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Change Management – El Replanteo en el Vértigo Competitivo”R. Biasca 1
Change Management
Change Management
Experiencias en
Latinoamérica
Experiencias en
Latinoamérica
El replanteo certeroen el Vértigo Competitivo
Rodolfo E. BiascaR. Biasca & AsociadosArgentina
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LA TRANSFORMACILA TRANSFORMACIÓÓNNEMPRESARIAEMPRESARIAOrigen y vigencia del Tema.
EL MODELO BIASCAEL MODELO BIASCALas fases.
EXPERIENCIASEXPERIENCIASCasos en diferentes países.
BIBLIOGRAFÍABIBLIOGRAFÍALibros y software.
DEBATEDEBATEIntercambio de ideas.
ANÁLISISANÁLISISANÁLISISANÁLISIS
CAMBIOCAMBIO
INNOVACIÓNINNOVACIÓN
TemarioTemario
Temario
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EL ORIGEN EL ORIGEN
Y Y
LA VIGENCIA DEL TEMALA VIGENCIA DEL TEMA
Introducción
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Las crisis petroleras (1973 y 1979).
Los años 80.
La Encuesta Anual de AMA (1986).
USA
EUROPA
JAPÓN
LATINOAMÉRICA
- Chile (1982-85).- Argentina y Méjico (86-99).- Algunos países están comenzando (ej: Uruguay).- Algunos países no empezaron (ej: Ecuador).
OTROS “PAÍSES EMERGENTES”
Ha avanzado.
EL ORIGEN
LA VIGENCIA
CONOCIMIENTO DEL TEMA
Introducción. Origen y Vigencia
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LOS NOMBRESLOS NOMBRES
Introducción
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ENFASIS EN LA ESTRUCTURA
Reestructuración , Resizing/Downsizing, Reingeniería, Innovación en Procesos.
ENFASIS EN LA ESTRATEGIA
Turnaround, Ventajas Competitivas, “Core Competencies”, Reposicionamiento, Replanteo Estratégico, Category Management.
ENFASIS EN LA NATURALEZA DEL CAMBIO
Ajuste, Reconversión, Transformación, Revolución, Salvataje, Reflote, Cambio Discontinuo o Continuo
NUEVAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES
La Empresa que Aprende, La Empresa Virtual La Empresa Génesis.
PROGRAMAS DE MEJORA, NORMAS, PREMIOS
Reducción de Costos, Calidad Total, Kaizen,Normas (GMP, ISO, FDA), Premios de Calidad.
LOS NOMBRES
Introducción. Los Nombres
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EL CONCEPTOEL CONCEPTO
Introducción. Concepto
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El Concepto Básico
AJUSTE
PARA AUMENTAR
COMPETITIVIDAD
Introducción. Concepto
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EL MODELO BIASCAEL MODELO BIASCA
de Transformación Empresaria
Cambio deliberado (intencional, planeado)?
o
Cambio accidental (casual, no planeado)?
Introducción. Modelo
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EL MODELO BIASCAde Transformación Empresaria
Analogía
EN LA MEDICINA EN LA EMPRESA
DIAGNÓSTICO
PRESCRIPCIÓN
TRATAMIENTO
ANÁLISIS
IDEAS
ACCIÓN
Figura 5.1.
Nota: En la Medicina, luego del Tratamiento viene la Prevención. En la empresa, el equivalente es un enfoque diferente para empresas “enfermas y sanas”.
Introducción. Modelo
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¿Somos Competitvos?
¿Somos Competitvos?
¿Cuánto cambio necesitamos?¿En qué plazo?
Fase 1
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¿Es la empresa ¿Es la empresa competitiva?competitiva?
Fase 1
ANÁLISIS DE :
* CONTEXTO ACTUAL Y FUTURO
* LA EMPRESA
para responder a:
* ¿Es necesario el cambio?
* Si hay que cambiar:
– ¿En qué magnitud?
– ¿Cuánto tiempo tengo?
– ¿Tengo los recursos para hacerlo?
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Es la Empresa Competitiva
> $
< TiempoNO SI
Empresa “Enferma”(Aguda falta de competitividad Máximo deterioro)
Ej.: Bebidas, 99 Cementera, 93 Hogar Obrero
Empresa “Sana”(Ningún deterioro, sólo necesitamantener su competitividad)
Ej.: Cervecera, 99 GE, 99 Dell, 99
Importante:La posición competitiva es en un instante determinado,Ejemplos de cambios grandes en poco tiempo.
- BH (Argentina), 90 – 91- National Semiconductor, 84 – 90 - 95
Fase 1. ¿Somos competitivos?
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para la empresa
CONTEXTO
MACROENTORNO
Legislación. ¿Empresa estatal o privada?
Cambio de gobierno. De acuerdo al gobierno se designan las autoridades.
Inestabilidad económica de la región.
Bajo consumo eléctrico por habitante.
Incorporación del gas en la matriz eléctrica.
Competencia en los tres negocios (generación, transmisión y distribución).
UTE no puede fijar el precio de la energía eléctrica.
Incertidumbre regulatoria, ADME, UNRE
Incertidumbre sobre futuras interconexiones con países vecinos.
