Download - Caso Netflix 4
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1. Identificacin de las Problemticas
1.1 Adaptabilidad de empresas de servicios, con riesgo de obsolescencia tecnolgica.
Netflix, como empresa, ha desarrollado una visin de adaptacin a condiciones de
obsolescencia tecnolgica de sus lneas de servicios y aprovechamiento de las oportunidades
que ofrece un servicio tecnolgico entrante, primero en el caso del DVD y luego el Streaming.
Esta empresa ha mostrado su capacidad para crear un modelo de negocios que va en
concordancia con la tendencia del mercado, muy por el contrario de su competidor
Blockbuster, que mantiene a lo largo del tiempo su modelo de negocios sin variacin no
tomando en cuenta las situaciones que presenta el mercado.
La problemtica que presenta el estar inserto en un mercado con productos con alto riesgo de
obsolescencia tecnolgica implica tener que adaptar el modelo de negocio inicial para poder
seguir vigente en un mercado cambiante. En este sentido, Netflix tiene la visin de alargar su
ciclo de vida a travs del servicio streaming, considerando la masificacin del acceso a
internet, lo que genera condiciones de consumo de este servicio, en reemplazo del tradicional
modelo de arriendo de DVD por correo. Dado esto toma la decisin de separar ambos servicios
conservando el posicionamiento de la marca Netflix para el servicio streaming y generando
una nueva marca para el servicio de DVD por mail, de forma tal que su paulatina extincin no
afecta la imagen de la primera.
1.2 Comunicacin con clientes
Si bien la visin de potenciar el servicio streaming, como adaptacin a los cambios del
entorno, es acertada, se genera otra problemtica en la implementacin de esta decisin
estratgica, especialmente con la forma en que se entrega la noticia de cambio de marcas y
condiciones comerciales a los clientes. La forma en que fue realizada no toma en
consideracin la percepcin que los clientes tendran sobre esta decisin, ni el impacto en las
decisiones de consumo.
2. Anlisis de Problemtica De esta forma, existen dos elementos principales en la problemtica de este caso: la
primera guarda relacin con el acelerado cambio de industria tecnolgica y la acertada visin
estratgica de adaptacin a los cambios del entorno (servicio streaming) y en segundo
trmino, una desacertada ejecucin en la implementacin de dicha decisin, que ubica al
negocio en una posicin de inminente riesgo.
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3. Anlisis de Situacin Actual, Historia y la Industria
3.1 Situacin Actual
Hasta 2011, Netflix era una compaa que tena dos lneas de negocios definidas: el arriendo
de DVD va correo y la disponibilizacin de pelculas on line va streaming.
En una visin de negocio futuro, anticipando la tendencia en los cambios tecnolgicos, Reed
Hastings, fundador y director ejecutivo (CEO) de Netflix Inc. (Netflix), decidi la separacin
del negocio de alquiler de DVD y del negocio de streaming en lnea, para lo cual los
suscriptores ya no podran acceder a ambos servicios con la misma cuenta, sino debera
generar una cuenta adicional, con pago adicional. El servicio de arriendo de DVD tendra la
marca Qwikster, en tanto el negocio de streaming conservara la marca Netflix.
A pesar de las objeciones de uno de sus amigos con quien comparti la idea, el 12 de julio
2011, Hastings anunci pblicamente su plan y el correspondiente aumento en las tarifas (ver
Anexo 1: NETFLIX PRICE CHANGE ANNOUNCEMENT SAMPLE OF EMAIL SENT TO CASE WRITER).
Los cambios tendan efecto el 1 de septiembre y la reaccin de los clientes fue rpida y
brutal. Durante el siguiente trimestre, Netflix perdi 805.000 suscriptores, su primera cada
en la afiliacin en ms de una dcada. Al mismo tiempo, las acciones de la compaa se
redujeron en ms del 50 por ciento desde un mximo de $ 300 por accin antes del anuncio.
Ante esto, en una carta de disculpa a los suscriptores, Hastings admiti que haba "un mal
entendido." (Ver Anexo 2: REED HASTINGS APOLOGY).
