Universidad Nacional Federico Villarreal

Profesionales formando profesionales Facultad de

administracion

CONSIDERACIONES DE LAS INSTALACIONES DE FABRICA

PROFESOR : ING. JOSÉ AREVALO RODRIGUEZ

CURSO: DIRECCION DE LA PRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓNTener en cuenta los recursos disponibles, es decir considerar la problemática de la capacidad, de forma que se elaboren planes y programas factibles. Considerar las necesidades de materiales, tanto de productos terminados como de materia prima y componentes intermedios para la fabricación de acuerdo con la planificación y programación elaborada (planificación, gestión y control inventario).

CONSIDERACIONES DE LAS INSTALACIONES DE FABRICA QUE EXIGE EL PLANTEAMIENTO Y CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN En la actualidad, el departamento de producción y

operaciones es responsable de las funciones de compras, organización del personal, control de materiales, control de calidad y de ingeniería y administración de proyectos; evolución que requiere de equipos de especialistas en gestión de sistemas de producción y operaciones ampliamente capacitados, quienes deben responder por la calidad del producto final, por la productividad general de la organización, por el costo competitivo del producto y por la correspondencia de las necesidades del cliente.El planeamiento del programa de producción exige las consideración de la suficiencia de las instalaciones fabriles. tiene que ver con la capacidad suficiente para producir el volumen total de las mercaderías planeado y para ser frente a las cargas máximas pedidas en el presupuesto detallado de producción. En el presupuesto de producción hay que planear coordinar cuidadosamente la producción de los departamentos individuales, los procesos y las máquinas y las máquinas para evitar los embotellamientos y la capacidad no deseada.

El presupuesto de producción.

La producción presupuestada es igual a las ventas pronosticadas más el inventario final planeado de productos terminados, menos el inventario inicial del productos terminados.

La cantidad del inventario final planeado de productos terminados se basa en tres consideraciones:

El inventario final presupuestado de productos terminados es afectado por el futuro potencial de ventas de cada producto.

El tamaño de los inventarios está limitado por restricciones tales como el tamaño del cuarto de almacenamiento y la capacidad de la planta.

El tamaño óptimo de los inventarios es igual a una combinación de los costos mínimos de pedido y procesado y el costo de llevar los inventarios.

El presupuesto de materiales: La presupuestación de las materias primas implica: Determinar la cantidad y costo de las materias primas

necesarias para cumplir con el programa de producción. Establecer el nivel deseado de inventario de materias

primas. Preparar un presupuesto de compras. Las cantidades de materias primas necesarias se

determinan multiplicando el número de unidades de materias primas por unidad de producto terminado, por la producción programada. El costo presupuestado de los materiales se calcula multiplicando el número total de unidades requeridas por sus costos estándar.

La cantidad de compras presupuestadas es igual al número de unidades de materias primas requeridas para cumplir con el programa de producción más los saldos deseados de inventarios al final del período, menos las materias primas en existencia al comienzo del mismo.

Los presupuestos también revelan la oportunidad en que se van a necesitar los fondos y la cantidad necesaria para financiar estas compras.

El presupuesto de mano de obra: Se determina multiplicando el costo

estándar de la mano de obra directa de cada producto por el número de unidades programadas para producción.

El presupuesto de costos indirectos de fabricación variables:

Los controles de los costos indirectos son significativos sólo cuando ofrecen una base para comparar los gastos reales y los gastos presupuestados al nivel real. El presupuesto variable se usa tanto para el planeamiento de las utilidades como para la evaluación de la actuación.

Fabricar o comprar. Otra decisión, es la referida a la conveniencia de comprar

una pieza, producto o servicio a un proveedor, o bien fabricarlo en la propia planta.

Factores estratégicos: Existencia de capacidad ociosa. Exceso o falta de capitales para financiar otra producción. Procesos no complejos. Desconfianza de la calidad o seguridad del mercado

abastecedor. Falta de necesidad de mantener una especie de secreto

sobre diseños, procesos, costos, etc. Como principio general, cuando se dispone de capacidad

ociosa, conviene fabricar. Fabricar: en la producción de un bien o prestación de un

servicio, se incurre en costos: Fijos. Variables. No debemos omitir el costo del capital correspondiente a

los equipos adicionales que se pudieran necesitar.