MICROENTORNO
Fase 1. Contexto
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Es la Empresa Competitiva
> $
< TiempoNO SI
Empresa “Enferma”(Aguda falta de competitividad Máximo deterioro)
Ej.: Bebidas, 99 Cementera, 93 Hogar Obrero
Empresa “Sana”(Ningún deterioro, sólo necesitamantener su competitividad)
Ej.: Cervecera, 99 GE, 99 Dell, 99
Importante:La posición competitiva es en un instante determinado,Ejemplos de cambios grandes en poco tiempo.
- BH (Argentina), 90 – 91- National Semiconductor, 84 – 90 - 95
Fase 1. ¿Somos competitivos?
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Fase 1
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Es identificar, aprender y adaptar prácticas,métodos, procesos de otras empresas (en cualquier parte del mundo y actividad) a miempresa, para mejorar los resultados.
¿Qué es¿Qué es
BENCHMARKING?BENCHMARKING?
Implica conocer:
“benchmarks” (referencias).
“best practices” (los mejores procesos).
cómo mejorar.
Benchmarking no es copiar, tener relaciones para conocer datos, o leer pasivamente artículos o libros. Es un proceso de aprendizaje para producir cambios.Evita “reinventar” la rueda.
Fase 1. Benchmarking
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www.bmpcoe.org
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www.igba.org
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www.ismbc.org
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www.benchmarking.co.uk
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Del Libro “Change Management”
ALGUNAS EMPRESAS PARAGUAYASALGUNAS EMPRESAS PARAGUAYAS
Empresa Deterioro
Aproximado Tiempo
Disponible Principales Temas a Resolver
IPS (Seguro Social Estatal)
10
6 meses
– Rol y estrategia. – Número de centros asistenciales. – Grado de centralización. – Calidad de Servicio. – Motivación, remuneración, empleados.
Un banco paraguayo
8
10 meses
– Falta de diferenciación. – Productividad administrativa. – Procesos de Contabilidad, Presupuestos y
Tesorería.
Empresa de Telefonía Móvil
8
8 meses
– A la empresa le restan 6 meses de monopolio, luego tiene que competir.
– Redefinición de negocios y objetivos. – Reducción de costos/gastos.
Empresa Nacional
Oleaginosa
7
1 año
– Comercialización (aumentar las ventas). – Problemas financieros. – Competencia del contrabando.
Empresa Familiar Reproducción deJoyas
Antiguas
6
1 año
– Disminución del margen de utilidad (del 100 al 10%).
– Falta de capital de trabajo. – Búsqueda de nuevos clientes y proveedores. – Mejorar el marketing. – Cambiar métodos de producción.
Colchones Super
Espuma
5
1 año
– Descenso de Ventas: mejorar el marketing, diferenciarse por calidad, etc.
– Problemas financieros.
EES (Empresa de Energía Estatal)
4
11/2 año
– Integración energética en el Mercosur. – Mejorar calidad de servicios. – Estructura organizacional.
Universidad Americana
3
2 años
– El crecimiento acelerado obliga a definir la estructura organizacional (roles, funciones, etc.).
– Mejorar la administración y aspectos edilicios. – Rotación de personal.
Figura VI. 4
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EL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDADEL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDAD
Fase 1. Grados de Deterioro
SITUACIÓN ACTUAL
(requiere
Un dramático salvataje)
(necesita mantener su
competitividad)
NIVEL
DE
DETERIORO
10-9 8-7 6-5-4 3-2 1-0
TIEMPO DISPONIBLE
PARA CORREGIR SITUACIÓN
Meses Hasta un año Hasta 11/2 2 años Más de 2 años
SITUACIÓN FINANCIERA
Alto endeudamiento
obstaculiza operaciones
Endeudamiento alto
Endeudamiento creciente pero
manejable
Todavía no hay utilidad.
No hay problemas financieros
Buena utilidad.
Sin problemas financieros.
¿CRISIS?En crisis
permanente.
Las crisis empiezan a ser
frecuentes.
Crisis esporádicas.
No hay. No hay.
Notas: a. La situación competitiva es un momento determinado.
b. El contexto puede cambiar rápidamente y el nivel de deterioro acentuarse vertiginosamente, con lo cual el
tiempo disponible puede ser menor al señalado.
Medición y comparaciónAnálisis “Diagnóstico”
DESESPERADA
PREOCUPANTE
A CORREGIR
OPTIMAURGENTE
¿ES LA EMPRESA
COMPETITIVA?
Empresas nocompetitivas
Empresas paramejorar
Empresascompetitivas
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¿Somos Copetitivos?
