maximizarlas F y minimizar las A
DA (Mini Mini)
Estrategia para minimizarlas D y las A
FactoresInternos
FactoresExternos
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E t t i FO
-
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Estrategias FO
Estrategias
FO(Maxi - Maxi)
Se basa en el uso de fortalezasinternas de la organizacin con elpropsito de aprovechar lasoportunidades externas. Este tipo
de estrategia es el msrecomendado. La organizacinpodra partir de sus fortalezas y atravs de la utilizacin de suscapacidades positivas,
aprovecharse del mercado para elofrecimiento de sus bienes yservicios.
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E t t i DO
-
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Estrategias DO
EstrategiasDO(Mini - Maxi)
Tiene por finalidad mejorar lasdebilidades internas, aprovechandolas oportunidades externas, unaorganizacin a la cual el entorno le
brinda ciertas oportunidades, perono las puede aprovechar por susdebilidades, podra decidir invertirrecursos para desarrollar las reasdeficientes y as poder aprovecharlas oportunidades.
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Estrategias FA
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Estrategias FA
Estrategias
FA(Maxi - Mini)
Mejorar las debilidadesinternas para tomar ventajasde las oportunidades
externas. Trata de disminuiral mnimo el impacto de lasamenazas del entorno,valindose de las fortalezas.
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Estrategias DA
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8/10/2019 Direccion Operativa- Producto-proceso 13400
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Estrategias DA
Estrategias
DA(Mini - Mini)
Tiene como propsito disminuirlas debilidades y neutralizar lasamenazas a travs de acciones decarcter defensivo. Generalmenteeste tipo de estrategia se utiliza
solo cuando la organizacin seencuentra en una posicinaltamente amenazada y poseemuchas debilidades, en este caso
la estrategia va dirigida a lasobrevivencia
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Matriz de FODA
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Matriz de FODA
Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
Lista de OportunidadesUse las fortalezas paratomar ventajas de las
oportunidades
Supere las debilidadestomando ventaja de las
oportunidades
Lista de Amenazas Use fortalezas paraevadir amenazas
Minimice debilidades yevite amenazas
FactoresInternos
FactoresExternos
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Anlisis de FODA
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Anlisis de FODA
1. GRADO DE OBJETIVIDAD.
2. PELIGROS DE GRUPOS DE ANLISIS:
INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismoignorando signos de peligro
FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervencin no son
aprobatorios. PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder
capacidad analtica, volvindola irreal.
La matriz de FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero
puede tener problemas como:
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Anlisis de FODA
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Anlisis de FODA
CONDUCTA ESTERIOTIPADA. Cdigosde silencio.
EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden serfalsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias.
OPINIONES. Base en anlisis de hechos reales.
MEZCLAR OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NOCOMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo correcto;la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles dehechos concretos y objetivos.
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Anlisis de FODA
-
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Anlisis de FODA
EL TEMOR. Se origina por el clima y la culturaorganizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles yprevisibles.
LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la realizar unaanlisis y/o mirada interna.
MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS. Esto
puede generar tambin el efecto MIOPIA, ya que a mayornivel jerrquico hay mayor alejamiento de la realidad.
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Anlisis de FODA
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Anlisis de FODA
MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DEMENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes paragarantizar mayor valor agregado.
CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO
HAY RECETAS! Cada situacin es diferente por lo tanto noexiste un formato nico de anlisis.
PERIODICIDAD DEL FODA. Cada cundo debe hacerse unFODA?... Depende del dominio del mercado, competitividad,
condiciones polticas, variaciones de precios.
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-
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Direccin Operativa:
Qu producir (seleccin y diseo de productos y servicios) ?
Cmo producir (seleccin y diseo del proceso)?
Cmo colocar los factores de produccin (distribucin de
planta)? Cunto producir (decisin de capacidad)?
Dnde producir (decisin de localizacin) ?
Decisiones relativas al factor humano
Diseo del sistema de calidad, planificacin y control, control deinventarios.
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Objetivos de la Direccin de Operaciones
-
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Laproductividades la forma de medir la eficiencia de la funcin de producciny se define como la relacin entre la produccin de un perodo y la cantidad de
recursos consumidos para alcanzarla.
Productividad parcial Productividad global
PRODUCTIVIDAD
COSTE
CALIDAD
Objetivos de laDireccin de
Operaciones (I)
TIEMPO
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Objetivos de la Direccin de Operaciones
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COSTE
Anlisis coste poste relieve aportacin valor
Prioritario desde 2 guerra mundial hasta 70s
Cambio cuando empresas japonesas centran estrategiaCompetitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar
costes produccinClave en productos no diferenciados
CALIDAD
Adecuacin al uso
Mid 50s revolucin en Japn
Desde entonces papel central en estrategia operaciones
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Objetivos de la Direccin de Operaciones
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TIEMPO
Velocidad de las entregas
Fiabilidad de las entregasTiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)
Capacidad dar respuesta inmediataa las demandas de los clientes.Competencia basada en el tiempo
Implicaciones estratgicas.