Fijación de los Estándares Físicos y Monetarios

Para la realización de ésta tarea, suele prepararse una tarjeta de costo estándar por cada producto o servicio que se comercialice. En dicho documento se discriminan tanto las materias primas que deben incorporarse a las distintas etapas que comprende la secuencia productiva, así como el costo de conversión necesario.

A continuación, estudiaremos la técnica que es usual en la metodología tradicional, para la fijación de los estándares de los tres elementos del costo. La misma es presentada por Neuner en su obra, a la cual remitimos a quienes deseen un mayor análisis.

Estándares de Materias Primas y Materiales Directos

Los costos estándar de éste elemento del costo son de dos tipos: cantidad y precio.

Cantidad: Para fijar la cantidad, debemos tener en cuenta: Cantidad básica, correspondiente a las especificaciones de materias primas

necesarios para elaborar una unidad de producto. Esto significa que las especificaciones tendrán que contemplar necesariamente las mermas, desperdicios, evaporaciones y desechos inevitables y normales en el proceso fabril. A tal efecto suele establecerse un porcentaje estable y controlable de desperdicios, mermas, etcétera y todo excedente con respecto a esos porcentajes constituye una variación en la cantidad o uso de las materias primas que debe considerarse ineficiencia.

Si hubiera más de una materia prima o material, debe confeccionarse un listado estándar de materiales en el cual se informa acerca de la mezcla de materias primas utilizables.

Cantidad de otros componentes directos de menor cuantía, cuantificables y medibles al igual que los materiales principales (aditivos, matrices, moldes).

Material de empaque (cajas, etiquetas, fajas, etc.) que se identifican directamente con el bien comercializable.

Precio: Según Neuner, los estándares de precios de los materiales los fija el departamento de compras. Estos estándares pueden establecerse:

Calculando un promedio ponderado de los pedidos anteriores. Calculando el precio medio de los pedidos recientes. Previendo cambios probables, de acuerdo a métodos estadísticos o según la

opinión de un comité de compras. Por otro lado, dice que debemos tener presente las disposiciones de la RT10,

que son las que actualmente están en vigencia. Según ésta norma, se aplica el modelo contable de valores corrientes, por lo tanto el precio de las materias primas será aquel del momento del relevamiento del costo (por lo general a fin de cada mes).

Estándares de Mano de Obra Directa Al igual que los de materiales, los estándares de mano de obra directa son

de dos tipos: cantidad y precio o tarifa. Cantidad: La determinación del tiempo de mano de obra por unidad,

puede resultar del: Cálculo técnico de ingeniería, basado en estudios de tiempos y

movimientos del operario, cuadrilla o equipo. Cálculo mediante la realización de pruebas piloto. Cálculo promedio de las hojas de costos anteriores. Costo o Tarifa: Según Neuner, para la fijación del costo de la mano de

obra debemos tener en cuenta el método usado para el pago de los jornales. Pueden utilizarse sistemas de salario por hora o por pieza, y desde otro punto de vista pueden usarse sistemas de incentivos.

La tarifa por pieza o sea el pago uniforme por cada unidad terminada, representa la situación mas sencilla para la fijación del estándar. Puesto que la tarifa pagada no varía, no es posible que existan variaciones en el costo de la mano de obra por el precio.

La tarifa horaria plantea los mismos problemas que el costo de los materiales, puede basarse en un estudio de la experiencia anterior, pueden usarse promedios ponderados, medianas u otros datos representativos.

El uso de sistemas de incentivos o de primas como el Gantt, el Halsey, etcétera, plantean el problema de si la prima debe ser considerada o no como un costo de la mano de obra directa.

Se dice, que al igual que en el caso de materia prima, debemos tener en cuenta las disposiciones de la RT10, y conforme al modelo de valores corrientes debe considerarse el costo de reposición (tarifa vigente) al momento en que se efectúa cada medición.