Empresas No Competitivas
Empresas que deben mejorar Empresas Competitivas
SITUACIÓN DESESPERADA
SITUACIÓN URGENTE
SITUACIÓN PREOCUPANTE
SITUACIÓN A CORREGIR
SITUACIÓN OPTIMA
Chrysler, 1979/80 (34) El Hogar Obrero Supermercado Tucumano, 1992 Avícola Neuquina, 1992. WXYZ, 90 (21) LL, 1992 (Anexo IV ) YPF, 1990 (Anexo IV )
Thomson, 1982 (109) Philips, 1990 (190) Navistar (189) BHHFX, 1991 (27) Corcemar, 1993 Electro, 1995 Land, 1993 Masaté, C. Rica, 1995 (Cap. 2, pto. 1) Alpu, C. Rica, 1995 (Cap. 2, pto. 1) Metálica Imperio, 1995 (Cap. 2, pto. 1) Vanilon, Colombia, 1995 (Cap. 2, pto.1) Embotelladora La Mariposa, Guatemala, 1995 Apple, 1996 ONUDI -3, 94 (Anexo II) ONUDI -4, 94 (Anexo II)
BXHFX, 1990 (22) Cant (63) Lab. Farmacéutico (Cap. 2, pto. 1) Maíz (92)
Lana, Uruguay, 1992 Pintura, 1993 (Cap. 2, pto. 1) House of Fuller, México (Cap. 2, pto. 1) Cervecería Costa Rica, 1995 (Cap. 2, pto. 1) Bavaria y Cementos Boyacá, Colombia (Cap. 2), 1995 Endesa, Chile, 96 Nica, Nicaragua, 95
( (Cap. 2, pto . 1) ONUDI -1, 94 ( (Anexo II)
ONUDI -2, 94 (Anexo II)
Banco Francés,
1993. Chrysler, 1996. Norteña, 1991. Swift, 1994. Zapatos, 1993. Central
Costanera, 1996. AAAA, 1995-96 (Anexo IV). Embotelladora
Andina y CTC, 1996, Chile.
(Cap. 2, pto. 1). Empresas
selectas de Asia. KMV, Sudáfrica, 96. YPF, 1996 (Anexo IV).
Nota: Chrysler, 1979/80 (34); quiere decir el caso Chrysler en los años 79 y 80, caso explicado en la página 34 del libro Resizing. Los capítulos y Anexos se refieren a este libro.
Figura 2.3
EL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDADEL DETERIORO DE LA COMPETITIVIDADAlgunos casosAlgunos casos
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Fase 2
Cambio fundamental, cuántico?
o
Cambio menor, incremental?
¿QUÉ PROPUESTAS ¿QUÉ PROPUESTAS TENEMOS?TENEMOS?
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Fase 2. Enfoques del cambio
ALGUNOS ENFOQUESDEL CAMBIO EMPRESARIAL
TRADICIONALES
1. Productividad Total.
2. Calidad Total.
3. Replanteo Estratégico.
4. Reestructuración.
5. Reingeniería.
6. Fusiones, Adquisiciones y Alianzas Estratégicas.
HOLÍSTICOS
LAS EMPRESAS PERDURABLES
LAS EXPERIENCIAS DE LOS NÚMERO UNO
INVESTIGACIONES
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Fase 2. Propuestas
NO SI
? ?
“RECETA”(Qué hacer?)
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Fase 2. Propuestas
Mejoramiento Incremental
EmpresaCompetitiva
Énfasis en:- Satisfacción del cliente- Innovación- Adopción de nueva tecnología- Mayor productividad y calidad
KAIZENMejoramiento ContinuoCalidad Total
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Realizar deportes o actividad física.
Disminuir el stress o mejorar la forma de enfrentarlo.
Procurar una forma de vida armónica.
No fumar.
Mantener una dieta equilibrada, pobre en colesterol. Controlar periódicamente el peso y la presión arterial.
Paraprevenir la enfermedad
coronaria, le aconsejamos...
Fase 2. Mejoramiento Incremental
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Parte 2. Propuestas
Énfasis en:- Replanteo Estratégico- Reestructuración- Financiación- Cambio de Gerentes
TURNAROUND, RESIZINGMejoramiento discontinuoEjemplo Clásico: Chrysler, 1979
Mejoramiento Significativo
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Fase 2. Caso Chrysler
Caso Caso CHRYSLERCHRYSLER
Los síntomas observados en 1979
IACCOCA: an autobiography. Cap. XIV y XVI
GENTE/ ADMINISTRACIÓN DESORDEN FALTA DE MOTIVACIÓN Y ALTO AUSENTISMO FILTRACIÓN DE INFORMACIÓN NUMEROSOS “DUCADOS” GOBERNADOS POR UNA “PRIMA DONNA” 35 VICEPRESIDENTES, CADA UNO CON SU CLAN FALTA DE COMUNICACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL SECRETARIAS SIN DEMASIADO TRABAJO ESPECIFICO MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN CORRIENDO DE UN BANCO A OTRO UNA GRAN EMPRESA MANEJADA COMO UN PEQUEÑO ALMACÉN NADIE HACIA NADA CORRECTO LAS TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN USADAS ERAN POBRES EJECUTIVOS QUE NO SE PODÍAN RESUCITAR (RESCATAR) EXCESIVA CANTIDAD DE GENTE
PRODUCTOS AUTOS DE ALTO CONSUMO GRANDES PROBLEMAS DE CALIDAD SE ESTABA PERDIENDO LA LEALTAD DEL CONSUMIDOR ALTOS INCENTIVOS ALTO PUNTO DE EQUILIBRIO (2,3 MILLONES DE UNIDADES)
ENTORNO
