Download - Complejidad y Organizaciones
“MAKE IT HAPPEN”
Notas sobreLiderazgo y Desempeño de las
organizaciones en entornos Complejos e Inciertos
Aumento en intensidad y frecuencia
de las Situaciones Complejas y Caóticas
con Cambios Continuos e Inciertos
Lo que supone
-Visibilidad borrosa y previsibilidad incierta sobre el futuro
-Cambios que son más frecuentes y disruptivos
-Periodos de estabilidad (tranquilidad ) más cortos que los de
cambio y transformación
El entorno actual
-Poca capacidad para explicar lo que acontece
-Dificultad en conocer y comprender como
causas y efectos se conectan
-Poca utilidad de recetas “conocidas” que
fueron exitosas anteriormente para resolver
los dilemas y retos que aparecen
-Diseño de soluciones con poca seguridad de
éxito y alto riesgo
-Gran nivel de ansiedad en las personas, al
tratar de reconciliar las exigencias de
“previsibilidad” de los resultados de las
operaciones, con la “incertidumbre” inherente
Una gran reto para liderar y conseguir resultados
El enfoque convencional no funcionaEs necesario un cambio de paradigma para detectar/probar patrones diferentes, e intuir pistas de acción novedosas. Y abandonar el que se basa en conocimiento explícito, pensamiento lineal o que intensifica las acciones de siempre.
Sin embargo las organizaciones siguen aún apegadas a soluciones ineficaces. Es el imperio del miedo a lo desconocido (el refranero conservador lo sustenta: “más vale malo conocido que bueno por conocer, aguantemos a que pase la tormenta, los experimentos con gaseosa, peor el remedio que la enfermedad, …”) y por ello hacen posible la “profecía de auto cumplimiento de una muerte anunciada”.
Asegurar la máxima
certitud en las previsiones de los indicadores
claves de negocio, con herramientas
de control
El uso casi exclusivo de
análisis (causa—efecto) para
mejorar la eficiencia y
eficacia de las acciones que se
lanzan
Minimizar el riesgo y
asegurar el ROI esperado en las inversiones que
buscan soluciones a problemas complejos
Utilizar el conocimiento
“experto” (que domina y sabe
sobre conexiones y relaciones entre causa-efecto) para
liderar sistemas humanos
Sobrevalorar los perfiles de líderes
“triunfadores” (vs. visionarios,
o transformadores) en momentos de crisis y cambio
Observador Individualista
Triunfador
Altruista
Perfeccionista
Pacificador
Desafiador
Entusiasta
Responsable
Factores Clave del ÉxitooIntroducir cambios disruptivosoRevisar el modelo de negociooDetectar el emergente oDesarrollar habilidades de liderazgo transformadoroAccionar la creatividad colaborativaoContaminarse con talento externooDiseñar un cambio de paradigma que enamore
Factores Clave del ÉxitooEnfoque Lean Start-UpoVisión, Misión y Valores compartidos en el equipo de sociosoFinanciar el lanzamiento, apoyando a que el futuro emerja
Factores Clave del ÉxitooEstrategia de crecimiento y desarrollo de alianzasoRedefinir el rol de los fundadoresoDiseñar cultura y valores metaoEfectividad comercial y creación base de clientesoEstructurar Organización alto rendimientooElección de líderes con equilibrio corto/medio/largooInnovación y creatividad al servicio del crecimiento oPoner cimientos al Business Intelligence y Prospectiva
Factores Clave del ÉxitooRevisión de la estrategia, reposicionamiento a largo plazooConsolidar el portafolio de negocios y posiciones de liderazgooSer organizaciones “flat” and ”lean”oDar juego al pool de talentooDesarrollar espacios “best place to grow”oInstalar cultura adaptación y flexibilidad al cambiooDetectar las señales de cambio externooAlinear la cultura a los objetivos de empresa
Nacer
Crecer
Madurar
Renacer
Impacto del nivel de complejidad en el negocio
bajo crítico
¿Cuándo es crítico abordar la complejidad?Clave incorporar la influencia de la complejidad en las fases de Maduración o Renacimiento (del proyecto, equipo, organización…), ante el deterioro previsible de indicadores de negocio y la ineficacia de hacer lo mismo que sabíamos.