Estándares de Costos Indirectos de Fabricación

Los estándares de éste tercer elemento del costo son mucho mas difíciles de fijar que los de materiales y mano de obra. Esto se debe al carácter heterogéneo e indirecto de los componentes de éste tercer elemento. En conjunto, los gastos de fabricación no varían de una manera definida:

Algunos costos pueden considerarse como variables, ya que tienden a acompañar los incrementos o decrementos de la producción; es decir que el costo por unidad tiende a permanecer constante. Son algunos ejemplos la energía, los materiales indirectos, el gas, etc.

Otros costos son casi exactamente fijos, ya que durante un determinado lapso tienden a no fluctuar ante el incremento o decremento de los niveles de producción. Son ejemplos las amortizaciones calculadas en línea recta, los alquileres, el impuesto inmobiliario, etc. La existencia de estos costos hace que los costos unitarios fluctúen mucho para los diferentes niveles de producción.

Entre ambos extremos existen otras partidas que pueden catalogarse como costos mixtos, ya que poseen componentes tanto fijos como variables. Pueden dividirse en sus dos grupos tradicionales:

Costos semifijos: son aquellos costos mixtos cuya parte preferente es fija, por lo cual tienden a variar en forma escalonada aunque lenta. Ejemplos: los costos de supervisión, de control de ausentismo, de transporte interno de fábrica.

Costos semivariables: son aquellos costos mixtos que tienen también una parte fija, pero su componente preferente es variable y con tendencia a acompañar linealmente el incremento o decremento de los niveles de producción. Ejemplos: la luz, el gas, el teléfono. En ellos la parte fija está dada por el importe que se paga a nivel cero de actividad.

Esta complejidad en la composición de los costos indirectos de fabricación es la que hace difícil la tarea de fijación de los estándares. Por tal motivo tampoco se los carga directamente a la orden o proceso respectivo, sino que se los concentra en los departamentos que los originan para luego cargarlos por medio de cuotas.

Cuotas de Costos Indirectos de Fabricación

Hemos visto que para aplicar las cargas fabriles al costo de los productos utilizamos cuotas. La división en cuota fija y variable es imprescindible en el momento de efectuar el análisis de las variaciones, a los efectos de poder determinar cuales han sido los costos aplicados y cuales los absorbidos.

1- Cuota de Carga Fabril Variable.Para la determinación de la cuota de Carga Fabril Variable se aplica la siguiente fórmula:

Carga Fabril Variable Presupuestada del período, para el departamento

---------------------------------------------------------------------------------------------Nivel de Actividad Previsto

El nivel de actividad previsto (base de la cuota) puede estar expresado en distintas unidades de medida:

Unidades físicas. Pueden ser medidas especiales: kw/h, h/hombre,

h/máquina. Puede expresarse en valores monetarios: costo del

material directo, o costo de la mano de obra directa.

2- Cuota de Carga Fabril Fija. La fijación del estándar de los costos indirectos de fabricación, agrega, a

su natural heterogeneidad, la incógnita acerca de la utilización de la capacidad instalada. Ello depende mucho del nivel de ventas esperado, de la política de la empresa en cuanto a los inventarios de materiales y productos terminados, etcétera. Estas situaciones escapan a la pura determinación del sector fabril, siendo incumbencia de la dirección superior.

Entonces, la cuota de carga fabril fija se determina previendo para el período presupuestado, que el denominador de la formula (elemento físico), acerque un volumen de producción que permita cubrir las expectativas de la alta gerencia:

Ventas esperadas posibles a alcanzar. Nivel deseado de inventarios tanto de productos terminados, como de

productos en proceso y materias primas. La fórmula a aplicar es la siguiente:

Carga Fabril Fija Presupuestada del período, para el departamento---------------------------------------------------------------------------------------Nivel de Actividad Previsto

Al igual que la cuota de carga fabril variable, en la cuota fija el nivel de actividad previsto (base de la cuota) puede estar expresado en distintas unidades de medida:

Unidades físicas. Pueden ser medidas especiales: kw/h, h/hombre, h/máquina. Puede expresarse en valores monetarios: costo del material directo, o

costo de la mano de obra directa.

