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APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP PARA APOYARLA GESTIÓN DE INNOVACIÓN DE PROVEEDORES
DEL CLUSTER DEL SALMÓN1
Carlos Torres-Fuchslocher*Marcela C. González-Araya**
RESUMEN: Los clusters deben enfrentar el desafío del avance tecnológico, lo cual -
proceso analítico jerárquico (AHP) como herramienta de gestión de la innovación en la fase temprana para proveedores de productos y servicios del cluster del salmón en Chile, a través de la integración de los criterios de compra de las empresas acuicul-
Palabras clave: cluster, gestión de innovación, AHP.
1. INTRODUCCIÓN
El trabajo realizado se enmarca en uno de los temas de mayor impacto para el desarrollo económico local, es decir, el concepto de aglomeraciones producti-
**
**
1 CONICYT), Proyecto Bicentenario de Ciencia y Tecnología (PBCT
390 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
número de empresas del mismo rubro o relacionadas entre sí en un contexto
competitivo, producto de las externalidades emergentes de la aglomeración de
Sin embargo, estas aglomeraciones deben enfrentar una serie de desafíos; en primer lugar, el avance tecnológico constituye un objetivo dinámico donde es necesaria la innovación continua y, en segundo, la capacidad de absorción y aplicación de conocimiento depende tanto de la interacción entre empresas de
En el contexto competitivo sistémico (Esser et al1997, 2003), los proveedores juegan un papel fundamental como externalidad
es el cluster del salmón en la Región de los Lagos de Chile, donde parte im-portante de las empresas son de pequeño o mediano tamaño (PyMES), provee-
empresas enfrentan el desafío de mantenerse activas en términos de innova-ción, de tal manera de asegurar una posición en el mercado y competir con sus pares internacionales, para lo que es imprescindible una adecuada gestión
Schumpeter (1936) diferencia los conceptos novedad y desarrollo de una idea, llamando al primero «invención» y al segundo «innovación» (Schumpe-
como un suceso de actividades y decisiones, las cuales se encuentran relacio-
procesal se basa en el reconocimiento que la «invención» y el uso económico -
la simple: «INNOVACIÓN = INVENCIÓN + EXPLOTACIÓN».
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 391
se agrega al concepto de proceso el uso económico orientado al mercado de
En el contexto de la empresa, las innovaciones pueden realizarse en dife-rentes dimensiones: en productos / servicios, en procesos de producción inter-nos como innovaciones de procesos, o en la reorganización de una empresa
-darán en particular las innovaciones en procesos o servicios, cuyo desarrollo está compuesto de tres fases principales: la fase temprana, la fase de desarrollo del producto o servicio o proceso de Desarrollo de Nuevo Producto (NPD, por
décadas pasadas, la atención fue puesta básicamente en la fase NPD, mientras que la fase de comercialización fue atendida por la disciplina de marketing y la fase temprana de la innovación (fuzzy front end of innovation) no fue foco
oportunidades, se buscan novedades a través de generación de ideas y se valo-ran y escogen nuevas proposiciones y planteamientos. Esta fase es especial-mente importante para el éxito del proceso innovador, debido a que al selec-
sus características, costos, requerimientos de tiempo para el desarrollo de un
En la fase de desarrollo, el punto decisivo es concentrar los recursos limita-
Finalmente, en la fase de comercialización, se debe orientar la innovación a los requerimientos de los clientes y al tiempo de implantación en el mercado (time-to-market -tos, conteniendo comienzo y término, tareas parciales, subresultados, gasto de
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FIGURA 1
Primeras fases Desarrollo de producto Comercialización
Proceso de innovación
Recono-cimientotemprano
Generaciónde
ideas
Definiciónde
concepto(Proyecto y plan de negocio)
Evaluaciónde
oportunidades
Evaluaciónde
ideas
Evaluaciónde
concepto(Release)
Gerenciade Ideas
Entorno de innovación
Los procesos de innovación se diferencian de otras actividades gerenciales,
de un proyecto de innovación podría poner en peligro la continuidad de la