3.2 Historia de la compaa
Reed Hasting y Marc Randolph cofundaron Los gatos en 1997. El servicio inicial de esta
compaa fue el arriendo de DVD va correo, por un costo mensual. El arriendo era por batch
de 3 peliculas y no haba cargos extras por atrasos.
El 2002 Netflix, se expande territorialmente sumando 10 centros regionales, contaba con 3
millones de suscriptores y segua aumentando su participacin de mercado. Adems se lanza
una oferta inicial de acciones, recaudando $82 millones. En el 2005 Netflix experiment una
desaceleracin en su crecimiento, dado que debi enfrentar la competencia de sitios de
descarga ilegal. Ya en el 2007, lanza su servicio streaming, con una taifa de US$10 por mes. El
2008 Netflix realiza alianza con Microsoft, Sony, entre otras compaas, para realizar
descargas en lnea con consolas de juegos y otros aparatos inteligente, lo cual tuvo resultados
mejores a lo esperado. Durante este periodo tambin las acciones de Netflix aumentaron en
un 25%, a pesar de que debido a la crisis econmica, el mercado accionario cayo a la mitad;
en particular las acciones de Apple disminuyeron en un 20% y las de Blockbuster cayeron un
95%.
El ao 2010 Netflix se extiende internacionalmente a Canad, luego a Latinoamrica y el
Caribe, con ingresos de $2.200 millones de dlares. Finalmente, el 12 de Julio de 2011
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anuncia un cambio en la tarifa de $9,99 a $15,98 por suscripcin y la separa de la compaa
en 2 marcas.
3.3 Competencia de Netflix
Los principales competidores de Netflix, por lnea de negocio son:
Arriendo de DVD: Redbox Automated Retail, Blockbuster, video club locales y proveedores de
cable en la modalidad Pay Per View.
Streaming: Amazon Video on Demand (VOD), Apple iTunes, Hulu, Google TV, Youtube, sitios
de descarga ilegal y algunos proveedores de cable y satlite que comenzaron a lanzar sus
propios servicios de streaming.
3.4 Antecedentes industria cinematogrfica como proveedores de Netflix
Las majors, principales productoras cinematogrficas del mundo, son seis compaas:
Paramount Pictures, Universal, 20th Century Fox, Warner Brothers, Walt Disney y Sony-
Columbia Pictures. Su influencia en el sector cinematogrfico mundial se asienta en su
modelo de negocio el cual se basa en su estructura vertical, es decir, controlan todas las
fases de creacin de una pelcula, desde la idea hasta la exhibicin en los cines. De ah que
las majors estn integradas por otras compaas que se pueden dividir en tres sectores de la
cadena de creacin de la obra cinematogrfica: produccin, distribucin y exhibicin.
Esta estructura se mantiene en el mercado domstico de las majors, en Estados Unidos, y se
replica en todo el mundo. Ms de la mitad de los ingresos de las majors provienen de los
mercados internacionales lo que es un factor clave, puesto que el tamao del mercado es
importante en trminos de oferta, ya que las majors se benefician de las economas de escala
y de alcance. Estas economas de escala se producen porque los productos audiovisuales
tienen unos costos fijos de produccin muy elevados y unos costos marginales de distribucin
muy bajos.
La primera ventana en la que comienzan a originarse ingresos es la exhibicin de la pelcula
en las salas de cine, esto es lo ms importante pues de su xito depender el resto de
ventanas de explotacin. La siguiente va de explotacin es la televisin en modalidad pay
per view (luego de 4 a 6 meses). Luego, la pelcula estar disponible en arriendo y finalmente
se emitir en los canales de televisin de pago. A partir de este momento, sern las
televisiones en abierto quienes puedan adquirir los derechos de emisin de las obras
cinematogrficas. A todas estas fuentes de ingresos se le suma el merchandising, que puede
comenzar desde incluso antes de rodar la pelcula y que constituye otra va de ingresos
adicional para los estudios.