Capacidad de Planta

En la presupuestación de los costos fijos por la metodología tradicional de costeo por absorción, ha sido usual definir dos capacidades y tres niveles de actividad posibles (recordando que capacidad es la aptitud para producir que tiene la empresa, y nivel de actividad es el grado de aprovechamiento de esa capacidad). López Couceiro y Osorio distinguen claramente:

Capacidad máxima teórica Es el volumen de producción que podría alcanzar un

centro fabril si trabajara sin restricción alguna. Es una situación que difícilmente pueda mantenerse en condiciones de mercado y trabajo sostenido.

El concepto de capacidad máxima teórica es puramente físico; se refiere a las maquinarias y al equipo disponible y se opone al concepto de capacidad operativa (conjunto de elementos físicos, económicos, financieros y humanos), que imponen una serie de limitaciones a esa capacidad.

Capacidad Máxima Práctica La capacidad máxima práctica o capacidad normal está

representada por un estándar al que se llega si se restan de la capacidad máxima teórica los naturales tiempos muertos provocados por reparaciones, mantenimiento preventivo, períodos de descanso de los obreros, etc. No es un estado excesivo, sino el umbral mas alto a que puede trabajar un centro fabril, sin someter a un esfuerzo excesivo a los operarios y equipos.

La fijación de la capacidad máxima práctica es propia del ingeniero industrial, pero suele representar alrededor del 80% de la capacidad máxima teórica.

Dentro de la capacidad máxima práctica, tendremos los tres niveles de aprovechamiento de esa capacidad.

Nivel de actividad Normal o de Largo Plazo Considera que se podrá aprovechar un porcentaje

razonablemente alto de la capacidad máxima práctica. Este nivel de actividad implica no absorber una parte de los costos fijos que será necesario considerar como resultado negativo del período.

Nivel de actividad Previsto o Corto Plazo

Corresponde a un aprovechamiento de la capacidad instalada algo menor al normal o de largo plazo; y se entiende que permitirá satisfacer la demanda del ejercicio económico presupuestado. Permite absorber una parte mayor de los C.F. que el nivel anterior.

Nivel de actividad Real o Resultante Corresponde a lo efectivamente ejecutado

en el ejercicio, que podrá ser igual, mayor o menor que el nivel de actividad previsto.

Gráficamente, los conceptos anteriores pueden representarse así:

Capacidad Ociosa

Suele denominarse capacidad ociosa a la capacidad de producción no utilizada, o sea aquella porción de los factores fijos no usada en la producción. Es también común definirla como la diferencia entre la capacidad máxima práctica y la producción realmente efectuada.

Pero ese concepto ex post, que relaciona producción que podría haberse logrado con producción efectivamente realizada, es lo que se denomina capacidad ociosa total, la cual a su vez puede dividirse en dos partes, según el momento en que se conozca su aparición.

Capacidad Ociosa Anticipada, Planeada o Presupuestada Es la que se conoce y define en el momento en que se fija el

nivel de actividad al que se prevé operar, y que resulta ser aquella parte de la capacidad de producción que se resuelve no utilizar, en el momento de dicha fijación.

Capacidad Ociosa no Anticipada u Operativa Demás está decir que la realidad puede diferir de los

propósitos que llevaron a fijar un determinado nivel de actividad; por lo tanto como consecuencia de la diferencia entre el nivel de actividad realmente alcanzado y el nivel de actividad previsto, surge un nuevo desaprovechamiento de los factores fijos de producción. Esta ociosidad se llama capacidad ociosa operativa.