procesos de innovación, en especial para PyMES, juega un papel preponderan-te, lo que conlleva a considerar tres puntos esenciales, a saber: tiempo reque-rido para la colocación en el mercado, precio para la colocación en el mercado
Las PyMES carecen con frecuencia de instrumentos adecuados para el planeamiento estratégico y operativo de procesos de innovación, así como
veces, los problemas comienzan porque, al iniciar un proyecto de innovación en una PyMEejemplo, la descripción y los contenidos de los recursos y actividades nece-sarios (hoja de descripción de obligaciones y cargas) para llevar a cabo los
Fuente
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 393
-
negativo, debido a que su desarrollo e implantación está relacionado con
El objetivo de este artículo es mostrar la aplicación de la herramienta de análisis multicriterio AHP (Analytical Hierarchy Process; Saaty, 1977, 1980),
decisiones de la gestión de la fases tempranas de la innovación de los provee-
detectada por los miembros del cluster del salmón, a través del Instituto Tec-nológico del Salmón (INTESAL), de promover la transferencia de información de mercado entre los diversos actores, de orientar la generación de nuevos
grupo, el trabajo se centró en seis grupos:
Transportes: en este grupo, se incluyen todos los proveedores del rubro del transporte (terrestre, marítimo o aéreo) en las distintas fases del pro-
wellboats,etcétera)Buceo: incluye los servicios de buceo para diversas actividadesBienes de capital: constituyen este grupo aquellos proveedores de equi-pos, plantas, estanques, boyas, balsas, redes, jaulas, etcéteraInsumos: se consideran todos aquellos proveedores de insumos, como productos químicos y biotecnológicos, materiales de empaque, aditivos, detergentes, ropa de trabajo, etcéteraMantención e instalación: en este grupo se incluyen todos los proveedo-res que prestan servicios de reparación, mantenimiento e instalación de balsas, redes, jaulas y servicios similaresLaboratorios y asesorías: en este grupo se encuentran los servicios de laboratorio y asesorías, como laboratorios de diagnóstico e ingeniería
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genética, seguros, consultorías en medio ambiente, engorda y biotecno-logía y servicios de ingeniería, etcétera
Según el método AHP, el problema de decisión es descompuesto en niveles
En la siguiente sección se presentan los puntos esenciales de la gestión de las fases tempranas de innovación y más adelante se describe la aplicación del método AHP
2. GESTIÓN DE LAS FASES TEMPRANAS DE LA INNOVACIÓN
Como fue mencionado, los procesos de innovación presentan alto grado de complejidad e incertidumbre, demandando gran cantidad de recursos humanos
los procesos de innovación, es importante conocer y tener en cuenta tres puntos
FIGURA 2Puntos esenciales para la minimizacióndel riesgo en procesos de innovación
Integración del
cliente
Precio de
implantación Tiempo de
implantación
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 395
2.1 Gestión tiempo de implantación en el mercado
El rasante desenvolvimiento de las áreas de investigación y desarrollo (I+D)y los cambios del comportamiento del consumidor, en especial en bienes de consumo, inducen una creciente reducción del ciclo de vida de los productos
De igual manera, la reducción del tamaño de los productos también juega un
el ciclo de vida de los productos y su tiempo de desarrollo se hace cada vez más
gestión de la innovación considera la acelerada disminución del ciclo de mer-cado con un simultáneo encarecimiento y alargamiento del tiempo de desarro-
La gestión de la innovación es considerada en el concepto del cálculo inte-grado del ciclo de vida del producto, el cual contempla tanto la observación de
-prendido entre la búsqueda de soluciones alternativas en este ámbito, hasta que
del cielo», sino que se generará a partir de un extenso y complejo proceso de -
Como resultado, la gestión del tiempo de implantación en el mercado ob-
de gestión que les permitan evaluar qué impulsos le dan el progreso tecnológi--
vación a través de la sincronización temporal de la demanda del mercado con -
396 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
2.2 Gestión precio de implantación en el mercado