CRSIS ENERGÉTICA DE 1979 RECESIÓN ECONOMICA EXCESIVA REGULACIÓN IMPOSIBILIDAD DE OBTENER MÁS CREDITOS POR LA VIA USUAL E IMPOSIBILIDAD DE
VENDER LA EMPRESA O FUCIONARSE (VIRTUALMENTE ESTABAN EN ESTADO DE QUIEBRA)
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Fase 2. Caso Chrysler
La transformación realizada
Cap. XIV, XV, XVI, XIX, XXI, XXIV
TEMATEMA ACCIÓN TOMADAACCIÓN TOMADAENFOQUE REIMPLANTAR RÁPIDAMENTE EL ORDEN Y LA DISCIPLINA
TOMA DE DECISIONES “QUIRÚRGICAS” CON RAPIDEZ (COMO UN CIRUJANO DE FUERZAS ARMADAS)
FORMACIÓN DE UN VERDADERO EQUIPO GERENCIAL (SE COMENZÓ INCORPORANDO UNO DE LOS MEJORES TALENTOS EN FINANZAS)
SE FOMENTÓ LA INTERACCIÓN HORIZONTAL Y SE DESTRUYERON LOS “DUCADOS” (“QUINTAS”, “TRENZAS”)
FUERTE REDUCCIÓN DE PERSONAL (MÁS DE 15000 PERSONAS DESPEDIDAS EN 1980), REDUCIENDO LA CANTIDAD DE NIVELES EN LA ORGANIZACIÓN Y LOS GRUPOS STAFF
GENTE REDUCCIÓN DE SALARIOS EN NIVELES GERENCIALES, SUSPENSIÓN DE AUMENTOS POR MÉRITO, REDUCCIÓN DE BENEFICIOS AL PERSONAL, FUERTE NEGOCIACIÓN CON SINDICATO PARA REDUCIR COSTOS LABORALES
MEJORA EN LA COMUNICACIÓN VERTICAL, CON DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN Y CHARLAS A TODO NIVEL
CREACIÓN DE UNA ATMÓSFERA DE “EQUIDAD EN EL SACRIFICIO” (EL ESFUERZO ERA COMPARTIDO POR TODOS)
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TEMATEMA ACCIÓN TOMADAACCIÓN TOMADAADMINISTRACIÓN CREACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROLES FINANCIEROS
REDUCCIÓN DE COSTOS Y GASTOS, BAJANDO EL PUNTO DE EQUILIBRIO DE 2,3 A 1,1 MILLONES DE UNIDADES. CIERRE DE PLANTAS ANTIECONÓMICAS
NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES, CONCESIONARIOS Y BANCOS.
PRODUCTO CONCENTRACIÓN DE ESFUERZOS EN AUTOMÓVILES
LANZAMIENTO DEL AUTO “K”, EL MINIVAN Y EL CONVERTIBLE “LE BARON” (TODOS EXITOS COMERCIALES)
ESTRATEGIA REDUCCIÓN DE DIVERSIFICACIÓN (VENTA DEL NEGOCIO DE LOS TANQUES Y DE SUBSIDIARIAS EXTRANJERAS)
FUERTE CAMPAÑA DE PUBLICIDAD (CON INTERVENCIÓN PERSONAL DE IACOCCA Y “CELEBRIDADES” QUE DONABAN SU ESFUERZO)
VENTA DE ACTIVOS NO NECESARIOS (ESPECIALMENTE EDIFICIOS Y TERRENOS)
BÚSQUEDA DE AYUDA FINANCIERA EN EL GOBIERNO Y BANCOS, PARA FINANCIAR EL PERIODO DE REESTRUCTURACION.
Caso Chrysler
(continuación)
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http://bprc.warwick.ac.uk
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Fase2. Estrategia
ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
A nivel de Corporación o Conjunto de Negocios
• Estrategia General
• Asignación de recursos a cada unidad de negocio y efecto
sinérgico entre ellas.
• “Timing”
A nivel de Negocio
• Nivel de inversión
• Mercado a competir
• Armas competitvas
• Diferenciación de segmentos
REPLANTEO ESTRATÉGICOREPLANTEO ESTRATÉGICOTemas a cuestionarTemas a cuestionar
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www.strategy-business.com
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ORIENTACIÓN
Orientación hacia el clienteInternacionalizaciónFomento a la innovaciónAnticipación a los cambios(Flexibilidad y velocidad)
OBJETIVOS
Maximizar el valor agregado15% de retorno de inversión, como mínimoRenovación de la mitad de los productos/ servicios en los próximos tres años
ESTRATEGIAProductos/ServiciosDepuración de productos actuales.Desarrollo de nuevos productos, servicios y negocios con énfasis en aquellos de ingresos estables.Fomentar el “leasing” y el “rental”. Ofrecer soluciones integrales.Ofrecer productos para refinerías, petroquímicas y
empresas de procesos químicos
ClientesLocales Vender con énfasis a las empresas más importantes Buscar alianzas en proyectos donde se comparte la rentabilidad. No vender a clientes que no sean rentablesInternacionalesSi se logra rentabilidad, incrementar las ventas en Brasil
Armas competitivasInnovación y liderazgo tecnológico Contacto con el cliente, búsqueda de su satisfacción, calidad, precio adecuado, cumplimiento de lo pactado, respuesta rápida. Conocimiento técnico y del negocio. Sistema de manufactura que responda a necesidades comerciales
InversionesDestinar recursos a:Actualización de productos. Desarrollo de nuevos productos y negocios. Mejores recursos humanos y sistemas de gestión. Nuevos equipos, informática y comunicaciones. Financiar el proceso de cambio.
