NOVIEMBRE 2013 7
Tendencias tecnológicas
Temas de interés
tambiénen estenúmero
Customer ExperienceDiseñar experiencias de cliente para añadir valor
Los clientes protagonistas y centro del negocio
Experiencia de Cliente & Banca
¡Hola omnicanal!
Omnicanalidad en servicios financieros
Responsabilidad social corporativa
en el terreno de las ventas
ya no más “qué gano yo con esto”
La gestión de la experiencia de cliente (EC o CX, por sus siglas en inglés)
sustituirá al CRM
Los clientes controlan el proceso
de compras
Los comerciales se convierten
en gestores financieros
Incremento de los smartphones
en las ventas
El marketing (tal y como lo conocemos)
está muerto
Romper la cadena de ignorancia,
acelerando el ritmo de crecimiento
Empatía, la nueva ventaja
comercial
La universidad de ventas
Acceso instantáneo a soluciones
Liderazgo de ventas en tiempos inciertos
( dejar de gestionar y comenzar a liderar )
Proporcionar valor real más
allá del producto y del precio
Los clientes protagonistas y centro del negocioLos cambios tecnológicos están obligando a modificar los modelos de negocio. Nos estamos alejando de los modelos centrados en el producto y estamos pasando a otros focalizados en torno al cliente. Las compañías líderes están descubriendo maneras de canalizar este cambio, situando a sus clientes en primera línea y en el centro de su negocio.
Información
Entrega
Conducta
Social
Acceso
MóvilContexto
Nube
Preparados para centrarse en el consumidor (customer-centricity)Los clientes tienen vidas cada vez más digitales, con acceso a tecno-
logía e información que les permiten tomar decisiones mejores y más
eficaces en sus interacciones diarias con empresas y otros individuos.
Entender los fundamentos de esta vida digital, del ecosistema que
está provocando su adopción por parte de los clientes, y de cómo
todo ello se integra en las interacciones cara a cara ya existentes, será
clave para los bancos y las compañías de servicios financieros que
florezcan en los próximos cinco años.
Fuente: Gartner | The Nexus of Forces: So-cial, Mobile, Cloud, and Information, junio 2012 Gartner | Agenda Overview for Ban-king and Investment Services, enero 2013 image: i95dev | Applying Gartner’s Nexus of For-ces to Retail, marzo 2013
Nexo de Fuerzas: se trata de la convergencia de grandes tendencias tecnológicas, estableciendo el marco de la era post-producto. Bienvenidos a la centralidad en el consumidor.
Los clientes tienen ahora el controlLos clientes tienen ahora el poder en sus re-
laciones con los bancos. Están más conec-
tados, son más insistentes y buscan relacio-
nes más sólidas que nunca antes.
Fuente: EFMA/Peppers&Rogers Group
Customer Experience in Retail Banking, 2010
Los clientes quieren un socio en su vida diaria, no solo un producto o servicio.
Las personas son el nuevo canalEn una era digital y social, las tuberías conductoras son lo menos im-
portante. Las personas son el canal. No se les posee o alquila. No se les
puede controlar. Tan sólo se les puede servir y dar apoyo. Este nuevo
mundo es desconcertante porque los tubos y las personas funcionan
de manera muy diferente como canales. Las tuberías conducen hacia
afuera; las personas conducen hacia dentro. El contenido sale hacia
afuera a través de estas tuberías, pero entra a través de las personas.
Este giro está cambiando el equilibrio de poder.
Fuente: Harvard Business Review | People Are the New Channel, abril 2013
Son el canal
El contenido sale hacia afuera
El contenido entra a través
Conducen hacia afuera
Conducen hacia dentro
Tan sólo se les puede servir y dar apoyo
La Experiencia de Cliente (EC) es un tema cada vez más prioritarioLas diferencias competitivas del pasado (fortaleza
de producción, poder de distribución y control de
la información) se han estandarizado y ahora son
fácilmente accesibles para cualquier compañía (y,
realmente, para cualquier individuo emprendedor
con un smartphone). Esto ha llevado a una masi-
va alteración y disolución digital de las fronteras
industriales tradicionales.
El campo de la Experiencia de Cliente ha cobrado
importancia en los últimos años porque hemos
entrado en una nueva era: la era del cliente. A me-
dida que nos acercamos al fin de 2013 la discipli-
na empresarial de la Experiencia de Cliente (o EC)
se está popularizando. Se considera un elemento
diferenciador competitivo clave, incluso por quie-
nes prefieren hojas de cálculo a notas adhesivas.
Fuente: Forrester | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business, 2013
Otros sectores se están centrando en la Experiencia de ClienteDurante los últimos siete años, Forrester ha detectado un incremento en el número de
compañías que cuentan con un ejecutivo que lidera las iniciativas en torno a la Experien-
cia de Cliente para una unidad de negocio o toda la empresa.
Bien bajo el título de Chief Customer Officer (CCO) o con otra etiqueta corporativa, Forres-
ter está detectando un creciente aumento del número de ejecutivos encargados de la Ex-
periencia de Cliente en unidades de negocios o en compañías.
2012
16 %
24 %
9 %
5 %
6 %
4 %
8 %
5 %
1 %
5 %
1 %
2 %
1 %
2 %
2 %
1 %
1 %
2 %
2013
17 %
15 %
15 %
10 %
8 %
7 %
5 %
4 %
3 %
3 %
3 %
3 %
2 %
2 %
2 %
1 %
1 %
1 %
1 %
1 %
Software
Servicios profesionales
Servicios financieros
Servicios básicos
Servicios sanitarios
Servicios de telecomunicaciones
Servicios empresariales
Venta minorista
Automoción
Fabricantes de productos de consumo
Fabricantes alimentarios
Servicios de transporte
Arte, entretenimiento y ocio
Fabricantes de bebidas
Fabricantes industriales
Impresión comercial
Educación
Medios
Restaurantes, bares y servicios de restauración
Venta mayorista
Incremento del Chief Customer OfficerLos CCO van a desempeñar un papel vital
creciente en las compañías, no sólo ayudán-
dolas a diferenciarse basándose en expe-
riencias excelentes, sino también adoptando
nuevas arquitecturas empresariales y mode-
los operativos gracias a nuevas capacidades
como productos y servicios conectados di-
gitalmente, informática móvil, redes sociales
y networks asociadas dinámicas.
Fuente: Forrester Research | The Rise of the Chief Customer Officer, enero 2011
Los CCO exitosos conducirán a sus compañías …
...desde una mentalidad
reactiva “detecta-y-corrige” a una...
... que reúna a empleados, socios,
procesos y tecnologíasen torno a objetivos de cliente...
...y utilice las capacidades
emergentes para proporcionar
nuevo valor.
Experiencia de Cliente & Banca
En un mercado bancario saturado, el hecho de tener sucursales bien ubicadas con un servicio
de alto nivel y tasas competitivas no va a ser suficiente. Los bancos deben encontrar maneras de seguir siendo relevantes en el
futuro sector de los servicios financieros, adoptando la EC como elemento clave de un modelo de negocio sostenible y competitivo.
38
89 82 82
40
24
613
< 10 11-15 16-20 21-30 31-50 51-75 76-100 > 101
18%
4%
6%9%
13%
1%
7%
41%
Si necesito servicios bancarios próximos ¿cuántos proveedores hay?
La competencia es intensa, con 28 bancos compitiendo en un área geográfica normal
¡¡Hay infinidad!! En Estados Unidos, por ejemplo, hay
más de 15.000 instituciones financieras, unos 7.800
bancos y 7.600 cooperativas de ahorro y crédito. En
un entorno metropolitano común, un depositante tie-
ne más de 50 proveedores bancarios compitiendo
para captar su dinero. Huelga decir que guardar sim-
plemente el dinero de forma segura no es suficien-
te para hacerse con el negocio. Al final del día, quien
quiera que ofrezca la mejor Experiencia de Cliente de
manera consistente será quien gane.
% Depósitos
Nº MSA ( Área Estadística Metropolitana )
Fuente: Optirate | Retail Ban-
king is more competitive
than most believe, 2011
En un Área Estadística
Metropolitana (MSA) típica
compiten 28 bancos
El 66% de los depósitos están
en bancos que compiten en
regiones con más de 50 IF.
Instituciones Financieras
Sólo el 5% de los depósitos
están en bancos que compiten en regiones con menos de 15 IF.
Y si añadimos los bancos directos en el mix…
Fuente: TNS | Direct Banks and the Future of Retail Banking, 2012
Los consumidores no solo tienen infinidad de bancos próximos que ofrecen servicios financie-
ros, sino que también tienen acceso a “bancos directos” (es decir, sin sucursales)… que están
captando la atención de los clientes y sus negocios.
Cuota de relaciones bancarias primarias nuevas y pérdidas
2000 2006 2008 2010 2011 2012
2005 2007 2009 Proj
Cuota de nuevas relaciones
24 REGIONAL BANKS
Cuota de relaciones perdidas
29% 30%
28%28%
Cuota de nuevas relaciones
BOFA, CHASE, WELLS
Cuota de relaciones perdidas
37% 35%
34%
30%
Cuota de nuevas relaciones
4 DIRECT BANKS
Cuota de relaciones perdidas
3.5%
8.0%
1.0%07%
Porcentaje de ganancia neta
Cuota de relaciones perdidas
COMM. BKS & CUS
Cuota de nuevas relaciones
41%
31%
28%
32% Porcentaje de pérdida neta
2000 2006 2008 2010 2011 2012
2005 2007 2009 Proj
Experiencia de Cliente & ROIPese a que hay un mayor foco sobre las iniciati-
vas de Experiencia de Cliente por parte de ban-
cos de todos los tamaños, nuevas investigacio-
nes han hallado que no todos estos esfuerzos
pueden estar dando como resultado un creci-
miento de los ingresos… Parte del problema es
la falta de asociación que hacen los bancos en-
tre las iniciativas de Experiencia de Cliente y un
retorno de la inversión (ROI) tangible.
La pregunta importante sería entonces, ¿qué
actividades conducen a un incremento de los
ingresos?.
Analizando las actividades que están siendo
implementadas en bancos con crecimiento o
sin él, la investigación detectó que hay cuatro
prácticas de Experiencia de Cliente que pue-
den estar directamente ligadas al crecimiento
de los ingresos de las instituciones financieras.
Dichas prácticas que pueden estar más vincu-
ladas al rendimiento financiero son:
Establecer un objetivo para la mejora de la Experiencia de Cliente
Compartir una definición común de lo que es una Experiencia de Cliente positiva
Actuar en base al feedback personal del cliente
Utilizar un proceso de toma de decisiones que haga hincapié en el cliente
Fuente: Bank Marketing Strategy | All Bank Customer Ex-
perience Initiatives are Not Created Equal, junio 2013
Los dos elementos diferenciadores más im-
portantes son que los bancos que crecen han
invertido en tecnología que ayuda a cerrar el
círculo con clientes que reportan un proble-
ma, señalan una necesidad o destacan a un
empleado que trabaja bien. Los bancos y coo-
perativas de ahorro y crédito que crecen tam-
bién tienen unos criterios claros que siguen a
la hora de priorizar, financiar y dotar de recur-
sos a iniciativas en línea con los clientes.