Uno de los grandes problemas en la gestión de proyectos de innovación es la gestión de precio de implementación en el mercado (price-to-market), ya
este motivo, es imprescindible prestar mucha atención a la gestión de precio de implementación en el mercado desde el principio del desarrollo del produc-
proyecto de innovación, desde su concepción, esté en sintonía con el mercado meta, haciendo que la rentabilidad del producto o servicio posean una gran
-so se consideran los costos del desarrollo y los de producción o prestación del servicio, lo cual es importante en proyectos de innovación en mercados alta-mente competitivos, con ciclos de vida muy cortos y con un dinámico desarro-
De esta forma, la meta en el marco de la gestión precio de implantación en el mercado es el alineamiento del desarrollo del producto o servicio con las
de paradigma en la gestión de proyectos de innovación, en donde tradicional-mente la pregunta ha sido: ¿cuánto costará el nuevo producto y cómo puedo asegurar la rentabilidad de mi empresa al vender este producto? Sin embargo, la pregunta central es, ciertamente, mucho más amplia: ¿cuánto puede costar el nuevo producto y cómo puedo orientarlo hacia las necesidades del cliente y hacia el mercado para asegurar la rentabilidad de mi empresa? Por ende, el
2. 3 Integración del cliente en el proceso de innovación
El poco margen para la planeación y la gran incertidumbre de las innovacio-nes, sobre todo en sus primeras etapas, requieren mucho más que la cooperación
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 397
buena medida para la reducción de los riesgos de desarrollo suele ser la inte-
cliente, la empresa puede recibir pistas sobre problemas no resueltos en el mercado, así como ideas para desarrollar soluciones y oportunidades de imple-
al mercado, como a la tecnología, puede conducir a la generación de ideas y
En las etapas posteriores del proceso de innovación, la integración de los clientes en pruebas de productos o aplicaciones puede generar valiosos aportes para la mejoría de productos o servicios, o bien para la prevención de falsos
Las empresas que en gran medida involucran a sus clientes en la obtención de ideas y en sus procesos de desarrollo incrementan el éxito del lanzamiento del producto al mercado, a pesar del alto grado de incertidumbre de estas in-
particular, la integración de clientes conduce a una reducción de los tiempos -
llo, aparecen también, en menor escala, reducciones de los costos de desarrollo,
más entre las pioneras del mercado que aquellas que lo hacen de manera más -
mente de una especie de «posición de monopolio» y acaparar las ganancias de
La adaptación de un nuevo producto o de un nuevo servicio a los deseos de
Sin embargo, ha de recordarse que la capacidad del cliente para transmitir sus
-tuaciones que se encuentran en el margen de sus experiencias directas y su
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Sugerencias para innovaciones radicales, las que se distinguen por ser fun-
-fonía móvil, el fax, el reproductor de discos compactos, entre otras, para las que antes de su lanzamiento al mercado, los clientes no manifestaban ninguna
«La necesidad de mis clientes eran caballos más rápidos, no modernos medios
Cuando una empresa en sus actividades de innovación se fundamenta sólo en las necesidades de los clientes atendidos y sus necesidades reconocibles, se
-te que en la búsqueda de ideas también se incluyan necesidades desarticuladas,
De esta manera, se logran reconocer y aprovechar las potencialidades existen-
3. MÉTODOS USADOS PARA APOYAR LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
3.1 Técnicas aplicadas a las fases tempranas de la innovación
En las fases tempranas de la innovación, la empresa cuenta con diversas
tecnológicos), lo cual suele complementarse con el análisis sistémico de forta-lezas y debilidades internas de la empresa, en comparación con los competi-
-te descubrir cuáles son los desarrollos que se están llevando a cabo en el sector
-mente, a través de esta clase de análisis se pueden evaluar el grado de rivalidad
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 399
Finalmente, para poder elegir alternativas de innovación el gestor de inno-vación requiere diferentes técnicas de evaluación, como mapas de ruta, costeo