Sin embargo, en las ltimas dos dcadas, el desarrollo de ciertos elementos tecnolgicos,
sobre todo Internet y los dispositivos mviles (tablets, ordenadores porttiles, telfonos
mviles, etc.) han provocado nuevos hbitos de consumo audiovisuales, especialmente entre
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los ms jvenes. Las nuevas generaciones prefieren el consumo individualizado,
especialmente a travs de la interfaz de un mvil, un reproductor de vdeo, una tableta u
ordenador, que les permite consumir los contenidos cundo y dnde quieran.
Las compaas que han puesto en marcha esta iniciativa ofrecen un amplio catlogo de series
y pelculas que pueden ser consumidas en streaming, previo pago de una suscripcin mensual
de manera que el pblico ya no tiene que asistir a las salas de cine ni seguir los horarios de
programacin de las televisiones para consumir sus pelculas y series favoritas. Estas empresas
han conseguido utilizar las nuevas tecnologas para tener un amplsimo catlogo de obras
audiovisuales que pueda llamar la atencin del mayor nmero de clientes posible. Tambin es
destacable su fuente de ingresos, basada en suscripciones econmicas no muy elevadas,
asequibles para el pblico joven al que se dirigen.
El tradicional control de la majors sobre la distribucin de las pelculas se ha visto alterado.
De hecho, cada vez se acortan ms los tiempos de explotacin de las pelculas en los
diferentes sectores (DVD y televisin). Y es ah, en la distribucin, en el punto clave del xito
de las majors, donde surgen las nuevas oportunidades de negocio. La empresa pionera en la
distribucin de contenidos online fue Netflix. Este modelo de negocio se conoce con el
nombre de long tail o larga cola, en donde la venta de ttulos minoritarios iguala a la venta
de los grandes xitos. Con la aparicin de Internet y la fuerte reduccin en los precios de las
herramientas de produccin, hubo un fuerte aumento en la produccin de ttulos no
convencionales que supera en un gran nmero a los xitos. Este modelo muestra que la venta
de ambos tipos de pelculas es igual o ms rentable que la venta de los grandes xitos por s
sola. Es importante mencionar que para que sta sea la opcin ms rentable se deben
comerciar una gran cantidad de ttulos minoritarios y que slo se puede llegar a esto
mediante el uso de Internet, ya que ninguna tienda contara con el espacio fsico necesario
para poder ofertar todos los productos.
Netflix, al ofrecer sus productos a travs
de una pgina web, puede ofrecer ambos
tipos de productos (tanto pelculas
exitosas como pelculas de baja
popularidad, documentales, dibujos
animados, conciertos, series de televisin
y pelculas de cine independiente) lo que
le permite llegar a una cantidad de
clientes mucho mayor a la de una tienda
fsica tradicional, aumentando la
rentabilidad. Con la eliminacin de las
tiendas fsicas, Netflix tambin resuelve el
problema de no contar con copias
suficientes de los recientes estrenos o
pelculas muy demandadas.
Otra de las ventajas que la empresa
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obtiene al ofrecer esa amplia cantidad de ttulos, son las oportunidades con las pelculas de
cine independiente. Es decir, mientras que para los estudios ms importantes se vuelve anti-
econmico distribuir pelculas de cine independiente, a Netflix le genera una ventaja ya que
los costos son los mismos que distribuir un xito de Hollywood. De esta manera, a los
productores de estas pelculas les resulta interesante realizar alianzas con Netflix, ya que es
la nica forma de que stos puedan promocionar su pelcula.
Uno de los factores claves que le permitieron a Netflix contar con su amplia biblioteca de
DVDs y hacerla rentable, son las alianzas estratgicas que la empresa tiene con los
principales estudios de pelculas, Estas alianzas se basan en contratos conocidos como
revenue sharing, en donde la empresa compra los DVDs al costo, a cambio de compartir
las ganancias por alquiler (de ese disco en particular) que esta tiene por un tiempo
determinado.
Tomando en cuenta los puntos revisados de la industria y su evolucin, es posible apreciar
como Netflix ha sabido aprovechar los cambios para hacerse un espacio en esta industria y ser
rentable.