PRÁCTICAS DE EC DE BANCOS QUE CRE-CEN FRENTE A LOS QUE NO CRECENHay cuatro prácticas básicas de Experiencia de
Cliente (EC) que diferencian a los bancos que
crecen de sus competidores que no crecen.
OBJETIVOS DE MEJORA ESTABLECIDOS
42%
69%
IDEA COMÚN DE LO QUE ES LA EXPERIENCIA DE CLIENTE
29%
63%
29%
71%
ADOPCIÓN DE MEDIDAS INDIVIDUALES EN BASE AL FEEDBACK DEL CLIENTE
27puntos de diferencia34
puntos de diferencia
42puntos de diferencia
TOMA DE DECISIONES PRIORIZADAS QUE HACEN HINCAPIÉ EN EL CLIENTE
21%
60%
39puntos de diferencia
Bancos que no crecen Bancos que crecen
La competencia en los servicios financieros está subiendo de temperatura
Las instituciones de servicios financieros que están creciendo más rápido son minoristas, cadenas de alimentación y compañías automovilísticas. Han adoptado la omnicanalidad de manera más agresiva que el sector bancario.
Fuente: The Banker | Social Banking in the Omnichannel Era
Ralph Silva
El espacio de los servicios financieros se está saturando. Los bancos ya no
solo compiten entre ellos; están también compitiendo con un creciente
número de minoristas y startups innovadoras que emplean tácticas de me-
dios sociales para ofrecer servicios demandados.
En el mundo minorista un cliente puede pedir un producto online y rec-
ogerlo en la tienda. Puede ir a una tienda y pedir que un producto determi-
nado sea entregado en su casa (o en la misma tienda). Este tipo de servicio
ya no es sólo multicanal o intercanal, sino que es omnicanal: una experi-
encia para los clientes sin restricciones, fluida e integrada. Es exactamente
este tipo de oferta la que falta en los bancos. De hechos, a los bancos no
les queda prácticamente otra opción que cambiar su estrategia.
La amenaza de desintermediación es realDesde la perspectiva de los servi-
cios financieros, la eliminación del
intermediario (o desintermedia-
ción) es un riesgo importante en
la actual oleada de transformación.
La desintermediación se produce
cuando la oferta (y modelo de in-
gresos) del sector se vuelve obso-
leta al no lograr adaptarse a propo-
siciones de valor potenciadas por
la tecnología.
Para los bancos, la EC es una prioridad máxima
Mejorar la Experiencia de Cliente
fue la base de casi todas las respues-
tas que recibí en torno a las priorida-
des estratégicas para 2014. Bien se
trate de la reconfiguración de sucur-
sales, aplicaciones de banca móvil,
operaciones del back office... Los lí-
deres del sector bancario creen que
una Experiencia de Cliente mejora-
da es la clave para el crecimiento.
Jim Marous
Fuente: Cisco | Winning Strategies for Fi-
nancial Services Players in the Age of Mo-
bile and Social Payments, febrero 2013
Fuente: Bank Marketing Strategy
| Banking Leaders Discuss 2013 Stra-
tegic Planning Activities, julio 2013
Ver también: Gartner | Gartner Says
Customer Experience Enters Top 10
CIO Priorities for 2012, abril 2012
La amenaza de la desintermediación llega por
parte de estos cuatro grandes actores
Startups Financiero- tecnológicas
Telcos
Minoristas
Companías tecnológicas
¡ Hola omnicanal !¿Hacia dónde debería ir? En un mundo omnicanal, realmente no importa: el cliente experimentará un recorrido consistente y sin fricciones, sea cual sea el camino que adopte seguir en compañía de dispositivo o dispositivos (cada vez más numerosos).
Nuestra ACTITUD y
estado mental
El OBJETIVO que queremos
lograrLa cantidad de TIEMPO
que tenemos o necesitamos
Nuestra UBICACIÓN
A menudo es el CONTEXTO el que nos lleva a elegir usar un dispositivo en un momento determinado
Saber un poco sobre los consumidores de hoy en díaEn la actualidad los consumidores adoptan un “camino”
multidispositivo/multicanal para comprar y navegar flui-
damente entre varios puntos, en función de un contex-
to determinado.
EL CONTEXTO DETERMINA EL DISPOSITIVO Los consumidores actuales poseen múltiples dispositi-
vos y los alternan de forma fluida a lo largo del día.
81%
72%
67%
63%
43% 43%46%
Ver un vídeo online
Interacción en redes sociales
Compras online
Buscar información
Gestionar las
finanzas
Planificar un viaje
Navegar por
internet
PRINCIPALES ACTIVIDADES REALIZADAS NAVEGANDO SECUENCIALMENTE ENTRE DISPOSITIVOS
USO SECUENCIALPasar de un dispositivo a otro en momentos diferentes para realizar una tarea
Ver un vídeo online
Interacción en redes sociales
Compras online
Buscar información
Gestionar las finanzas
Planificar un viaje
Navegar por internet
30% 30% 25% 29% 34% 34%
24% 27% 19% 23% 29% 24%
6% 4% 5% 6% 6% 10%
38%
31%
7%
Continúa en un
smartphone
Inicio en unPC
Continúa en una tableta
Los Smartphones son el punto de inicio más habitual para actividades online
Ver un vídeo online
Interactuar en redes sociales
Comprar online
Buscar información
Gestionar las finanzas
Planificar un viaje
Navegar por internet
63% 66% 65% 59% 47% 56%
58% 58% 61% 56% 45% 48%
5% 8% 4% 3% 3% 8%
65%
60%
4%
Inicio en un smartphone
Continúa en un PC
Continúa en una tableta
Fuente: Google | The New Multi-screen World, agosto 2012
SMARTPHONES TABLETAS PC / PORTÁTIL
Las Tabletas suelen ser punto de inicio para hacer compras o planear un viaje
Ver un vídeo online
Interactuar en redes sociales
Comprar online
Buscar información
Gestionar las finanzas
Planificar un viaje
Navegar por internet
7% 4% 11% 7% 7% 11%
1% 2% 0% 1% 1% 2%
6% 3% 10% 6% 6% 9%
15%
1%
14%Continúa en un PC
Inicio en una tableta
Continúa en un
smartphone
SMARTPHONES TABLETAS PC / PORTÁTIL
Fuente: Google | The New Multi-screen World, agosto 2012
Los PCs son a menudo el punto de inicio de actividades más complejas
Ver un vídeo online
Interactuar en redes sociales
Comprar online
Buscar información
Gestionar las finanzas
Planificar un viaje
Navegar por internet
30% 30% 25% 29% 34% 34%
24% 27% 19% 23% 29% 24%
6% 4% 5% 6% 6% 10%
38%
31%
7%
Continúa en un
smartphone
Inicio en unPC
Continúa en una tableta
SMARTPHONES TABLETAS PC / PORTÁTIL
Fuente: Google | The New Multi-screen World, agosto 2012
Fuente: McKinsey & Co | Winning the cus-
tomer decision journey, diciembre 2011
ANTES
AHORA
Un nuevo camino para hacer comprasEl nuevo camino para hacer compras se llama
consumer decision journey [recorrido de decisión
del consumidor]. El marketing siempre ha buscado
esos momentos, o puntos de contacto, en los que
los consumidores están abiertos a las influencias.
Durante años, los puntos de contacto han sido en-
tendidos aplicando la metáfora del ‘embudo’.
Pero el concepto del embudo no logra captar
hoy en día todos los puntos de contacto y facto-
res de compra clave resultantes de la explosión
de opciones de producto y canales digitales, su-
mado al surgimiento de un consumidor cada vez
más crítico e informado.
Se requiere un planteamiento más sofisticado
para ayudar a los profesionales del marketing
a navegar en este entorno, que es menos lineal
y más complejo de lo que dibuja el embudo. A
este planteamiento lo llamamos el consumer de-
cision journey.
Cuando los profesionales del marketing com-
prenden este recorrido y dirigen sus inversio-
nes y mensajes a los momentos de máxima
influencia, tienen muchas más posibilidades
de llegar a los consumidores en el lugar ade-
cuado en el momento adecuado con el men-
saje adecuado.
ANTES: El embudo de compras
Conocimiento
Familiaridad
Consideración
Compra
Fidelidad
THEN
AHORA: Recorrido de decisión del consumidor
Evaluar
Compromiso
Considerar Comprar
Experiencia
Activador de
decisión
RecomendarActivador de interés
Recorrido del cliente como elemento diferenciadorLos consumidores se conectan con las marcas y a lo largo de su ciclo de
vida descubren, exploran, compran y se involucran mediante multitud de
puntos de contacto. Pero algunas fuentes son más eficaces que otras para
conducir a los consumidores hasta la fase de compra y tienen más influen-
cia sobre el precio que finalmente pagan por su adquisición.
Los profesionales del marketing necesitan entender el recorrido de decisión
reiterativo y circular del consumidor, de modo que puedan llegar a ellos en
el lugar y el momento adecuado con el mensaje necesario. Un buen co-
mienzo parte desde el recorrido de decisión del consumidor, lo que puede
conllevar millones de euros en crecimiento o ahorro. Los profesionales del
marketing pueden lograr millones de euros siendo mucho más sistemáti-
cos y disciplinados a la hora de extraer valor a cada etapa del recorrido de
decisión del cliente.
Fuentes: Forrester Research | Assess the
Impact of Touchpoints Along the Con-
sumer Path-to-Purchase, abril 2013
McKinsey & Company | Major Bank, Ma-
jor Digital Transformation, diciembre 2012
Del punto de venta al punto de decisión: la omnicanalidadUna estrategia diferenciadora en la era omnicanal es pasar del “punto de venta” al “punto de decisión”
La omnicanalidad, un intento de definiciónEn su sentido más simple, la omnicanalidad
puede ser definida como hacer multicanal de
forma correcta.
La omnicanalidad empieza por entender las
necesidades y comportamientos de sus con-
sumidores, diseñando posteriormente expe-
riencias que encajan la marca dentro de sus
hábitos naturales y vidas cotidianas. Final-
mente, se eligen y optimizan tecnologías ade-
cuadas para suministrar experiencias de un
modo eficaz, gratificante y consistente para
el consumidor.
Fuente: webcredible | Omni-channel Custo-
mer Experience, noviembre 2012
Omnicanalidad para servicios financierosPara las empresas de servicios financieros establecidas, el desafío de la omnicanalidad radica en encontrar la mezcla “correcta” entre banca a través de sucursales, móviles, medios sociales y vídeo tecnologías con el fin de ofrecer experiencias bancarias fluidas a los clientes de un modo razonablemente contextualizado.