Incrementos en la productividadIncremento en los preciosReduccin riesgoIncremento cuota mercado
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Objetivos de la Direccin de Operaciones
-
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FLEXIBILIDAD
Flexibilidad de mezcla cambio combinacin productos
Flexibilidad de cambio de producto cambio de productos
Flexibilidad de modificacin del sistema modificaciones en productos(cambios menores)
Flexibilidad de volumen modificar nivel produccin (adaptar demanda)
Flexibilidad de distribucin en planta secuencias de las mquinas (lay-out)Flexibilidad de materiales adaptarse a variaciones especificaiones inputs
Seleccin de prioridadescompetitivas
Empresas de clase mundial
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Contribucin de DO a la estrategia
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g
Producto
Calidad
Proceso
Localizacin
Organizacin
Recursos humanos
Compras
Inventario
Programacin
Mantenimiento
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales
Singularizacin
(mejor)
Respuesta
(ms rpida)Primaca del
coste (ms
barato)
Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines
Innovacin constante de los nuevos productos Sony
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos
El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express
Sistema de encendido de los productos automotores
de Motorola
Localizadores de MotorolaServicio postventa de IBM para computadores
centrales
Amplia gama de fondos de inversin mobiliaria
de Fidelity Security
FLEXIBILIDAD:
Diseo
Volumen
BAJO COSTE
ENTREGA:
Rapidez
Formalidad
CALIDAD:
Conformidad
Buen Resultado
SERVICIO POSTVENTA
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
Decisionessobre
operaciones EjemplosEstrategia especfica
empleadaVentajacompetitiva
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Estrategia de Operaciones
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Ventas
INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Discos de 3 1/2Fax
Reproductores DVD
Grabadoras DVD
Lotes de produccinmuy pequeosElevados costesCambios frecuentes enproducto y proceso
Atencin a la calidadProductos noestandarizados
Lotes de produccinpequeosComienza la estanda-
rizacin del productoAumento de la capacidadAtencin a la distribucin
Lotes de produccin grandesProductos estandarizadosCapacidad ptima de produccin
Reduccin de costes y mejorascontinuas del productoLneas de produccin
Lotes de produccin muygrandesProductos altamente
estandarizadosExceso de capacidadEliminacin de productospoco rentables
Estrategia y ciclo de vidaEstrategia deOperaciones
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Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
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Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Standardization
Less rapid productchanges - more minorchanges
Optimum capacity
Increasing stability ofprocess
Long production runs
Product improvement andcost cutting
Little product
differentiation
Cost minimization
Overcapacity in theindustry
Prune line to eliminate
items not returning good
margin
Reduce capacity
Muy importante la previsin.
Fiabilidad del producto yproceso.
Posibilidades y mejoras del
producto competitivas.Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia paracentrarse en el producto.
Atencin a la distribucin.
La planificacin y desarrollo delproducto son vitales.
Cambios frecuentes enplanificacin del producto yproceso.
Lotes de produccin pequeos.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Mejor periodo para aumentarla cuota de mercado.
Es vital planear la I+D
Buen momento paracambiar el precio o laimagen de calidad.
Fortalecer el segmento
del mercado.
Es vital controlarel coste
Mal momento para cambiar laimagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos sonahora muy importantes.
Defender la posicin en elmercado.
EstrategiadeOM/
cuestiones
Estrategia
delacompaa/
cuestiones
DVD
CD-ROM
Impresoras de
color
Restaurantes para
comer en el coche.
Faxes
FurgonetaVentas
Discosblandos 31/2
Internet
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Estandarizacin.
Cambios de producto menosrpidos; menos cambiosanuales de modelo.
Capacidad ptima.Estabilidad creciente delproceso de produccin.
Grandes lotes de produccin.
Mejora del producto yreduccin de costes.
Poca singularizacin delproducto.
Minimizacin de costes.
Sobrecapacidad en laindustria.
Eliminacin de productosque no proporcionan unmargen aceptable.
Reduccin de capacidad.
Muy importante laprevisin.
Fiabilidad del producto yproceso.
Posibilidades y mejoras delproducto competitivas.
Aumento de la capacidad.
Cambio de tendencia paracentrarse en el producto.
Atencin a la distribucin.
La planificacin y desarrollodel producto son vitales.
Cambios frecuentes enplanificacin del producto y
proceso.Lotes de produccinpequeos.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Mejor periodo paraaumentar la cuota demercado.
Es vital planear la I + D.
Buen momento paracambiar el precio o laimagen de calidad.
Fortalecer el segmentode mercado.
Es vital controlarel coste.
Mal momento para cambiar laimagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos sonahora muy importantes.
Defender la posicin en elmercado.