4. Anlisis Cuantitativo En esta seccin del informe se realiza un anlisis cuantitativo de Netflix, teniendo como base
de estudio un resumen de resultados financieros, en el perodo comprendido entre los aos
2006 y 2010. A continuacin, se muestra el cuadro de resultados:
Netflix es una compaa que no solo presenta sostenidamente resultados positivos en sus
resultados, sino que dichos resultados se van incrementando en todos los perodos.
El siguiente cuadro presenta las variaciones de resultado respecto del ao anterior:
Resumen Financiero Netflix, 2006-2010
(USD en miles, excepto para los datos por accin)
2006 2007 2008 2009 2010
Resultados
Ingresos 996.660 1.205.340 1.364.661 1.670.269 2.162.625
Costo de Explotacin 626.985 786.168 910.234 1.079.271 1.357.355
Margen Operacionales 65.218 91.773 121.506 191.939 283.641
Margen Neto 48.839 66.608 83.026 115.860 160.853
MG % 4,9% 5,5% 6,1% 6,9% 7,4%
Ganacias Netos por Accin
Bsica 0,78 0,99 1,36 2,05 3,06
Diluida 0,71 0,97 1,32 1,98 2,96
Promedio Ponderado de Acciones en Circulacin
Bsica 62,58 67,96 60,96 56,56 52,53
Diluida 69,08 68,90 62,84 58,42 54,30
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Revisando algunos hechos relevantes de este perodo, es posible destacar:
2007-2008 Netflix lanz el
servicio de Streaming, pero se
encuentra en un entorno econmico
de crisis, en donde el precio
mercado accionario cay a la mitad.
A pesar de ello, el precio de su
accin subi un 25% y su margen se
increment en un 24,6% el ao 2008,
respecto del 2007.
2009 Blockbuster declara
prdidas por US$500 millones, en tanto, Netflix obtiene una variacin positiva de los
ingresos por 22,4% y de mrgenes de un 39,5%.
2010 Blockbuster se acoge a proteccin por quiebra y Netflix aumenta sus ventas en
29,5% y su margen en 38,8%
Durante todo el perodo, la compaa tiene aumento sostenido en ventas, pero adems
muestra un aumento de eficiencia, pues el crecimiento de margen es mayor que el
crecimiento de ventas. En este grafico se muestra esta evolucin.
Variacin Anual de Resultados Financieros de Netflix
Finalmente, la problemtica del caso se presenta en la ejecucin de una decisin estratgica
de alargar el ciclo de vida de la compaa a travs del potenciamiento de la lnea de negocio
de Streaming TV apoyado por la fortaleza alcanzada por la marca Netflix, separndola del
servicio de DVD va correo,
para el cual se lanzara una
nueva marca.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
2007 2008 2009 2010
Variacin Anual Resultados
Ingresos
Marge
Cuadro de Variaciones Porcentuales Anuales
2007 2008 2009 2010
Resultados
Ingresos 20,9% 13,2% 22,4% 29,5%
Margen Neto 36,4% 24,6% 39,5% 38,8%
Ganacias Netos por Accin
Diluida 36,6% 36,1% 50,0% 49,5%
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Resumen Financiero Netflix, 2011-2014
(USD en miles, excepto para los datos por accin) Cuadro de Variaciones Porcentuales Anuales
2011 2012 2013 2014 2011 2012 2013 2014
Resultados Resultados
Ingresos 3.204.577 3.609.282 4.374.562 5.504.656 Ingresos 48,2% 12,6% 21,2% 25,8%
Costo de Explotacin Margen Neto 40,6% -92,4% 555,3% 137,4%
Margen Operacionales 376.068 49.992 228.347 402.648
Margen Neto 226.126 17.152 112.403 266.799 Ganacias Netos por Accin
MG % 7,1% 0,5% 2,6% 4,8% Diluida 40,5% -93,0% 537,9% 133,5%
Ganacias Netos por Accin
Bsica 4,28 0,31 1,93 4,44
Diluida 4,16 0,29 1,85 4,32
Promedio Ponderado de Acciones en Circulacin
Bsica 52.847 55.521 58.198 60.078
Diluida 54.369 58.904 60.761 61.699
Esta iniciativa fue puesta en marcha en Julio del 2011, la cual no consider una correcta
comunicacin con los clientes, lo que gener una molestia traducida en la cancelacin de
suscripciones, con un fuerte impacto en los resultados, tal como se muestra en el cuadro
anterior.
