Download - Desarrollo Talento (2)
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Desarrollo de Talento
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Programa Desarrollo de Talento
Dadme un punto de apoyo y mover el mundo
Arqumedes
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Antecedentes
Cuando Estados Unidos entra en la segunda guerra mundial y manda a sus jvenes al frente, tiene que seguir produciendo
suministros de guerra, as como los productos que el pas
necesita.
La nueva fuerza laboral estara compuesta por adultos, amas de casa y no necesariamiente stos seran los mejor preparados
para cubrir los puestos vacantes.
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Antecedentes
El gobierno de Estados Unidos desarrolla el programa TWI para entrenar al personal no calificado que sustituira a los trabajadores que iban al frente
TWI (training within industry). Desarrolla un programa para prepara entrenadores en cualquier industria, que sean capaces de ensear al personal de las empresas
las habilidades esenciales para que desempear su papel de forma activa y
eficaz. (Habilidad de Liderazgo, Habilidad de Instruccin y Habilidad de Mejora).
El programa estuvo dirigido a: encargados, supervisores, responsables, ayudantes, jefes de equipo y gerentes.
TWI est compuesto por los cursos de:
Relaciones de Trabajo (Job Relations)
Instruccin del Trabajo (Job Instruction)
Mtodos de Trabajo (Job Methods)
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El programa de TWI ayudo a los EU y los aliados a ganar la guerra.
Si cada persona, cmo pas, se toma tiempo para estudiar, entender y aplicar los principios que sustentan las habilidades del programa,con
certeza podremos encarar muchos retos que la economa nos pone.
Charles Allen
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Capacitacin dentro de la Industria - TWI Para cumplir con sus objetivos TWI Services cont con los mejores
especialistas incorporados de las grandes empresas estadounidenses.
Los 3 cursos TWI ayudan a:
Formar a los trabajadores para que aprendan rpidamente cmo hacer un trabajo correctamente y con seguridad
Crear y mantener unas buenas relaciones en el trabajo
Mejorar la manera en que se hace el trabajo
Relaciones de Trabajo Crea unas relaciones positivas entre los trabajadores, aumenta la colaboracin y la motivacin, resuelve de manera efectiva los conflictos que surgen.
Como resultado tenemos: Un ambiente de trabajo positivo, mejora de la moral de los trabajadores, mejora de la colaboracin de los trabajadores
Instruccin del Trabajo Ensea cmo formar a los trabajadores, para que recuerden de forma rpida cmo hacer el trabajo correctamente, con seguridad y conscientemente.
Como resultado tenemos: Incorporaciones rpidas de los nuevos trabajadores, menos desperdicio y re trabajos, menos accidentes laborales y menos daos en la maquinaria.
Mtodos de Trabajo Ensea a los trabajadores cmo mejorar la manera en que hacen su trabajo haciendo el mejor uso de los recursos disponibles.
Como resultado tenemos: Fabricacin de ms productos de calidad en menos tiempo, sin incrementar los costes. Mejora continua.
Habilidad de Formar Habilidad de Liderazgo Habilidad de Mejorar
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Diseo del Sistema / Proceso
Definicin de Indicadores
Implantacin del Sistema /
Proceso
Medicin del Desempeo
Mejora e innovacin
Acciones correctivas y preventivas
Oportunidades
Comparacin con las mejores prcticas
Anlisis del desempeo
PLANEAR
HACER
ESTUDIAR
ACTUAR
Adecuacin para el control
Ciclos de mejora
Inicio
(En diseo e implantacin.)
Desarrollo
(Ciclos de adecuacin)
Competente
(Ciclos de mejora +
benchmarking)
Confiable
(En control, iniciando ciclos de mejora)
Clase mundial
(Ciclos de mejora +
benchmarking. + El mejor en su clase)
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TWI: Un programa olvidado
Al terminar la segunda guerra mundial, Estados Unidos descontina el programa TWI
No se vuelve a fomentar el sistema de enseanza entre las empresas norteamericanas
TWI queda en el olvido
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Toyota reinicia el camino
Toyota contrata a uno de los desarrolladores de TWI y lo reinventa
Toyota produce autos y tambin gente talentosa
Los procesos estn diseados para ser analizados y enseados por los lderes, quienes son los que retan al sistema continuamente.
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Filosofa de Toyota
El sistema de produccin Toyota exige alta capacidad
La filosofa lleva al pensamiento a largo plazo necesario para hacer inversiones en el proceso correcto, de modo que las personas solucionen los problemas que salen a la superficie.
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Antecedentes. Las 4 Ps
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La filosofa como fundamento. 1. Tomar decisiones buscando beneficios a largo plazo, aun a expensas de resultados
financieros de corto plazo.
El proceso correcto producir los resultados correctos 2. El crear flujos continuos en los procesos trae los problemas a la superficie. 3. Usar sistemas jalar evita sobre producir. 4. Nivelar la carga de trabajo permite estabilidad. 5. Construir una cultura que promueva parar y corregir los problemas, de manera que
obtengamos la calidad esperada a la primera vez. 6. Estandarizar procesos y actividades es la base para mejorar y facultar a los empleados. 7. Usar controles visuales ayuda a que los problemas no se oculten. 8. Poner al servicio de nuestra gente y nuestros procesos solamente tecnologa confiable. Generar valor para la organizacin desarrollando a nuestra gente y proveedores. 9. Desarrollar lideres que entiendan plenamente el trabajo, vivan nuestra filosofa y enseen
a sus compaeros. 10. Desarrollar personal y equipos excepcionales que sigan nuestra filosofa. 11. Respetar a nuestros proveedores, retndolos y ayudndolos mejorar.
Resolver problemas genera aprendizaje. 12. Ve y observa por ti mismo hasta entender la situacin. 13. Toma decisiones pausadamente y por consenso, considera todas las opciones e implementa lo
ms rpido posible tus decisiones. 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin (hansei) y la mejora
continua (kaizen)
Modelo 4P
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Sistema de produccin Toyota
La informacin sobre el TPS han estado disponibles casi 40 aos, y aunque muchos han tratado de aplicar los mtodos de
Toyota.
Porqu nadie lo ha implementado igual o mejor?
Por que no necesariamente han dedicado tiempo para desarrollar a su gente y transmitirles la filosofa y su sistema de
aprendizaje
Ensear es uno de los mayores retos de cualquier empresa, ya que son las organizaciones que aprenden y ensean las que
tendrn xito en el futuro.
