Download - Dirección Estratégica
El Entorno y la Organización
El énfasis debe ser puesto en las interacciones mutuas más que en las acciones por separado.
Esto es característico del pensamiento sistémico.
El Concepto de Sistema
CERRADOSCERRADOS
No reciben influencia No reciben influencia del entorno y no del entorno y no
interactúan con el interactúan con el mismomismo
ABIERTOSABIERTOS
Reciben influencia Reciben influencia del entorno e del entorno e interactúan interactúan
permanentemente permanentemente con el mismocon el mismo
ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓNConjunto de elementos Conjunto de elementos
interactivos que funcionaninteractivos que funcionan como una totalidadcomo una totalidad
para un fin determinadopara un fin determinado
Coevolución creadora
Las organizaciones deben coevolucionar con su entorno
Montando dispositivos de supervisión del entorno, donde cada actor es un vigía.
Estableciendo tramados con su entorno: alianzas estratégicas con otras organizaciones, con ó sin fines de lucro, ONG´s, Universidades, etc.
Para sobrevivir... para ser competitiva y rentable, la empresa debe ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno
Cuanto más regional o global es una empresa... más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global).
Cuánto más local es una empresa... más le interesa la visión ‘micro’ (el entorno).
Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !
“Cuando la velocidad de cambio del entorno es mayor que la velocidad de cambio de la organización .... el final está a la vista ”
Jack Welch, ex CEO de G.Electric
Entorno y Contexto Global
OrganizacióOrganizaciónnPropietarios,
administradores, empleados y entorno físico
Compe tidores
Socios estratégicos
Clien- ntes
Provee- dores
Regula- dores
Elementos Tecnológicos / Comunicacione
s
Elemen- tos Econó-
micos
Elemen- tos
Interna- cionales
MEDIO
AMBIENTE
Elementos Politicos
Legales
Elemen- tos
Socio-culturales
Entorno general
Entorno de las tareas
Entorno interno
Sistema de Dirección EstratégicaENTORNOENTORNO
ESTRATEGIAESTRATEGIACOMPETITIVACOMPETITIVAESTRATEGIAESTRATEGIA
COMPETITIVACOMPETITIVA
PROCESOSPROCESOS
RECURSOSRECURSOS
ESTRUCTURAESTRUCTURA
CULTURACULTURA
TECNOLOGIATECNOLOGIA
GerentesGerentes
SupervisiónSupervisiónSupervisiónSupervisión
GestiónGestión TácticaTáctica
GestiónGestión TácticaTáctica
Planes de Planes de AcciónAcción
Planes de Planes de AcciónAcción
DirectorioDirectorioDirectorioDirectorio
Gte GralGte GralGte GralGte Gral
Estrategia Corporativa Estrategia Corporativa
Misión – NegocioMisión – NegocioValores - PolíticasValores - Políticas
VisiónVisiónEstrategia CompetitivaEstrategia Competitiva
Estrategia Corporativa Estrategia Corporativa
Misión – NegocioMisión – NegocioValores - PolíticasValores - Políticas
VisiónVisiónEstrategia CompetitivaEstrategia Competitiva
Marco Marco CompetitivoCompetitivoY Nivel deY Nivel deConflictoConflicto
Marco Marco CompetitivoCompetitivoY Nivel deY Nivel deConflictoConflicto
Los 3 Niveles de Estratégia
¿Cómo Competir en el sector?
Impacto en los resultados de la
Unidad de Negocio
P.E.I. (Planeamiento
Estratégico Interactivo)Impacto
en losProcesos
YCompetitivida
dGestión Táctica
¿En que industria debemos estar?
Impacto en la Misión y Negocio, estructura organizacional, Valores y Cultura
CORPORATIVCORPORATIVAA
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
De NEGOCIOS
TÁCTICASTÁCTICAS
Gestión Táctica
TÁCTICATÁCTICASS
Sistemas de Dirección Estratégica
2- P.E.I. 2- P.E.I. PLANEAMIENTPLANEAMIENT
O O ESTRATÉGICOESTRATÉGICOINTERACTIVOINTERACTIVO
2- P.E.I. 2- P.E.I. PLANEAMIENTPLANEAMIENT
O O ESTRATÉGICOESTRATÉGICOINTERACTIVOINTERACTIVO
3- 3- PLANEAMIENTPLANEAMIENT
O O TACTICO TACTICO
y OPERATIVOy OPERATIVO
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O O TACTICO TACTICO
y OPERATIVOy OPERATIVO
1-1-PLANEAMIENTPLANEAMIENT
OO
CORPORATIVOCORPORATIVO
1-1-PLANEAMIENTPLANEAMIENT
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CORPORATIVOCORPORATIVO4- CONTROL 4- CONTROL
DE GESTIÓNDE GESTIÓN 5- 5-
DESARROLLO DESARROLLO
DE DE ESCENARIOSESCENARIOS
5- 5- DESARROLLO DESARROLLO
DE DE ESCENARIOSESCENARIOS
3
11El El
Planeamiento CorporativoPlaneamiento Corporativo define las líneas políticas y
estratégicas de la organización,
Determina el ‘campo Determina el ‘campo competitivo’ competitivo’
“ “ en qué industria queremos en qué industria queremos estar…”estar…”
y el ‘nivel de conflicto’ y el ‘nivel de conflicto’ con la competencia con la competencia
lleva a la lleva a la perspectivaperspectiva..