EstrategiadeOM/
cuestiones
Estrategia
delacompaa/cuestiones
DVD
CD-ROM
Impresoras a color
Restaurantes para
comer en el coche
Faxes.
Furgoneta
Ventas
Discos blandosde 3 1/2
Internet
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Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
-
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Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
La planificacin y desarrollo del producto son vitales.Cambios frecuentes en planificacin del producto y
proceso.Aumento de la capacidad.Lotes de produccin pequeos.Trabajo de alta calidad.Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.Atencin a la calidad.Eliminacin rpida de los defectos de la
planificacin.
Introduccin
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vidadel producto
Estrategia ycuestionesde la
empresa
Estrategia ycuestionesde DO
81
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
-
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g y pdel producto
Buen momento para cambiar el precio ola imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
Muy importante la previsin.Fiabilidad del producto y proceso.Posibilidades y mejoras del producto
competitivas.
Cambio de tendencia para centrarse enel producto.Atencin a la distribucin.
Estrategia ycuestiones de
la empresa
Estrategia ycuestiones de
DO
Crecimiento
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Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
-
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gdel producto
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.Los costes competitivos son ahora muy importantes.Defender la posicin en el mercado con un nuevo enfoque
de la organizacin y de la distribucin.
Estandarizacin.Cambios de producto menos rpidos; menos cambios
anuales de modelo.Capacidad ptima.Estabilidad creciente del proceso de produccin.
Trabajo de baja calidad.Grandes lotes de produccin.Mejora del producto y reduccin de costes.Atencin a la necesidad de compromisos de planificacin.
Estrategia ycuestionesde la
empresa
Estrategia ycuestionesde DO
Madurez
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Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
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Estrategia y conceptos durante el ciclo de vidadel producto
Es vital controlar el coste.
Poca singularizacin del producto.Minimizacin de los costes.Sobrecapacidad de la industria.Eliminacin de productos que no proporcionan
un margen aceptable.Reduccin de capacidad.
Estrategia ycuestiones de la
empresa
Estrategia ycuestiones de DO
Declive
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EL DISEO DEL PRODUCTO
-
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EL DISEO DEL PRODUCTO
La introduccin de nuevos productosEl proceso de desarrollo de nuevos productos
El ciclo de vida del productoEl diseo modular
Diseo asistido por ordenador (CAD)
Estrategias en la introduccin de nuevos
-
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Estrategias en la introduccin de nuevosproductos
Impulso de mercado
Se debe fabricar lo que sepuede vender
Se identifican necesidades en
el mercado para cubrirMarketing es clave:
estudios demercado
CRM(retroalimentacin)
Impulso tecnolgico
Se debe vender lo quese puede fabricar
Las nuevas tecnolo-gas presentanoportunidades defabricacin de nuevosproductos para los
que habr que crearmercado
I+D es clave
Interfuncional
La innovacin
de productoses resultado deun esfuerzocoordinado de
todos losdepartamentosde la empresa
86
El d ll d d
-
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El desarrollo de nuevos productos
1 Generacin de la idea
2 Seleccin del producto
3 Diseo preliminar
4 Construccin del prototipo
5 Pruebas
6 Diseo definitivo del producto
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G i d l id
-
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1 Generacin de la idea
Definicin de producto: por la necesidad que cubre y
por el modo de cubrirla (la tecnologa utilizada)
De ah que la fuente de generacin de nuevosproductos sea doble:
Interna:
dentro de la empresaI+D esencialmente
Externa:sugerencias
de clientes
Nota: Es la misma idea que estrategias en la introduccin
de productos con otro criterio de clasificacin 88
S l i d id
-
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2 Seleccin de ideas
Las ideas generadas en la primera fase pasanpor un triple filtro:
Filtro Financiero
Se puede fabricar?FiltroTcnic
o
Se puede vend
Es rentable fabricarlo y venderlo
Filtro de mercad
89
-
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Mtodo de seleccin
Caractersticas Producto A Producto B Producto C Ponderacin
Volumenmercado
B M E 10%
Proteccin
Patentes
MB M E 20%
Compatibilidadestrategia
E MB R 25%
Margen M MB R 5%
Lealtad a lamarca R MB B 40%
TOTAL ? ? ? 100%
90
MTODO DE SELECCIN
-
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MTODO DE SELECCIN
1.- Escoger caractersticas relevantes2.- Establecer importancia de cada una de ellas y
asignarlas peso especfico consecuentemente
3.- Valorar estas caractersticas respecto a cadaproducto potencial en una escala concreta
4.- Obtener las calificaciones medias ponderadaspara cada producto
A continuacin es recomendable someter losproductos a algn criterio financiero dejerarquizacin, por ej. VAN
91
Di li i
-
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3 Diseo preliminar
Calidad
Coste Especificacin completa
del producto a lo largo de
los 3 ejes
92
C t i d l t ti
-
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4 Construccin del prototipo y5 Pruebas El prototipo debe parecerse lo ms posible al
producto final
Las pruebas son en dos frentes: Mercado: aceptacin por potenciales clientes
Funcionamiento: comprobar cada una de susespecificaciones tcnicas
93
6 Di d fi iti d l d t
-
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6 Diseo definitivo del producto
Se incorporan los cambios consideradosoportunos en las fases anteriores
Se desarrolla la tecnologa de proceso o
fabricacin Se desarrollan controles de calidad
Se disean procedimientos de pruebas de
rendimiento etc.
