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10 domingo 16 de octubre del 2011 El Comercio

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Aprendamos a delegar ¿Gasta su tiempo en tareas rutinarias que otros podrían hacer?¿Trabaja más horas que sus colaboradores? ¿A cuántos trabajadorespuede confarles alguna actividad? Delegamos cuando asignamoso traspasamos tareas, actividades o potestades a otra persona.

El objetivo de eectuar una buena gestión es multiplicarse. En esesentido, es importante saber qué delegar a quién. Además, serecomienda realizar un cuidadoso control de las actividades delegadas un ejercicio de retroalimentación entre el jee el colaborador

1 Determinar quése va a delegar

y a quién

El primer paso esdeterminar los ob-jetivos y la cargalaboral a realizar.Esto se traduce enlas actividades, los

plazos, la calidad de las entregas y los recur-

sos necesarios para su correcta ejecución.Por otro lado, es importante determinar quién va a ejecutar tales actividades, ya quelos colaboradores se encuentran en distintacapacidad para asumir tareas. Así, vamos adistinguir a los colaboradores según a) elgrado de conocimiento sobre el trabajo, b)la experiencia, c) el nivel de confianza conrespecto a su trabajo y d) la actitud de la per-sona hacia esa labor.

Por ejemplo, a un practicante o a un co-laborador nuevo no le podemos delegar tra-bajos que requieran mucho conocimientodel área y, por el contrario, sería preferibledarle actividades sencillas. Eso no quieredecir que siempre va ser así, de hecho conel tiempo y de acuerdo con su desempeñopodemos ir aumentando el grado de com-plejidad de las tareas, ya que la confianzase gana y normalmente es un subproductode la experiencia que vamos desarrollandocon nuestro colaborador.

2 signar las tareasLa comunicaciónes vital para una co-rrecta asignación detareas. Es importan-te que una vez quehayamos determi-nado a quién le va-mos a delegar unaactividad, se la diga-

mos de forma que sea bien comprendida.En ese sentido, es fundamental hacer la ex-

plicación con ejemplos (reportes, informes,presentaciones) y es mejor si inicialmente

el encargado del área realiza la actividad conla persona delegada. En otros casos, la expe-riencia facilita las explicaciones al detalle; noobstante, se recomienda confirmar lo queentendió el colaborador pidiendo que nos lorepita. Finalmente, ponerlo en papel o man-darle un correo electrónico sobre lo dicho seráuna buena medida que evitará posibles olvi-dos, sobre todo si lo encomendado incluyevarios temas o si tiene muchos detalles.

No hay que olvidar que la responsabilidadnunca se delega y nosotros siempre segui-

mos siendo responsables de lo que realice ono nuestro colaborador.

3Dar seguimientoa las tareas

Como la responsa-bilidad no se dele-ga, es fundamentalque siempre se ledé un seguimientoa la labor de nues-tros colaboradores,

sin que sea algo tanabsorbente que no los deje respirar, ni algo

tan flojo que no los controle. El seguimiento

ideal tiene que ser moderado, pero sobre to-do, ajustado a las características de nuestrocolaborador. Siguiendo esto, suena lógicoque las tareas tengan fechas límites o ‘dea-dlines’, lo que facilitará más el seguimientoy el control adecuado a las tareas.

4Evaluaciónde lo delegado

Toda delegación ne-

cesita controles quepuedan guiar tan-to a líderes como acolaboradores en lacorrecta ejecucióndel trabajo. Así, noes extraño que eva-

luemos la realización de lo encargado, con loque podemos generar una tensión positiva enel colaborador, orientándolo a la ejecución detareas con calidad y en los plazos establecidos.

5RetroalimentaciónEs importante quela evaluación vayaacompañada de in-formación que fa-vorezca una visiónamplia de todos losfactores que inter-vinieron en la eje-cución del trabajo,

lo que permitirá detectar limitaciones. Así,

los líderes brindan el detalle sobre las activi-dades realizadas. Muchas veces los colabo-radores no logran realizar las tareas porquenecesitan del apoyo de sus líderes. Por ejem-plo, los vendedores necesitan que su jefe losacompañe para cerrar una venta difícil o unasistente se puede haber estancado en laredacción de una carta. En cualquier caso,una reunión de retroalimentación favorecea ambos.

el dato

El colaborador de este artículo ue Álvaro Rodríguez

Hulerig, gerente de Desarrollo Humano de NovalConsulting ( www.novalconsulting.com)

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Tarea hecha. Ha que confrmar que el trabajo asignado haa sido bien comprendido.