Pistas para acceder a lo Complejo y liderarlo
Frontera de lo conocido por la humanidad
Frontera de lo conocido y competente por una organización y
su gente
CompetenteConocido
IncompetenteConocible
“sé que sé” “no sé que no sé“
Competente en lo conocido
Incompetente en lo conocible
“no se que se” “sé que no sé” “
inconsciente
consciente inconsciente
consciente
C=E
C??E
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Campo de lo SIMPLE y
CONOCIBLE COMPLICADO
Campo de lo DESCONOCIDO
COMPLEJO CAOSDESORDEN
¿Qué necesitan las organizaciones?Ser maestros en “liderar con sabiduría” la evolución colectiva en entornos de alta complejidad ante retos adaptativos para conseguir los resultados deseados:
Compartir foco y propósito con sentido, trazando rumbos flexibles, que imaginan y creando colaborativamente soluciones innovadoras que sean las mejores para el mundo.
Cambio de paradigma del “yo” al “nosotros”Activar valores, actitudes y comportamientos que permitan evolucionar, adaptarse, aprender, explorar, crear y transformarse colectivamente .
Liderazgo transformadorDotarse de herramientas, procesos y tecnologías que les ayuden a conseguir sus metas y objetivos
Espacios de Creatividad e Innovación Colaborativa
“We will only get beyond this stage of our collective evolution if we can put aside our
narrow self-interest, focus on the whole system, and build a values-driven framework of policies
that support the common good.” R.Barrett
¿Qué necesitan las organizaciones?
-resiliencia-agilidad y flexibilidad
-mente abierta y exploradora ante lo desconocido-diseñar el rumbo para hacerlo posible, imaginar soluciones-design thinking
-liberar capacidad creativa, innovadora y colaborativa
-reinventarse, reconciliando pasado, presente y futuro
-desarrollar liderazgo transformador en las personas y equipos
-ser empáticos -cohesión y confianza
- activar el talento de las personas y equipos y descentralizar el poder
-comprender las fuentes de la incertidumbre-explorar y modelizar-valorar riesgos y oportunidades
-anticipar: detectar y percibir débiles señales de cambio en el entorno
-capacidad de visionar un futuro saludable
-cultivar la inspiración e intuición-consciencia en valores
Desarrollo de habilidades y cultura que haga posible avanzar en :
Las soluciones se centran en catalizar estos cuatro pilares claves
Áreas de intervención preferentes
OBSERVAR, DIALOGAR y REFLEXIONAR COLECTIVAMENTEMedir lo intangible: cultura y valoresEspacios de Reflexión ApreciativosObservación y diálogos constructivosRevisión de creencias y tradicionesSalud organizacional
PROPÓSITO COMÚN COMPARTIDOLiderazgo transformador y esponsorización programa cambioDistribución del compromiso y liderazgoParticipación en la construcción/revisión del propósito y misiónConsciencia de la cultura deseada y cultura metaDefinición de ambición estratégica y metas del cambio
CO-CREATIVIDAD e INNOVACIÓN COLABORATIVAPensamiento estratégico y “design thinking”Generación/revisión modelos de negocio Mentalidad start-up y actitud intra-emprendedoraMejora continua de eficiencia y eficacia para generar valorDiseño de espacios y procesos sustentadores para la creatividad
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO y EXCELENCIACapacidad y habilidades para transformarse y auto-organizarseExcelencia en el desempeñoAlta cohesión y confianza grupalAprendizaje y desarrollo continuo para acción en la complejidadHabilidades para la facilitación, mentoring y coaching
Accionar los motores y procesos claves para producir el cambio desde dentro de la organización, con foco en:
Desarrollo de Liderazgo Transformador, con líderes al servicio del desarrollo de sus equipos y organizaciones, conectados con el propósito de la visión y misión, y guiados por una alta intuición