ESTRUCTURA
Aspectos FísicosBajar el punto de equilibrio Plantas de alta productividad Sucursales y talleres de reparación en zonas de mayor actividad petrolera Menos instalaciones, menos oficinas.
Aspectos AdministrativosLLL administrada en forma conjunta con MM Organigrama diferente Organización chata Procedimientos simples, avanzado sistema de información y comunicaciones
Aspectos HumanosEstilo de liderazgo más participativo. Delegación. Proceso de toma de decisiones rápido y descentralizado. Obsesión por el mejoramiento continuo. Énfasis en la capacitación y el desarrollo del personal.
ESTRUCTURA
Tendencias en el Contexto InternacionalRecesión en países industrializadosPrecio de petróleo bajoContinúa la internacionalización de la economía, aunque con tropiezosLos problemas ecológicos son cada vez más importantesIncertidumbre sobre el futuro de la ex-URSS y países del este europeoIncertidumbre sobre el futuro del NAFTA y MERCOSUR
Tendencias en el Contexto NacionalAspectos MacroeconómicosConvertibilidad (cambio fijo, “atraso cambiario”, baja inflación, modificación de precios relativos, ingreso de capitales, balanza comercial deficitaria, costos laborales en dólares en aumento)Política económica sin cambios hasta 1995. Creciente apertura económica.Reconversión industrialMayor presión impositiva
Aspectos PolíticosIncertidumbre jurídicaGobierno fuerte hasta 1995
Tendencias en la Industria del petroleoDesregulación del Mercado en enero de 1991 y una transformación de YPF que continuará. Atomización de clientes. Producción de petróleo. Los privados comercializan a “export-parity”. Perforación. YPF reactiva la perforación. Buenas perspectivas para 1994. Crece la importancia del gas.Integración regional.Continúa el avance tecnológico (ejemplo: perforación)La actividad petrolera cambia de zona geográfica.Los clientes y sus necesidades han cambiado
CONTEXTO – ESTRATEGIA - ESTRUCTURAUna empresa argentina en 1993
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LAS EMPRESAS CAMPEONAS OCULTASLAS EMPRESAS CAMPEONAS OCULTAS
Fase 2. Propuestas
Del libro “Hidden Champions”. H. Simon, Harvard Business School, 1996)
¿QUIÉNES SON?
Hauni, Tetra, Baader, Hillerbrand, Webasto, Brita, Gerriets, Stilil, Barth, SAT and Wirtgen, Haribo, Märklin, etc.
¿CÓMO SON?
Pequeñas o Medianas
Ventas: $130 millones
Empleados: 735
Domina Mercados
Más de 50% de participación del mercado mundial
Crecimiento 1989-94: 6,5% por año
Productos 28% en crecimiento
67% maduros
Son empresas “globalizadas”
Exportan el 51% de sus ventas
Venden productos “invisibles” o de bajo “perfil”
Existen desde hace tiempo
Promedio: 67 años
Son empresas familiares
76% pertenece a una famillia
Son exitosas, pero no son un milagro
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LECCIONESLECCIONES
De las Empresas Campeonas Ocultas.
(Del libro “Hiden Champions”, H. Simon, Harvard Business School, 1996
1. Objetivos claros y ambiciosos: Idealmente: ser el primero en el mercado.
2. Concentración: Definir el mercado (incluyendo las necesidades del cliente y tecnología) ne forma estrecha. No distraerse.
3. Globalización: Combinar el mercado estrecho con una orientación mundial de marketing y ventas.
4. Cercanía al Cliente: Interaccione directamente con el cliente y preste atención a los clientes más exigentes.
5. Innovación Continua: En productos y procesos (determinados por el cliente y el avance tecnológico)
6. Ventajas competitivas: Crear claras ventajas competitvas en productos y servicios, y defenderlas ferozmente.
7. Outsourcing limitado: Tercerice solamente actividades no fundamentales. La cooperación debe ser la última y no la primera alternativa.
8. Empleados selectos y motivados: Rigurosa selección, baja rotación, comunicación directa, motivación.
9. Fuerte Liderazgo: Liderazgo autoritario en lo fundamental y participativo en los detalles. Perseverancia.
Fase 2. Propuestas
Change Management – El Replanteo en el Vértigo Competitivo”R. Biasca 54
Change Management – El Replanteo en el Vértigo Competitivo”R. Biasca 55
Fase 2. Casos
EMPRESA RUBRO
VENTAS EN MILLONES
DE U$S“FORMULA DE CRECIMIENTO”
Equivalente en laformula general de
la receta “Biasca”
YPF Petróleo y Gas Pasó de 3.956 a 5.919 en tres años
-Privatización de la empresa-Planificación de los objetivos
para cada unidad de negocios-Internacionalización de
operaciones-Profesionalización de la
gerencia-Incorporación de tecnología y
mejoramiento en la calidad de los productos
RE
E
AP
UNILEVER de Argentina
Detergentes. Productos de tocador. Alimentos
93: 587
97: 870
-Complementación industrial regional.-Incursión en nuevos negocios-Acento en la innovación: lanzamientos, extensión de líneas de productos, estrategia de construcción de marcas.-Aumento de la productividad y reducción de costos.-Calidad y Servicio al Cliente
R
EE
P
P
TELEFÓNICA de Argentina
Comunicacio-nes
93: 1.784
97: 2.995
-Downsizing-Tercerización de actividades-Generación de nuevos productos-Transformación cultural-Control y reducción de costos y gastos
RREAP
CARGILL Exportador de granos
93: 895
97: 2.100
-Reconversión tecnológica: ampliación e inauguración de plantas para sumar capacidad de procesamientos, reducir costos e incorporar valor a sus productos.-Estrategia asentada en las exportaciones-Inserción en nuevos negocios-Abandono con productos de marca-Mayor control de origen de materias primas.-Reorientación de inversiones
R/P
E
EE
A
R/P/$
¿Qué recetas usan algunas empresas exitosas ¿Qué recetas usan algunas empresas exitosas argentinas?argentinas?