La era de la banca onmicanal ya está aquí
La banca omnicanal es diferente al actual
planteamiento multicanal en el que los ban-
cos animan a los clientes a usar el canal me-
nos caro, al tiempo que ofrecen una mínima
consistencia inter-canal y una experiencia
de usuario inconsistente. La banca omnica-
nal aporta una experiencia consistente a lo
largo de los canales para ofrecer a los clien-
tes un acceso fluido a productos y servicios
financieros, en dónde quieran y cuando los
necesiten. En el mundo de la banca omni-
canal los clientes controlan los canales que
quieren utilizar.
La banca omnicanal no es un concepto hi-
potético, sino que es esencial para satisfacer
el deseo de los consumidores de controlar el
tiempo, el lugar, el canal y la información ne-
cesaria para desarrollar sus actividades ban-
carias. En los países desarrollados una rica
mezcla de canales bancarios físicos (sucur-
sales) y virtuales (web, móvil y social) ha
preparado a los consumidores para
la llegada de una experiencia on-
micanal fluida.
Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for
Omnichannel Banking, junio 2012
Medios Sociales
Sucursal
High Low
Dominando los canales digitalesLas herramientas digitales son una oportunidad magnífica para
que los bancos satisfagan las necesidades de los clientes a lo lar-
go de su ciclo de vida.
Fuente: Bain & Company | Customer Loyalty in Retail Banking, 2012
Dominar los canales digitales: desde un simple ‘momento de la verdad’ a un planteamiento global del ciclo de vida del clienteCanales optimizados en todo el ciclo de vida del cliente. Aumentar el conocimiento del cliente
Fidelidad Desarrollo de intimidad
con el cliente
RetenciónSer el banco
principal
Sucursales
Medios sociales
Móviles
Páginas web (banca online)
Cajeros automáticos
Tabletas
Fuente: Kurt Salmon study
Venta cruzada Aumento
del consumo
Elementos de la omnicanalidad para los bancos
Infraestructura radialSucursal grande en
intersecciones de gran movimiento, rodeada de pequeñas
sucursales muy automatizadas
KioscoEn supermercados o
estaciones de metro, con empleados para facilitar un
servicio rápido
Vídeo-cajero Conexión de vídeo en cajeros
con horario ampliado para realizar transacciones o solucionar problemas
Aplicaciones móviles Para captura remota de depósitos,
alertas relacionadas con las cuentas, alertas
sobre casas en venta, etc
Cajeros automáticos inteligentes
Para pagar recibos, comprar billetes de avión, sellos, tarjetas de transporte
u otras transacciones con terceras partes
Vídeo conferenciasCon especialistas para
asesoramiento y consultas
Mural con pantalla táctil
Para navegar y ver tutoriales sobre productos
Centro de créditoPunto para solicitar créditos que no tiene personal físico
y está conectado por vídeo a una oficina
remota
Fuente: Bain & Company
Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012
La nueva
sucursalMóvil Social Video
Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal
13% 4% 70% 5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
28%
14%
48%
10%
10%
10%
53%
9%
6%
5%
20%
9%
4%
5%
5%
7%
59%
70%
28%
69%
76%
75%
39%
70%
2%
3%
1%
1%
3%
3%
4%
8%
5%
8%
3%
11%
7%
7%
3%
10%
18% 2% 73% 1% 5% 1%
Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012
El porcentaje de clientes en EE UU que prefieren la banca online ha pasado del 36% en 2010 al 62% en 2011
El 47% de los clientes bancarios en EE UU creen que un banco no es legítimo si carece de sucursales, frente al 41% que pensaban lo mismo hace un año
La vieja sucursal está muerta; larga vida a la sucursal omnicanalHablar de la muerte de la sucursal ha sido algo enormemente exagerado. Los usuarios más ávi-
dos de canales virtuales (los consumidores más tecnológicos) también se encuentran entre los
visitantes más frecuentes de las sucursales. La sucursal sigue siendo el canal favorito para aten-
ción y asesoramiento personalizado, incluso para nuevos servicios. Los clientes también están
abiertos a recibir asesoramiento de forma virtual en la sucursal, siempre que la calidad y la per-
sonalización no se resientan. El vídeo estará en el centro de la transformación de las sucursales.
Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal: la nueva sucursal
Las tecnologías digitales acelerarán la transformación de las sucursalesLa sucursal sigue siendo el canal preferido
para productos complejos y asesoramiento
Fuente: Cisco study, “Winning Strategies for Omni Channel Banking”, 2012
Sucursal
Teléfono
Medios sociales (por ej. Facebook)
Cajero/Kiosco
App/página para móviles del banco
Página web del banco
Investigar/comparar productos/servicios
Pagar por algo
Comerciar con valores (vender/comprar acciones, etc)
Transferir fondos entre cuentas
Lograr apoyo de un representante bancario
Recibir/revisar alertas bancarias
Gestionar una cuenta
Pagar un recibo
Solicitar un préstamo
Revisar el saldo de cuentas
N= 1,671
0% 10% 20% 30% 40%
22%
21%
18%
14%
14%
10%
7%
38%
10%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
De acuerdo Muy de acuerdo
España ReinoUnido
Alemania
Las capacidades de los móviles más valoradas (Norteamérica)
Fuente: Monitise/Future Foundation/nVision ı Base: 500 online respondents per country who are aged 16+ and own a smartphone, 2013
La promesa de integrar la banca en la vida de los consumidoresMientras el acceso a internet
con aparatos móviles conti-
núa mejorando, la movilidad
está emergiendo rápidamen-
te como un canal bancario.
Entre las opciones preferidas
de la banca móvil figuran el
control de gastos en tiempo
real, los pagos con móviles y
el comercio basado en la ubi-
cación.
Lo que quieren los usuarios de las instituciones financierasMe sentiría más seguro comprando productos y servicios con
un teléfono móvil si pudiese hacerlo a través de una app facila-
tada por mi banco. Entre usuarios de smartphones
Los encuestados tienen cla-
ramente una preferencia por
la banca móvil, (sin embargo)
es importante destacar que
no la quieren para sustituir a
otros canales… y que son muy
partidarios de utilizar múlti-
ples servicios en un entorno
omnicanal.
Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal: móvil
Control de gastos en tiempo real y gestión del dinero
Depósito de cheques remoto mediante una fotografía
El móvil funciona como mecanismo de pago sustituyendo tarjetas/ efectivo
Ofertas comerciales basadas en la ubicación
Pagos de persona a persona
Ser reconocido nada más entrar en una sucursal o una tienda para tener servicios más personalizados
Atención al cliente de mi banco usando lenguaje natural
Nada de lo anterior
No lo sé
Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012
Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012
Las experiencias de cliente giran en torno a los
puntos de contacto (o touchpoints), y los pun-
tos de contacto son por definición sociales.
¿Adivina cuál es el objetivo clave en 2013? Por
supuesto, lo social. No sólo como ‘simplemente
otro canal’, sino como toda una nueva manera
de hacer negocios.
Gartner predice que en 2014 negarse a comuni-
carse con los clientes a través de los canales so-
ciales será tan dañino para la relación como lo es
en la actualidad ignorar sus e-mails o llamadas te-
lefónicas.
Nuestras conversaciones con proveedores de
servicios y usuarios finales indican que los ser-
vicios de CRM están pasando de un enfoque
en soluciones puntuales centradas en suites de
aplicaciones a una Experiencia de Cliente que
aúna información del cliente, análisis, flujos de
trabajo, movilidad y CRM social en un acceso
multicanal más rico que captura todo el reco-
rrido del cliente.
Fuente: Gartner | Analyst, Ed Thompson
El potencial está aquí, ¿cuándo estarán los bancos preparados? La banca social avanza con lentitud, ya que
una abrumadora cantidad de consumidores
son reacios a mezclar prácticas bancarias y
actividades sociales. Una razón clave de esta
reticencia es su preocupación por la privaci-
dad y la falta de control sobre la información
personal. A la hora de apostar por lo social hay
un segmento que destaca sobre los demás:
los clientes jóvenes aficionados a la tecnología,
especialmente los de países emergentes que
tienden a estar insatisfechos con su banco.
Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking,
junio 2012
Lo social no es otro canal, sino toda una nueva
manera de hacer negocios y es clave para la
Experiencia de Cliente.
Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal: social
El 26% asegura que una videoconferencia con
un experto remoto mejoraría su experiencia
en caso de que éste no estuviese disponible
físicamente en la sucursal. Esto hace del ví-
deo una función clave y un potenciador de
experiencia para los kioscos de banca sin per-
sonal, para cajeros automáticos multifunción
con horario extendido y para la banca virtual
de siguiente generación en hogares y oficinas.
Curiosamente, los más interesados en el vídeo
como canal bancario tienden a ser los consu-
midores de la Generación X, que también son
el grupo de la mayoría temprana en lo que se
refiere a adopción tecnológica. Esto demues-
tra que el vídeo está listo para su adopción
masiva, mucho más allá de los consumidores
jóvenes y tecnológicos.
Fuente: xxx | title, April, 2013
Ver es creer En banca el vídeo es un facilitador clave para
generar confianza en situaciones en las que
no hay humanos físicamente disponibles.
El vídeo es una función clave y un potencia-
dor de experiencia para los kioscos de banca
sin personal, para cajeros automáticos multi-
función con horario extendido y para la banca
virtual de siguiente generación en hogares y
Los cuatro pilares de la transformación en banca omnicanal: vídeo
oficinas. La adopción del vídeo en la vida per-
sonal o en el trabajo de los consumidores no
está limitada a los jóvenes amantes de las tec-
nologías. El estudio de Cisco IBSG indica que
la Generación X y la mayoría temprana de con-
sumidores tecnológicos son ahora firmes cre-
yentes en el rol del vídeo
Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking,
junio 2012
Instantáneas GlobalesUn repaso a algunos ejemplos de omnicanalidad en los servicios financieros y los proveedores más importantes de soluciones tecnológicas de omnicanalidad.
Diseñar Experiencias
COMMONWEALTH BANKPi es una plataforma abierta desarrollada por Com-
monwealth Bank para optimizar los procesos de
pago de las compañías y enriquecer la experiencia
de cliente.
Fuentes: www.commbank.com.au/business/pi.html
www.banktech.com/payments-cards/commonwealth-bank-aims-to-revo-
lutionize/240003842
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
FIDOR BANK Está construido alrededor de la web 2.0 y los me-
dios sociales, permitiendo a los consumidores ma-
nejar sus finanzas como si fuese una experiencia
de compra social.
Ver video: http://www.youtube.com/watch?v=Br39kKaCKxA#at=42
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
ALIOR BANK Presentó AliorSync, el primer banco digital de Polo-
nia, posicionándolo como un nuevo tipo de empre-
sa de servicios financieros, disponible a cualquier
hora, en cualquier lugar, enfocada a una base de
clientes jóvenes e interesados en la tecnología.
