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Agenda
IntroducciónAbastecimiento Estratégico
Abastecimiento Operativo
Portal de Proveedores
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¿Estamos maximizando el ahorro en costos?
¿Hemos simplificado y automatizado el flujo de losprocesos de compra?
¿Tenemos visibilidad completa sobre el proceso decompras?
¿Estamos colaborando completamente con losproveedores mas importantes?
¿Estamos abatiendo el riesgo?
¿Estamos utilizando los procesos deaprovisionamiento correctos para cada material?
¿Tenemos información sobre el desempeño denuestros contratos y proveedores?
¿Estamos desarrollando proveedores?
¿Porqué Abastecimiento Estratégico?
Cuestionamientos
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¿Cuanto gastamos y en qué?
Materia Prima (~30% del gasto total)Entorno complejo debido a un abastecimiento globalLa consolidación de la demanda es primordial para negociaciones benéficasLa volatilidad de precios incrementa la necesidad de mitigar el riesgo
Marketing (~26% del gasto total)Involucramiento limitado en compras de marketingNecesidad de procesos colaborativos y creativosPotenciales de ahorro sin explotar
Manufactura y Empaques (~20% del gasto total)Se requiere de un mayor control sobre procesos de Outsourcing y SubcontrataciónEs difícil consolidar la demanda a través de la cadena de suministroLa colaboración con proveedores es vitalEl abasto estratégico es un proceso desconectado al abasto operativo
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¿Qué tan importante es el rol de unEjecutivo de Compras en establecer losobjetivos estratégicos de una compañía?
Source: Economist Intelligence Unit, April 2005
¿Porqué el rol de un CPO es estratégico?
6
HOY IN 10 YEARS
28
38
40
Muy ImportanteRol Vital
Tradicionalmente, Compras no es visto comouna función estratégica.
El incremento en la globalización y presionespor costos están cambiando la percepción decompras.
En el futuro, compras será un rol vital dentrode la estrategia de una Compañía.
CPO = Chief Procurement Officer
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1. Reducir el gasto en 4% ó2. Reducir los costos de mano de
obra en 11% ó3. Cortar otros costos en un 26% ó4. Incrementar la ventas en un 10%
20%
10%
0%
-10%
-20%
-30%
-40%
-50%
-60%
-70%
% C
hang
e
-11%
-26%
10% ¿Cómo puede incrementarse larentabilidad en 1%?
Costos de
Abastecimiento
Costos de
Mano de
Obra
Otros
CostosVentas
-4%
Los Ahorros son la clave para una mayor rentabilidad
El volumen promedio de compras es el45% de las ventas
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Abastecimiento: No sólo se trata de costos
Source: Aberdeen Group, CPOs Agenda, 2005
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Los Retos del CPO
Source: Aberdeen Group, CPOs Agenda, 2005
Alinear y estandarizarLos procediminetos ysistemas de compras
en la Organización
Administracióndel Riesgo
ReclutamientoY retención de
talento calificado
Cumpliento acontratos de
AbastecimientoAsegurar el soporte
ejecutivo aIniciativas de
compras
Mientras que compras se transforma, estos son los principales retos
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Tendencias en Compras
Abastecimiento Táctico
Generar Ahorros
Administración delCumplimiento
Facilitar procesos
Mejorar la calidad de productos
Análizar el historial del gasto
Inciativas de compras
Abastecimiento Estratégico
Generar valor
Mitigar el riesgo
Extender procesos
Mejorar la diferenciación deproductos
Analizar estrategia de compras
Mejora Continua
ACTIVIDADES DE
VALOR AGREGADO
ACTIVIDADES
TRADICIONALES
Evolución de procesos tácticos a estratégicos
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Optimización
Estrategias
Visibilidad del Gasto & Análisis de Mercado
Abasto Estratégico
Colaboración con Proveedores & Desarrollo
Automatización de Procesos
Administración del Riesgo
Mejores prácticas por categorías
Estandarización e Integración
Soportadas por SRM
Conducir ala
innovación
Acelerar elcrecimiento
Incrementarel márgen
Ahorro enCostos
Cumplimiento
Visibilidad delGasto
Colaboración
Objetivos ClaveDe compras
Lleevan a
Mitigar Riesgo
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¿Qué es Supplier Relationship Management (SRM)?