1
Planeamiento Corporativo: Objetivo Principal
El objetivo principal de toda estrategia corporativa es maximizar el retorno de la inversión a largo plazo
Para progresar a largo plazo es necesario diferenciarse de la competencia
El PlaneamientoEl PlaneamientoEstratégico InteractivoEstratégico Interactivo
define define
22
al Posicionamiento al Posicionamiento Competitivo y la Competitivo y la Propuesta de Valor Propuesta de Valor
El Planeamiento Táctico El Planeamiento Táctico
y Operativo lleva al y Operativo lleva al rendimientorendimiento y la p y la productividadroductividad, ,
y es el sustento de la y es el sustento de la competitividadcompetitividad..
44
33
El Control de GestiónEl Control de Gestión brinda el brinda el feedbackfeedback o o rretroalimentaciónetroalimentación que que permite controlar la permite controlar la marcha del sistema.marcha del sistema.
Exige aplicar las Exige aplicar las energías necesarias energías necesarias en tratar de en tratar de vislumbrar el vislumbrar el futuro...futuro...
El El Desarrollo Desarrollo
de de EscenariosEscenarios
55
y en crear las y en crear las condiciones que condiciones que permitan sobrevivir ante permitan sobrevivir ante contingencias y contingencias y aprovechar las nuevas aprovechar las nuevas oportunidades del oportunidades del entorno futuro.entorno futuro.
Planeamiento Estratégico Recapitulación
Énfasis en las interacciones La empresa como sistema
abierto Los 3 niveles de la estrategia Los 5 niveles de dirección
estratégica
Modelos de Dirección
• Dirección por objetivos
• Dirección participativa por objetivos
• Dirección por valores
Dirección por objetivos
Modelo creado por Peter F.Drucker
Se basa en establecer objetivos desde los generales de la empresa hasta los de cada departamento
Dirección por objetivos
CARACTERÍSTICAS:1. Los objetivos se establecen de forma
conjunta2. Se establecen objetivos para cada
departamento3. Los objetivos están interrelacionados4. Han de elaborarse planes y mecanismos de
control5. Evaluación permanente6. La dirección debe participar de forma activa7. Apoyo del staff o asesoramiento
Dirección por objetivos
Condiciones para que se logren los objetivos:
1. Aplicarse de forma general en toda la organización
2. Asegurarse la coherencia de objetivos entre las distintas funciones de la organización
3. Objetivos diferenciados, precisos, escritos y medibles
4. Objetivos que sirvan para evaluar a las personas
5. Objetivos revisables
Dirección por objetivos
VENTAJAS:1. Aumenta la productividad2. Permite evaluar los cambios3. Mejora la comunicación en la
empresa4. Permite conocer la participación de
cada uno de los trabajadores en los resultados de la empresa
Dirección por objetivos
INCONVENIENTES:1. Los objetivos mal establecidos
pueden provocar frustración.
Dirección participativa por objetivos
Variante de la dirección por objetivos que pretende establecer un sistema dinámico que integre la consecución de los objetivos de la empresa con el
desarrollo y satisfacción de los profesionales y trabajadores de la
empresa
Dirección participativa por objetivos
Según el grado de participación de las personas que tienen la responsabilidad de cumplir los objetivos podemos distinguir:
1. Dirección por objetivos con participación nula
2. Dirección por objetivos con participación consultiva
3. Dirección participativa por objetivos
Dirección por objetivos con participación nula
La dirección
No consulta a los subordinados
No negocia las metas
Impone los objetivos
Reúne a los responsables y les comunica:
los objetivos
Los incentivos si cumplen la tarea
Dirección por objetivos con participación consultiva
La dirección
Reúne a los responsables para hablar de:
Propuesta de objetivos
Opinión de los responsables
Fija las metas que pueden coincidir o no con las propuestas planteadas
Tiene en cuenta las opiniones de los responsables de ejecución
Dirección participativa por objetivos
La dirección
Negocia con cada responsable de cada unidad operativa:
La metas a alcanzar
Este modelo aumenta la motivación del personal
Mejora la eficacia empresarial
Dirección participativa por objetivos
Departamento de planificación (informe con objetivos)
Dirección y responsables de los departamentos se reúnen
Negocian los objetivos de cada departamento
Dirección por Valores
“ Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que
primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y
ancho.”