Fuente: Finextra I Virtual branches and Facebook pay-
ments: Poland gets new digital bank, junio 2012
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
MBANK Es un producto surgido del BRE Bank y rediseñado
desde cero basándose en cuatro principios bási-
cos: marketing en tiempo real, gestión de finanzas
personales, banca móvil y medios sociales. Efigen-
ce fue galardonado con el premio Finovate Europe
Best in Show 2013 por su plataforma social y en
Facebook.
Fuente: Techcrunch I mbank and the futu-
re of responsive banking, julio 2013
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
MASTERCARD Y VISAExactamente igual que hacen los miembros de
American Express, los poseedores de tarjetas
Mastercard y Visa pueden sincronizar sus cuentas
con Foursquare para ganar descuentos en restau-
rantes y comercios cercanos.
Fuente: Fastcompany I Foursquare syncs master-
card visa merchant specials, febrero 2013
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
CREDEn el corazón de Moven se encuentra CRED, una
evaluación de la credibilidad que incorpora la esfe-
ra social a la puntuación financiera: no se trata de
tu crédito, sino de tu credibilidad.
Vimeo I Cred Score from Movenbank, 2012
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
KIWIBANKLa Experiencia Adaptable de Kiwibank da prioridad
a tareas específicas según los aparatos que se utili-
cen. En un PC la web se centra en los productos y
en la banca online. En un aparato móvil, el banco
da prioridad a las tareas y contenidos más relevan-
tes para la movilidad.
Fuente: Forrester I Digital Customer Experien-
ce Trends To Watch, enero 2013
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
CITIBANKHa implementado PolyVista, una solución en la
nube, para descubrir qué funciona y qué impacta
negativamente en la experiencia de cliente duran-
te el proceso de solicitud de un préstamo.
Fuente: Businesswire I Citibank Harnesses PolyVista Discovery Ca-
pabilities to Improve the Customer Experience, febrero 2013.
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
BNP PARIBAS Bnp Paribas reproduce la experiencia de compra
que uno puede ver en un supermercado online
añadiendo iconos que señalan las diversas catego-
rías de productos financieros, aportando familiari-
dad al proceso de ventas.
Fuente: Mapa Research
www.maparesearch.com/brochures/MapaResearch-
DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
NATWESTNatwest se aproxima a la propuesta ideal facilitan-
do el acceso directo a atención al cliente cuando
los usuarios parecen estar a punto de terminar su
recorrido de compra. Cuando un cliente potencial
intenta salir de una aplicación, posiblemente frus-
trado, la página web le muestra un enlace para con-
tactar directamente con un asesor que le ayudará
a completar su recorrido.
Fuente: Mapa Research www.maparesearch.com/brochu-
res/MapaResearch-DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
TESCOTesco lidera el camino, facilitando a los usuarios de
aparatos móviles una serie de apps y de servicios
que les permiten comprar alimentos sobre la mar-
cha y pedir que les sean entregados más tarde en
su casa. Asimismo, una app asociada al GPS indica
a los compradores dónde se encuentra determina-
do producto dentro de una de sus tiendas físicas.
Ver el video: http://www.youtube.com/watch?v=JcgfgO3Vzmw
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
AMAZON AND WALMART Empresas como Amazon y Walmart facilitan a sus
clientes buzones temporales para recibir pedidos
o paquetes. Básicamente, el comprador pide onli-
ne todas las cosas que quiere y los productos se
entregan en ese buzón, en lugar de la puerta de su
casa. Se trata de un servicio práctico, y la razón por
la que Google ha comprado Bufferbox a Y Combi-
nator y el motivo por el que una compañía como
Swapbox puede ir a más.
Fuente: Techcrunch I Walmart follows amazons lead starts
testing locker delivery in retail stores, marzo 2013
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
HOINTEREs una tienda de ropa totalmente automatizada
basada en algoritmos y maquinaria que cubre la
brecha entre las tiendas online y las físicas al ma-
ridar la gratificación instantánea de las compras
digitales con los beneficios de comprar en un local.
Fuente: Psfk I How to close the gap between on-
line and brick and mortar, mayo 2013
Ver el videos: http://www.youtube.com/watch?v=2ZjWwlzRYBM
http://www.youtube.com/watch?v=r-9tYnXntrQ
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
MACY´SComo parte de sus esfuerzos omincanal, Macy’s
está expandiendo su capacidad para cubrir los pe-
didos online a través de sus tiendas físicas, trans-
formando básicamente sus cientos de grandes al-
macenes en centros de distribución locales.
Fuente: Forbes I Macys, others turn stores into on-
line fulfillment centers, enero 2011
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
BRAUNLa página web de Braun está diseñada para inte-
rrumpir la experiencia de compra, desprendiéndo-
se del contexto cuando los compradores se mue-
ven entre puntos de contacto. La función “Dónde
comprar” dirige a los compradores a páginas web
de minoristas, pero todo el contexto sobre los pro-
ductos que el usuario estaba buscando se pierde
en el camino.
Fuente: Forrester I Managing The Cross-Touch-
point Customer Journey, diciembre 2012
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
BURBERRYBurberry es un muy buen ejemplo de la coordina-
ción online-offline: el 60% de sus clientes han com-
prado online y recogido después sus productos en
la tienda física. La nueva boutique insignia de Bur-
berry en Regent Street (Londres) es actualmente
el mejor ejemplo de un verdadero planteamiento
omnicanal dentro de una tienda.
Fuente: Webcredible, Omnichannel Report, 2012
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
BANKTRONEl producto bancario online multicanal Banktron
ayuda a las instituciones financieras a maximizar
ahorros en costes y a crear una experiencia de
usuario unificada a través de diferentes canales y
aparatos, al tiempo que se mantienen los sistemas
core heredados.
Ver el video: http://www.youtube.com/watch?v=_bT3vMVeIV4
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
LODO SOFTWAREOfrece una gama completa de servicios financie-
ros integrados que utilizan un poderoso motor de
análisis predictivo para ofrecer una experiencia de
cliente personalizada en cualquier momento, en
cualquier lugar y en cualquier aparato.
Fuente: Finovate I Lodo software launches d3 banking to help
banks deliver a personalised customer experience, mayo 2013
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
SAP cierra la compra de hybris para ayudar a los
negocios a ofrecer una experiencia de compra flu-
ida a los consumidores.
La suite de comercio hybris es una plataforma om-
nicanal abierta, ampliable, con una gestión de con-
tenido del producto vanguardista y procesos de
comercio unificados. Está diseñada para que las
empresas puedan tener una visión integrada de
sus clientes, productos y pedidos, y para que sus
clientes tengan una visión única de la empresa.
Fuentes: Forbes I Smoothing the kinks in your omnichannel strategy,
August 2013 www.news-sap.com/sap-completes-acquisition-of-hybris-to-
help-businesses-deliver-seamless-commerce-experience-to-customers/
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
IDINTERACTLa plataforma IDInteract Demand Exchange apro-
vecha análisis del Big Data para extraer señales de
demanda de un mar de fuentes de datos sociales,
móviles y de CRM y ofrecer información en tiempo
real y contextualizada a fin de obtener una relación
personalizada con el cliente.
Fuente: www.enterpriseappstoday.com/crm/dinteract-launches-demand-
exchange-cloud.html
Cmswire I Customer Experience idinteract creates personas based on
multichannel big data for targeted digital marketing, diciembre 2012
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
SUNDAYSKYPermite a las organizaciones incluir de manera di-
námica datos personales y detalles específicos de
un cliente dentro de un vídeo relacionado con un
producto o servicio, y después facilita el vídeo con
explicaciones personalizadas a ese cliente concreto.
Fuentes: Brandchannel I SundaySky’s SmartVideo Trans-
forms Consumer Data into Digestible Videos, junio 2013
www.gartner.com/document/2428616
www.forbes.com/sites/petercohan/2012/10/15/sundaysky-
smart-videos-boost-customer-service-productivity/
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
WALKMEEs un sistema online interactivo que permite a las
organizaciones superponer “visitas guiadas” en sus
páginas web y apps. WalkMe fomenta el autoser-
vicio del usuario final, ayudándole a completar ta-
reas complejas y haciendo que cualquier proceso
online sea intuitivo.
Fuentes: www.gartner.com/document/2428616
betanews.com/newswire/2012/10/26/walkme-worlds-first-interactive-
website-guidance-system-announces-5-5-million-funding-round-from-ge-
mini-israel-ventures-mangrove-capital-partners-and-giza-venture-capital/
BANCOS / SF l MINORISTAS l PROVEEDORES
Asistimos a la era del consumidor, con internet y las nuevas posibilidades que la tecnología facilita, el cliente tiene más poder que nunca (empowered consumer). La única fuente de ventaja competitiva sostenible proviene de llevar a cabo una estrategia de obsesión por entender, deleitar, conectar y servir a los clientes.
La experiencia BBVA
INSTANTÁNEAS GLOBALES
BBVA y laomnicanalidad
Desarrollando una oferta completa en todos los canales (“full channel choice”), con un foco esencial en la distribución por canales digitales (internet y móvil).
Facilitando una experiencia sin fisuras (“seamless journeys”) en aquellos procesos en los que el cliente utiliza y combina varios canales.
Generando una consistencia en la experiencia con independencia del canal que está utilizando el cliente.
Hoy en día, los clientes eligen interactuar
con su compañía por cualquier canal, en
cualquier momento y desde el lugar donde
se encuentren, todo ello de una forma senci-
lla, conveniente y placentera: en definitiva, de-
mandan una experiencia omnicanal.
Brindar una experiencia omnicanal es dar un
paso más allá de la multicanalidad, superando
la visión de canales como “silos”, los gaps de co-
nectividad entre canales y la oferta limitada en
canales digitales.
La omnicanalidad ya está vigente en determi-
nados ámbitos del consumidor, como el efec-
to ROPO (Research, Online, Purchase, Offline),
que describe al cliente que investiga en inter-
net y compra en el canal físico, o en algunos
modelos desarrollados en la industria de dis-
tribución, como la compra online y recogida
en la tienda (in store pick up) o la compra de
ofertas geolocalizadas.
¿Cómo lograr una experiencia omnicanal?:
Convertirnos en auténticos medios
omnicanales, aumentando las ventas y las transacciones no
sujetas a sucursales
Alcanzar una verdadera penetración en canales
digitales en la base de clientes y lograr
convertirnos en lí deres ante la competencia
Lograr ser el banco mejor valorado en
Experiencia de Cliente en cualquier lugar,
área y canal
En banca no existe duda de que la omnicanali-
dad es el camino de llegada y la clave está en
articular este proceso, en generar una estrategia
cuyo resultado sea una experiencia omnicanal
diferencial para los clientes, que aumente la sa-
tisfacción, recomendación y vinculación de los
mismos.
BBVA es pionero en tener una visión y una es-
trategia omnicanal. Una estrategia cuyos pilares
son:
Declinando esta estrategia con una visión cen-
trada en el cliente, con un mensaje claro: “BBVA
Anywhere banking” (BBVA donde estés), que
es el mensaje principal de la primera campaña
global de un banco en el ámbito de la omnica-
nalidad.