5. Recomendaciones Se analiza la decisin de Netflix en el lanzamiento de Streaming, su posterior definicin de
servicios (Qwikster yNetflix) y sus consecuencias por parte de sus clientes.
Dado que se aprecia, en todas las instancias, una improvisacin y toma de decisiones en base
a la accin y reaccin por parte de Netflix, y no en base a un planteamiento estratgico
competitivo global, se plantea abordar soluciones que permitan tomar decisiones estratgicas
en la cadena de valor de Netflix y revertir la situacin actual de la marca y sus servicios.
Estas decisiones estratgicas guardan relacin con el establecimiento de una Planificacin
Estratgica Competitiva, en base a identificar o poder desarrollar ventajas
competitivas de agregacin de valor, a travs de realizacin de un Anlisis FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), para conocer la posicin competitiva
de Netflix en la industria y determinar las oportunidades que el desarrollo y la accesibilidad
tecnolgica va entregando. Por otro lado, en dicho modelo de negocio se debe identificar
claramente una estrategia de relacin con sus clientes, de forma de poder mantener una
comunicacin fluida que permita adems hacer testeos de las ideas de innovacin del modelo
de negocio, para poder hacer una anticipacin del impacto de esas decisiones.
Luego del desarrollo y formulacin de la estrategia, se debe planificar la metodologa para
implementar y controlar la ejecucin de dicha estrategia, midiendo el avance y el impacto de
los cambios en los resultados del negocio, tanto de mercado (suscriptores, participacin de
mercado), como financieros (Ventas, EBITDA, etc.)
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Algunas de las herramientas que se recomienda utilizar para el desarrollo de la planificacin
estratgica son:
Anlisis del Entorno
Poder de Negociacin de los Clientes: Alto poder de los clientes, estos pueden renunciar rpidamente al contrato de servicio.
Poder de Negociacin de los Proveedores: Alto poder de negociacin de los proveedores, dado suministro de contenidos.
Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes: En DVD, los costos de los canales de distribucin y de inventario, generan una alta barrera de entrada. En Streaming, los costos fijos de tecnologa son relativamente bajos, sin embargo, la gestin de aprovisionamiento de pelculas compensa la baja barrera de los costos tecnolgicos.
Amenaza de Productos Sustitutos: En DVD, el cambio tecnolgico va acortando el ciclo de vida de este formato. En Streaming, los formatos PPV de la televisin por cable son una alternativa, especialmente para los estrenos de pelculas.
Rivalidad Entre los Competidores: Alto nivel competitivo; en servicios DVD el ms fuerte competidor es Blockbuster, con cadena de locales; en Streaming, Amazon y otros VOD, sitios de descarga ilegal, YouTube.
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Anlisis del Interno
Desde el punto de vista del Anlisis de Fortalezas y Debilidades de la organizacin y
formulacin de la estrategia competitiva, se recomienda abordar:
Un punto de anlisis que amerita una real preocupacin, es el anlisis de necesidades,
comportamiento y segmentacin del mercado. El desarrollo anterior permitir a Netflix
contar con informacin clara y precisa, respecto a:
Ciclo de vida del servicio actual y su clasificacin respecto a la matriz BCG.
Importancia del servicio actual, DVD - Qwikster, respecto a su clasificacin
BCG y apoyo al ciclo de vida del nuevo servicio Netflix Streaming.
Las opciones estratgicas, que debe considerar antes de entrar en un nuevo
mercado (diversificacin corporativa) o lanzar un nuevo servicio
(diversificacin de producto).
