11 DE ABRIL DE 2012

U na segunda herramientapara el análisis de porta-folio es el Diagrama de

Burbujas que grafica el Riesgo-Retorno de cada iniciativa comose muestra en la Figura 2.

VPN Y PROBABILIDADDE ÉXITO

El eje horizontal representa laestimación del “Valor PresenteNeto” de cada iniciativa y el ejevertical la probabilidad de éxito

de su implementación. Cada burbuja corresponde a

un proyecto, donde su tamañodenota el nivel de inversión querequiere.

El tipo de sombreado puedeser utilizado para representardistintas líneas de productos,iniciativas estratégicas, progra-mas, etc.

Los cuatro cuadrantes del dia-grama de la Figura 2 represen-tan las siguientes cuatro catego-rías de iniciativas:

1. Elefante blanco: son pro-yectos de alto riesgo y bajo re-torno. Debiesen ser eliminados.

2. Perlas: son iniciativas debajo riesgo y alto retorno. De-biesen ser implementadas. Lasotras dos categorías son menosclaras sobre cómo proceder,por tanto se recomienda anali-zarlas con la mayor informaciónposible.

3. Ostras: son iniciativas dealto riesgo y alto retorno. Se re-comienda considerarlas como

opciones.4. Pan y mantequilla: son

proyectos de bajo riesgo pero asu vez de bajo retorno.

Hasta el martes.

La clase de hoy contó con laco laborac ión d e StephenZhang, Ph.D. Innovación Tecno-lógica, Universidad Nacional deSingapur y profesor del Depar-tamento de Ingeniería Industrialde la UC.

MAPADE LOS PROYECTOSDEL PORTAFOLIO

L a innovación se desarrollaen las organizaciones a tra-vés de proyectos que son la

unidad mínima de gestión delproceso de innovación. Éstossurgen de ideas que han sido se-leccionadas en diferentes fasesde maduración hasta que lograndemostrar retornos positivos ala inversión y un control del ries-go tecnológico y de mercado.

El desafío de las compañíasque compiten innovando es ge-nerar un flujo de proyectos deinnovación de diferente tamaño(magnitud de inversión requeri-da), nivel de incertidumbre tec-nológica y de mercado, y hori-zonte de desarrollo (corto, me-diano y largo plazo).

Estas empresas suelen tenerun portafolio o cartera dondegestionan simultáneamenteideas maduras, perfiles, proyec-tos en etapa de investigación ydesarrollo, en etapa de ejecu-ción, suspendidos y reciente-mente terminados cuyos resul-tados pasan a operaciones.

¿QUÉ PROYECTOSEN UN BUEN PORTAFOLIO?

Imagine que usted es entre-nador(a) de la Selección chilenade fútbol. ¿Formaría el equipocon los once mejores jugadoresdel país? ¿Qué pasaría si sieteson delanteros? ¿O si todos sonmuy talentosos pero con pocaexperiencia internacional?

Usted no podrá maximizar eldesempeño del equipo simple-mente seleccionando los mejo-res jugadores individuales. De lamisma forma, una compañía nomaximiza el potencial de un por-tafolio de innovación desarro-llando los proyectos que indivi-dualmente son más valiosos.Una buena cartera debe consi-derar, además del valor indivi-dual de cada oportunidad, susinterdependencias.

El objetivo de la gestión deportafolio es tener una mirada

de conjunto de las diferentesiniciativas de modo de entendercómo se distribuyen en un es-pectro de riesgo, entender susinterdependencias y procurarun adecuado balance en cuantoa riesgo/rentabilidad, expecta-tivas y plazos.

Al menos cinco tipos de inter-dependencias son importantesde considerar en la gestión deun portafolio:

1. Horizonte de los proyec-tos: Una firma que tenga sóloiniciativas de corto plazo puedeponer en riesgo su futuro; otrasólo con iniciativas de largo pla-zo, puede no sobrevivir paraverlas hecha realidad. Una tareacrítica en la gestión de un porta-folio es lograr un adecuado ba-lance entre iniciativas orienta-das a “explorar” nuevas oportu-nidades (largo plazo), y lasorientadas a “explotar” actua-les oportunidades (corto plazo).

2. Canibalización de merca-do: Cuatro proyectos orienta-dos a satisfacer una necesidadsimilar en el mercado, con altaprobabilidad no generarán cua-tro veces aumento de los retor-nos. Es importante que las ideasdentro de la cartera no compi-tan entre sí.

3. Riesgos externos: Algunasoportunidades son valiosas sóloen combinación con otras y no

individualmente, ya que juntasmitigan mejor los riesgos exter-nos. Esta situación es similar a loque ocurre con la diversificaciónen los portafolios financieros.

4. Demandas sobre recursosescasos: Varias iniciativas pue-den requerir acceso a un mismorecurso escaso. Se recomiendapostergar la ejecución de algu-nas o reducir la dependencia del

recurso escaso.5. Ingresos suavizados: Mu-

chas compañías prefieren ex-plotar, por ejemplo, una oportu-nidad por año en vez de dos ca-da dos años. Esto les permitecrecer sin grandes sobresaltosanuales, tanto en ingresos comoen costos fijos.