Ya no son los grandes los que se comen a lo chicos, sino los rpidos a los lentos
Jason Jennins
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NUMMI
Cuando Toyota entra a Estados Unidos en una alianza con GM, el CEO de Toyota Motor Manufacturing, Art Niimi, asevera que el
mayor desafo es ensear el estilo Toyota a los gerentes
norteamericanos comentando:
Cada gerente en Toyota tiene que ser un maestro, los americanos quieren ser administradores, no maestros
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Qu es el sistema de desarrollo de talento?
Es una metodologa que ha sido utilizada por Toyota para crear una cultura del aprendizaje y para capacitar a los empleados de
todas las reas y acompaar a cada persona para que pueda
alcanzar su mximo potencial
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ALGUNAS PREGUNTAS QUE RESPONDE EL SISTEMA DE DESARROLLO DE TALENTO
1- Cmo debemos preparar a la organizacin para que pueda
desarrollar personas con talentos excepcionales?
2- De qu modo es posible identificar el conocimiento crtico?
3- Cmo transferir el conocimiento a otros?
4- Cmo verificar el aprendizaje y el xito?
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Modelo de Instruccin
Modelo
Implementacin
Desarrollo
Diseo
Anlisis
Eva
lua
ci
n
Ambiente de Aprendizaje
Conocimiento
Habilidades
Competencia
Actitudes
Certificar
Incrementar
Mostrar
Absorber
Profesionalizar la construccin del contenido y contexto del proceso de instruccin de nuestro personal para desarrollar la competencia requerida en el desempeo de su funcin laboral.
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El ciclo de lucha y extincin de incendios
Capacitacin ineficaz
Resultados variados e ineficaces
Sin tiempo para
capacitacin
Esto lleva mucho tiempo
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El sistema exige alta capacidad
Desrrolla personas altamente talentosas
Sustenta y mejora
continuamente
Crea un sistema exigente
Genera alta capacidad inicio
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Las personas son la parte ms importante
Solo las personas pueden pensar en cmo resolver los problemas
Solo las personas pueden entender a los clientes
Solo las personas pueden soportar a los procesos
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Los 4 pasos para el desarrollo de talento
1. Prepare a la organizacin para desarrollar gente excepcional
2. Identifique el conocimiento fundamental (crtico)
3. Transferir conocimiento a otros
4. Verificar aprendizaje y xito
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Evaluacin de necesidades de la organizacin Anlisis situacional Estrategia Estructura Seleccin Plan de desarrollo
ANLISIS Clasificar el trabajo Identificar requisitos Hacer hojas de desglose de trabajo
1. Prepare a la organizacin
2. Identifique el conocimiento crtico
DISEO Preparar diseadores (NTCL) Preparar sesiones Disear materiales de capacitacin Disear portafolio de evidencias
DESARROLLO Preparar instructores (NTCL) Desarrollo de la capacitacin
Preparar al estudiante Presentar la operacin Probar el desempeo Observar en la prctica
3. Transferencia de conocimiento
Confirmar resultados de capacitacin Desarrollar auditoras en cascada Hacer ajustes al proceso de aprendizaje Difusin y promocin del sistema
4. Verificar aprendizaje y xito
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1. Prepare a la organizacin
Una de las principales prioridades de la empresa ser capacitar a su personal,
pero antes debe estar preparado y listo
para emprender este fascinante viaje.
Desarrollo Talento
1. Prepare a la organizacin
1. Evaluar necesidades
2. Estrategia
3. Estructura
4. Seleccin
5. Plan de Desarrollo
2. Conocimiento Crtico
3. Transferir Conocimiento
4. Verificar Aprendizaje
Si me dan 6 horas para cortar rboles,
Dedicar las primeras 4 en afilar el hacha
Abraham Lincoln
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Paso 1: Prepare a la organizacin
Inicie entendiendo las necesidades de la organizacin
Cul es el propsito de desarrollar personas?
Debera esto ser ms que un proyecto?
Inters genuino en la porsperidad mutua
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1.1 Evale las necesidades
Evale los mtricos clave
Desempeo consistente no es mejora continua
Las necesidades determinan las reas de enfoque para el entrenamiento (nfasis en puntos clave)
Medicin Negativo Plano Positivo Comentarios
Indicedeaccidentes X Msaltoqueelpromediodelaindustria
Costointernodelacalidad XCalidadhaciaelcliente X
Productividad X
Rentabilidad X
Costototal XInvolucramientodelpersonal
Crculosdecalidad X Nohaycontinuidad
Programadesugerencias X Noexiste
Indicedeausentismo XRotacindepersonal X
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1.1 Entreviste a sus empleados
Si una organizacin es capaz de hablar con sus empleados, tambin lo ser para cuidarlos
El porpsito no es identificar nombres sino el sentimiento de las personas
Diagnstico del Personal jun-09
Total %
1 Se yo que esperan de mi trabajo? 50 100%
2 Tengo el equipo y las herramientas necesarias para hacer mi trabajo? 41 82%
3 En el trabajo Tengo la oportunidad de hacer lo que hago cada da de mejor manera? 48 96%
4 He recibido en los ltimos 30 das un reconocimiento o felicitacin por mi buen desempeo? 3 6%
5 Me hace sentir mi supervisor o alguien ms que cuidan de m como persona? 30 60%
6 Hay alguien en la compaa que se preocupa por mi desarrollo? 26 52%
7 Me hacen ver que mi opinin cuenta? 25 50%
8 La misin de mi compaa me hace sentir que mi trabajo es importante? 42 84%
9 Mis compaeros estn comprometidos en hacer su trabajo con calidad? 39 78%
10 Tengo al menos un buen amigo en mi trabajo? 41 82%
11 En los ltimos seis meses he tenido una pltica con mi supervisor acerca de mi progreso? 12 24%
12 Recomendara trabajar en esta empresa a un amigo o familiar ? 25 50%
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Res. Global 64%
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1.1 Entrevistas para evaluar las necesidades
Cul es su puesto actual?
Cunto tiempo ha estado en el puesto actual?
Cul fu su puesto anterior?
Cundo fu la ltima vez que aprendi un trabajo nuevo?
Cmo fu el entrenamiento?
La persona que lo capacit conoca perfectamente el
trabajo?
Conoce los requisitos de seguridad?
Conoce los requisitos de calidad?
Ha capacitado usted a alguien?
Considera que el proceso de capacitacin podra ser
mejorado?
Cules seran sus sugerencias para mejorarlo?