Apoyo a los cambios del negocioflexible y abierto a los escenarios de
negocio para un mejor control del gasto.
Incrementar la participación delos proveedores reduciendo elesfuerzo, aumentando la visibilidad ymanejando el riesgo del abasto.
Proporciona ahorros tangiblesa través de la reducción de costos en
los bienes y/o servicios comprados.
Cerrando el círculoentre el abasto y las compras paragenerar beneficios de negocio.
mySAP SupplierRelationship Management
es unaplataforma de adquisicionessustentable para generar ahorros ygeneración de valor a través del
suministro a lo largo y ancho de lasempresas
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¿Qué es Supplier Relationship Management (SRM)?
La Cadena de Valor de SRM tiene tresprocesos principalesAbastecimiento Estratégico
Analizar requerimientos de materialesEstratificar enfoqueCalificar proveedores potencialesNegociar con proveedores específicosPrimiar Asociados de negocioContratos establecimiento
Abastecimiento OperativoRequisición de materialAprobar requisicionesAsignar costosOrdenar materialRecibir materialFacturar entregaMonitorear desempeño
Colaboración con ProveedoresRegistrar proveedoresColaborar en todo el cicloReabastecer materialConectar a proveedores
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Cerrando el ciclo entre el Descubrimiento del Valor ysu Realización
DESCUBRIMIENTOVALOR
REALIZACIÓNVALOR
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El deber ser en el proceso de suministro
3Comprar
2Negociar
1Preparar
4Monitorear
AA AutorizaciAutorizacióónn
AA
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Procesos y operaciones
Abastoestratégico
Producción, Mtto.y Almacen
Almacenrecibe
Proveedor surte(Contrato oCotización)
Producción yMtto. (Ordenes)
Almacen(Reservas)
Abastoestratégico
Catalogación
Producción, Mtto.y Almacen
Compraslocales
1Preparar
2Negociar
3Comprar
4Monitorear
AAAA
AA AutorizaciAutorizacióónn
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Práctica actual mas utilizada: “Comprar”
ProveedorCotiza
ComprasColoca pedido
ProveedorEntrega y cobra
AlmacenRecibe
UsuarioPide
2Negociar
1Preparar
ComprasLocaliza y Cotiza
4Monitorear
3Comprar
AA
AAAA
AA AutorizaciAutorizacióónn
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BeneficiosTotales $
Beneficios por iniciativas deAbastecimiento Estratégico
Soporte por latecnología
Tiempo
La Tecnología como una Herramienta Habilitadora
El uso efectivo de latecnología de información,en conjunción con todoslos procesos deabastecimiento del modelopermite:
Valor incremental ysostenible a lo largo deltiempo
Una plataformacorporativa con prácticasintegrales y posibilidad decrecimiento Visibilidad y
NegociaciónAseguramiento del
cumplimiento
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Seis pasos integrados del proceso
Proceso de ciclo cerrado para Abastecimiento Estratégico
5. AdjudicarComparación de ofertasPonderación y puntuaciónAdjudicación
6. ContratarDesarrollo de contratosDistribución de contratosEjecución y monitoreo
1. AnalizarGestión del desempeño del proveedorAnálisis global del gastoConsolidación del contenido
4. NegociarTérminos y condicionesEspecificaciones de IngenieríaColaboración y discusiones
2. EstratificarAgregación dedemandaAnálisis de portafolioPlaneación deestrategia de compras
3. CalificarCalificación de proveedoresSolicitud de cotización (RFx)Subastas inversas
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Siete pasos integrados del proceso
Proceso de ciclo cerrado para Procura Operativa
5. RecibirConfirmacionesAceptación de servicios
4. PedidoGestión de pedidosServicios – seguimiento
2. AprobarFlujos de aprobaciónMonitoreoAlertas
3. Asignar“Cabina de control” de abastoDeterminación de fuente de suministroIntegración con planificación derequerimientos, proyectos ymantenimiento
1. RequisiciónRequisiciones adaptablesEspecificación de servicios
7. MonitoreoAnálisis de gastoReportes de comprasMonitoreo de aprobaciones6. Factura
Envío electrónicoVerificación de 2 y 3 víasAutofacturación (ERS)
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Cinco pasos integrados del proceso