Amenazas:
>Problemas de suministro de contenidos,
dado el alto poder de los proveedores.
>Riesgo de obsolescencia tecnolgica.
>Control de los proveedores de Internet.
Oportunidades:
>Masificacin del acceso a Internet.
>Mejoras econmicas en mercados
emergentes.
>Mayor confianza en el consumo on line y
medios de pago.
Debilidades:
>Baja relacin y comunicacin de la direccin
de la compaa, con sus clientes.
>No cuenta con una planificacin estratgica
estructurada.
>Bajo contenido de estrenos en pelculas.
> Alta dependencia de los proveedores de
internet para el servicio de streaming.
Fortalezas:
>Liderazgo por costos ( economas de escala),
bajos costos fijos).
>Tarifa Plana y amplio acceso a variedad de
pelculas.
>Incorporacin de la tecnologa en el modelo
de negocio.
>Distribucin eficiente; DVD con costos
variables; Streaming on line.
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Propuestas
Estrategias Corporativas
Integracin vertical atrs, ya sea va alianza con alguna compaa productora de
pelculas o series que ya est presente en el mercado, o bien, desarrollar una compaa
de producciones propias que permita usar el canal de distribucin de Netflix como va
para poner a disposicin estrenos, de esta forma, se reduce la dependencia de los
proveedores de contenidos.
Integracin Vertical Adelante, ya sea va Alianza o Desarrollo de un ISP, con la finalidad
de poder asegurar de alguna manera la disponibilidad del canal de distribucin del
servicio streaming. La disponibilidad de servicio de internet para la poblacin es un
factor clave para poder brindar el servicio, especialmente cuando se considera la
expansin geogrfica. En este sentido se debe explorar el desarrollo tecnolgico para
disminuir la concentracin del uso de ancho de banda para la transmisin de datos, por
ejemplo con alternativas P2P, o procesamiento descentralizado multiservidor, con
modelos parecidos a Google.
Adems se debe cuidar la relacin con fabricantes de dispositivos tecnolgicos,
especialmente los sistemas mviles, dada la tendencia de los consumidores por emplear
este tipo de tecnologa.
Estrategia Competitiva
Se sugiere mantener una Tarifa Base Plana de Bajo Costo para acceder a los contenidos,
tal como actualmente se realiza y que ha sido un factor importante en la estrategia de
Netflix.
Se propone adems diversificar los contenidos, complementando, por ejemplo, con
deportes, musicales, cursos y contenido acadmico, juego de consolas, entre otros.
Adems la ejecucin de la integracin hacia atrs, con el desarrollo de contenido
propio, permite mejorar la oferta de estrenos, especialmente de series de televisin,
haciendo ms atractiva la oferta.
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Anlisis de la Relacin con Cliente
Para el desarrollo de la relacin con sus propios clientes, una herramienta til es el
Modelo Delta, el cual identifica primeramente las cualidades que debe tener el
producto o servicio para lograr ser atractivo a los clientes (por ejemplo, tarifa plana,
accesibilidad, actualizacin de estrenos, variedad de pelculas, etc.); luego intenta
desarrollar una solucin total (por ejemplo, alianza o convenios con proveedores de
internet, alianzas con proveedores de equipamiento, etc.); finalmente identifica una
posicin de dominio sobre la relacin con sus clientes (por ejemplo, planes diferenciados
segn necesidades o preferencias especficas de los diferentes segmentos de su cartera
de suscriptores).
Dominio de Relacin
-Segmentacin de Cartera de Clientes
-Generar Planes Diferenciados (Deportes,
Musicales, Cursos y Acadmico, Juego de
Consolas)
-Generar Comunidad de Usuarios con Foros
Temticos de Cooperacin
Producto
-Tarifa Base Plana-Bajo Costo
-Diversificar Productos (Deportes, Musicales,
Cursos y Acadmico, Juego de Consolas)
-Estrenos Auto Producidos
Solucin Integral
-Integracin con ISP
-Alianza con Nuevos Dispositivos Mviles y
Consolas Nuevas
-Investigar soluciones P2P
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6. Conclusiones Generales Los negocios que estn insertos en entornos tecnolgicos estn sujetos a ciclos de vida muy cortos, dado que el avance de la tecnologa genera una rpida obsolescencia y constantes cambios en las conductas y preferencias de los clientes, dadas las nuevas posibilidades que dichos avances entregan.