Composición de la Capacidad Ociosa Total

Diseño apropiado de la distribución en planta

La producción JIT evita en lo posible la distribución en planta por funciones (por conjuntos de máquinas homogéneas), en las que suele trabajarse con lotes de producción grandes con objeto de aumentar la eficiencia de cada departamento (óptimos locales) y son importantes los tiempos de manipulación y tránsito, que no generan valor añadido al producto. Se intenta sustituir por una distribución que siga el flujo de procesos intentando a la vez agrupar aquellos que son comunes para varios productos. Esta es la distribución en Suministros de e Materias Primas

La reducción de los tiempos de preparación La disminución de los tiempos de fabricación de los distintos artículos

supone reducir los tiempos de espera entre procesos, los tiempos de transporte y los tiempos de procesamiento de los lotes. Para reducir los últimos, es necesario reducir los tamaños de los lotes a ejecutar y para ello se deben reducir los tiempos de preparación de las máquinas. La reducción de los tiempos de preparación se alcanza con las siguientes prácticas :

Adaptar en lo posible las operaciones que actualmente se realizan con las máquinas "paradas" a operaciones de preparación con la máquina en marcha.

Estandarización de utillajes y elementos accesorios y disposición de los mismos, especialmente cuando son necesarios en operaciones con máquina parada.

Organización del personal, de forma que en los momentos de preparación de las máquinas puedan realizar las diversas tareas entre varios operarios, reduciendo el tiempo de preparación aunque no se disminuya el tiempo total necesario.

Eliminación en lo posible, de los tiempos de ajuste de la máquina al nuevo lote, mediante la estandarización de medidas, ajustes mecánicos de piezas y utillajes, etc.

En cuanto al tiempo de cambio de herramientas, se han desarrollado un conjunto de técnicas conocidas como SMED (Single Minute Exchange Die), que tratan de reducirlo. Se pretende conseguir con ellas que al mismo tiempo que se realiza el cambio se fabrique una pieza, se transporte instantáneamente a la próxima máquina y se pueda realizar otro cambio para procesar otro lote de la pieza siguiente.

El nivel de utilización de la máquina sobre su capacidad total se incrementa, al reducirse los tiempos de preparación (máquina inactiva).

Adaptación a la demanda La flexibilidad en el número de trabajadores de una sección para adaptarse a las

modificaciones de la demanda se denomina- Shojinka. Ello supone la reasignación de los obreros a las máquinas en función de la tasa de producción requerida con objeto de incrementar la productividad del proceso. Los requisitos necesarios para la existencia de Shojinka, son un diseño adecuado de la Distribución en Planta y un personal bien entrenado y polivalente.

Los operarios deber estar entrenados para manejar distintos tipos de máquinas, realizar los cambios necesarios y el mantenimiento de las mismas. Deben ser capaces de responder a las variaciones del ciclo de fabricación, de las rutas de operaciones y de los contenidos de las tareas individuales, es decir, cada trabajador debe ser polivalente.

La distribución en planta utilizada permite que cada trabajador pueda manejar tipos diferentes de máquinas al mismo tiempo. Con esto no desaparece el concepto tradicional de especialización del trabajador, puesto que el objetivo sigue siendo la alta formación técnica de cada operario, pero ahora en un grupo de máquinas. Según Martínez Sánchez, se establece un cuadro de doble entrada en el que se reflejan los tipos de máquinas en una coordenada y los trabajadores de esta sección en la otra coordenada, y se analiza y refleja cuáles son polivalentes y en qué máquinas. En base a este cuadro se establece el Plan de Formación, el calendario de su implantación y los medios para la misma.

Las ventajas que conlleva la flexibilidad en la utilización de recursos humanos, además del incremento de la productividad, son:

La motivación en los trabajadores, gracias a una mayor formación, menos rutina en el trabajo y más responsabilidad sobre su propia actividad, tanto en seguridad, calidad, coste y cantidad de producción de su sección.

La posibilidad de evitar rupturas en el proceso productivo a causa del ausentismo laboral en especialistas.

La eliminación de los tiempos inactivos en la mano de obra, al atender un operario más de una máquina.

La posibilidad de reasignación de tareas entre los trabajadores en base a la programación del día, destinando personal sobrante a otras secciones en que se necesite.Es preciso también destacar que con la polivalencia no se crean operarios imprescindibles, sino que se crea flexibilidad de capital humano

Importancia de la gestión del mantenimiento

Si el flujo de materiales en la planta está equilibrado y se están procesando pequeños lotes, las averías de las máquinas puede alterar completamente el sistema. Para evitar y prevenir esta circunstancia, es necesario un mantenimiento adecuado de los equipos. El trabajador tiene la posibilidad de conocer suficientemente bien las máquinas con que opera y poder detectar con rapidez cualquier fallo de las mismas.