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1. Prepare a la organizacin: Estrategia
El desarrollo de talento debe ser una de las estrategias ms importantes de la
organizacin para alcanzar sus objetivos
de calidad
Desarrollo Talento
1. Prepare a la organizacin
1. Evaluar necesidades
2. Estrategia
3. Estructura
4. Seleccin
5. Plan de Desarrollo
2. Conocimiento Crtico
3. Transferir Conocimiento
4. Verificar Aprendizaje
Calidad Personal
Calidad Departamental
Calidad del Producto / Servicio
Crecimiento Econmico
Clientes Satisfechos
Calidad de la Compaa
La calidad no est en las cosas que hace la gente,
sino en la gente que hace esas cosas
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Estrategia
EJECUCIN
Directrices (Ques)Indicadores (Cuantos Qu) Estratgias (Comos) - Ques Indicadores (Cuntos Como) Responsable Actividades Clave / Proyectos de Mejora
1.1 Vender servicios a los clientes que A. Valor Ventas en $ VT, MK, DG 1.1.1 Disear paquetes de servicio al cliente1.2 Aumentar ventas con clientes actuales Ventas en $ VT, MK, DG 1.1.2 Analizar frecuencia de compra y detectar tendencias1.3 Lanzamiento productos en tiempo record Dias de lanzamiento VT, MK, IN 1.1.2 Visitas a clientes que dejaron de comprar1.4 Entrar a nuevos nichos de mercado Segmentos atacados 1.3.1 Introducir ingeniera concurrente y DFSS
Nivel sigma de la planta IN, CA, DG, RH 2.1.1 Entrenaniento a personal en seis sigmaNivel de satisfaccin del cliente IN, CA, DG, RH 2.1.2 Certificacin de BB y GBOEE IN, CA, DG, RH 2.1.4 Implementar TPM en rea pilotoDias de entrega IN, CA, DG, RH 2.1.2 Implementacin piloto en rea AVueltas de inventario IN, CA, DG, RH 2.1.2 Certificar al personal en multihabilidades a operadores
Gastos de operacin IN, CA, DG, RH 2.1.3 Implementar 5s en planta 1% scrap IN, CA, DG, RH 2.1.4 capacitar en amef
2.1.5 Implementar flujo continuo en piloto2.1.6 Implementar SMED en rea piloto
CA 2.2.1 Realizar auditoras internasTodos 2.2.2 Realizar todas las acciones correctivas
CA, SE, DG 2.3.1 Implementar kanbanTODOS 2.3.2 Implementar heijunkaIN, CAL 2.3.3 Implementar software
RH 3.1.1 Preparar a la organizacin3.1.2 Establecer conocimiento crtico3.1.3 Preparar materiales e instructores e impartir el entrenamiento3.1.4 Realizar auditoras de seguimiento
Nmero de no conformidades
DIRECCIN PLANEACIN DE LA GERENCIA
1. Aumentar ventas
Aumentar en 15% ventas nacionales y 32% ventas
internacionales
2.3 Implementar lean logistics Puntualidad de entregas
3. Convertir al RH en una ventaja competitiva
Lograr rotacin de menos de 1% anual,
sugerencias implantadas por persona
3.1 Establecer programa de desarrollo de talento
Personal entrenado
2. Ser una empresa de clase mundial (reducir gastos)
Aumentar la utilidad de operacin del 25% al 45%, reduciendo los
defectos y mejorando la satisfaccin del cliente
2.1 Implementar Lean 6 Sigma
2.2 Mantener la certificacin ISO 9000:2000
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Recursos Humanos
Utilidad
Ventas
Costos y Gastos
Calidad
Satisfaccin del cliente
Lean manufacturing
Six Sigma
Plan comercial
Despliegue de cultura de calidad
Desarrollo de Capital humano
Plan estratgico
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1. Prepare a la organizacin: Estructura
La estructura organizacinal representa las bases para construir un sistema
productivo altamente efectivo si la
estructura as lo es, de otro modo una
estructura dbil, no sostendr ningn
sistema y tarde o temprano debilitar a
toda la organizacin.
Desarrollo Talento
1. Prepare a la organizacin
1. Evaluar necesidades
2. Estrategia
3. Estructura
4. Seleccin
5. Plan de Desarrollo
2. Conocimiento Crtico
3. Transferir Conocimiento
4. Verificar Aprendizaje
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EstructuraNombre Monto
Director 1
Asistente 2
Total 3
Cantidad Monto
Gerente de operaciones 1
Gerentes
Cadena 1 Cantidad Monto
Lderes entrenadores
Mquinas unidades OperadoresArea m2 Materialistas
Takt time Mecnicos
Demanda semanal Nombre Monto
Ingenieros de proceso
Costo Conv. semanal Ingenieros de calidad
Ingeniero de equipo Solo si es actividad dominante
Planeador/Comprador
Coordinador de cadena
Total 0 0
Cadena 1 Cantidad Monto
Lderes entrenadores
Mquinas unidades OperadoresArea m2 Materialistas
Takt time Mecnicos
Demanda semanal Nombre Monto
Ingenieros de proceso
Costo Conv. semanal Ingenieros de calidad
Ingeniero de equipo Solo si es actividad dominante
Planeador/Comprador
Coordinador de cadena
Total 0 0
Direccin
Equipo gerencial
Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad Monto
Contadores Mantenimiento planta Master Black Belts
Financiero Ing. Planta Black Belts
Administracin (CMMS) Expertos
Gerente Gerente Gerente
Total 0 Total 0 Total 0
Cantidad Monto Cantidad Monto Cantidad Monto
Incoming Negociadores Reclutamiento
Auditores Planeacin maestra Desarrollo
Ctrol Docum. Almacen Seguridad y salud
Metrologa Gerente Gerente
Total 0 Total 0 Total 0
Calidad Logstica Recursos Humanos
Administracin & Finanzas Mantenimiento general Ingeniera de Mejora
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El requisito de recursos depende del nmero de empleados
Recomendamos un mnimo de una persona calificada en Instruccin de trabajo por cada diez empleados
Las personas resposables no sern de tiempo completo dedicadas solo a la capacitacin, sino personas del grupo de
trabajo. Son preparadores del lugar del trabajo
En toyota cada lder de equipo es un instructor de trabajo certificado
Cada empresa debera tener un equipo de preparadores en el sistema de aprendizaje, que entrenene a los lderes en el modelo
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1. Prepare a la organizacin: Seleccin
Si desea un ao de prosperidad, cultive semillas.