Netflix comienza cubriendo la necesidad de consumo de pelculas con un modelo de negocio innovador y exitoso, mediante la suscripcin con tarifa plana y entrega de DVD mediante correo. Con el correr del tiempo observa los cambios en el entorno tecnolgico, especialmente el desarrollo y masificacin del acceso a internet, plantendose una nueva forma de capturar esa oportunidad mediante el servicio de streaming.
Con base en la revisin de la industria y su evolucin, se ha mostrado como Netflix logra
ocupar los espacios que los cambios tecnolgicos generan, para instalar un modelo de negocio
exitoso, tal como se muestra en los resultados obtenidos por la compaa, vistos en el anlisis
cuantitativo.
De esta forma, este caso plantea la problemtica que enfrenta su fundador a la hora de concretar la decisin de alargar el ciclo de vida de la marca, donde es posible distinguir dos elementos: una acertada visin estratgica de adaptacin a los cambios del entorno y una ejecucin impulsiva en la implementacin de dicha decisin.
Dado lo anterior, el no considerar el impacto que podra tener en los clientes la introduccin de cambios en el modelo de negocio y en las condiciones de suscripcin, genera un impacto negativo que se tradujo en una prdida importante de ventas el ao 2012.
Dentro de la solucin planteada, est tener un proceso de planificacin estratgica ms estructurado, que permita identificar los factores internos y externos que sustenten la decisin de cambio, en este caso la separacin del negocio, y luego hacer una correcta formulacin de la implementacin del cambio, que incluya el testeo del impacto de la idea de cambio con los clientes, ya sea por encuestas, focus group u otra tcnica. Finalmente al momento de ejecutar el cambio, se debe tener la mayor comunicacin e informacin posible con los actuales clientes.
As, el planteamiento sugerido es tener mayor informacin del impacto del cambio y ejecutarlo de manera ms cercana con los clientes, y recuperar su confianza, su preferencia y los niveles de venta y crecimientos mostrados en la historia de la compaa.
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Bibliografa
I. Estrategia Competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Michael E. Porter.
II. Ventaja competitiva. Creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Michael E. Porter.
III. El Modelo Delta, Un Nuevo Marco Estratgico. Arnoldo C. Hax, Massachusetts Institute of Technology.
IV. MBA, Marketing Estratgico. Introduccin, Profesor: Dr. Cristbal Fernndez Robin. V. MBA, Marketing Tctico. Gustavo Rubinsztejn.
Anexos
Anexo 1: NETFLIX PRICE CHANGE ANNOUNCEMENT SAMPLE OF EMAIL SENT TO CASE
WRITER
Netflix Tue, Jul 12, 2011 at 2:48 PM To: [subscriber email address] Dear Luis, We are separating unlimited DVDs by mail and unlimited streaming into two separate plans to better reflect the costs of each. Now our members have a choice: a streaming only plan, a DVD only plan, or both. Your current $9.99 a month membership for unlimited streaming and unlimited DVDs will be split into 2 distinct plans:
Plan 1: Unlimited Streaming (no DVDs) for $7.99 a month Plan 2: Unlimited DVDs, 1 out at-a-time (no streaming) for $7.99 a month
Your price for getting both of these plans will be $15.98 a month ($7.99 + $7.99). You don't need to do anything to continue your memberships for both unlimited streaming and unlimited DVDs. These prices will start for charges on or after September 1, 2011. You can easily change or cancel your unlimited streaming plan, unlimited DVD plan, or both, by going to the Plan Change page in Your Account. We realize you have many choices for home entertainment, and we thank you for your business. As always, if you have questions, please feel free to call us at 1-888-357-1516. The Netflix Team
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Anexo 2: REED HASTINGS APOLOGY