Antoine de Saint-Exupery
Evolución de los Sistemas de Dirección
Dirección por Instrucciones - DpI(dirección de operarios)
Dirección por Objetivos - DpO(dirección de empleados )
Dirección por Valores - DpV
Tendencias adaptativas
DpVDpV
DpIDpI
DpODpO
1920
1960
Siglo XX
Necesidad de DesarrolloOrganizacional (DO)
Complejidad organizativa
Necesidad de evolución de jefes a facilitadores
Necesidad de autonomía y responsabilidad profesional
Necesidad de calidad y orientación al cliente
Necesidad de
equipos, redes y
estructuras más
aplanadas
Fuente : “ LA DIRECCION POR VALORES ” S.García – S.Dolan
Comparación entre la DpI, la DpO y la DpV
DpI DpO DpV
SITUACIÓN DE APLICACIÓN PREFERENTE
Rutina ó emergencias
Complejidad moderada. Producción relativamente estandarizable
Necesidad de creatividad para la solución de problemas complejos
NIVEL MEDIO DE PROFESIONALIZACIÓN DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
Baja escolarización (dirección de operarios)
Profesionalización media moderada (dirección de empleados)
Alto nivel de profesionalización media (dirección de profesionales)
TIPO DE LIDERAZGO Dirigista tradicional Administrador de recursos
Legitimador de trensformaciones
TIPO DE CONSUMIDOR
usuario- - comprador Usuario - cliente Cliente con criterio de libertad de elección
TIPO DE OFERTAS DE PRODUCTOS
Monopolista estandarizda
Segmentada Altamente diversificada y cambiante
Fuente : “ LA DIRECCION POR VALORES ” S.García – S.Dolan
Comparación entre la DpI, la DpO y la DpV
DpI DpO DpV
TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Piramidal con múltiples niveles
Piramidal con pocos niveles
Redes, alianzas funcionales, estructuras de equipos de proyecto
NECESIDAD DE TOLERANCIA DE AMBIGÜEDAD
Baja Media Alta
NECESIDAD DE AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDAD
Baja Media Alta
ESTABILIDAD DEL ENTORNO
Entorno estable Entorno moderadamente cambiante
Entorno muy cambiante
ORGANIZACIÓN SOCIAL
Capitalista – Industrial
Capitalista - Postindustrial
Postcapitalista
Fuente : “ LA DIRECCION POR VALORES ” S.García – S.Dolan
Comparación entre la DpI, la DpO y la DpV
DpI DpO DpV
FILOSOFÍA DE CONTROL
Control supervisión descendente
Control estímulo del rendimiento profesional
Potenciación del autocontrol delas personas
PROPÓSITO DE LA ORGANIZACIÓN
Mantenimiento dela producción
Optimización de los resultados
Mejora constante de procesos
ALCANCE DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA
Corto plazo Medio plazo Largo plazo
VALORES CULTURALES BÁSICOS
Producción cuantitativaFidelidadConformidadCumplimientoDisciplina
RacionalizaciónMotivaciónEficienciaMedición de los resultados
DesarrolloParticipaciónAprendizaje continuoCreatividadConfianza mutuaCompromiso
¿Qué es la Dirección por Valores?
Es una nueva herramienta de liderazgo estratégico basada en valores. El verdadero liderazgo es en el fondo un diálogo sobre valores.
Es una forma de entender y aplicar conocimientos.
Introduce la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo y su práctica diaria.
Humaniza el propósito básico de la empresa ofreciendo un marco global que permite rediseñar continuamente la cultura de la empresa de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.
¿Que son los Valores?
Los VALORES constituyen creencias y convicciones filosóficas, que las empresas se comprometen a defender como guías de actuación para alcanzar su misión.
Se refieren a ‘los fines’ y ‘los medios’ usados para ello, y sirven para conformar la cultura de la organización
Las cosas son percibidas, los conceptos son pensados... los valores son sentidos.
Max Scheler
¿Que son los Valores?
Los valores definen su identidad y conducta. Por ejemplo:
Integridad: Asumimos una conducta honesta, transparente, coherente, austera y responsable.