BBVA quiere ofrecer a sus clientes la mejor for-
ma de acceder a sus productos y servicios fi-
nancieros, de forma rápida, sencilla, esté dón-
de esté y según su canal de preferencia. BBVA
quiere estar seguro de que sus clientes saben
que tienen disponibles estos servicios y que
entienden sus beneficios, dejándoles elegir de
qué manera quieren conectar con nosotros.
Este el camino de transformación que se ha
marcado BBVA para lograr que la omnicanali-
dad suceda (make it happen).
Perspectivasde innovación
El camino hacia el customer centricity (centrarse en el consumidor) tan sólo está comenzando. Aunque vamos aprendiendo constantemente avanzamos en el camino, esto es lo que sabemos de momento sobre la experiencia de cliente, el diseño y las claves para sobrevivir en este nuevo mundo.
Consulta contextual – un contexto
Personas (perfil de usuario)
Evaluación de un único canal
Sitemaps, wireframes
Diseño de navegación
Consistencia en el diseño
Diseño eficaz de tareas
Diseños de plataforma y resolución optimizados
Fuente: Infosys | Finsights, enero 2013
Una nueva infraestructuraContexto multidimensional.
Uso de múltiples aparatos
en un entorno constante
Planteamiento holístico. Pensamiento de sistemas.
Una vieja infraestructuraUn entorno mientras
se realiza una tarea.
Planteamiento segregado. Pensamiento lineal.
Escenarios de uso multidimensionales
Análisis de experiencia intercanal (cross-channel)
Mapas de experiencia, modelos de sistemas
Diseño de navegación + conexiones intercanal
Consistencia de diseño + continuidad intercanal
Desglose de tareas intercanal
Diseños de plataforma y resolución optimizados + diseños de canales y aparatos
Personas + “un día en la vida” + recorrido del usuario
Elementos clave a recordar: para prosperar en el nuevo paradigmaAlgunos consejos para ayudarte a
prosperar en este nuevo paradigma:
cuando se diseña ECUnos cuantos consejos a recordar cuando
se diseña una Experiencia de Ciente:
1. Existe un nuevo
marco de trabajo para
los negocios en el
que las personas son
el nuevo canal. Ponlas
por delante
2. Considera la experiencia de cliente una prioridad máxima
3. Piensa como un
cliente: no en términos
de silos, sino en tér-
minos de interacciones
de canales y aparatos
independientes
4. Las nuevas maneras de pensar también necesitan de análisis y mediciones. Iden-tifica iniciativas de EC que conduzcan a un ROI tan-gible y gratifca atendiendo a mediciones generadas por el cliente
1. Pasa de un marco de pensamiento lineal a un planteamiento holístico, en el que no haya un en-torno constante: contexto multidimensional, uso de múltiples aparatos
2. Piensa primero en
las necesidades de los
clientes, después
en la tecnología
como facilitadora
3. Organiza en torno al ciclo de vida del cliente
4. Optimiza el recorrido, no el punto de contacto.
Libros & publicaciones
En profundidadUna lista de enlaces a otras herramientas y recursos útiles que pueden ser de utilidad como complemento a la información ofrecida en el informe ‘Customer Experience’.
En la red
Libros & publicacionesAccenture | Banking on Digital. Building Trust and Innovation in Financial Services, 2013.
Accenture | The RE-banking Revolution. Innovative Practices from Non-banking Companies that Banks Can Use to Improve
Customer Engagement, 2013.
Bain & Company | Customer Loyalty in Retail Banking, 2012.
CapGemini | The Future of Bank Branches. Coordinating Physical with Digital, 2013.
Celent | Top Trends in Retail Banking 2013, 2012.
Cisco IBSG | Winning Strategies for Financial Services Players in the Age of Mobile and Social Payments, febrero 2013.
Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, 2012.
EFMA/Kurt Salmon | Phygital and Other Digital Challenges for Retail Banks, 2013.
EFMA/Peppers&Rogers Group | Customer Experience in Retail Banking, 2010.
Forrester Research | Assess the Impact of Touchpoints Along the Consumer Path-to-Purchase, abril 2013.
Forrester Research | How Chief Customer Officers Orchestrate Experiences, 2013.
Forrester Research | How to Engage Your Omnichannel Consumer. Brand Engagement the Consumer Way, 2013.
Forrester Research | The Rise of the Chief Customer Officer, enero 2011.
Gartner | Agenda Overview for Banking and Investment Services, enero 2013.
Gartner | Ed Thompson, analyst.
Gartner | Gartner Says Customer Experience Enters Top 10 CIO Priorities for 2012, abril 2012.
Gartner | Online Banking as a Discrete Channel Is Obsolete, 2013.
Gartner | The Nexus of Forces: Social, Mobile, Cloud, and Information, junio 2012.
Google | The Customer Journey to Online Purchase, 2013.
Google | The New Multi-screen World: Understanding Cross-platform Consumer Behavior, agosto 2012.
Google | The Role of Search in Credit Card Shoping, 2010.
Google | The Zero Moment of Truth for Credit Cards, 2011.
Google | Understanding Credit Card Researchers, 2010.
Harley Manning, Kerry Bodine and Josh Bernoff | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business,
2012.
Harvard Business Review | People Are the New Channel, abril 2013.
Harvard Business Review | The Truth About Customer Experience, 2013.
Infosys | The Multi-channel UX Model, 2013.
Infosys | Technology insights for the Financial Services Industry, 2013.
iProspect | Omni-channel: The Marketing Evolution That Changes Everything, 2013.
Mapa Research | Digital Sales: Enhancing Existing Customer Relationships. Insight Report on Digital Sale Techniques across
Different Channels (Internet, Mobile and Tablet Banking), 2013.
McKinsey & Company | A Symphony of Separate Instruments: Cross-channel and Online Sales - CMO & Sales Office Forum:
Multichannel Delivery, 2013.
McKinsey & Company | Customer Journey Analytics and Big Data, 2013.
McKinsey & Company | Major Bank, Major Digital Transformation, diciembre 2012.
McKinsey & Company | Winning the customer decision journey, diciembre 2011.
Monitise/Future Foundation/InVision | M-commerce: What Consumers Want from Financial Institutions, julio 2013.
Online Banking Report | FINovate Quarterly Q2 2013, 2013.
PricewaterhouseCoopers | Rebooting the Branch. Reinventing Branch Banking in a Multi-channel, Global Environment, 2013.
TNS | Direct Banks and the Future of Retail Banking, 2012.
Red
AdExchanger | Google Is Pushing An Omni-channel Mindset. Are You Ready?, 2013.
Bank Innovation | Increasing Customer Acquisition and Retention with Predictive Analytics, 2013.
Bank Marketing Strategy | All Bank Customer Experience Initiatives are Not Created Equal, June 2013.
Bank Marketing Strategy | Banking Leaders Discuss 2014 Strategic Planning Activities, July 2013.
The Banker | Social Banking in the Omnichannel Era.
Ben Evans | Twitter, canvases and cards, 2013.
Financial Times | Big Data in the Spotlight as Never Before, 2013.
FinExtra | ASB Bank Pilots Customer Video Conferencing Facility for PC and Mobile, 2013.
Finovate Blog | Lodo Software Launches D3 Banking to Help Banks Deliver a Personalized Customer Experience, 2013.
The Financial Brand | Experiments With Pinterest In Retail Banking Fail Miserably, 2013.
Forrester | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business (video).
Gallup | How Customers Interact With Their Banks, 2013.
Martin Gill | Agile Commerce - That’s Forrester’s Word for “Omnichannel”, Right?, 2013.
i95dev | Applying Gartner’s Nexus of Forces to Retail, March 2013.
Inside Intercom | Why Cards Are the Future of the Web, 2013.
Geoff Livingstone | What Comes First, Multichannel Integration or Social Business?, 2013.
MIT Sloan Review | Competing in the Age of Onmichannel Retailing, 2013.
Optirate | Retail Banking is more competitive than most believe, 2011.
Chris Skinner | Project New mBank. Perhaps the World’s Most Innovative Online Banking, 2013.
SmartCompany | The 12 sales trends that will drive 2013: Report sneak peek, December 2012.
Brian Solis | The Conversation Prism, 2013.
Wall Street Journal | Banks Using Big Data to Discover ‘New Silk Road,’ 2013.
webcredible | Omni-channel Customer Experience, November 2012.
1 Temas de interés
En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de temas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nuestro equipo editorial.
también en este número
2 Tendencias tecnológicas
En la siguiente sección resumimos las tecnologías que están llegando y que cambiarán todo, con predicciones de lo que se puede esperar de ellas en la industria financiera.
3 Innovación
Destacamos en este apartado algunas las acciones en las que participa BBVA Innovation Center en materia de innovación y emprendimiento. A través de esta sección también facilitamos acceso directo a los eventos de BBVA Innovation Center.
En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de te-mas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nues-tro equipo editorial.
Temas de interés
El mercado de core bancario crecerá hasta 2017 a un ritmo del 4%
El core bancario crecerá a un ritmo del 4% de manera firme hasta alcanzar un mercado de 10.700 millones de dólares. Aunque la tecnología de core bancario vinculada a la toma de decisiones depende de las circunstancias locales, se observan tres tendencias globales:
1. Los bancos están cada vez más dispuestos a plantearse la sustitución de su core, bien de manera drástica o en fases (depende del tamaño).
2. El coste y la demanda de agilidad por parte de los clientes son elementos clave a la hora de motivar a los bancos a adoptar el cambio.
3. Los productos han madurado lo suficiente como para que la inquietud típica de los bancos ya no se justifique.
Plataformas de core bancario
Nuevos formatos
Banca a través de móviles
Social Business
Pagos a través de móviles
El cliente en el centro
Marcas y Branding
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva experiencia bancaria
Big Data
El futuro del trabajo
DIY
Cuota global de mercado, en porcentajes, de los principales proveedores de tecnología de core bancario
Celent analysis N= 1,276
ERI2%
Sopra3%Accenture 3%
Infosys 6%
SAP 6%
TCS6%
Oracle6%
Misys 14%
Temenos 21%
CSC 4%
Other 5%
FIS24%
Aprender sobre la banca en el Laboratorio del Allied Irish Bank, un showroom de banca digital El espacio del laboratorio está dividido en cinco zonas:
Plataformas de core bancario
Nuevos formatos
Banca a través de móviles
Social Business
Pagos a través de móviles
El cliente en el centro
Marcas y Branding
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva experiencia bancaria
Big Data
El futuro del trabajo
DIY
1. La zona de Banca Rápida: cajeros automáticos, kioscos de tarjetas, cabinas telefónicas y un muro de medios sociales.
2. La zona de Productos: un muestrario de todos los productos, servicios e innovaciones del AIB.
3. La zona de la Banca Móvil: dedicada a la banca móvil, con una mesa interactiva y una muestra de los aparatos/servicios móviles del AIB.