Change Management – El Replanteo en el Vértigo Competitivo”R. Biasca 56
Del libro “Change Management”
EMPRESA RUBRO
VENTAS EN MILLONES DE
U$S“FORMULA DE CRECIMIENTO”
Equivalente en laformula general
de la receta “Biasca”
ARCOR Golosinas 93: 616
97: 1.070
•Reconversión tecnológica temprana incremento de productividad y capacidad
•Conformación de una red de distribución nacional
•Importante inversión en áreas de marketing institucional y producto
•Capacitación del personal y profesionalización del management
•Fuerte compromiso con la calidad
R/P R E A
P
COTO Supermer-cados
93: 450
97: 1.300
•Reingeniería y profesionalización del management•Adecuación de la propuesta comercial a los nuevos hábitos del consumo•Creación de una cultura de trabajo•Excelencia en la administración del negocio•Reinversión de utilidades
R/A
E
AA
$
SIDERAR Siderurgia 93: 669
97: 1.011
•Tercerización•Concentración en los productos más rentables•Desarrollo de clientes •Eficiencia
RE
EP
MOLINOS Alimentos 93: 765
97: 1.260
•Reconversión tecnológica, aumento de productividad y mejora en la calidad•Incremento de las exportaciones de productos de marca•Extensiones de línea, lanzamientos e incursión en nuevos negocios•Avance hacia cultura orientada a la •eficiencia
R/P
E
E
A
¿Qué opina Ud.?
¿Cuál es la ”fórmula de crecimiento” o transformación? R + E + A + P?
ContinuaciónContinuación
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Fase 2. Fórmula
LA “RECETA BIASCA”LA “RECETA BIASCA”
SITUACIÓN ACTUAL
NIVEL
DE
DETERIORO
10-9 8-7 6-5-4 3-2 1-0
PRESCRIPCIÓN IDEAS
NOMBRE SALVATAJERECONVERS
IÓNREINGENIE
RÍAREVITALIZA
CIÓNEVOLUCIÓ
N
FÓRMULA A+$ R+E+A+$ R+E+A+T+P A+T+P T+P
DESESPERADA
¿ES LA EMPRESA
COMPETITIVA?
URGENTE
PREOCUPANTE
A CORREGIR
OPTIMA
RECETA GENERAL: C=R+E+A+T+P+$
Aclaración: En cada fórmula específica, de acuerdo al deterioro competitivo, se han indicado los temas que tienen especial importancia.Las letras tienen el siguente significado:
R: Reestructuración física y organizativaE: Replanteo estratégicoA: Nueva administraciónT: TecnologíaP: Productividad, Calidad$: Financiación
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Parte 2. Caso Julio 99. Diagnóstico
CasoCaso
PEQUEÑA EMPRESA ARGENTINA EN JULIO 99PEQUEÑA EMPRESA ARGENTINA EN JULIO 99Rubro: empresa familiar que produce productos de consumo masivo,
los vende en supermercados y comercios minoristas.
DIAGNÓSTICO
Declinante participación de mercado por competencia externa e interna.
Precios en declinación por mayor competencia y presión del comercio minorista.
Brecha tecnológica creciente.
Utilidad decreciente.
Ahogo financiero. Creciente plazo de cobranzas.
Incumplimiento de obligaciones tributarias. Acceso a créditos muy caros.
Los intereses son un porcentaje creciente de las ventas.
Problemas familiares y de personal.
Deterioro: 9/10
Tiempo disponible para cambiar: 6 meses
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Parte 2. Caso Julio 99. Propuestas
CasoPEQUEÑA EMPRESA ARGENTINA EN JUNIO 99(Continuación)
•Enfasis inicial T = A + S•Poco tiempo después T = R + E + A + T+ P + $
PRIORIDAD PROYECTOS EQUIVALENTE EN LA FORMULA
ESENCIALES 1. Buscar socios que aporten capital de riesgo.
2. Alianzas estratégicas con empresas extranjeras.
3. Cambios en la conducción superior de la empresa.
4. Venta agresiva y cobranza implacable
$/E
$/E
A
$/E
IMPORTANTES
E
INMEDIATOS
5. Redefinir y mejorar el posicionamiento comercial.
6. Mejorar el servicio al cliente.
7. Simplificar procesos, reorganizar la empresa y reducir el personal.
8. Economía de guerra. Reducir gastos de estructura y convertir gastos fijos en variables.
E
E/P
R
R/P
COMPLEMENTARIOS Fijación de objetivos, Tablero de Comando y Sistema de Remuneración Variable.
Mayor productividad fabril y mejora de Calidad.
Lanzamiento rápido de nuevos productos y servicios.