Compromiso: Concebimos una gestión basada en el progreso continuo, estimulando la interacción, el esfuerzo y la contribución de toda nuestra gente.
Confianza: Construimos relaciones basadas en el respeto personal y profesional, brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes nos vinculamos.
Humildad: Mantenemos una actitud prudente que nos orienta al crecimiento con espíritu de autocrítica y conciencia de nuestras virtudes y debilidades
Otro Ejemplo
Creemos que la fundamental vitalidad y fuerza de nuestra compañía alrededor del mundo radica en nuestra gente.
Buenas relaciones entre empleados. Seguridad al personal y a sus jubilados. Alto nivel de eficiencia Iguales oportunidades de empleo y
progreso.
Políticas Las políticas son pautas de comportamiento
que sustentan la competencia distintiva y el sistema de valores.
Establecen guías específicas de conducción.
Otorgan la base para definir los objetivos.
Deben ser claras, coherentes, bien comunicadas.
Aceptadas y practicadas en consecuencia.
Tienen validez temporal extensa, de 3 a 5 años.
Corresponde a la alta dirección determinar las Políticas.
Cultura Organizacional
Conjunto de normas, creencias y valores compartidos que caracterizan
una organización por sus prácticas básicas al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como válidos en forma consciente ó no, por sus
miembros
Funciones de la Cultura Organizacional
Define los valores hacia los cuales la organización está dirigida y sobre la base de los cuales los resultados deben ser evaluados.
Especifica cualidades y comportamiento de los miembros que son valorados y recompensados y cuáles desaprobados o sancionados.
Señala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, solidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etc.
Establece pautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, al vincularse con el mundo externo (integración, negociación, competencia, conflicto, etc.).
Niveles constituyentes de la cultura de la empresa
IMAGEN EXTERNA(lo que la empresa aparenta que es)
PROCEDIMENTOS(lo que la empresa hace)
CREENCIAS Y VALORES(lo que se piensa en
la empresa)
Nivel observableo explícito
¡Posibilidad de aprendizaje a partir de la percepción de
incoherencia entre lo que se piensa, lo que se aparenta y
lo que se hace!
Nivel nuclearó implícito
Mecanismos de desarrollo y consolidación de la cultura
CULTURA
• Rituales• Símbolos• Lenguajes propios• Transmisión oral de
leyendas y mitos
Sistemas de recompensa económica y no
económica de los esfuerzos por cumplir con los valores esenciales de
la empresa
El mantenimiento de diálogos de calidad entre
la dirección y los empleados
La formulación de la visión, la misión y la cultura operativa de la empresa
Muchos directivos están tan enfrascados en el “combate” diario que todo lo que llegan a pensar es en objetivos logísticos y tácticos, pero no llegan a realizar una verdadera formulación estratégica y mucho menos a pensar en las decisiones políticas y éticas que sustentan sus acciones cotidianas.
Lo que da coherencia a una organización es precisamente la claridad y consenso de sus metas (fines) y de sus principios (valores).
Los valores como cauce estratégico hacia el futuro
¿Hacia dónde Vamos?
¿Dónde estamos ahora?
Procesoscotidianos
Procesoscotidianos
Valores como cauce estratégico
Valores
Poder, saber y querer
Necesidades a satisfacer + consecuencias del esfuerzo(Sintonía de valores entre la persona y la empresa)
Querer trabajar bien(MOTIVACION O SENTIDO DEL ESFUERZO)
Trabajo bien hecho
Saber trabajar bien(CAPACITACION)
Poder trabajar bien(POTENCIACION)
Motivación para trabajar bien por encima de lo estrictamente obligado
Rendimiento
Esfuerzo
Conducta profesional
Conducta laboral
A B C
Valores profesionales compartidos
Optima
Aceptable
Inaceptable
Eficiencia
Secuencia entre creencia y resultado
Creencias
Valores
Normas
Actitudes
Conductas
Resultados
Experienciasde
aprendizaje
Caso Escudo Rojo
1. ¿Cómo evalúan la decisión de Páez de desprenderse de socorridos en la operación del Escudo Rojo?
2. ¿Qué beneficios y qué riesgos tuvo la decisión?
3. ¿Qué tipo de cliente debería priorizar el Escudo Rojo y por qué?
4. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de las distintas alternativas consideradas por Del Bello y Rodríguez?
5. ¿Qué otras alternativas podrían considerarse?
6. ¿Qué alternativa de crecimiento en la facturación del Escudo Rojo le recomendarían a Del Bello que proponga a las autoridades del Ejército de Salvación? ¿Cuáles son las ventajas de la opción elegida en relación a las otras alternativas consideradas?