4. El Lounge y la zona de aprendizaje: una zona para interactuar con expertos, con un muro digital de aprendizaje y un área de juegos para niños.
5. La zona de Banca de Negocios: para que los clientes de negocios hagan contactos y celebren reuniones, con ayuda de especialistas a distancia.
“Los clientes ahora eligen cómo quieren interactuar con AIB del modo que mejor les conviene”, explica un portavoz.
En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de te-mas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nues-tro equipo editorial.
Temas de interés
Plataformas de core bancario
Nuevos formatos
Banca a través de móviles
Social Business
Pagos a través de móviles
El cliente en el centro
Marcas y Branding
Crowd Finance
Ecosistema App
Gadgetología
Nueva experiencia bancaria
Big Data
El futuro del trabajo
DIY
Las 10 mejores apps de banca móvil para iOS & Android Según un reciente análisis de las apps de banca móvil de los 53 principales bancos de EE UU, estas son las 10 mejores aplicaciones para cada plataforma:
Top 10 Highest Rated iOSMobile Banking Apps
1. RBS Citizens – 4.5 stars, 93% favorable reviews
2. Charter One – 4.0 stars, 91% favorable reviews
3. KeyBank for iPad – 4.0 stars, 83% favorable reviews
4. City National – 4.0 stars, 76% favorable reviews
5. Santander – 3.5 stars, 83% favorable reviews
6. Associated Bank – 3.5 stars – 76% favorable reviews
7. Huntington Bank for iPad – 3.5 stars, 75% favorable review
Las 10 apps de banca móvil para Android más valoradas:
01 - USAA – 4,6 estrellas, 95% de críticas positivas
02 - RBS Citizens – 4,5 estrellas, 97% de críticas positivas
03 - AmEx – 4,4 estrellas, 91% de críticas positivas
04 - Wells Fargo – 4,3 estrellas, 90% de críticas positivas
05 - BofA – 4.2 estrellas, 88% de críticas positivas
06 - TD Bank – 4,2 estrellas, 88% de críticas positivas
07 - Chase – 4,2 estrellas, 87% de críticas positivas
08 - BB&T – 4,2 estrellas, 87% de críticas positivas
09 - Regions – 3,9 estrellas, 80% de críticas positivas
10 - Union Bank – 3,9%, 79% de críticas positivas
Top 10 Highest Rated Android Banking Apps
1. USAA – 4.6 stars, 95% favorable reviews
2. RBS Citizens – 4.5 stars, 97% favorable reviews
3. AmEx – 4.4 stars, 91% favorable reviews
4. Wells Fargo – 4.3 stars, 90% favorable reviews
5. BofA – 4.2 stars, 88% favorable reviews
6. TD Bank – 4.2 stars, 88% favorable reviews
7. Chase – 4.2 stars, 87% favorable review
Las 10 apps de banca móvil para iOS más valoradas
01 - RBS Citizens – 4,5 estrellas, 93% de críticas positivas
02 - Charter One – 4,0 estrellas, 91% de críticas positivas
03 - KeyBank for iPad – 4,0 estrellas, 83% de críticas positivas
04 - City National – 4,0 estrellas, 76% de críticas positivas
05 - Santander – 3,5 estrellas, 83% de críticas positivas
06 - Associated Bank – 3,5 estrellas – 76% de críticas positivas
07 - Huntington Bank for iPad – 3,5 estrellas, 75% de críticas positivas
08 - US Bank – 3,5 estrellas, 71% de críticas positivas
09 - Utrecht Bank – 3,5 estrellas, 69% de críticas positivas
10 - Bank of the West – 3,5 estrellas, 68% de críticas positivas
En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de te-mas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nues-tro equipo editorial.
Temas de interés
8 KPI de medios sociales a seguir y monitorizar Haciendo un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento (KPI por sus siglas en inglés), su compañía puede hacer ajustes a su estrategia y presupuesto de medios sociales. A continuación una experta del sector enumera sus Top 8 KPI para medios sociales:
1. Número de fans y seguidores
2. Datos demográficos y de ubicación
3. Número de seguidores activos
4. Número de “Me gustas” y “Compartir”
5. Comentarios
6. Menciones
7. Retuits
8. Datos de tráfico
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Banca a través de móviles
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Pagos a través de móviles
El cliente en el centro
Marcas y Branding
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Ecosistema App
Gadgetología
Nueva experiencia bancaria
Big Data
El futuro del trabajo
DIY
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Los consumidores son muy fieles a sus instrumentos de pago favoritos Un estudio reciente realizado por el Banco de la Reserva Federal de Boston reveló que los consumidores ‘casi nunca’ se desvían de sus formas de pago favoritas, pero que tampoco suelen utilizar su método de pago principal todo el tiempo.
Respecto a los pagos con móviles y monederos digitales, sin embargo, los consumidores están programados para pagar como ya lo hacen… están en cierto modo dispuestos a cambiar un poco [dentro de los tipos de pago], lo que al menos facilita a los móviles una posición en primera línea para que se metan ahí y que la gente pruebe.
80%70%60%50%40%30%20%10%0%
5 9.8 15.5 20.7 28.3 34.7 39.5 43.7 47.7 55 57.7 65 71.1 82.3 85 91.7 103.5 110
Tipo de pago según ingresos domésticos
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Temas de interés
Cinco hábitos que llevan al éxito Estas cinco prácticas en torno al cliente permitieron a Sprint dar un giro drástico, ayudando a la compañía a pasar de cero a líder en cinco años:
Escuche Entienda qué es lo que valoran los clientes; actúe en función de su feedback.
Piense Tome decisiones inteligentes, basadas en hechos.
Empodere Otorgue recursos y autoridad a los empleados para que puedan servir a los clientes
Cree Genere nuevo valor para los clientes y la compañía
Deleite Supere las expectativas, sea extraordinario
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11 datos estadísticos asombrosos
1. La suscripción a servicios móviles de banda ancha crece a un promedio anual del 40%, pasando de 268 millones en 2007 a 2.100 millones en 2013.
2. En 2013 hay casi tantas suscripciones a teléfonos móviles como gente en el mundo, con más de la mitad de ellas en la región de Asia-Pacífico (3.500 millones de un total de 6.800 suscripciones).
3. Hay más personas con acceso a teléfonos móviles que a inodoros o letrinas.
4. Asimismo, hay más personas usando aparatos móviles que dueños de cepillos de dientes.
5. El uso de teléfonos móviles representa en torno al 15% de todo el tráfico de internet, y no muestra signos de debilitamiento. Lo móvil ya es inmenso, pero sólo está arrancando.
6. Se calcula que en Corea del Sur a finales de 2013 las búsquedas a través de móviles superarán las hechas desde PC. El móvil no es sólo una cosa de Occidente.
7. Más de un tercio (37%) del tiempo pasado consumiendo medios digitales se invierte ahora en aparatos móviles, en detrimento del PC.
8. En 2012 el 72% de los aparatos móviles adquiridos fueron smartphones. Esto es una gran noticia para los investigadores que quieren sacar partido a las amplias funciones de los smartphones.
9. El tiempo de respuesta medio para los e-mails es de 90 minutos; para los mensajes de texto, 90 segundos.
10. Comparados con los cupones tradicionales, los cupones para móviles tienen una tasa de reembolso 10 veces mayor.
11. Más de tres cuartas partes de los teléfonos móviles del mundo están en países en desarrollo, y se prevé que la tasa de crecimiento se va a disparar.
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¿Pueden los grandes jugar al juego del crowd financing? Diga “hola” al 2.0
Llámese crowdfunding 2.0. Compañías establecidas están utilizando Kickstarter y similares para lanzar nuevos productos, pagados por una base de consumidores generada antes de que lleguen a la línea de producción. (…) El atractivo no se limita a conseguir fondos. ‘Igualmente importante es la búsqueda de su feedback’, dice Paul Fulton, que logró 75.000$ para poner en marcha Wave. ‘Esta campaña trata de lanzar el mensaje al mercado y de dar visibilidad al producto. Nos está obligando a pensar cómo se debería de vender este producto’.
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La Unión Europea es un jugador importante en la Economía App, produciendo un 22% de las apps mundiales
La Economía App en los 28 países de la UE generó en 2012 ingresos por 10.200 millones de euros, y se estima que crecerá hasta los 14.900 millones en 2016, según VisionMobile. La comisaria europea Neelie Kroes ha señalado que “la Economía App es un gran ejemplo de lo que ocurre cuando se genera el entorno adecuado: facilitar a las personas un marco de trabajo para crear; sin fronteras, abierto y tan innovador como tu imaginación”.
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Fans de iPhone, no temáis, que la respuesta de Apple a Galaxy Gear llegará pronto Con el iPhone 5s Apple también ha lanzado “el chip M7, que funciona junto con el procesador principal A7 del nuevo iPhone… (y) abre oportunidades para los desarrolladores de gadgets y de apps que monitorizan la salud, así como de otros aparatos conectados… mejora las capacidades básicas del iPhone y también hace que sea un mejor soporte para accesorios portátiles, bien sean de Apple o de cualquier otro”.
El M7 es un ejemplo inteligente de cómo empezar a aprender sobre portátiles y lo que quieren los consumidores sin hacerles pagar [por un aparato específico] en este momento, dice Carolina Milanesi, analista de móviles de Gartner.
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Banca que se puede ver: vídeo banca para aumentar el compromiso de los clientes. Según un reciente informe del sector, hay cuatro razones para adoptar la vídeo banca:
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La necesidad de rediseñar las sucursales. En respuesta a la situación de los negocios, a la caída en el tráfico físico de personas en las sucursales y el aumento del uso de los canales digitales, los bancos deben incrementar tanto la eficiencia como la efectividad del canal de sucursales. El vídeo puede desempeñar un papel.
Aceptación del consumidor. Otrora principalmente una aplicación para los negocios, el uso masivo del vídeo está en auge. Su atractivo va mucho más allá de la Generación Y.
Compromiso de los clientes. A medida que aumenta la interacción de los consumidores en los medios digitales, los bancos deben concebir modos de atraer a los clientes digitalmente. Los bancos ya no pueden permitirse ver los canales digitales como un simple mecanismo para transacciones low-cost. El vídeo y el chat pueden desempeñar un papel.
Viabilidad de soluciones. Las actuales opciones de vídeo están a años luz de las soluciones antiguas, permitiendo mejorar la eficacia a un coste mucho menor que antes.
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El experto de EMC en Big Data comparte su opinión sobre mejores prácticas en torno a proyectos y el éxito
Los elementos clave:1. Comience un proyecto de Big Data concentrándose en
los procesos de negocios que ya cuentan con apoyo de Inteligencia Empresarial (BI) y de un entorno de almacenamiento de datos. “Aproveche el Big Data para llevar ese proceso empresarial al siguiente nivel”.
2. Aplique conocimientos de diversas fuentes: consumidores, productos, operaciones, etc. “Aplicando este conocimiento las organizaciones, por ejemplo, pueden reconectar sus interacciones con los clientes para construir una relación más estrecha, más fuerte, más rentable”.