Actualización de bajo costo en Informática y Comunicaciones. Internet. Correo Electrónico.
A
P/T
E
P/T
Fórmula de Transformación
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Fase 3
Cambio rápido (abrupto, drástico)?
o
Cambio lento, (continuo, evolutivo)?
¿CÓMO CAMBIAMOS?¿CÓMO CAMBIAMOS?
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Las empresasque logran llevar
a la práctica sus ideasen forma simple, rápiday segura, son aquellas
que sobreviven alos cambiospermanentes
y a la inestabilidadde los mercados
PeterDucker
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EL MODELO BIASCAEL MODELO BIASCADe Transformación Empresaria
MEJORAMIENTO INCREMENTAL
(o continuo)
¿ES LA EMPRESA
COMPETITIVA?
REVOLUCIÓN (Cambio Discontinuo)
EVOLUCIÓN(Cambio Continuo)
MEJORAMIENTO SIGNIFICATIVO
(o cuántico)
¿Cuánto Cambio Necesitamos?
Deter
ioro
= 1
0 Deterioro = 0
No Competitividad
(“Grave”)
Competitividad (“Sana”)
El tiempo disponible disminuye
Se necesitan más recursos
Medición y ComparaciónAnálisis“Diagnóstico”
Ideas
Propuestas de mejoras
“Prescripción” (“Receta” – “Terapia”)
Acción
Implementación
“Tratamiento”
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Fase 2. Enfoques del cambio
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ETAPAS CAMBIO DISCONTINUO
CAMBIO CONTINUO
LANZAMIENTO Y MOVILIZACIÓN1. Sensación de urgencia
2. Linchamientos ejemplares
3. Cantidad mínima de agentes de cambio. Cambio en grupo dominante
4. Visión – Objetivos Generales – Estrategia
5. Metas y Tablero de Comando
6. Cambios en salarios y Recompensas
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ORGANIZACIÓN DEL CAMBIO Y REESTRUCTURACIÓN7. Comité directivo
8. Equipo de “Cambio y Futuro”
9. Equipo de comunicación y capacitación
10. Equipos de Innovación
11. Reestructuración (Cambios importantes en la estructura organizativa)
12. Reducción de Personal
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
IMPLEMENTACIÓN A TRAVÉS DE PROYECTOS13. Proyectos definidos (con plazos, presupuestos y responsable)
14. Control periódico de proyectos
X
X
X
X
CONSOLIDACIÓN DEL CAMBIO Y RENOVACIÓN15. Cambio de cultura
16. Control integral de gestión
17. Reconocimiento y Promociones
18. Desarrollo del aprendizaje individual
19. Desarrollo de la organización
X
X
X
X
X
X
X
X
Fase 3. Etapas
ETAPAS DE LA TRANSFORMACIÓN
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COMITÉ DE DIRECCIÓN
GG + GTES.
EQUIPODE CAMBIO
I II III IV V
Equipo de Comunicación y Capacitación
PROYECTOSDE INNOVACIÓN
Presentaciones periódicas y explícitas
Seminarios de capacitación
Sistemas de captación, análisis e implementación de sugerencias.
Personal de laempresa
Fase 3. Organización
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ACCIÓN
ROLES
•Patrocinador, que apoya los cambios y dirige el proceso. LZ, ODR, GB + ciertos gerentes.
•Agente de cambio, que coordina y provoca el cambio. Consultores + JCN + Arquitecto + Contador + Promotora + Secretaria.
•Difusión del cambio, explica y capacita.A, B, C, Consultores.
•Equipos de trabajo, llevan a cabo proyectos específicos.
CONSULTORES •Rol activo? (interviniendo en los cambios) Rol pasivo? (asesorando) Rol catalizador? (participando, coordinando, difundiendo, capacitando)
•R. B. Temas de estrategia, gestión y operación comercial Dedicación: 3 días por semana
•P.D. Plantas N. y M. Dedicación: 6 días en cada planta por mes
Fase 3. Roles
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Fase 2. Propuestas
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Fase 3. Resistencia al Cambio
ARMAS PARA MODIFICAR COMPORTAMIENTOS CAMBIO DISCONTINUO
CAMBIO CONTINUO
1. Liderazgo, cambio de expectativas, nuevos objetivos.
2. Comunicación explícita e implícita.
3. Participación.
4. Ejemplos, nuevos modelos de referencia.
5. Éxito rápido.
6. Cambio de procesos y de estructura organizacional.
7. Revisión de las obligaciones recíprocas entre organizaciones y empleados. Nuevos criterios para incorporar y despedir personal.
8.Estímulos extrínsecos.
9. Estímulos intrínsecos y empowering.
10. Coerción
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Los métodos para modificar comportamientos se aplican con diferente intensidad en cada fase de la transformación empresaria. A su vez, su utilización varía de acuerdo al tipo de cambio a realizar (en esta tabla la ausencia de una X implica una intensidad de utilización menor).