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El ciclo de vida del producto
-
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El ciclo de vida del producto
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
Volumen
de Ventas
Tiempo
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Las etapas del ciclo de vida
-
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Las etapas del ciclo de vida
Costes y precios altosAlto riesgo tcnico/mercadoProducto en pocas versiones/pocos accesoriosDistribucin problemtica
Alto crecimiento de la demandaVariantes y accesorios de productoPerfeccionamiento del procesoAbaratamiento de costes
Estancamiento de la demandaSaturacin del mercado
Competencia alta
Reduccin de la demandaExceso de capacidadAgresiva competencia en
precios
Competencia
Proceso (costes)Producto (precios, comunicacin,
estrategia)
Tasa de crecimiento de las ventas
DistribucinCrecimiento
Madurez
Declive
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Las etapas del ciclo de vida
-
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Las etapas del ciclo de vida
Obtener toda la informacin posibleResponder con rapidez a los cambiosConsolidar la innovacin
Poltica adecuada de preciosPerfeccionamiento del procesoPerfeccionamiento del productoPotenciar imagen empresa
Diferenciacin del producto
basada en servicio, calidadCentrarse en segmento conmayores posibilidades
Internacionalizacin
Liderazgo mediante fusiones, etcSegmento c/mejores condicionesCosecha: maximizar efectivoRetirada rpida: abandonar
Crecimiento
Madurez
Declive
ESTRATEGIAS
RECOMENDADAS
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Distintos modelos del ciclo de vida
-
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Distintos modelos del ciclo de vida
Ciclo-recicloClsico Madurezestable
Ventas crecientesventas decrecientes
Mercadoresidual
Penetracinrpida
Relanzamientossucesivos
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El diseo modular
-
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El diseo modular
CONCEPTO
Los productos estn formados poruna serie de mdulos (funcionalesque integran un sistema decomponentes)
Se pueden obtener versiones /diferentes productos a partir decombinaciones diversas de estosmdulos
FINALIDAD:
COMPATIBILZAROBJETIVOS
DIVERGENTES
Oferta variada para elcliente
Simplicidad en la
produccin paraconseguir menores
costes y mayores
economas de escala99
Di i tid d d (CAD)
-
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Diseo asistido por ordenador (CAD)
Clculos de diseo de ingeniera: resistencia de materiales
ergonoma
clculos trmicos Clasificacin de las partes: forma
funcin
Eslabn con manufactura (diseo delproceso): mquinas
herramientas 100
EL DISEO DEL PROCESO
-
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EL DISEO DEL PROCESO
Decisiones de procesos
-
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Decisiones de procesos
Pregunta clave
COMO HACER??
102
Decisiones de Proceso
-
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Preguntas Claves
CUANDO
COMO DONDE
QUIEN
QUE
PREGUNTAS
CLAVES
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Estrategia de flujo
-
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g j
Tomando como base las prioridades competitivasde la empresa, el gerente de operaciones debeseleccionar una ESTRATEGIA DE FLUJO, la cual
determina como organizar el sistema deoperaciones para manejar elvolumen y lavariedad de productos o serviciosque unsegmento de mercado requiere.