3. Halle una espiral positiva. El Big Data tiene un efecto organizativo liberador, por el cual una vez los usuarios empiezan a experimentar con datos y ven los resultados positivos, más personas en la organización se involucran para compartir ideas y colaborar en torno al Big Data. Ya no habrá un único jefe de departamento tomando decisiones en torno a los datos, sino más bien personas trabajando juntas para producir nuevas ideas, como por ejemplo para resolver problemas clave para el negocio.
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El futuro del trabajo: evolucionar o extinguirse En el reciente SWSX V2V los expertos debatieron sobre el futuro del trabajo. Esto es lo que algunos creen que nos espera a la vuelta de la esquina al respecto:
■■ Compañías menos comprometidas con el compromiso – Gene Zaino, MBO Partners
■■ La generación de nuestros hijos habrá tenido 10 trabajos antes de llegar a cumplir los 40 – Gary Swart, oDesk
■■ Ganan quienes pueden apren-der rápido, tienen una red fuerte y la mejor reputación online – R “Ray” Wang, Constellation Research
■■ El mejor talento tendrá aún más op-ciones en esta nueva economía –May-nard Webb, emprendedor, autor, in-versor y director de empresa
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Con las impresoras 3D la complejidad sale gratis En las grandes organizaciones, en los viejos tiempos “un diseñador tenía que diseñar el producto, después… construir las herramientas para fabricar un prototipo de una pieza, lo que podría llevar hasta un año, y después fabricar esa pieza y probarla, llevando cada fase de pruebas unos cuantos meses. Todo el proceso… a menudo duraba ‘dos años desde que se tenía la idea para alguno de nuestros componentes más complejos’”.
Hoy en día… el software de diseño asistido por ordenador diseña esa pieza en un monitor de ordenador. Después lo transmite a una impresora 3D, que está rellena de un polvo fino de metal y un instrumento láser que literalmente construye o ‘imprime’ la pieza con el polvo de metal delante de tus ojos, siguiendo de manera exacta las especificaciones. Se puede probar de inmediato, cuatro, cinco o seis veces en un día, y cuando está ajustado perfectamente ya tienes tu nueva pieza. Para tener más seguridad algunas piezas llevan más tiempo, pero este es el futuro, la complejidad sale gratis.
Aunque el ejemplo alude a cómo una gran multinacional está utilizando la impresión en 3D, el concepto de la complejidad sale gratis se puede aplicar a todo el mundo, incluyendo fabricantes y manitas. Será interesante ver cómo aprovechan este concepto para avanzar.
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Temas de interés
Plataformas de core bancarioEn esta sección se recomendarán artículos relacionados con las infraestructuras tecnológicas presentes en los principales procesos bancarios, incluyendo soluciones y metodologías como SOA (Arquitectura Orientada a Servicios), WOA (Arquitectura Orientada a Web), plataformas digitales, etc.
Nuevos formatosCon base en los principios del diseño centrado en el entendimiento del usuario, los ‘Nuevos formatos’ ofrecen a los clientes de banca minorista más canales altamente funcionales y específicos, una interfaz consistente, sencilla, colaborativa y universal, procesos inteligentes en tiempo real, soluciones personalizadas, y una relación abierta a las redes sociales y a la web.
Banca a través de móvilesAquí podrás encontrar noticias relevantes sobre la banca móvil que, entre otras cosas, permite a los clientes acceder a servicios financieros como transferencias, pagos de facturas, información de cuentas y opciones de inversión.
Social BusinessSocial Business es la integración y el uso de tecnologías sociales por una organización, incluyendo medios sociales, work media, crowd listening, crowd intelligence, crowd working, etc. Siga atento a ver cómo evoluciona este campo.
Pagos a través de móvilesEsta sección analiza el proceso de usar un dispositivo de mano para pagar por un producto o servicio, ya sea a distancia o en un punto de venta. Se ofrecerá información actualizada sobre los últimos avances en este campo.
El cliente en el centroUna organización customer-centric (con el cliente en el centro) entiende a sus consumidores al detalle y es capaz de crear, suministrar y capturar diferentes tipos de propuestas para diferentes grupos de clientes, basándose en el conocimiento que tiene de los mismos.
Marcas y BrandingEl marketing en el mundo moderno tiene muchos canales a su disposición para poder llegar a los consumidores: (smart)phones, tabletas, PCs y (smart)TV. También tiene diferentes maneras de comunicar marcas, como los anuncios tradicionales, los banners, los SMS, MMS, etc.
Crowd FinanceEl ‘Crowd funding’ es un sistema de financiación colectiva basada en micropagos realizados por los interesados en un proyecto concreto. En otras palabras, el dinero proviene de una amplia gama de individuos y no de una sola entidad.
Ecosistema AppHay cinco componentes principales en el ecosistema de aplicaciones actuales: la conectividad, dispositivos, plataformas de sistemas operativos, plataformas de aplicaciones y aplicaciones en sí mismas, junto con productos y proveedores de servicios (MEAPs -Mobile Enterprise Application Platforms-, proveedores de servicios para Móviles, etc.)
GadgetologíaLos gadgets están por todas partes, y parece que hay más y más cada día. Caminamos hacia un entorno de computación contextual, y por lo tanto el número y funciones de los gadgets aumentará (gracias en parte a internet). En esta sección contamos un par de cosas sobre los gadgets.
Nueva experiencia bancariaLos bancos de todo el mundo continuamente buscan nuevas vías para fortalecer las relaciones con los clientes, tanto en el mundo virtual como en el físico, incluyendo asistentes virtuales, herramientas de procesamiento del lenguaje natural, nuevas herramientas de marketing, segmentación de perfiles (niños, ‘Generación Y’...), etc… En esta sección se cubren las noticias en este sentido.
Big DataSe suele decir “lo que se mide, se puede gestionar”. Le tendencia del Big Data ofrece a las organizaciones una oportunidad para gestionar casi todo. Aquí compartiremos algunos casos de captura, selección, almacenamiento, intercambio, análisis y visualización de Big Data.
El futuro del trabajoEl trabajo cada vez trata menos de dónde está uno, sino de lo que hace. El futuro del trabajo es más flexible y colaborativo, y los valores van a jugar un papel importante, especialmente los valores corporativos. El modo en que trabajamos está cambiando rápidamente... permanezca atento
DIYDo It Yourself (DIY), o “hágalo usted mismo” se refiere a la tendencia de “proyectos” realizados por personas bien por motivos creativos/recreativos y/o para ahorrar costes. Esta tendencia comienza a ser realmente interesante a medida que las nuevas tecnologías permiten nuevas funcionalidades, como la impresión en 3D, salud/bienestar, etc., lo que ayuda a empoderar a los individuos. Esto incluso podrá cambiar en el futuro el modo en el que pensamos sobre los negocios
DEFINICIÓN DE LAS SECCIONES
En la siguiente sección se describen las próximas tecnologías que cambiarán todo, con predicciones acerca lo que puede suceder en la industria financiera.
Tendencias tecnológicas
Resumen del TechCrunch Dirupt NY2013 Después de algunos meses oscuros en términos de noticias bien definidas sobre tendencias tecnológicas, en los que las buenas ideas parecían estar adormecidas tras la gran resaca SoLoMo, ahora podemos ver alguna luz.
En la última edición del TechCrunch Disrupt 2013 (NY) hubo un gran deba-
te en torno a la muerte de la Innovación (bien, se ve que yo no era el único
aburrido y preocupado). La conclusión fue que la Innovación no está muer-ta; es más, se pueden ver algunos brotes verdes.
Pasada la fiebre de las redes sociales, las apps
sin un verdadero valor, o con un plan de ne-
gocios confuso, están siendo relegadas al
fondo del armario (excepto en el caso de
SnapChat y Vine, que pese a ser de la olea-
da anterior todavía están consideradas como
apps con potencial por su concepto de “tiem-
po real”), mientras que ganan posiciones las
que ofrecen grandes soluciones a problemas.
Los inversores miran ahora muy bien dónde
colocan su dinero; no sólo buscan grandes
productos, sino también grandes fundadores.
¿Qué quiero decir?
Ahora, por ejemplo, uno no necesita encon-
trar gente nueva interesante en su entor-
no en tiempo real, sino que necesita organizar
los contactos que ya tiene (Glider); ya no se
necesita publicar los locales en donde se está,
sino elegir a qué lugar se va a ir a cenar (un
nuevo enfoque de Foursquare, ¡todavía vivo y
creciendo!). Más ejemplos a continuación:
■■ La productividad es un gran negocio: De-
finitivamente, estas apps hacen que nuestra
vida y nuestro trabajo sean más fáciles. Aho-
ra puede enviar los documentos adjuntos de
sus e-mails directamente a un archivador en
la nube con Kloudless, organizar su correo
con Mailbox o Handle, y las reuniones con
Retrace.
■■ Online para offline: Esta es todavía una ten-
dencia importante, tanto para apps como
aparatos tecnológicos. El éxito de AirBnb llevó
al lanzamiento de apps como EatWith, para
comer comida casera en casa de alguien y
permitir a la gente convertir sus hogares en
destinos gastronómicos temporales para vi-
sitantes curiosos que quieren experimentar
algo nuevo. Asimismo, Taskrabbit es la semi-
lla de Bidzy, una plataforma profesionalizada
para tareas y servicios de último minuto.
■■ Bitcoin: todavía muy joven. Según Square,
Stripe y Paypal, todavía es muy pronto para
saber qué supone realmente para la econo-
mía. Bitcoin podría cambiar el panorama y
el modo en que se crean los productos di-
gitales, aunque algunos ponentes (como
Hill Ferguson, de Paypal) siguen siendo un
poco escépticos y aseguran que el proble-
ma (si lo hay) que Bitcoin intenta solucionar
no está del todo claro, y se pregunta si esta
idea es la mejor manera de lograrlo. Espe-
remos y veamos.
■■ El hardware fue coprotagonista del evento.
Se presentaron algunas soluciones intere-
santes, como KISI, una plataforma de gestión
del acceso al hogar sin necesidad de llaves,
o KeenHome, que controla los respiraderos
del sistema central de aire acondicionado
o de calefacción desde un smartphone y
dirige el aire de manera óptima hacia don-
de se necesita.
Ver video
Fuente: BBVA Digital Technologies & Omnichannel
Dos menciones especiales:RAMBLER, el ganador del concurso Hac-
kathon: una app que permite a los usuarios
ver sus transacciones con tarjetas de crédito
y débito en un mapa (puede sonarle familiar
a todos aquellos que pelearon por incluir esta
función en el nuevo bbva.es)
ENIGMA, el ganador del Startup Battlefield: un
servicio online que permite a los usuarios bu-
cear entre la inmensa cantidad de datos pú-
blicos disponibles (pero difíciles de obtener).