Si desea diez aos de prosperidad, cultive rboles
Si desea 100 aos de prosperidad, cultive personas
Desarrollar personas no debera ser solo un slogan de la direccin sino una de las
mayores prioridades de la organizacin
Desarrollo Talento
1. Prepare a la organizacin
1. Evaluar necesidades
2. Estrategia
3. Estructura
4. Seleccin
5. Plan de Desarrollo
2. Conocimiento Crtico
3. Transferir Conocimiento
4. Verificar Aprendizaje
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Seleccionar personas
Si la gente es la respuesta, seleccionar gente debe ser la clave
El secreto del xito de Toyota es obtener resultados extraordinarios de gente ordinaria
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Cualidades de los preparadores
Dispuestos y capaces a aprender
Adaptable y persistente
Inters y preocupacin genuina por los dems
Paciencia
Persistencia
Responsabilizarse
Confianza y liderazgo
Comunicacin efectiva
Conocimiento y experiencia del trabajo
Atento a los detalles
Respetuoso
Si el alumno no ha aprendido, el maestro no ha enseado
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1. Prepare a la organizacin: Plan de desarrollo
Desarrollo Talento
1. Prepare a la organizacin
1. Evaluar necesidades
2. Estrategia
3. Estructura
4. Seleccin
5. Plan de Desarrollo
2. Conocimiento Crtico
3. Transferir Conocimiento
4. Verificar Aprendizaje
Todos
los
puestos
Escolarida
d
Conocimiento
tcnico
Normatividad Procedimientos
internos
Lean
Six Sigma
Otro
s
Directivos
Gerentes
Mandos intermedios
Operativos
Desarrollar un plan de carrera
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Are
a 1
Are
a 2
Are
a 3
Are
a 4
Acti
vid
ad
1
Acti
vid
ad
2
Acti
vid
ad
3
Acti
vid
ad
4
Cu
rso
1
Cu
rso
2
Cu
rso
3
Cu
rso
4
Experiencia Experiencia Habilidad Conocimiento
Operador A
Operador B
Operador C
Operador D
Operador E
Operador F
Operador G
Plan de desarrollo: Matriz de Capacidades
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Implementacin Lean: Desarrollo de Talento Mes
A3Cadenadevalor: Semanacalendario 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Semanadelproyecto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Actividades Responsable Entregables
Entrenamientoyreunindearranque MBB Firmadecompromisos
0Diagnstico
Entrevistaspersonalclave MBBoBB Reporteyentrevistas
Diagnsticointegral BB Reported.Integral
Conocimientodelprocesoylaplaneacin
Procesodecomunicacin PlandecomunicacinLSS
Diagnsticoenergtico GB Reported.Energa
Escaneoconultrasonido
1EstablecerestrategiaHoshin
Hoshinkanri MBBoBB AHoshinkanri
EntrenamientoHoshinkanri MBBoBB
Generacindefilosofaydirectrices MBBoBB
Generacindeestrategias MBBoBB
Generacindeplanes/proyectos MBBoBB
Boxscore BB Boxscore
Tablerosderesultados:tableroglobalydepiso GB Tablerosenpiso
2Entrenamiento&Conocimiento Desarrolloconocicim.
CapacitarWB,YB,GB,BB MBB,BB,GB Listasasistencia WB WB WB WB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB YB GB GB GB GB GB GB GB GB GB GB
Entrenamientoparadesarrollodeconocimiento&Calidad BB Sist.Desarrollotalento
Desarrollodedocumentacinyentrenamiento GB Documentacinyentren.
3EstructurayTrabajoenequipo Estructura
Entrenamientoequipolder MBBoBB ListaAsistencia
Implementacinequipos1nivel(reasdetrabajo) BBYGB Roles,checklist
Implementacinequipos2nivel(oficinadevalor) BBYGB Roles,checklist
Implementacinequipos3nivel MBByBB Roles,checklist
4Ordenylimpieza&Seguridadcon5s Evaluacin5s
Preparacinparalas5s Areascuarentenaytarj.Rojas
Seleccin Listaartc.Necesarios&Eval.
Orden Listaconubic.&Eval.
Limpieza Stdlimpieza&Eval.
Estandarizacin Manualstd.&Eval.
Seguimiento Cal.Auditoras
5SistemadeExcelenciaoperacional
1Solucindeproblemas(8D;s) BBYGB LderesLSS 8Ds
2Prevencin(AMEF) BBYGB LderesLSS Amef
3Mejora BBYGB LderesLSS
DesarrollarMapaactualyfuturo BBYGB LderesLSS VSMactualyfuturo
AnlisisdeoportunidadesMus BBYGB LderesLSS Oportunidades
Ejecucindeeventoskaizen(flujocontinuo,smed,kanban,pokayoke,6sigma)BBYGB LderesLSS K K K K K K K K K K K K K K SK
4LeanAccounting BBYGB LderesLSS Boxfin,Costoslean,TC
Preparacin Piloto:EstabilidadyFlujocontinuo
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El valor del conocimiento
Cada trabajo tiene que ser aprendido con el mayor nivel de detalle y ser evaluado segn las
habilidades demostradas en la prctica
Nombre Corte Soldadura Maquinado Ensamble Pruebas Empaque Envo Total
Adrian Vzquez 1 3 4 0 2 1 1 12
Julian Martnez 5 5 5 5 5 5 5 35
Roberto Baez 3 4 2 1 5 4 2 21
Heriberto Salvatierra 1 0 4 4 2 2 1 14
Descripcin Valores
Trabajo cumple calidad 1
1+ Velocidad estndar 2
1+2 + Mantiene equipo 3
1+2+3+ Cambios rpidos 4
1+2+3+4+ Entrenador 5
Tabulador Salario
1 a 5 puntos $ 750
6 a 10 puntos $ 890
11 a 15 puntos $ 990
16 a 20 puntos $ 1,025
21 a 25 puntos $ 1,290
26 a 30 puntos $ 1,440
31 a 35 puntos $ 2,000
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Paso2: Identifique el conocimiento crtico
Definir los requisitos crticos 80-20
No solo aplica a manufactura
Servicios, oficinas, etc
Desarrollo Talento
1. Prepare a la organizacin
2. Conocimiento Crtico
3. Transferir Conocimiento
4. Verificar Aprendizaje
El objetivo de todo trabajo es produccin de logros y para lograrlo debe haber reflexin previa, sistema, planeacin,
Inteligencia y propsito honesto, as como sudor
Thomas A. Edison
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Conocimiento critico: clasifique el trabajo Variedad de tareas; Cuntos tipos distintos de tareas requiere el
trabajo? Pasan los trabajadores la mayor parte de su tiempo haciendo los
mismos tipos de tareas o tienen la misma posibilidad de moverse entre
diferentes tipos de tareas?