104
ESTRATEGIAS DE FLUJOcaractersticas
-
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caractersticasFLUJO FLEXIBLE FLUJO DE LINEA FLUJO INTERMEDIO
Alta variedad Baja variedad Moderada variedad
Bajo volumen Alto volumen Moderado volumen
Productos personalizados Productos estandarizados Productos por pedido o porcomponentes Standard eninventarios
Flujo desordenado Flujo ordenado Flujo desordenado mas rutasdominantes
Recursos por procesos Recursos por productos No definido
Mano de obra intensiva Capital intensivo No definido
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-
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Flujo flexible Flujo de lnea Flujo intermedio
Recursos flexibles Recursos no
flexibles
No definido
Baja utilizacin de capacidad Alta utilizacin decapacidad
No definido
Alto contacto con clientes Bajo contacto conclientes
Equilibrio entre contacto conclientes y procesos de trastienda
PARTICULARIDADES DE LAS ESTRATEGIAS DE FLUJO
Basadas en las prioridades competitivasUna organizacin puede emplear mas de unaDefinen la naturaleza de las operaciones
106
Estrategia de flujos
-
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g jRelaciones
Patrn
de
flujos
Desordenados
Desordenados
+ flujosdominantes
Lineales
BAJO MODERADO ALTO
ninguno
ninguno
VOLUMEN
FLEXIBLES
INTERMEDIOS
DE LINEA
107
Estrategias de flujoPrioridadescompetitivas
-
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Prioridades competitivas
FLEXIBLE
Productos por pedido
Bajo volumen
Calidad de diseo de altorendimiento
Mayor flexibilidad ypersonalizacin
Tiempos de entrega largos
DE LINEA
Productos estandarizados
Alto volumen
Calidad consistente
Bajos costos
Entrega rpida
108
Decisiones de procesos
-
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Decisiones de procesos
causasProductoPrioridades competitivasCalidadRendimiento
DemandaTecnologaCostos insumos
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Decisiones de procesos
-
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Decisiones de procesosfactores influyentes
Condiciones del mercado
Necesidades de capital
Mano de obra
Habilidades gerenciales
Materia prima
Tecnologa
110
Principales decisiones de procesos
-
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DECISIONES DEPROCESOS
1. SELECCIN DE PROCESOS
2. INTEGRACION VERTICAL
3. FLEXIBILIDAD DE RECURSOS
4. PARTICIPACION DEL CLIENTE
5. INTENSIDAD DEL CAPITAL
111
1 SELECCIN DE PROCESOS
-
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1. SELECCIN DE PROCESOSCONCEPTO
SIGNIFICA DEFINIR QUE TIPOS DE
PROCESOS DE PRODUCCION SE DEBENTENER EN LA PLANTA
Es una decisin estratgica distinta a la planeacinde procesos.
112
TIPOS DE PROCESOS
-
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TIPOS DE PROCESOS(BASICOS)
DE CONVERSION
DE FABRICACION DE ENSAMBLE
DE PRUEBA
113
-
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PROCESO POR PROYECTO
-
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PROCESO POR PROYECTOCARACTERISTICAS
ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE EXTREMO DE LA INTERMITENTE BAJO VOLUMEN
ALTA PERSONALIZACION RED COMPLEJA DE TAREAS LARGA DURACION HITOS DEFINIDOS GRAN CANTIDAD DE RECURSOS RRHH INTERDISCIPLINARIO EJEMPLO: CONSTRUCCION DE UN BARCO
115
PROCESO INTERMITENTE
-
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PROCESO INTERMITENTECARACTERISTICAS
ESTRATEGIA FLUJO FLEXIBLE-EXCEPCION: FLUJOINTERMEDIO
ALTA PERSONALIZACION
BAJO VOLUMEN POR PRODUCTO POCA DEPENDENCIA DEL MERCADO
MANO DE OBRA INTENSIVA
FLEXIBILIDAD DE RECURSOS Y PROCESOS
LAYOUT FUNCIONAL O POR PROCESOS RARAMENTE SE APLICA EL CONTROL ESTADISTICO
DE CALIDAD
EJEMPLO: FABRICACION DE MUEBLES A MEDIDA
116
PROCESO POR LOTE
-
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PROCESO POR LOTECARACTERISTICAS
ESTRATEGIA FLUJO INTERMEDIO
TALLER DE TRABAJO ESTANDARIZADO
POR PEDIDO O PARA INVENTARIO
DIFERENCIAS CON INTERMITENTE:
1.- VOLUMENES MAS ALTOS
2.- VARIEDAD MAS BAJA
3.- LOTES MAS GRANDES EJEMPLO: FABRICACION DE COMPONENTES
PARA ENSAMBLE
117
PROCESO POR MONTAJE
-
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PROCESO POR MONTAJECARACTERISTICAS
ESTRATEGIA FLUJO DE LINEA- EXCEPCION: FLUJOINTERMEDIO
PRODUCTOS ESTANDARIZADOS ALTO VOLUMEN (PRODUCCION DE COMPONENTES
DISCRETOS) SE UBICA ENTRE LA PRODUCCION POR LOTE Y LA
CONTINUA BAJO INVENTARIO DE PRODUCTOS EN PROCESO SECUENCIA DE PASOS PREDETERMINADA
LA PROPIA NATURALEZA DEL PRODUCTO HACE QUE SEVAYA ENSAMBLANDO EN SUCESIVAS ETAPAS QUECONVERGEN HACIA LA LINEA DE MONTAJE FINAL
EJEMPLO: FABRICACION DE AUTOMOVILES
118
PROCESOCONTINUO
-
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PROCESO CONTINUOCARACTERISTICAS
ESTRATEGIA FLUJO DE LINEA PRODUCTOS ESTANDARIZADOS ALTO VOLUMEN
CADA PRODUCTO ES PROCESADO POR UNMETODO IDENTICO O CUASI IDENTICO
CAPITAL INTENSIVO MUCHA DEPENDENCIA DEL MERCADO LAYOUT POR PRODUCTO CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD EJEMPLO: FABRICACION DE CERVEZA
119
Proceso de Elaboracin de Cerveza
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MATRIZ DE PROCESO DE PRODUCTOSRELACION ENTRE ESTRUCTURA DE PROCESO Y VOLUMEN
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ESTRUCTURA DELPROCESO
I VOL. BAJO(H/UNICOPROD.) STDBAJA
II- VOL. BAJOPRODUCTOSMULTIPLES
III- VOL. MASALTO. POCOSPRODUCTOSGRANDES
IV- VOL.ALTO STDALTAPRODUCTOSPRIMARIOS
I-INTERMITENTE(INCLUYEPROYECTOS)
FAB.BARCOSRESTAURANT
NINGUNO
II- LOTES EQUIPO PESADOCAFETERIA
III- MONTAJE FAB.AUTOS
BURGER KINGIV- CONTINUA NINGUNO REFINERIA
DE AZUCAR
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO- ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTOMEDIDAS DEEFECTIVIDAD
FLEX. ALTACOSTO UNIT.ALTO
FLEX.BAJACOSTOUNITBAJO
ETAPADELCICLODEVIDADELPROD.