la última técnica suele ser demasiado cara para las PyMES, las cuales, además, están afectadas por asimetrías de información que le impiden un vasto conoci-
en este contexto en que existe un gran potencial para el uso de una herramien-ta multicriterio, permitiendo a un bajo costo y, mediante una iniciativa colec-tiva, la integración de los criterios del cliente en forma cuantitativa para faci-
3.2 El Proceso Analítico Jerárquico (AHP)
El desafío que enfrenta el cluster del salmón en la Región de los Lagos, Chile, consiste en establecer y jerarquizar los criterios de compra de los prin-cipales clientes de la industria, de tal manera que los proveedores puedan se-leccionar de un abanico de posibles innovaciones aquella que mejor se ajuste
problemática, los métodos de solución para este tipo de problemas pueden ser encontrados dentro del Apoyo Multicriterio a la Decisión, o MCDM (abreviación del inglés, Multiple Criteria Decision Making
El método escogido para resolver este problema fue el método AHP (Analyti-cal Hierarchy Process, Saaty, 1977; Saaty, 1980), ya que este método fue fá-cilmente comprendido por los tomadores de decisiones del cluster del salmón, permitiéndoles, de manera simple, hacer juicios de valor a través de la Escala
y jerarquizados los criterios de compra de los principales clientes de la industria
El método AHP se basa en la comparación par a par de elementos en una je-rarquía, implicando que el problema debe ser descompuesto en una estructura
400 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
jerárquica y se debe considerar explícitamente los juicios de valor de los toma-
Para aplicar el método AHP, es necesario realizar los siguientes pasos:
1. Decomponer el problema en una estructura jerárquica: el objetivo del problema debe ser colocado en el tope de la jerarquía y, en los niveles siguientes, deben ser colocados los elementos de menor complejidad (criterios, subcriterios y alternativas), colocándose en el último nivel las
2. Para cada elemento padre de la estructura jerárquica, se construye una matriz de juicios, donde la importancia entre los elementos hijos, según
3. A partir de las matrices de juicios obtenidas, se obtienen las ponderacio-nes parciales (prioridades o pesos) para todos los elementos de la jerar-quía, usando una técnica de determinación de pesos y buscando consis-tencia de estas ponderaciones;
4. Síntesis de los pesos a través de la jerarquía para obtener la ponderación
El uso del método AHP buscó detectar los principales criterios de compra de
motivo, la estructura jerárquica construida sólo consideró los criterios involu-crados, sin colocar en el último nivel las alternativas, que correspondería a los productos o procesos innovadores que más adelante los proveedores quisieran
AHP (síntesis para obtener una ponderación global) es realizado una vez que un proveedor quiera evaluar
De esta manera, el método AHPconstruidas las estructuras jerárquicas de los criterios de decisión por el grupo investigador a través de una lluvia de ideas, las cuales fueron validadas segui-damente por el gerente del Programa Territorial Integrado (PTI) del cluster del
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 401
y de acuerdo con el método AHP, se procedió a la jerarquización de los criterios, lo cual fue hecho a través de entrevistas aplicando un cuestionario de preguntas cerradas a los encargados de adquisiciones de diez empresas salmonicultoras,
Cabe señalar que los cuestionarios fueron dejados a las empresas para ser com-pletados, siendo recibidos de vuelta cinco cuestionarios, cuyas empresas repre-
4. ESTUDIO DE CASO: GESTIÓN DE INNOVACIÓN EN PROVEEDORESDE LA INDUSTRIA DEL SALMÓN
4.1 Proveedores en la Cadena de Valor del Salmón
La industria del salmón en Chile ha evolucionado dinámicamente desde sus inicios a mediados de los ochenta, logrando exportaciones del orden de 1,500
-minado por la competitividad de la industria como conjunto y en todos los
-
involucradas en el eje central de la cadena existen alrededor de 1,200 provee-dores, de los cuales aproximadamente 800 son de servicios y 400 son provee-
El cluster del salmón ha mostrado un desempeño destacable en materias de -