Proceso de ciclo cerrado para Colaboración con Proveedores
3. PlaneaciónVisibilidad de demanda e inventariosInventario Administrado por Proveedor (SMI)Planificación de reabastoMonitoreo y alertas
1. ComercializarAuto-registro de proveedoresSelección de proveedor (RFx)Negociación de contratosMonitoreo de relación
5. FulfillmentProcesamiento de avisos deentrega (ASN)ConfirmacionesConectividad
4. Gestión de órdenesPedidosFacturasPagosInformación de cuenta
2. DiseñarIngeniería colaborativaDiseño colaborativoManejo colaborativo deproyectos
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Mapa de Soluciones SRM 2005
Mejores Estrategias y Cumplimiento
Optimizar y Reducir Costos$£ ¥€
Automatizar y Acelerar los Procesos
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Habilitando el Ciclo de Vida del Abastecimiento
La dirección decidemejorar el MargenOperativ o en un 5%
Se crean proyectos deabastecimientoinv olucrando aespecialistas
Prov eedoresresponden
CPO/Líder de Categoríaasigna objetiv os a losresponsables
Los responsables conducenuna evaluación de oportunidadpara hallar las mejoresoportunidades de ahorros
Especialistas evalúan lasrespuestas
Conducir licitación/Crear contrato
Reforzar elcumplimientoMonitorear Ahorros
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Automatizar y Acelerar los Procesos
Habilitar a los empleadoscon sistemas intuitivospara la compra deautoservicio
Acortar el ciclo decompras por medio decolaboración conproveedores vía portal yWorkflow integrado.
Acelerar la integraciónelectrónica con el SAPSupplier Network™
Requisiciones Manejo de Pedidos Supplier Enablement
Simplificar la compraEstandarizar procesos globalesAutomatizar transacciones con proveedoresIntegrar con manejo de proveedores
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Optimizar y Reducir Costo
Limpieza y clasificaciónde datos para el análisisdel gasto e identificaroportunidades
Capturar, compartir ymejorar las estrategias deabastecimiento
Manejar diferenteseventos de abasto ymúltiples ciclos de RFx ynegociaciones de abasto
Mejor calidad en los datos Manejo de Categorías Negociación
Mejorar la visibilidad del gastoDesarrollar una base de proveedores certificadosRecompensar a proveedores innovadoresFoco en el costo total en vez de precio
$£ ¥€
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Licitaciones en Linea
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Gráficos Comparativos de Ofertas Recibidas
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Mejorar la Estrategia y asegurar el Cumplimiento
Traducir proyectos enmetas y tareas paraalinear estrategia con laejecución
Garantizar latransparencia para poderauditar y asegurar elcumplimiento de lanormatividad interna yexterna
Medir la eficiencia deldepartamento de comprasy las políticas conreportes y cuestionarios
Planeación del Abastecimiento Transparencia Control de compras
Asegurar cumplimiento del proceso de compraAsegurar el cumplimiento de contratosMedir ahorros y desempeñoHomologar procesos de estrategia de Abasto
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Sin consolidación
Planta A
Planta B
Planta C
Planta D
Comprador 1
Comprador 2
Comprador 3
Comprador 4
Proveedor 1
Proveedor 2
Proveedor 3
Proveedor 4
10 pza15 pza
15 pza10 pza
20 pza
30 pza
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Con consolidación
Planta A
Planta B
Planta C
Planta D
Proveedor 1
Proveedor 2
10 pza15 pza
15 pza10 pza
20 pza
30 pza
Comprador
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Evolución de papel bond (ejemplo)
Proveedor actual se mantiene, con ahorro de 14% vs promedio del restode proveedores (excluye el más alto)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Precio
origin
al 20
01
Prim
er co
ncurs
o 200
1
Concu
rso 20
03
Concu
rso 20
04 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P8
(Pesos corrientes / 500 hojas)
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Ahorro en papel bond varía según base
Ahorros primer concurso 01— 23%
Último concurso en agosto 04—22 % ahorro en pesos constantes y23% en dólares
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2000 2001 2002 2003 2004
Pesos corrientes