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2. INTEGRACIONVERTICAL
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2. INTEGRACION VERTICALCONCEPTO
VS.INTEGRACION VERTICAL OUTSOURCING
FABRICAR COMPRAR
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INTEGRACION VERTICAL
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DIRECCIONES
PROVEEDORES INTEGRACION VERTICAL CLIENTES
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3. FLEXIBILIDAD DE RECURSOS
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CONCEPTO
INSTALACIONES
EQUIPOS
EMPLEADOS
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SELECCIN DE EQUIPAMIENTO
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FINES GENERALES Y/O FINES ESPECIFICOS
PROCESOS Y EQUIPOS ALTENATIVOS punto de equilibrio
EVOLUCION HACIA LA AUTOMATIZACION
MANUAL MECANIZADA AUTOMATIZADA FIJA VS. FLEXIBLE
PRINCIPALES VARIABLES DE DECISION
1. FACTORES DE DISEO TECNICO DEL PRODUCTO
2. INVERSION INICIAL
3. TASA DE PRODUCCION
4. CALIDAD DE PRODUCCION
5. REQUERIMIENTOS OPERACIONALES
6. REQUERIMIENTOS DE MANO DE OBRA
7. FLEXIBILIDAD8. REQUERIMIENTO DE INSTALACION
9. MANTENIMIENTO
10. OBSOLESCENCIA
11. INVENTARIO DENTRO DEL PROCESO
12. IMPACTOS EN EL SISTEMA
125
4. PARTICIPACION DEL CLIENTE
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4GRADOS
AUTOSERVICIO
SELECCIN DE PRODUCTOS
TIEMPO Y LUGAR
126
5. INTENSIDAD DE CAPITAL
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5
+ CAPITAL INTENSIVO AUTOMATIZACION
- MANO DE OBRA INTENSIVA
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RELACION ENTRE LAS DECISIONES DEPROCESO YVOLUMEN
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PROCESO Y VOLUMEN
PROYECTO
LOTES
CONTINIUO
MONTAJE
INTERMITENTE
FLEXIBLES
INTERMEDIOS
DE LINEADECIS
IONESDE
PR
OCESO
BAJO ALTO
VOLUMEN
VOLUMEN BAJOFLEX. REC.>PART. CLI.INT. VERT
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EL TRIANGULO DE SERVICIO
ESTRATEGIADE SERVICIO
CLIENTES
GENTESISTEMA
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ELEMENTOS DE LA SERVUCCION
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SISTEMADE
ORGANIZACININTERNA
SISTEMASAUTOMATIZADOS
OTROSCLIENTES
SOPORTEFISICO
PERSONALDE
CONTACTO
CLIENTE
SERVICIO
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DISEO DE PROCESOS EN SERVICIOS
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CICLO DEL SERVICIO
SEGUNDOCONTACTO
TERCERCONTACTO
PRIMERCONTACTO
SISTEMADESUMINISTRODESERVICIOS
CLIENTES
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DISEO DE PROCESOS EN SERVICIOS UN MODELODE SERVICIO
-
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ESTRATEGIA DESERVICIO
DISEO DEPRODUCTO
DISEO DEL SISTEMADE SUMINISTRO
MEDICIONES
EFICIENCIAPOTENCIALf (GRADO DECONTACTO CON
EL CLIENTE)
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SISTEMA DE SUMINISTRO DESERVICIOS ELEMENTOS
-
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SERVICIOS - ELEMENTOS
FUERZA DETRABAJO
UBICACIN YTAMAO
TIPO DEPROCESO
FLUJO DEPROCESO
TECNOLOGIA
SISTEMA DESUMINISTRODEL SERVICIO
133
-
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DECISIONES RELACIONADAS DEPROCESO
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PROCESO
DECISIONES DE PROCESORELACIONADAS
LAYOUT MANEJO DEMATERIALES
BALANCEO DELSISTEMA
PRODUCTIVO
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BALANCEO DEL SISTEMA DE
-
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PRODUCCION PROPOSITO
NIVELAR EL CICLO DE PRODUCCION
ELIMINAR LOS CUELLOS DE BOTELLA ELIMINAR OTRAS INEFICIENCIAS