Nivel de anlisis de la tarea; Hasta que punto puede desglosarse el trabajo en un grupo de tareas claramente especificas que puedan ser
enseadas con facilidad? Con esto queremos decir podemos especificar
cual es el contenido de cada tarea y la secuencia de cada tarea de tal
forma que podamos estandarizarla?
Desarrollo Talento
1. Prepare a la organizacin
2. Conocimiento Crtico
1. Clasifique el trabajo
2. Identifique requisitos
3. Trabajo estndar
3. Transferir Conocimiento
4. Verificar Aprendizaje
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Paso 2: Identifique el conocimiento crtico
Muvase de clasificaciones amplias a requisitos especficos de capacidades
OJT = On the Job Training
JI = Job Instruction
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Clasifique el trabajo
Molding Machine Operator
Routine Core
Task
Machine
TendingQuality
Machine
Operation
TrimSpray
MoldSand
De-
Mold
Mold
Clea
Mold
Spray
Mold
Prep
Start-
up
Mold
Change
Shut
Down
Mach
CyclinInsp
Buff
Mold
Miscellaneous
Core Tasks Ancillary Tasks
Data
Collec
Safety
GearJob Breakdown
training steps
No crtico Crtico
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Identificar pasos mayores y puntos clave
Pasos mayores definen QUE hacer
Puntos clave explican COMO hacer los pasos mayores
Los puntos clave son importantes porque explican la manera correcta de completar la tarea
Cada punto clave debera tener una razn vlida del porqu es importante
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Importancia de los puntos clave
Los puntos clave estn relacionados con los mtodos ms crticos e importantes del trabajo.
Los elementos crticos deben ser muy detallados y especficos
Los elementos de poca importancia no necesitan puntos clave
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Ejemplos de puntos clave
Qu NO hacer
No ponga los dedos en ese
lugar
No separe el material
demasiado
No usar demasiado
pegamento
Cmo hacer la tarea
Mantenga sus manos en
est lugar (mostrar lugar)
Separe el material
Use 1/8 del recipiente de
pegamento
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Paso 2 Conocimiento crtico: 2.2 Identifique requisitos
Desarrollo Talento
1. Prepare a la organizacin
2. Conocimiento Crtico
1. Clasifique el trabajo
2. Identifique requisitos
3. Trabajo estndar
3. Transferir Conocimiento
4. Verificar Aprendizaje
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Paso 2 Conocimiento crtico: 2.3 Trabajo Estandar
Trabajo Estandarizado y Desglose.
Desglose el trabajo en piezas para su enseanza
El desglose del trabajo incluye tres partes principales:
1. Identifique los pasos principales del trabajo
2. La informacin importante respecto a como realizar los pasos - "puntos clave
3. Las razones de porque los puntos clave son importantes
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Identificar el conocimiento critico
3.- Trabajo Estandarizado y Desglose.
Desglose el trabajo en piezas para su enseanza Identifique los puntos clave
Identifique los puntos clave de seguridad Identifique los puntos clave de calidad Identifique los puntos clave de productividad
La postura correcta del cuerpo para hacer algo (levantar -
doblar rodillas y espalda derecha)
La colocacin correcta de manos
Cortar lejos del cuerpo cuando utilizas una navaja
Utilizar la forma correcta de agarrar una herramienta para evitar
lesiones (extensin excesiva de la mueca)
Procedimiento correcto para manejar quimicos peligrosos
Los puntos clave de seguridad tienden a relacionarse con evitar
lesiones.
Tiene el proposito de proporcionar las instrucciones
especificas sobre cmo desempear una tarea sin cometer
errores que ocasionen defectos. (Ojo "como hacer" en
lugar de "no hacer")
Colocacin u orientacin correcta de la parte
Alineacin adecuada de las partes
Secuencia correcta de la instalacin de la parte
Distancia o largo correcto (1.27 cm de saliente)
Cantidad correcta
Limpieza
Sonido, sensacin o apariencia de un articulo que se ha
terminado correctamente
Mtodo para apoyar la productividad del cliente (colocar
medicamentos con una orientacin especifica para que
los administre la enfermera)
Utilizar teclas de acceso directo en la PC para tareas
comunes
Explican ciertas tcnicas, que se utilizan para asegurar
que el trabajo se realiza dentro del perido de tiempo
correcto.
Utilizar ambas manos simultaneamente
Realizar un subensamble al transportar las partes
Tcnica para sostener los tornillos y la pistola para
facilitar la insercin
Movimiento de las manos sin pausas
Movimientos especificos y ritmicos para reducir este tipo
de desperdicio
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Identificar el conocimiento critico
3.- Trabajo Estandarizado y Desglose.
Desglose el trabajo en piezas para su enseanza Identifique los puntos clave
Identifique los puntos clave de tcnicas especiales Identifique los puntos clave del control de costos
Aspectos del trabajo que requieren un toque especial
(generalmente dificiles de apreciar). Estos son los ms
dificiles de expresar en palabras. La sesin de capacitacin
requerira utilizar gestos y movimentos exagerados para
mostrar la tcnica.
Mtodos para mantener los estandares de costos.
Normalmente se refieren al buen uso de la cantidad de
materias primas y consumibles . No desperdiciar. Estos
puntos son ignorados con frecuencia
Nmero y tamao apropiado de grapas
Utilizar solo el cartuchobde tinta negro en modo draft
para imprimir
Nmero de veces que se puede utilizar una lija
Cantidad correcta de cinta para empacar
Movimiento de barrido para pintar con aerosol para una
forma contorneada
Como orientar una parte para faciliar su ensamblaje
Velocidad y tiempo de pausa
Sonido distintivo
Accin de liberacin de clutch mientas se pisa
simultaneamente el pedal del acelerador
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Clasifique el trabajo
Qu hay que hacer?
Ensamblar manualmente componentes
Probar ensambles
mecatrnicos
Empacar ensambles
mecatrnicos
Manufacturar productos
electrnicos
Nivel 1
Ensamblar mecnicamente componentes
Recibir estatus del turno anterior y verifica el plan de produccin
Colocar componentes en la tarjeta de acuerdo a la ayuda visual
Solicitar ayudas visuales y formatos para el arranque del turno
Asegurar la disponibilidad del material requerido para la produccin
Insertar los componentes en la ubicacin definida en la ayuda visual de acuerdo al flujo establecido.