EL PORTAFOLIO

Los diferentes proyectos deinnovación se pueden graficar

en una matriz de riesgo como laindicada en la Figura 1. El eje ho-rizontal representa la “Incerti-dumbre de Mercado” determi-nada por variables como de-manda potencial, intensidad dela competencia, regulaciones,futuras leyes que pueden afec-tar el éxito comercial, etc. El ejevertical representa la “Incerti-dumbre Tecnológica”, determi-

nada por variables como el nivelde conocimiento de la tecnolo-gía, la capacidad para desarro-llarla o adquirirla, disponibilidadde los recursos monetarios parallevar a cabo el proyecto, etc.

Proyectos con bajos nivelesde incertidumbre en ambos ejesson Innovaciones Incrementa-les, por ejemplo, la mejora deproductos existentes. Éstos sontécnicamente factibles y su éxi-to comercial es relativamentefácil de predecir.

Aquellos con niveles mediosde incertidumbre son llamadosProyectos de Plataforma ya quellevan en el mediano plazo anuevos productos/procesos ba-sados en nuevas tecnologíasque están en las cercanías de lasactuales.

Los anteriores dos tipos deproyectos tienen como objetivogenerar ingresos a la empresa ymantener su participación demercado en el corto y medianoplazo.

¿Cómo una compañía debie-se abordar proyectos que tie-nen alta incertidumbre en al me-nos una de las dos dimensiones?Algunos autores recomiendanque sean tratados como “opcio-nes” en vez de “generadores deingresos”. En el mercado de ca-pitales, una opción es el dere-cho de comprar (o vender) uninstrumento financiero en unafecha futura. Si éste sube deprecio entonces el derecho esejercido, si no, expira sin serejercido. Las opciones proveenun mecanismo para invertir unmonto inicial relativamente pe-queño de recursos con el objeti-vo de poder participar en subse-cuentes desarrollos futuros demayor envergadura. A través deeste mecanismo se facilita la in-corporación de proyectos de al-to riesgo al portafolio.

Las iniciativas con alto nivel deincertidumbre tecnológica perocon niveles medios de incerti-dumbre de mercado son llama-das Opciones de Posiciona-miento. Estos proyectos se lle-van a cabo cuando las posibili-dades que una tecnología logretodas las funcionalidades espe-radas no sean claras, o cuandovarias compiten para dominar.Si la tecnología funciona y pro-vee ventaja competitiva se en-trará al mercado con seguridad.

Los proyectos con un alto ni-vel de incertidumbre de merca-do pero bajo en la dimensióntecnológica son llamados Op-ciones de Exploración, ya queson factibles de implementartécnicamente pero su éxito co-mercial no es del todo claro. Es-tos proyectos son usados paracapturar información desde elmercado.

Finalmente, aquellos que tie-nen alto nivel de incertidumbreen ambos ejes son llamados Op-ciones de Escalón. Se trata deinnovaciones radicales de largoplazo que permiten la genera-ción de soluciones completa-mente nuevas.

CLARIDAD EN EL APORTEDE CADA PROYECTO

La importancia de cada unade las cinco familias de proyec-tos depende de la estrategiacompetitiva de la compañía y dela industria en que se desenvuel-ve. Por ejemplo, en sectores conrápidos cambios tecnológicos,las Opciones de Posicionamien-to pueden jugar un rol relevan-te, mientras que en los merca-dos de consumo masivo influi-dos por tendencias o modas, lasOpciones de Exploración sue-len ser más importantes.

Una buena estrategia de in-novación debería tener claridadde los aportes de contar conproyectos en los diferentescampos del diagrama y procurarque el portafolio esté balancea-do. Como parte de la gestión decartera, es importante incorpo-rar a ésta la nueva informaciónque se va generando a medidaque los proyectos avanzan y losriesgos se van reduciendo. Losvalores y supuestos iniciales de-ben modificarse si nuevas y me-jores estimaciones son posibles.En ocasiones, la nueva informa-ción puede llevar a eliminar al-gunas oportunidades o reexa-minar otras que parecían inicial-mente poco atractivas.

CARTERA DIVERSIFICADA:

GESTIÓN DE PORTAFOLIOSDE PROYECTOS DE INNOVACIÓNHAY QUE GENERAR UN FLUJO DE PROYECTOS DE DIFERENTE TAMAÑO, NIVEL DE INCERTIDUMBRE TECNOLÓGICA Y DE MERCADO, Y HORIZONTE DE DESARROLLO.

UN PORTAFOLIOBALANCEADO

ADEMÁS DEL VALORINDIVIDUAL DE CADAOPORTUNIDAD HAY QUEEVALUAR LASINTERDEPENDENCIAS

LA IMPORTANCIA DE CADA TIPO DE PROYECTO DEPENDEDE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA COMPAÑÍA Y DELA INDUSTRIA EN QUE SE DESENVUELVE.

MARTES / CLASE 6 DE 10

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