ELIMINAR PRODUCTOS EN PROCESO
ELIMINAR TIEMPOS DE MAQUINAS OCIOSOS
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BALANCEO DEL SISTEMA DEPRODUCCION SOLUCIONES
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PRODUCCION SOLUCIONES
AUMENTAR LA CAPACIDAD DE LOS CUELLOS DEBOTELLA
AGREGAR EQUIPOS EN PARALELO MEJORAR LOS METODOS DE TRABAJO
MEJORAR EL DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES
AJUSTAR RITMO DE PRODUCCION A LA DEMANDA
FLEXIBILIZAR EL SISTEMA DE PRODUCCION TRASLADO DE OPERARIOS SEGN DEMANDA
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LAYOUT- CONCEPTO
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SE REFIERE A LA LOCALIZACION DE LOSDEPARTAMENTOS, DE LOS GRUPOS DETRABAJO DENTRO DE LOS
DEPARTAMENTOS, DE LAS ESTACIONES DETRABAJO Y DE LAS MAQUINAS.(PERSONAS, EQUIPOS Y ADMINISTRACIONDEL ESPACIO)
138
LAYOUT- COMPONENTES DE LADECISION
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DECISION
ESPECIFICACION DE LOS OBJETIVOS YCRITERIOS
DEMANDA ESTIMADA
REQUISITOS DE PROCESAMIENTOREQUISITOS DE ESPACIO
DISPONIBILIDAD DE ESPACIO
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LAYOUT- OBJETIVO
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CONSISTE EN ORGANIZAR LAS PERSONAS,ESPACIOS Y EQUIPOS DE UNA MANERA TALQUE GARANTICE UN FLUJO DE TRABAJO
UNIFORME O UN PATRON DE TRAFICODETERMINADO.
140
LAYOUT METODOLOGIA PARA SU DISEO
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Layout geomtrico
Layout aritmtico
Estaciones de trabajo
Informacin bsica
Planteo del problema
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LAYOUT TIPOLOGIA
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POR PRODUCTO
POR PROCESO DE POSICION FIJA
CELULAR
HIBRIDO
METODOS Y TECNICAS
CRAFT
PLANEACION SISTEMATICA DE LA DISTRIBUCIONCONFIGURACION DE LAS LINEAS DE ENSAMBLE
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LAYOUT EN SERVICIOS DISTRIBUCIONPOR SERVICIO AL DETALLE
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Se basa en maximizar las utilidades netas por metro cuadrado del
espacio de piso
ENTORNO DEL SERVICIO- ELEMENTOS
CONDICIONES DEL AMBIENTEDISTRIBUCION ESPACIAL Y FUNCIONALIDADSIGNOS, SIMBOLOS Y ARTEFACTOS
DISTRIBUCION DE LAS OFICINASLa tendencia es hacia reas ms abiertas, con espacios para el trabajodel personal separados slo por paredes divisorias de poca altura.
143
Manejo de materialesconcepto
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concepto
Actividad detransporte
QU ?
CUNDO ?
DESDE..HASTA ?
CMO ?
144
LAYOUT DEL SERVICIO
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ENTORNO DEL SERVICIO - ELEMENTOS
PLANIFICAR DECISIONES DE PROCESO CONCRITERIO UNIFICADO
EVITAR DOBLE MANEJO
REDUCIR NUMERO DE OPERACIONES
EVITAR QUE EQUIPOS OPEREN SIN CARGA
SIGNOS, SIMBOLOS Y ARTEFACTOS
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CONCLUSIONES
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LA BASE PARA TODAS LAS DECISIONES CENTRADAS EN EL PROCESO ESLA TIPOLOGA DE PRODUCCIN.
MUCHAS PLANTAS UTILIZAN UNA COMBINACION DE ESTRUCTURAS DEPROCESO.
LA PLANEACIN EFECTIVA DE PROCESOS EXIGE UN ENTENDIMIENTOCLARO SOBRE LO QUE LA FBRICA PUEDE O NO HACER CON RELACIN ALAS ESTRUCTURAS DE PROCESO.
UN LAYOUT PTIMO PUEDE PROPORCIONAR UNA VENTAJACOMPETITIVA.
LAS TECNOLOGAS EN MANUFACTURA HAN REVOLUCIONADO ELMUNDO, COMO POR EJEMPLO LA MIC.
LAS FBRICAS QUE TIENEN CATEGORA MUNDIAL SON PEQUEAS,FLEXIBLES Y CON UN LAYOUT TENDIENTE A APROVECHAR LAPOLIVALENCIA DE SUS EMPLEADOS.