Los trabajadores y el staff técnico deben trabajar conjuntamente para mantener los equipos en operación, satisfaciendo el programa de fabricación. En este aspecto debe señalarse la importancia del llamado Mantenimiento Productivo Total (TPM) que incrementa la efectividad del sistema JIT, donde se potencia en inicio al mantenimiento autónomo de los operarios.

Mejora de la calidadA través de las técnicas del JIT se pretende llegar al concepto de Calidad Total. Son los mismos operarios los que rechazan los artículos defectuosos sin que éstos pasen al proceso siguiente, y a través de los círculos de calidad proponen sugerencias de mejora. Esta responsabilidad que conlleva una mejora en los procesos productivos a propuesta del trabajador supone, además una motivación para el mismo.

Minimización del costeComo es conocido el coste constituye hoy día una variable competitiva, que permite competir en precios a las empresas; por tal motivo es necesario un constante cuestionamiento de los costes y una decidida actuación encaminada a reducirlos.

Los instrumentos de la filosofía Just in TimeLos instrumentos de la filosofía Just in TimeEl sistema JIT propone diversas acciones para mejorar y agilizar la producción, utilizando de una forma más eficiente los recursos y minimizando así los costes. Entre las acciones fundamentales que lo caracterizan como modelo de gestión, se pueden mencionar las siguientes: La producción nivelada

El JIT requiere que el flujo de producción sea lo más uniforme posible, es decir, que los materiales fluyan en el proceso de fabricación de forma continua y estable. Por tanto, es necesario utilizar mecanismos de atenuación de las variaciones en la tasa de producción.

El nivelado de la producción, además de perseguir una tasa de producción uniforme de todos los productos y componentes, pretende que una línea de producción no fabrique un único tipo de producto en grandes series, sino que produzca muchas variedades diarias como respuesta a la demanda cambiante de los consumidores. Así se mantendrá actualizada la producción y se reducirán los stocks.

El tamaño reducido de lote y los programas nivelados permiten el uso de contenedores estándar, que facilitan el control e identificación de los materiales en la planta. Los lotes reducidos se transportan en estos contenedores de una forma fluida a través de las distintas fases de fabricación y montaje.Relación con los proveedoresConseguir las metas aplicando los instrumentos que propone el sistema, conlleva la adopción de un modelo de producción que requiere una progresiva evolución, no sólo del área de producción, sino de la totalidad de la empresa, e incluso, de sus relaciones con proveedores y clientes. Así pues, si nos centramos en los cambios en el ámbito interno, obtendremos mejoras en el proceso de fabricación, pero para continuar el proceso de mejora se tendrá que conseguir cambios en las relaciones con los proveedores y clientes (ámbito externo).

LOS SISTEMAS MPR: MRP-I Y MRP-II Este sistema surge en la década de 1960, debido a la necesidad de

integrar la cantidad de artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programación que responde como antes se mencionó, a las interrogantes ¿Qué orden fabricar o comprar?¿Cuánta cantidad de la orden?¿Cuándo hacer la orden?

Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o fabricación en el momento adecuado según los resultados del Programa Maestro de Producción.

Su aplicación es útil donde existan algunas de las condiciones siguientes: - El producto final es complejo y requiere de varios niveles de

subensamble y ensamble; - El producto final es costoso; - El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea

grande; - El ciclo de producción (lead time) del producto final sea largo; - Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y - El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes

fundamentalmente y la fabricación sea intermitente (por lotes). La función de un sistema integrado de planificación de inventarios de

fabricación con MRP, consiste justamente en traducir el Plan Maestro de Producción o Plan Director como también se le llama, en necesidades y órdenes de fabricación y/o compras detalladas de todos los productos que intervienen en el proceso productivo. También proporciona resultados, tales como, las fechas límites para los componentes, las que posteriormente se utilizan para la Gestión de Taller. Una vez que estos productos del MRP están disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en el área de producción (taller).