Alentar un Propósito /Misión que “enamore” y con los que se identifique el máximo de colaboradores
Diseñar e implementar Estrategias y políticas, programa, procesos y planes de acción alineados y focalizados en:
-desarrollar el compromiso, misión y valores compartidos colectivos-descentralizar al máximo las decisiones operacionales y estratégicas dentro del marco de la visión, misión y estrategia-disponer de espacios de creatividad y colaboración colectiva-alentar la intra-emprendeduría-construir modelos o herramientas que sirvan para ir ganando destreza en el aumento de la efectividad y eficiencia de las acciones-dotarse de las habilidades para facilitar la transformación interna en las organizaciones
Conseguir Equipos y personas motivadas y comprometidas en:
-aportar su talento a las metas colectivas-aprender y evolucionar colectivamente -explorar y co-crear -colaborar generando confianza y cohesión
Instalar una Cultura visionaria e innovadora , que desea dejar huella y crear valor para todos los “stakeholders”
Áreas de intervención preferentes
Fundamentos del Modelo de Intervención Enfoque transpersonal y evolutiva del ser humano como individuo y colectivo Una integración holística, de todas las Teorías, conocimientos y prácticas que
las Ciencias Humanas, las Ciencias de la Salud y Tecnologías, impacten en el desarrollo de las organizaciones, su gente, sus equipos y líderes, en:
-autoconocimiento , desarrollo y evolución-aprendizaje adaptativo-consciencia ,propósito, valores, creencias-liderazgo transformador-emprendeduría y creatividad-colaboración, cooperación y coordinación
Aunar en tiempo real las dos grandes dimensiones en las organización:• Getting by doing: Lo que hay que hacer para generar valor a los
stakeholders y conseguir resultados satisfactorios• Doing by behaving/being : Lo que hay que activar o desarrollar como
seres humanos conectándonos con nuestro potencial creativo para “caminar y liderar en la complejidad”
Evolución del ser humano y acceso a la complejidad
Evolución: Habilidad continua que se despliega para responder a la creciente complejidad de las condiciones de vida.
Evolución y Complejidad
En cada etapa de evolución desde átomos a células, a seres vivos, no solo hay una expansión en la toma de consciencia del individuo, sino tambien una expansión en el rango de posibles reacciones o respuestas que la entidad puede llevar a cabo en su interior o entorno exterior, environment.
Un incremento en la complejidad externa exige un incremento en la complejidad interna (del ser humano y organizaciones) para seguir evolucionando.
Mente Cuerpo : Reacciones codificadas en el ADN. La acción precede al pensamiento
•Mente Ego : Reacción del ego interiorizada. La acción precede a los pensamientos
•Mento Ego: Respuesta reflexionada. Pausa entre los acontecimientos y las respuestas
•Mente Ego / Mente Alma : Conscientemente creando el futuro que se quiere vivir
•Mente Alma : Accediendo al inconsciente colectivoIntuición
Instintos
Creencias subconscientes
Creencias conscientes
Consciencia de Valores
•Mente Alma: Influencia directa del alma en la toma de decisionesInspiración
Evolución
EVOLUCIÓN en la TOMA de DECISIONES
Complejidad y evolución adulta mente del ser humanoTeoría Desarrollo Constructivista de la Mente Adulta (R.Keegan)A medida que evoluciona la mente adulta, admite un mayor nivel de complejidad en su vida. La capacidad creativa e innovadora, necesarias para situaciones complejas, se dan a partir del nivel 4 (mente de autoría propia) y nivel 5 (mente autotransformadora)
Evol
utio
n of
Per
sona
l Con
scio
usne
ss
Satisfying your physiological needs for security;staying alive and keeping your body healthy.
Satisfying your emotional need for belonging, protection and connection.
Satisfying your emotional need to be recognized for your skills, talents or qualities.