Nota
Aclaratoria
Importante
LUCHA CONTRA LA RESISTENCIA AL CAMBIO
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Fase 2. Mejoramiento Incremental
6
7
Propiedad de la Empresa
2
Familia
1
Administra-ción de la Empresa
3
45
Nota:
Adaptación del libro
“Generation to Generation”
(Harvard Business School Press, 1997)
LA EMPRESA FAMILIARLA EMPRESA FAMILIAR
Los Tres Círculos
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www.change-management.org
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DIAG-NÓSTI-
CO
SITUACIÓN ACTUAL
NIVEL DE DETERIORO
10-9 8-7 6-5-4 3-2 1-0
PRESCRIPCIÓN
IDEAS NOMBRE Salvataje Reconversión Reingeniería Revitalización Evolución
ACCIÓN
ETAPASLANZAMIENTO Y MOVILIZACIÓN
1. Sensación de Urgencia2. Linchamientos ejemplares3. Cantidad mínima de agentes de cambio y Cambio en Grupo
Dominante4. Visión- Objetivos Generales – Estrategia5. Metas y Tablero de Control6. Cambios en Salarios y Recompensas
1. Sensación de necesidad2. ----3. Cantidad Mínima de Agentes de Cambio4. Visión – Objetivos – Estrategia5. Metas y Tablero de Control6. ----
ORGANIZACIÓN DEL CAMBIO
Y
REESTRUCTU-RACIÓN
7. Comité Directivo8. Equipo de “Cambio y Futuro”9. Equipo de Comunicación y Capacitación10. Equipos de Reingeniería u otro nombre
11. Reestructuración12. Reducción de personal
7. Comité Directivo8. Coordinador / Facilitador9. Equipo de Comunicación y Capacitación10. Equipos de Mejoramiento continuo / Calidad Total u otro nombre11. -----12. -------
IMPLEMENTA-CIÓN A TRAVÉS DE PROYECTOS
13. Proyectos muy definidos14. Control frecuente de proyectos
13. Proyectos definidos14. Control preriódicos de proyectos
COSOLIDACIÓN DEL CAMBIO
Y
RENOVACIÓN
15. Cambio Total de Cultura16. Control Integral de Gestión17. Reconocimiento y Promociones18. ----19. ----
15. Cambio de cultura16. Control integral de gestión17. Reconocimiento y promociones18. Desarrollo del aprendizaje individual19. Desarrollo de la organización
ACCIÓN
RESISTENCIA AL CAMBIO
ARMAS PARA MODIFICAR COMPORTAMIEN-TOS
1. Fuerte liderazo, cambio de espectativas y nuevos objetivos2. Intensa comunicación explicita e implicita3. Participación en el Grupo Dominante y Agentes de Cambio4. Pruebas Piloto, ejemplos, nuevos modelos de referencia5. Éxito rápido en algunas variables de resultados de la empresa6. Drástico cambio de procesos clave y de estructura de organización7. Sustancial revisión de las obligaciones reciprocas entre la empresa
y empleados. Nuevos criterios para incorporar y despedir personal8. Fuertes estímulos extrínsecos9. Estímulos intrínsecos y algún empowering10.Enérgica coarción en los casos necesarios
1. Liderazgo y esclarecimiento de objetivos2. Comunicación explícita e implícita3. Participación generalizada4. Pruebas piloto5. Éxito rápido en algún proyecto6. Cambio importante en algún proceso7. --------8. Refuerzo de estímulos extrínsecos9. Refuerzo de estímulos intrínsecos y mayor
empowering10.---------
DESESPERADA
¿ES LA EMPRESA COMPETITIVA?
URGENTEOPTIMA
A CORREGIRPREOCUPANTE
RECETA GENERAL: C=R+E+A+T+P+$
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Síntesis
El Concepto BásicoEl Concepto Básico
AJUSTEPARA AUMENTARCOMPETITIVIDAD
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Sintesis
LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIA LA TRANSFORMACIÓN EMPRESARIA CERTERACERTERA
Síntesis del Modelo Biasca
MEJORAMIENTO INCREMENTAL
(o continuo)
¿ES LA EMPRESA
COMPETITIVA?
REVOLUCIÓN (Cambio Discontinuo)
EVOLUCIÓN(Cambio Continuo)
MEJORAMIENTO SIGNIFICATIVO
(o cuántico)
¿Cuánto Cambio Necesitamos?
Deterioro
= 10Deterioro = 0
No Competitividad(“Grave”)
Tiempo disponible: mesesSituación financiera delicadaNo hay gananciaCrisis
El tiempo disponible disminuye
Se necesitan más recursos
Medición y ComparaciónAnálisis“Diagnóstico”
Ideas
Propuestas de Mejoras
“Prescripción” (“Receta” – “Terapia”)
Acción
Implementación
“Tratamiento”
Competitividad(“Sana”)
Tiempo disponible: añosSin problemas financierosBuena gananciaNo hay crisis
C = α (R+E+A+T+P+$) α: Características culturales de la regiónR: Reestructuración física y organizativaE: Replanteo estratégicoA: Nueva administraciónT: Tecnología P: Productividad, Calidad$: Financiación(la fórmula a aplicar depende del deterioro competitivo)
Etapas:•Lanzamiento y movilización•Organización del cambio y reestructuración•Implementacion a través de proyectos•Consolidación del cambio y renovación
Armas para vencer la resistencia al cambioLiderazgo; comunicación; participación; ejemplos; éxito rápido; reestructuración ; revisión de obligaciones recíprocas; estímulos extrínsecos e intrínsecos, coerción.
Nota: las características de las etapas y formas de modificar comportamientos dependerá del deterioro competitivo.
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