Verificar la insercin de los componentes de
acuerdo a las especificaciones
Verificar las condiciones de operacin para arranque de turno
Ingresar el pallet a la Ola
Preparar la operacin para el arranque de turno
o modelo
Verificar que todos los componentes estn insertados de acuerdo a la ayuda visual
Identificar la secuencia de ensamble de los componentes as como la orientacin y polaridad
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27
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Paso 3 Conocimiento crtico: 3.3 Trabajo estndar
La documentacin de trabajo estndar sirve para:
Asegurar que la secuencia de las acciones del operador sea repetible
Apoya al control visual, creando un ambiente para detectar fcilmente anormalidades
Es una herramienta para iniciar acciones de mejora
Facilita el mtodo de documentacin de las mejoras
Establece un banco invaluable de informacin a la cual se puede acceder para consultar lo necesario.
Ayuda a mantener un alto nivel en repetibilidad
Asegura operaciones ms seguras y efectivas
Reduce la curva de aprendizaje de los operadores
Desarrollo Talento
1. Prepare a la organizacin
2. Conocimiento Crtico
1. Clasifique el trabajo
2. Identifique requisitos
3. Trabajo estndar
1. Tiempos
2. Capacidad
3. Tabla combinada
4. Hoja T. Estndar
5. Instrucciones
3. Transferir Conocimiento
4. Verificar Aprendizaje
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Trabajo estndar: 1 Hoja de tiempos
En la hoja de toma de tiempos se Identifica el momento en que un elemento del trabajo inicia, as como el momento en que termina, se mide cada elemento del
trabajo y se establecen los tiempos estndar para cada operacin del proceso.
No. Elemento de t rabajoPunto de
medicin1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tiempo
repet ido mas
bajo
Fecha anlisis
Hora anlisis
HOJA DE MEDI CI N DE TI EMPOSPROCESO
Nmero del
proceso
Observador
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Trabajo estndar: 2 Capacidad
En la hoja de capacidad de operacin se describe en cada etapa del proceso la capacidad de operacin tomando en cuenta el tiempo estndar tanto manual y/o
automtico de cada fase del proceso, y se describe tambin el tiempo que se
toma el cambio en cada secuencia de operacin. El resultado final es la
capacidad de produccin de cada operacin. Este dato se da en unidades de
tiempo por unidad.
Fecha:
Min. Seg. Min. Seg. Min. Seg.
Secue
ncia
Nombre de proceso
Parte
No.
Tiempo estndarCambios de
herramentalIntervalo de
cambios
Tiempo de
cambio
GerenteTipo
prod.
Partes/
Producto
CAPACIDAD DE OPERACIN
Asistente
Total
Nombre
Seccin
18.2
Tiempo
Disponible
Capacidad de
ManufacturaObservacionesManual
Maquina
No. Automatico
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Trabajo estndar: 3 Tabla combinada
La tabla combinada nos permite grficamente ver la secuencia de produccin y para disear la secuencia que optimizar la capacidad, adems ser til para
balancear la carga de trabajo de cada operacin en relacin al takt time.
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Trabajo estndar: 4 Hoja de trabajo estndar
En la hoja de trabajo estndar se presenta el diseo del proceso (lay out) con el operador y el flujo del material para establecer los movimientos ms eficientes de
acuerdo a las operaciones estticas y dinmicas, se pueden observar las
distancias y en general se analizan las operaciones en grupo.
TRABAJO ESTANDAR
MAN. ESPERA CAMINAR
SIMBOLOS
7 Ensamble 2
9
Recoger material
Cort ar piezas
Pintar piezas
Perf orar piezas
Ensamble 1
8
4
5
6 Cargar sof tware
TOTAL
ELEMENTO DE TRABAJ O
Empaque
Colocar producto terminado
Anlisis No.Elemento de control
FI RMA:
DESDE: Materiales
HASTA: Producto terminado
TI EMPO
1 / 1
Revisin visual
7
Tiempo Takt
79
Tiempo de ciclo
70
Inventario en proceso
NOMBRE DE LA OPERACI N: Fabricacin de tableros
Seguridad
Trabajo miesntras el producto se mueve Regresar al inicioCaminar
FECHA: 22 - Mayo - 2007
NO.
1
2
3
COMENTARI OS
C
Mquina d e corte
Materiales1
2
Pintura
3Perforacin
4
Ensamble
5
Carga
Software
6
Ensamble
7
Empaque
8
Producto
Terminado
1
C
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Trabajo estndar: 5 Instruccin de trabajo
Las instrucciones de operacin deben ser realizadas por los ingenieros de procesos o lderes de cadena de valor para crear una detallada comprensin de
cada paso del proceso y una herramienta para que cualquier operador pueda
tener un entendimiento claro de cada paso de su operacin rpidamente
NO. SECUENCIA DE OPEACIONES PUNTOS CLAVE ILUSTRACIONES
1
2
3
4
5
REGISTRO DE CAMBIOS CONSIDERACIONES DE SEGURIDAD FIRMASFecha Rev Descripcin del cambio Sup. Aprob. Fecha Turno Supervisor Operador
12/01/2007 00 Edicin inicial 7 56
Ponga las piezas cortadas en la mesa siguiente
- Utilice abrazaderas para mantener fija la pieza
- Cuide que la pieza est bien balanceada de ambos lados
-El equipo de seguridad debe ser utilizado en todo momento
Tome el material con la mano derecha
Fije el material en la mesa de trabajo
Tome el material
Coloque las puntas en direccin al filo de la mesa
Corte la pieza a la medida establecida
2
3
4
-
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Trabajo estndar: 5 Instruccin de trabajo 3. Trabajo Estandarizado y Desglose.