Satisfying your need for autonomy, freedom, independence and adventure.
Satisfying your need for authenticity and finding meaning and purpose in your life.
Satisfying your need to actualize your purpose by influencing or impacting the world around you.
Satisfying your need to leave a legacy—to have led a life of significance that will be remembered.
Growth Needs
Growth Needs
Basic Needs
Basic Needs
At any given moment in time, our values are a reflection of our unmet basic needs, and the growth needs associated with the stage of psychological development we have
reached.
Complejidad y evolución adulta mente del ser humano
THE SOCIALISED (Dependent) MINDCommunication is strongly influenced by what others need to hear so it can fit into its social context. Filters what it hears so that it can maintain alignment with others. Limited ability for independent thinking.
THE SOCIALISED (Dependent) MINDCommunication is strongly influenced by what others need to hear so it can fit into its social context. Filters what it hears so that it can maintain alignment with others. Limited ability for independent thinking.
THE SELF-AUTHORING (Independent) MINDCommunication is strongly influenced by what others need to hear to further its agenda. It places a priority on receiving information that supports its mission. Prisoner to its filter.
THE SELF-AUTHORING (Independent) MINDCommunication is strongly influenced by what others need to hear to further its agenda. It places a priority on receiving information that supports its mission. Prisoner to its filter.
THE SELF-TRANSFORMING (Interdependent) MINDThis mind is not a prisoner to its filter. It can stand back and look at it, not just through it. Open to considering different perspectives and modifying its thinking and direction.
THE SELF-TRANSFORMING (Interdependent) MINDThis mind is not a prisoner to its filter. It can stand back and look at it, not just through it. Open to considering different perspectives and modifying its thinking and direction.
Complejidad y evolución adulta mente del ser humano
Interno (Oculto, realidad subjetiva)
Individuo
YO
ColectivoNOSOTROS
Personalidad•Valores y creencias personales•Actitud y motivación •Compromiso y responsabilidad
Cultura•Valores, creencias y visión del mundo•Cultura, símbolos y relatos•Normas culturales, reglas y costumbres
Externo (Observable, realidad objetiva)
Carácter•Comportamientos y conducta•Acciones y actividades personales•Capacidades y habilidades
Estructura Social•Sistemas y modos funcionar económico, politico, social, legal•Actividades grupales y comportamientos
Herramientas y conocimientos•Autoreflexión, meditación, introspección•Consejo/ guía espiritual•Coaching •Psicología Transpersonal•Psicoanálisis y psicoterapia
Áreas de acción •Autoconocimiento y desarrollo integral•Inteligencia Emocional, Espiritual, etc •Capacidad Intelectual•Consciencia y valores
Áreas de acción •Salud física •Aprendizaje competencias y habilidades•Gestión del estrés y conflicto Herramientas y conocimientos•Mentoring y feedback •Análisis del comportamiento•Neuropsicología y neurociencia•Pedagogía y formación habilidades•Alimentación, higiene y salud•Deporte yoga, danza •Actividades artísticas
Áreas de acción •Multiculturalidad•Evolución y Consciencia colectiva•Desarrollo equipos•Creatividad colaborativaHerramientas y conocimientos•Visionado colectivo, visión, misión y metas•Diálogo apreciativo•Facilitación sistémica•Coaching grupales•Terapia grupos•Psicología social
Herramientas y conocimientos utilizables•Teoría de Sistemas•Rediseño organización y modelos de negocio•Transformación y facilitación sistémica•Coaching grupal y sistémico•Psicología organización y gamificación•Eficiencia y reingenería de procesos
Áreas de acción •Misión, estrategias, políticas, y acciones•Desarrollo organización•Procesos de cambio y transformación•Diseño estructuras, procesos y espacios•Creatividad, Innovación, Generación Valor
Evolución y Desarrollo Individual y Colectivo
La cohesión del colectivo es impactada por la alineación de valores y la alineación de misiones
Interno (Oculto, realidad subjetiva)
Individuo
YO
Colectivo
NOSOTROS
Personalidad•Valores y creencias personales•Actitud y motivación •Compromiso y responsabilidad
Cultura•Valores,creencias y visión del mundo•Cultura, símbolos y relatos•Normas culturales, reglas y costumbres
Externo (Observable, realidad objetiva)
Carácter•Comportamientos y conducta•Acciones y actividades personales•Capacidades y habilidades
Estructura Social•Sistemas y modos funcionar económico, político, social, legal•Actividades grupales y comportamientos
Alineación personalAutenticidad al estar alineados los
valores y creencias, y las acciones y comportamientos del individuo.