El servicio extrae sus datos de entre más de
100.000 fuentes, pero el proceso de exami-
nar toda esta información es asombrosamen-
te fácil. Si se busca rápidamente
el nombre de una persona,
la compañía produce
varias tablas de infor-
mación, con una
gestión de datos
que está cui-
dadosamente
pensada.
CUALQUIER CLIENTE EXISTENTE
O POTENCIAL
Amigos
Intereses
Intereses de los amigos
Ubicación
Demografía
...
SERVICIOS DE TERCEROS + DATA
Tarjetas de fidelización
Agregadores
...
NOTICIAS
NOTICIAS LOCALES
NOTICIAS BASADAS EN TUS INTERESES
NOTICIAS QUE HAN LEÍDO
TUS AMIGOS
NOTICIAS QUE HAN LEÍDO PERSONAS
COMO TÚ
NOTICIAS INTERNACIONALES
El impulso de las tarjetasViendo que estamos ahora en la era post-PC, hay una tendencia que está empezando a coger impul-so: tarjetas, tarjetas y más tarjetas. En resumen, las tarjetas “se están convirtiendo rápidamente en la mejor referencia de diseño para los aparatos móvi-les. Estamos viendo constantemente una re-arqui-tectura de la web… hacia experiencias totalmente personalizadas construidas sobre la suma de mu-chas piezas individuales de contenido”.
■■Intereses individuales, preferen-cias y comportamiento■■ Ubicación y contexto medioambiental■■ Intereses, preferencias y comportamiento de los amigos■■ El ecosistema de la publicidad personalizada
Fuentes:
insideintercom.io/
why-cards-are-the-
future-of-the-web/
ben-evans.com/bene-
dictevans/2013/6/18/
canvases
Muchas compañías líderes están pasándo-
se a las tarjetas… Google Now. Twitter.
Pinterest...
Además, muchas otras compañías líderes en
tecnología se están pasando a las tarjetas:
Facebook, Spotify, Apple, etc. Tal y como lo
describe Inside Intercom, “si el medio predo-
minante de nuestros tiempos está destinado
a ser una pantalla portátil (véase teléfonos y
tabletas), entonces el patrón de diseño predo-
minante está visto que serán las tarjetas. Las
señales ya están ahí…”
FORMATO DE CONTENIDO QUE ES MUY FAMILIAR Y FLEXIBLELas tarjetas, como formato de contenido, se re-
montan al siglo IX en la China Imperial, y des-
de entonces las hemos venido usando. Hoy
en día estamos rodeados por ellas: tarjetas de
débito/crédito, tarjetas de visita, tarjetas emiti-
das por el gobierno, tarjetas de juego, tarjetas
personales, etc. Etc.
Además, las tarjetas pueden presentar el con-
tenido en un formato muy flexible. “Se les pue-
de dar la vuelta para revelar más; doblar para
resumir y expandir para más detalles; apilar
para ahorrar espacio; ordenar, agrupar y ex-
tender para ojear más de una… Las tarjetas
son perfectas para los aparatos móviles y di-
ferentes tipos de pantalla… Se pueden apilar
horizontalmente, añadiendo una columna si la
tableta se gira 90 grados. Pueden ser de altura
fija o variable”.
Será interesante ver cómo se desarrolla en el
futuro este nuevo formato de contenido. “Las
tarjetas van a ser la próxima gran novedad
en diseño y artes creativas”. Esperemos a ver
cómo esta tendencia va a afectar al modo en
que manejamos y consumimos contenido
con los dispositivos post-PC.
ORDENADOR DE SOBREMESATABLETA HORIZONTAL
TABLETA VERTICAL MÓVIL
TARJETA RESUMEN
TARJETA NORMAL
TARJETA EXPANDIDA
Los proyectos que han participado en la start-up
competition nacen de la ilusión de personas que
creen que pueden aportar su grano de arena a
la sociedad con la creación de un proyecto pro-
pio. Son iniciativas innovadoras y de base tec-
nológica puestas en marcha por start-ups con
menos de dos años de vida y para las cuales los
100.000 euros de premio y las oportunidades
que abre una competición como BBVA Open
Talent pueden marcar la diferencia.
Todas estas iniciativas tienen en común el em-
peño por aportar, el empuje por hacer las co-
sas diferentes gracias a la innovación y la ilu-
sión por crear algo desde la nada.
Open Talent se ha convertido en una iniciati-
va internacional con la que BBVA potencia el
emprendimiento innovador y establece una
conexión real con start-ups que tienen poten-
cial para liderar los cambios en el sector tec-
nológico y en el bancario, así como con todos
los agentes del ecosistema emprendedor.
Esta edición de la start-up competition ha sido la
más internacional de todas y hemos consegui-
do un récord de participación. Hemos recibido
un total de 916 proyectos, de 24 países de todo
el mundo, que proceden sobre todo de Colom-
bia, España, Argentina, México y Perú. Además, a
través de la web y de las redes sociales del Cen-
tro de Innovación estos proyectos han recibido
más de 70.881 votos.
Open Talent 2013
Los proyectos que han triunfado en BBVA Open Talent
El Innovador del Año y la Innovadora Social,
en EmTech EspañaBernat Ollé y Karen Márquez fueron elegidos entre los
10 españoles ganadores de los Premios Innovadores Menores de 35 años, organizados por el MIT en
colaboración con BBVA. Los jóvenes presentaron sus proyectos en EmTech España 2013, en Valencia.
IM35
En la tercera edición de la conferencia EmTech
España celebrada el 5 y 6 de noviembre se
analizó el impacto económico de la innova-
ción y el emprendimiento tecnológico. Ade-
más, fue el escenario donde los ganadores
del premio Innovadores menores de 35 años
presentaron los proyectos por los que habían
sido galardonados. Con estos premios, el MIT,
con el apoyo de BBVA, reconoce a los jóvenes
que están dando una solución a problemas
reales a través de la tecnología.
Bernat Ollé fue el joven elegido como Innova-
dor del Año entre los 10 españoles selecciona-
dos por su avance disruptivo en el tratamien-
to de enfermedades y la manera de llevarlo al
mercado.
“Sus ideas innovadoras y la iniciativa para po-
nerlas en marcha y llevarlas al mercado con
éxito” han sido claves en su victoria, según Pe-
dro Moneo, director de la edición en español
de MIT Technology Review.
Junto a Ollé, la otra protagonista fue Karen
Márquez, elegida como Innovadora Social
del Año, al proponer un nuevo enfoque en
la educación infantil.
IM35
IM35
Los premios Innovadores menores de 35, or-
ganizados por el Instituto Tecnológico de Mas-
sachusetts (MIT), a través de su publicación MIT
Technology Review, que desde su primera edi-
ción en 2010 cuentan con el apoyo de BBVA.
Estos premios tienen un gran prestigio a nivel
internacional y supone un fuerte impulso para
los jóvenes en el desarrollo de sus proyectos
de innovación.
“Estos 10 jóvenes españoles son un ejemplo de
la capacidad de innovar y emprender que hay
en el país”, señaló Hugo Nájera, Chief Innova-
tion Officer de BBVA. “Invertir en investigación
e innovación es fundamental para promover la
competitividad en un momento de plena mu-
tación tecnológica, económica, social y ambien-
tal”, ha destacado Nájera.
“Debemos estar orgullosos de nuestros jóve-
nes, que tienen la valentía y el ingenio de enfren-
tarse a los grandes problemas que preocupan a
nivel global y aportar soluciones reales, que tie-
nen un verdadero impacto en la sociedad”, pun-
tualizó Moneo.
Innovadores menores de 35 en Latinoamérica
Argentina y Uruguay – 20 noviembre
Perú – 30 noviembre
Chile - Diciembre
Los 10 ganadores presentan sus proyectos
en la ceremonia de entrega de los premios
Innovadores menores de 35.
BBVA invita a los desarrolladores a crear apps con sus datos de pago de tarjeta en Innova ChallengeApps para instituciones públicas, para particulares y visualización de datos. Estas son las tres categorías de la primera edición de Innova Challenge Big Data, un concurso para el que BBVA abre por primera vez sus datos de transacciones realizadas con tarjetas bancarias. Los premios a las mejores de apps serán de hasta 15.000 en las diferentes categorías del concurso.
INNOVA CHALLENGEBig Data
Innovación abierta y colaborativa. Esta es la
base sobre la que BBVA quiere construir una
comunidad de desarrolladores en torno a
su plataforma de datos y, para ello, va a dejar
que terceros construyan nuevos contenidos y
servicios a partir de los datos extraídos de las
transacciones realizadas con tarjetas bancarias.
Con motivo del concurso Innova Challenge
Big Data, BBVA se convierte desde hoy en el
primer banco de España en abrir una API para
que los desarrolladores creen desde aplica-
ciones para instituciones públicas o particulares
hasta nuevas visualizaciones de contenidos.
El 24 de septiembre se abrió el plazo de ins-
cripción, que finalizará el 3 de diciembre, para
presentar trabajos a este reto internacional que
va a repartir 90.000 euros en premios (15.000
para el ganador, 10.000 para el segundo y
5.000 para el tercero en cada una de las tres
categorías).
Los desarrolladores podrán acceder a esta API
para obtener datos, anónimos y agregados, de
los movimientos con tarjetas en las ciudades
de Madrid y Barcelona. Para poder sacar el
máximo provecho de esta plataforma, BBVA ha
organizado una serie de talleres gratuitos en
los que se podrá aprender a trabajar con datos
abiertos como los de esta plataforma.
Puedes consultar las bases legales de este reto
para conocer todos los detalles sobre cómo
participar en Innova Challenge Big Data.
INNOVA CHALLENGEBig Data
Elena AlfaroMaria Pilar ÁlvarezAlfonso BeyReyes BolumarMarco BressanRaquel CalvilloVanesa CasadasLuz FernándezAntonio GarcíaLuz MartínManolo MoureCarlos PérezPablo PérezAlicia SánchezJavier SebastiánElena SoleraMarcelo SoriaGustavo VinacuaIgnacio Villoch“Phil” Sang Yim
El día 22 de octubre, BBVA Innovation Edge recibió el premio a la mejor publicación en español en los Premios Tab Innovation.Desde aquí queremos dar las gracias a todos los lectores y colaboradores que han hecho posible esta revista.
Innovation Edge, mejor publicación en españolen los Premios Tab Innovation GANADOR 2013
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Desarrollado por Prodigioso Volcán
(www.prodigiosovolcan.com)
HAN COLABORADO EN LA REDACCIÓN
Y EDICIÓN DE ESTE NÚMERO:
Alfonso Bey
Reyes Bolumar
Vanesa Casadas
Luz Fernandez
Antonio Garcia
Israel Hernanz
Marta Javaloys
Luz Martin
Manolo Moure
Multichannel Strategy Team
Carlos Perez
Javier Sebastian
Elena Solera
Ignacio Villoch
Gustavo Vinacua
“Phil” Sang G. Yim
Innovation Edge es el resultado de un esfuerzo colaborativo y abierto de todas las personas que trabajamos en innovación dentro del Grupo BBVA.
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