Lder del Equipo Hector Ruiz
Supervisor Javier Gonzalez
rea Moldeado de parachoques Trabajo Operador de Moldeado de Parachoques Elaborado por Pedro Avila
Desmolde Fecha 8/8/2008
Seguridad
Calidad
Tcnica
Costo
Paso # 1
Paso # 2
Paso # 3
3. Liberar el lado izquierdo del parachoques
Paso # 4
Paso # 5
Desmoldar el centro del parachoques
Desmoldar el lado izquierdo del
parachoques
Colocar en la instalacin para recorte3. Cualquier desecho causa abolladura y sobrantes
4. Sostenerlo correctamente previniendo defectos
1. Juntar los brazos plegara el parachoques
2. La compuerta se distorsionara causando sobrante
1. Movimiento despegando el parachoques del molde
2. Presin en la punta causara una lesin
1. Fcil de tener un lugar en donde asirlo
2. Menos no funciona, ms causar un pliegue
3. Libera el lado del molde
1. Libera el centro del parachoques
2. Tirar del lado derecho al centro causa pliegues
2. Asegurese que la compuerta no esta doblada debajo
3. El nido de recorte debe estar libre de desechos
2. Haga presin en el pliegue del pulgar
4. Agarre el borde superior cuando se libere el parchoques
1. Mantenga extendidos los brazos
3. Empuje hacia el lado izquierdo fuera del molde
1. Utilice el pulgar izquierdo para empujar a lo largo del
borde del parachoques
1. Empuje hacia abajo con la mano izquierda en medio
2. Mantenga el b razo derecho extendido
Desmoldar el lado derecho del
parachoques
1. Agarre las partes superior y trasera
2. Tire hacia fuera 5.08 a 12.70 centmetros
3. Tire hacia abajo despues de jalar hacia fuera
Razones para los puntos clave
Hoja de desglose de trabajo
Evitar defectos, revisar puntos, estndares
Movimiento eficiente, mtodo especial
Uso apropiado de los materiales
Pasos Importantes
Puntos Clave
Evitar lesiones, ergonoma, puntos de peligro
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Paso 3: Transferir el conocimiento
Desarrollo Talento
1. Prepare a la organizacin
2. Conocimiento Crtico
3. Transferir Conocimiento
1. Diseo
2. Desarrollo
4. Verificar Aprendizaje
Porque las cosas que tenemos que aprender antes de que podamos hacerlas, Las aprendemos hacindolas
Aristteles
DISEO Preparar diseadores (NTCL) Preparar sesiones Disear materiales de capacitacin Disear portafolio de evidencias
DESARROLLO Preparar instructores (NTCL) Desarrollo de la capacitacin
Preparar al estudiante Presentar la operacin Probar el desempeo Observar en la prctica
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Paso 3: Transferir el conocimiento
3.1 Diseo
Preparar diseadores (NTCL)
Preparar sesiones
Disear materiales de capacitacin
Disear portafolio de evidencias
Desarrollo Talento
1. Prepare a la organizacin
2. Conocimiento Crtico
3. Transferir Conocimiento
1. Diseo
2. Desarrollo
4. Verificar Aprendizaje
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Diseo: Entregables
Criterios de desempeo: Lista de verificacin, inspeccin de materiales didcticos, equipos y solucin de contingencias
Institucin: Instituto jalisciense de la Calidad
Nombre del curso: Mantenimiento Productivo Total
Organizador del curso: Lic. Lourdes Sandoval
Fecha: 28 de Mayo del 2002
No. de Participantes: 10
Necesidades del curso:Una mesa de registro y una edecan que reciba a los participantes
APLICA CUMPLE
Cantidad Concepto SI NO SI NO
INSTALACIONES
Saln con mesas acomodadas en herradura X
Interruptores de electricidad X
Iluminacin adecuada X
SEGURIDAD E HIGIENE
Servicio de caf y refrescos contnuo X
Limpieza X
Botes de basura X
Sanitarios X
MOBILIARIO
1 Mesa X
1 Pintarrn X
15 Sillas X
1 Mesa de registro X
1 Mesa de caf y refrescos X
MATERIALES
1 Rotafolio X
1 juego Plumones para rotafolio y pintarrn X
1 Lista de asistencia X
15 Gaffetes para participantes X
15 Evaluaciones diagnsticas X
15 Reconocimientos X
20 Folletos de servicios X
50 Hojas blancas X
20 Lpices X
EQUIPO
1 Can X
1 Pantalla X
1 Computadora X
2 Extensiones X
1 Sacapuntas X
REPUESTOS
ASPECTO
LISTA DE VERIFICACINInstitucin: Instituto Jalisciense de la Calidad
Nombre del curso: Mantenimiento Productivo Total
Organizador del curso: Lic. Lourdes Sandoval
Fecha: 28 de Mayo del 2002
Lugar de Imparticin: Conalep Aguascalientes
No. de Participantes: 10
Elaborado por: Luis Socconini
CONTINGENCIAS: COMO AFECT: COMO SE RESOLVI:
MATERIALES
INSTALACIONES
EQUIPOS
DESARROLLO DEL CURSO
Recomendaciones y/o Observaciones
Reporte de Contingencias
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Diseo: Entregables
Nombre
Organizacin
Puesto
Fecha
Cmo afecta el mal mantenimiento en los costos de las empresas
Los costos se incrementan significativamente, ya que las mquinas producen desperdicios, tiempos improducti-
vos y bajos rendimientos
Enliste tres de los principales problemas que generalmente se presentan en las empresaas
Falta de refacciones
Falta de planeacin
Falta de informacin
En qu consisten las prdidas por fallas en los equipos
En tiempos, costos de no calidad y en prdidas por malas eficiencias en los equipos
Qu es la disponibilidad de un equipo
Es el pordcentaje de uso real de la mquina
Qu es la Eficiencia de un equipo
Es la tasa de velocidad de operacin con respecto a su capacidad
Qu es la Calidad
Es cumplir con los requerimientos del cliente
EVALU
REVIS
FECHA
COMENTARIOS
EVALUACIN FINAL Institucin: Instituto Jalisciense de la CalidadNombre del curso: Mantenimiento Productivo Total
Fecha: 28 de Mayo del 2002
Circule el nmero la opcin que mejor describa la pregunta que se plantea
ORGANIZACIN DEL EVENTO Excelente Psimo
La invitacin al curso contena la informacin necesaria
La invitacin lleg con la debida anticipacin
El lugar donde se realiz el evento le pareci
La organizacin en general fue
MATERIALES E INSTALACIONES Excelente Psimo
Las instalaciones del curso estuvieron
Los materiales que recibi le parecieron
Los materiales que utiliz el instructor fueron
Los recursos didcticos utilizados estuvieron
TEMAS E INSTRUCTOR Excelente Psimo
Los temas tratados fueron los que esperaba
Los temas tratados fueron explicados
Los temas son de utilidad y aplicables para usted
La profundidad con que se trataron los temas fue
El expositor resolvi sus dudas
El expositor propin la participacin
El expositor domina el tema tratado
En general el evento fue
COMENTARIOS Y SUGERENCIAS
Cul es su opinin de evento
Qu otros temas de su inters le gustara que fueran tratados en otros cursos
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
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Modelo de Instruccin
Diseo Entregables:
Mantener la maquinaria y el equipo en condiciones de operacin
Obtener tarjetas de circuito impreso con equipo automtico
Pre
pa
rar
los
ma
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ale
s
pa
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cto
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n
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s
Operacin de equipo automtico de tecnologa de montaje superficial
Contenido Temtico: Mdulo 1. Obtener tarjetas de circuito impreso con equipo automtico.