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2000 2001 2002 2003 2004
Pesos mzo 04
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
2000 2001 2002 2003 2004
Dólares
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Calculador – depende de cada empresa
El costo de compra en procesosmanuales es alto
Los sistemas electrónicosreducen los tiempos – y el costo –dedicados a procesos
Implementar contratos ymecanizar los pedidos es el mejorde los escenarios
$0
$10
$20
$30
AplicaciAplicacióónnInmediataInmediata
AplicaciAplicacióónnInmediataInmediataElectrElectróónicanica
ContratadoContratado
Costo de Transacción(USD)
2929
1616
33
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Ahorro importante al automatizar
50%45%
5%
AplicaciónInmediata
Contratado
Transacciones
X M transacciones(X M dls anuales)
AplicaciónInmediata
Electrónica
$0
$10
$20
$30
AplicaciAplicacióónnInmediataInmediata
AplicaciAplicacióónnInmediataInmediataElectrElectróónicanica
ContratadoContratado
Costo de Transacción(USD)
2929
1616
33
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Reportes Estándar
¿Quienes son misprincipales proveedores
?
¿Cuánto compro y de quémateriales ?
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Reportes Estándar
¿De qué proveedorcompre que materiales
en específico?
¿En qué categorías deproductos gasto mas?
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Reportes Estándar
Administración deCategorías
Administración de Contratos
Administración de órdenes de compra
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Beneficios Tangibles:Abastecimiento Estratégico
2-10%Mejora en la agregación de información
5-15%
15-30%
Mayores negociaciones determinados por subastas
Eliminación de procesos manuales
5-15%
1-5%
10-30%
Aumento en la agregación de la demanda
Reducción en desabasto
Mejor desempeño en el monitoreo
10-20%
15-30%
Incremento en cumplimiento de contratos
Reducción de procesos manuales
% ImpactoHabilitador
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Beneficios TangiblesAbastecimiento Operativo
15-30%
5-20%
Aumento de procesos integrados con el proveedor
Incremento del uso de mejores proveedores
15-30%
10-25%
Eliminación de procesos manualesMayor Cumplimiento a contratos
5-15%
15-30%
1-5%
Automatización de procesos de selección deproveedores
Reducción de compras innecesarias
Aumento en el abastecimiento de acuerdo plan
15-30%
40-90%
Automatización de tareas
Reducción de procesos manuales
% ImpactoHabilitador
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Beneficios TangiblesColaboración con Proveedores
15-30%
5-15%
Simplificación en procesos hacia el proveedor
Aumento en la conectividad estandarizada
15-30%
2-5%
Mejor uso de inventariosAumento en Información actualizada e integrada alproceso
15-30%
3-12%
Aumento en la visibilidad en las órdenes de compra
Reducción en correcciones a facturas
15-30%
2-10%
Aumento en procesos de interacción integrados
Aumento en el tiempo a mercado
% ImpactoHabilitador
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Algunos Clientes de SRM
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Preguntas ?
???
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SAP International 2005, SRM Marc Lau / 49
SAP International 2005, SRM Marc Lau / 50
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SAP International 2005, SRM Marc Lau / 52
SAP International 2005, SRM Marc Lau / 53
SAP International 2005, SRM Marc Lau / 54
SAP International 2005, SRM Marc Lau / 55
SAP International 2005, SRM Marc Lau / 56
SAP International 2005, SRM Marc Lau / 57
SAP International 2005, SRM Marc Lau / 58
SAP International 2005, SRM Marc Lau / 59
SAP International 2005, SRM Marc Lau / 60
SAP International 2005, SRM Marc Lau / 61
SAP International 2005, SRM Marc Lau / 62
SAP International 2005, SRM Marc Lau / 63
SAP International 2005, SRM Marc Lau / 64
SAP International 2005, SRM Marc Lau / 65
SAP International 2005, SRM Marc Lau / 66
SAP International 2005, SRM Marc Lau / 67
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SAP International 2005, SRM Marc Lau / 69
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