1. Objetivos y métodos del sistema MRP

Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:

Disminución de inventarios. El MRP determina cuántos componentes de cada uno se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el Plan Maestro. Permite que el gerente adquiera el componente a medida, por tanto, evita los costes de almacenamiento continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario.

Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la entrega. El MRP identifica cuáles de los muchos materiales y componentes necesita (cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué acciones (adquisición y producción) son necesarias para cumplir con los tiempos límite de entrega. El coordinar las decisiones sobre inventarios, adquisiciones y producción resulta de gran utilidad para evitar las demoras en la producción; concede prioridad a las actividades de producción, fijando fechas límite a los pedidos del cliente.

2. Componentes fundamentales del sistema MRP

La figura anterior muestra los componentes básicos de un sistema MRP. Tres elementos fundamentales de información son determinantes en el sistema: un Programa Maestro (PMP), un archivo del estado legal del inventario y un archivo de las listas de materiales para la estructura del producto (BOM). Usando estas tres fuentes de información de entrada, la lógica del procesamiento del MRP (programa de cómputo) proporciona tres tipos de resultados de información sobre cada uno de los componentes del producto: el informe de excepciones, el plan de fabricación y el plan de aprovisionamiento de las órdenes a fabricar y comprar respectivamente.

3. Requisitos del sistema MRP y técnicas de dimensionado del lote

Para que el sistema funcione correctamente es necesario que la lista de materiales esté perfectamente definida y que los plazos de entrega (tanto de fabricación como de aprovisionamiento) sean conocidos y constantes, además también se debe conocer exactamente las existencias en almacén.

El tamaño del lote a pedir y el dimensionado del stocks de seguridad de cada producto son decisiones que se toman al margen del sistema, aunque se tiene en cuenta a la hora de calcular las necesidades. Con relación a las políticas de determinación del tamaño de lotes, existen varios métodos de cómo determinar su magnitud. No obstante, las vías más utilizadas de lotificación en la práctica son: método de lote a lote, lote redondeado y el mínimo coste total.

4. Utilización de stocks de seguridad, determinación de las fechas de entrega y cálculo de necesidades.

Con el sistema MRP es posible considerar el mantenimiento del stocks de seguridad con cualquier producto. Cuando se analiza la conveniencia de su existencia, muchos investigadores se inclinan por utilizarlo fundamentalmente a nivel de productos finales o cuando la distancia de los proveedores sea muy grande, y por lo tanto, son los que realmente están sujetos a un consumo aleatorio.

5. Extensión del sistema MRP: La Planeación de los Recursos de Manufactura (MRP-II)

Vista la mecánica del MRP-I, descrita anteriormente, resulta obvio que es posible planificar a partir del Plan Maestro de Producción, no solamente las necesidades netas de materiales (interiores y exteriores), sino cualquier elemento o recurso, siempre que se pueda construir algo similar a la lista de materiales que efectúe la pertinente conexión.

Así se produce paulatinamente la transformación de la planificación de necesidades materiales en una planificación de necesidades de recursos de fabricación; a esta última se le conoce por MRP-II (Manufacturig Resource Planning).

6. Limitaciones y Ventajas del sistema MRP

Las limitaciones del MRP se originan de las condiciones en que se encuentra antes de iniciar el sistema. Es necesario contar con un equipo de cómputo, la estructura del producto debe estar orientada hacia el ensamblado; la información sobre la lista de materiales y el estado legal del inventario debe ser reunida y computarizada y contar con un adecuado programa maestro. Otra consideración importante, es la integridad de los datos. Los datos poco confiables sobre inventarios y transacciones, provenientes del taller, pueden hacer fracasar un sistema MRP bien planeado. El capacitar el personal para llevar registros precisos no es una tarea fácil, pero es crítica para que la implantación tenga éxito en el MRP. En general el sistema debe ser confiable, preciso y útil para quien lo utiliza, de lo contrario será un adorno costoso desplazado por sistemas informales más adecuados