SAMPLE OF EMAIL SENT TO CASE WRITER Reed Hastings, Co-Founder and CEO of Netflix Mon, Sep 19, 2011 at 3:21 AM To: [subscriber email address] Dear Luis, I messed up. I owe you an explanation. It is clear from the feedback over the past two months that many members felt we lacked respect and humility in the way we announced the separation of DVD and streaming and the price changes. That was certainly not our intent, and I offer my sincere apology. Let me explain what we are doing. For the past five years, my greatest fear at Netflix has been that we wouldn't make the leap from success in DVDs to success in streaming. Most companies that are great at something like AOL dialup or Borders bookstores do not become great at new things people want (streaming for us). So we moved quickly into streaming, but I should have personally given you a full explanation of why we are splitting the services and thereby increasing prices. It wouldnt have changed the price increase, but it would have been the right thing to do. So here is what we are doing and why. Many members love our DVD service, as I do, because nearly every movie ever made is published on DVD. DVD is a great option for those who want the huge and comprehensive selection of movies. I also love our streaming service because it is integrated into my TV, and I can watch anytime I want. The benefits of our streaming service are really quite different from the benefits of DVD by mail. We need to focus on rapid improvement as streaming technology and the market evolves, without maintaining compatibility with our DVD by mail service. So we realized that streaming and DVD by mail are really becoming two different businesses, with very different cost structures, that need to be marketed differently, and we need to let each grow and operate independently. Its hard to write this after over 10 years of mailing DVDs with pride, but we think it is necessary: In a few weeks, we will rename our DVD by mail service to Qwikster. We chose the name Qwikster because it refers to quick delivery. We will keep the name Netflix for streaming. Qwikster will be the same website and DVD service that everyone is used to. It is just a new name, and DVD members will go to qwikster.com to access their DVD queues and choose movies. One improvement we will make at launch is to add a video games upgrade option, similar to our upgrade option for Blu-ray, for those who want to rent Wii, PS3 and Xbox 360 games. Members have been asking for video games for many years, but now that DVD by mail has its own team, we are finally getting it done. Other improvements will follow. A negative of the renaming and separation is that the Qwikster.com and Netflix.com websites will not be integrated. There are no pricing changes (were done with that!). If you subscribe to both services you will have two entries on your credit card statement, one for Qwikster and one for Netflix. The total will be the same as your current charges. We will let you know in a few weeks when the Qwikster.com website is up and ready. For me the Netflix red envelope has always been a source of joy. The new envelope is still that lovely red, but now it will have a Qwikster logo. I know that logo will grow on me over time, but still, it is hard. I imagine it will be similar for many of you. I want to acknowledge and thank you for sticking with us, and to apologize again
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to those members, both current and former, who felt we treated them thoughtlessly. Both the Qwikster and Netflix teams will work hard to regain your trust. We know it will not be overnight. Actions speak louder than words. But words help people to understand actions. Respectfully yours, -Reed Hastings, Co-Founder and CEO, Netflix p.s. I have a slightly longer explanation along with a video posted on our blog, where you can also post comments.
ANEXO 3: TIMELINE OF KEY EVENTS
1985 Blockbuster is founded. 1997 Netflix is founded, provides mail-in DVD service to members for a fee of $20 per
month. 2000 Blockbuster debuts streaming service. 2002 Netflix adds regional hubs. May 24, 2002 Netflix initial public offering (IPO) closes at $16.75 per share, raises a
total of $82 million, has 600,000 members. 2004 Netflix reaches 4 million members; Blockbuster starts mail-in service. 2005 Netflix growth slows. Illegal file-sharing services begin to offer videos. 2007 Netflix introduces streaming service, drops membership fee to $10 per month. 2008 Economic crisis in full effect, Netflix stock price surges 25%. Blockbuster shares
decline in value by 95%. 2009 Blockbuster posts loss of $500 million. 2010 Blockbuster files for bankruptcy protection. July 12, 2011 Netflix announces a price increase. November 25, 2011 Netflix stock falls to $63 per share.