Alineación estructural: Integridad al estar alineados los valores
y creencias con la esencia de las reglas, leyes, procesos y estructuras de
gobierno del grupo.
La confianza del colectivo es altamente influida por la alineación personal y alineación estructural
Evolución y Desarrollo Individual y Colectivo
Compromiso y alta motivación
Alineación de valores: La alineación de los valores y creencias del individuo con el
grupo.
Alineación de misión:La alineación del propósito del
individuo con el propósito (misión) del grupo.
Selección de los modelos mas inspiradores para gestionar y liderar la complejidad en organizaciones
Modelos para gestionar complejidad en sistemas
El peligro de los patrones conocidos;Nasrudin encontró un halcón cansado sentado un día, en el alféizar de la ventana. No había visto nunca un pájaro así antes. 'Pobre de ti', dijo, “¿cómo has podido llegar a este estado?”Cortó las garras del halcón y redujo su pico recto, y le recorto sus plumas. ‘”hora te ves más como un pájaro”, dijo Nasrudin. De Idries Shah Las hazañas del incomparable Mulá Nasrudin
Modelos para gestionar complejidad en sistemas
Modelo Cynefin (D.Snowden)Ayuda a clasificar las situaciones (entre simples, complicadas, complejas, caóticas y sin orden, y proponer los estilos de pensamiento y acción adecuados. En el mundo de lo complejo, las explicaciones son coherentes explicando lo que pasó y no anticipadamente.
Modelos para gestionar complejidad en sistemas
Chaordic Path (Art of Hosting)El modelo diseña un camino/estructura que permite colectivamente ir progresando gradualmente, y de forma flexible para que emerjan los nuevos niveles de orden.
Modelos para gestionar complejidad en sistemas
Modelo Coplexity (R.Zamora)Que aborda la eficiencia colaborativa en organizaciones que afrontan condiciones de ambigüedad e incertidumbre.Que trabaja con la complejidad, entendida como la emergencia de patrones de comportamiento que existen como consecuencia de las interacciones humanas, y que aumenta a medida que el sistema es más grande.Y la comunicación, como proceso interactivo para crear nuevas realidades.
COMPLEXITY
COMMUNICATION
(Connectivity)Organizations(Systems)
Teams
Individuals
SELF-COORDINATION
(Experiential Learning)
COGNITION
(Common Project)COHESION
COALITION
COOPERATION
“FULL”-COLLABORATION
FeedbackInteractionInformation
Modelos para gestionar complejidad en sistemas
Modelo Panarchy Aparece como un modelo para comprender la resiliencia en los sistemas ecosistemas sociales. Ayuda a comprender las dinámicas de evolución de los sistemas jeraquizados con múltiples elementos interrelacionados, en un ciclo adaptivo de cuatro fases: explotación, conservación (bucle de crecimiento y acumulación), desprendimiento y reorganización (bucle de la reorganización y renovación) ,
Matriz de StaceyEl modelo da pistas para definir en que tipo de situación se encuentra el sistema y las acciones efectivas en un sistema adaptativo complejo.Liderazgo convencional es efectivo en las áreas 1,2 y 3.En las áreas 4 (complejas) y 5 (caos y alto ruido) solo son de utilidad los procesos de:
CreatividadInnovaciónTransformación organizacional
Modelos para gestionar complejidad en sistemas