EL FLUJO DE PROCESOS DETERMINA EL TIPO DE PROCESO
147
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Diseo de ProcesoBases
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CENTRO DE ATENCION
Procesos Especficos quesiguen los flujos a medida que
pasan por la planta
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Diseo de ProcesoEfectos
-
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EQUIPO O
HERRAMIENTAS
INFORMACION
PARA CONTROL
PASOS DE
PROCESAMIENTO
DISEO DE LOS
PUESTOS
DISEO DEL
PRODUCTO
MATERIAPRIMA
EFECTOS
150
Diseo de ProcesoFases
-
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FASE 1
DefinirObjetivos
de
Anlisis
FASE 2
SeleccionarProceso
o
Sistema
FASE 3
DescribirProceso
FASE 4
DesarrollarDiseo
Mejorado
FASE 5
ObtenerAprobacin
Gerencial
de Nuevo
Diseo
FASE 6
ImplementarNuevo
Diseo
151
Diseo de Proceso del Flujo deMateriales Documentos Principales
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p
GRAFICA DEFLUJO /
PROCESO
HOJA DE RUTA/
OPERACIONES/
ACTIVIDADES
GRAFICA DE
ENSAMBLE
DIBUJO DEENSAMBLE
DOCUMENTOS
PRINCIPALES
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Diseo de ProcesoPreguntas Claves
-
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g
CUANDO
COMO DONDE
QUIEN
QUE
PREGUNTAS
CLAVES
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Grfica de FlujoSmbolo
-
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OPERACION
TRANSPORTE
ALMACENAJE
INSPECCION
DEMORA
154
Grafica de ProcesoPrincipales Implicancias
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p pCombinar y/o Eliminar y/o Simplificar y/o Mejorar y/o Cambiar
de Secuencia de las Operaciones
Cambiar Layout
Cambiar Manejo de Materiales
Cambiar Mtodos de Trabajo
Cambiar Diseo de Producto
Cambiar Persona
Cambiar Lugar
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Diseo de ProcesoOtras Consideraciones
-
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Anlisis del Flujo deInformacin
Sistema Sociotcnico
Utilizacin de Modelos
156
Conclusiones
-
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La definicin del Sistema es un prerrequisito para el anlisis del diseo de proceso
Existen diferentes herramientas para el anlisis del flujo del proceso
Se debe analizar tanto el flujo de materiales como el de informacin
Se necesita un enfoque sociotcnico para estudiar el diseo de proceso
157
MEJORAS EN
-
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MEJORAS ENEL PROCESO
158
MEJORAS EN EL PROCESOTIPOS
-
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MEJORACONTINUA
REINGENIERIA
MEJORA DEPROCESO
159
MEJORA CONTINUACARACTERISTICAS
-
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INVOLUCRA A TODA LA ORGANIZACIN ESTABLECE PROCESOS DE CAMBIO Y
APRENDIZAJE PERMANENTE
ENFOQUE HACIA EL PROCESO (REDESHORIZONTALES)
FOMENTA EL TRABAJO EN EQUIPO
160
MEJORA CONTINUA FASES
-
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2ANALIZAR
5EVALUAR
1SELECCIONAR
3MEDIR
4MEJORAR
FASES
161
REINGENIERIA Y MEJORA CONTINUADIFERENCIAS
-
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DIFERENCIAS REINGENIERIA MEJORA CONTINUA
NIVEL DE CAMBIO RADICAL AUMENTADO
PUNTO DE INICIACION MANOS LIMPIAS PROCESOSEXISTENTES
PARTICIPACION DE ARRIBA A ABAJO DE ABAJO A ARRIBA
ALCANCE TIPICO AMPLIO ESTRECHO
RIESGO ALTO MODERADO
IMPULSOR PRIMARIO TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION
CONTROL
ESTADISTICORIESGO CULTURAL Y
ESTRUCTURALCULTURAL
162
REINGENIERIA Y MEJORA CONTINUA SIMILITUDES
-
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SIMILITUDES REINGENIERIA MEJORA CONTINUA
BASE DE ANALISIS PROCESOS PROCESOS
MEDICION DE
DESEMPEO
RIGUROSO RIGUROSO
CAMBIOORGANIZACIONAL
SIGNIFICATIVO SIGNIFICATIVO
CAMBIO DECOMPORTAMIENTO
SIGNIFICATIVO SIGNIFICATIVO
INVERSION DETIEMPO
SUSTANCIAL SUSTANCIAL
163
CONCLUSIONES
-
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LUEGO DEL ANALISIS DEL DISEO DEPROCESO SE PUEDE OPTAR PORDISTINTOS ENFOQUES, A FIN DE
OPTIMIZAR EL MISMO: MEJORA DEPROCESOS, MEJORA CONTINUA OREINGENIERIA.(VER DIFERENCIA CONREESTRUCTURACION)