1.1.- Preparar los materiales para productos electrnicos. 1.2.- Preparar la maquinaria y el equipo para productos electrnicos. 1.3.- Operar la maquinaria y el equipo de tecnologa de montaje superficial.
Mdulo 2. Mantener la maquinaria y el equipo en condiciones de operacin. 2.1.- Diagnosticar las fallas de operacin de la maquinaria y el equipo para productos electrnicos. 2.2.- Corregir fallas de operacin de la maquinaria y el equipo para productos electrnicos.
Mapa Curricular
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Modelo de Instruccin
Diseo Entregables:
Plan Sesin
PARTICIPANTES: MXIMO
OBJETIVO : AL FINALIZAR EL PARTICIPANTE APLICARA LAS TECNICAS DE CURSO : MEJORA CONTINUA
INSTURCTOR:
HORARIO :8:00 A 12:00 HRS
TEMA TIEMPO OBJETIVO PARTICULAR APOYO DIDCTICO INSTRUCTOR PARTICIPANTE
ACTIVIDADES
DURACION :12 Hrs.
Bienvenidad Apertura.
Objetivo y
temario del curso
Primer tema
30 Min.
5 Min.
Espera de los participantes a la sesin. Presentacin del instructor y colaboradores ante el
grupo. Se hace la entrega del material al participante. Entrega de identificadores. Del curso La prctica hace al facilitador, Que el participante comparta sus expectativas del
curso. Se entrega la hoja de registro del curso. Se establecen las reglas que regirn el
comportamiento del grupo durante todo el curso.
Los participantes...........
Presentacin en Power
point. Diapositiva del tema. Pintarrn y marcadores
de diversos colores. Pintarrn, Rotafolio y
borrador. Manuale del
participante. Hoja de registro de
curso.
Diapositiva del tema. Lapices.
Asistir al curso y llegar a tiempo.
Escuchar y poner atencin.
Participar en la propuesta de las expectativas del curso.
Seleccionar una de las figuras y dibujarla en su identificador.
Espera de los participantes.
Dar la bienvenida. Preguntar las
expectativas del curso al grupo.
Anotar las expectativas.
Definir las reglas del curso.
Mostrar la diapositiva con las figuras.
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Ambiente de Aprendizaje - Taller
MAMAPARAS CAPACITACION
AULA DE PLAN DE CARRERA AREA ESD
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Paso 3: Transferir el conocimiento
3.2 Desarrollo
Preparar instructores (NTCL)
Desarrollo de la capacitacin
Preparar al estudiante
Presentar la operacin
Probar el desempeo
Observar en la prctica
Desarrollo Talento
1. Prepare a la organizacin
2. Conocimiento Crtico
3. Transferir Conocimiento
1. Diseo
2. Desarrollo
4. Verificar Aprendizaje
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3.1 Prepare al alumno
Anuncie primero el nombre del trabajo
Pregunte a los alumnos lo que ellos saben
actualmente sobre el trabajo
Busque que el estudiante se interese en el
trabajo
Ponga al estudiante en la posicin adecuada
Desarrollo Talento
1. Prepare a la organizacin
2. Conocimiento Crtico
3. Transferir Conocimiento
1. Preparar al alumno
2. Presentar la operacin
3. Probar el desempeo
4. Verificar Aprendizaje
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3.2 Presente la operacin
El maestro demuestra un paso mayor mientras los
alumnos observan
El maestro demuestra nuevamente mientras los
alumnos observan el paso mayor y los puntos
clave
El maestro demuestra nuevamente cada paso
mayor, los puntos clave y las razones
Explicar claramente, completamente y
pacientemente
Presntelo solo a los trabajadores que sea posible
manejar
Desarrollo Talento
1. Prepare a la organizacin
2. Conocimiento Crtico
3. Transferir Conocimiento
1. Preparar al alumno
2. Presentar la operacin
3. Probar el desempeo
4. Verificar Aprendizaje
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3.3 Pruebe el desempeo
Permita que le estudiante pruebe lo aprendido
mientras el maestro corrige los errores
El alumno explica los pasos mayores
mientras realiza el trabajo
El alumno explica los puntos clave mientras
el trabajo se realiza nuevamente
El alumno demuestra nuevamente cada
paso mayor, los puntos clave y las razones
Desarrollo Talento
1. Prepare a la organizacin
2. Conocimiento Crtico
3. Transferir Conocimiento
1. Preparar al alumno
2. Presentar la operacin
3. Probar el desempeo
4. Verificar Aprendizaje
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Paso 4: Verificar el aprendizaje y el xito
Lleve al estudiante hacia la independencia
El seguimiento debe hacerse de forma continua
La independencia, de forma gradual
El lder monitorea continuamente y capacita a cada miembro del equipo.
El xito solo se demuestra en los resultados, no solo en las acciones.
Desarrollo Talento
1. Prepare a la organizacin
2. Conocimiento Crtico
3. Transferir Conocimiento
4. Verificar Aprendizaje
1. Confirmar resultados
2. Auditar trabajo
3. Hacer ajustes
4. Difusin
El conocimiento crea el entendimiento, pero solo la prctica crea la confianza
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4. Verificar Aprendizaje:
4.1 Confirmar resultados
Vaya a lugar de los hechos
Los lderes visitan diariamente los puestos de trabajo para analizar los resultados del proceso
Ya no miden personas, miden procesos.
4.2 Auditoras de trabajo estndar
Cada lder mide la efectividad de las tareas
Analiza si se cumplen los pasos
Se asegura que se cumplen los puntos clave
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4. Verificar Aprendizaje:
4.3 Hacer ajustes
Asignar la persona a la tarea
Decir al alumno a dnde ir por ayuda
Revisar su progreso continuamente
Pedirles que hagan preguntas
Gradualmente reducir el seguimiento y couching (no eliminarlo)
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4. Verificar Aprendizaje:
4.4 Difundir el xito
Publique su boletn de la compaa
Anuncie los resultados del equipo
Anuncie los programas de entrenamiento
Anuncie los nuevos retos de la compaa