ción de Chile (CORFO) ha apoyado diversos proyectos relacionados con las diferentes etapas del ciclo productivo del salmón (por ejemplo, construcción de pisciculturas) y proyectos de diferentes subsectores del cluster (por ejemplo, transporte terrestre de peces vivos, el tratamiento de residuos y la gestión de calidad), además del soporte integral al cluster a través del Programa Territorial Integrado (PTI
402 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
por seis actividades centrales: producción de ovas (hatchery), piscicultura,
que las cuatro primeras se desarrollan en el país productor, las dos restantes son
FIGURA 3
Proveedores Tipo 2: satélite o periféricos
Proveedores Tipo 3: intensivos en tecnología
Piscicultura Engorda Proceso Distribución y retail
Ovas
Alimento
Reproceso de desechos Chile Exterior
En el proceso de hatchery-
jaulas de agua dulce (en lagos), donde son alimentados hasta completar un año -
ceso de engorda comienza con el transporte de los smolts hacia centros de
-
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 403
éstos son transferidos al comercio al detalle, compuesto por supermercados y
Aparte de las actividades centrales, hay otras dos actividades que son com-plementarias, pero que, debido a su grado de interrelación con el eje central de la cadena del valor, pueden considerarse como actividades de la industria prin-
corresponden a encadenamientos hacia atrás y hacia adelante, respectivamen--
nentes principales: harina y aceite de pescado, que proviene de pesquerías
otros aditivos a través de máquinas de extrusión formando pelletsde desechos consiste en la reducción a aceite o harina de los desperdicios or-gánicos generados a lo largo de la cadena y que corresponden a 35% de la
En relación con la cadena del valor del salmón, puede hacerse una distin-ción entre tres tipos de proveedores, los cuales aparecen representados en la
que, por tanto, su desarrollo está vinculado estrechamente con el desarrollo -
dores de alimento de la industria del salmón; 2) proveedores satélites o peri-féricos, los cuales, por lo general, son pequeñas empresas que no son parte del eje principal de la cadena del valor, pero son dependientes de la industria
ofrecen servicios de lavado y reparación de redes, transporte y mantención, y atienden exclusivamente a la industria del salmón; 3) proveedores intensivos en tecnología, los cuales atienden a más de una industria y, por ende, no se
-veedores se encuentran los servicios altamente especializados (biotecnología y consultorías), fabricantes de equipos y maquinaria y productores de insumos
404 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
El estudio hecho se concentra en el desarrollo e innovación de los provee-
y competitividad de las industrias a quienes proveen; sin embargo, su desarro-
4.2 Caracterización de proveedores
La caracterización de proveedores presentada a continuación es el resultado en un estudio descriptivo preliminar hecho con base en un levantamiento em-
en seis tipos de proveedores: transporte (cinco empresas), bienes de capital (seis), servicios de mantención (cinco), servicios de buceo (seis), insumos (seis)
Al analizar los años de trayectoria de las empresas encuestadas, se observa
Respecto del número de empleados por empresa, se observó una notoria mayoría de empresas con poco personal: 15 empresas se concentran en un rango de menos de 50 empleados, 11 empresas con un número de empleados entre 51 y 100, disminuyendo a cuatro empresas entre 101 y 200 contratados,
-
su facturación anual, siendo agrupadas en cuatro rangos de ingresos: 0 a 1 (9),
Al referirse a su desempeño competitivo durante los últimos tres años, 29
La escala del porcentaje promedio de aumento anual se dividió en cuatro ran-
inferior a 10%, nueve con un aumento anual entre 10% y 25%, cinco con un
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 405
-sas que han experimentado aumentos en sus utilidades (casi 70%) se concentra
-mento es alta e indica el explosivo crecimiento del negocio experimentado por
Sólo cinco de las 33 empresas encuestadas tienen procedimientos formales para gestionar el proceso de innovación, dos de ellas del grupo de proveedores de servicios y tres del grupo de bienes e insumos, lo que mostraría que no hay diferencias relevantes, y que dicha falencia está igual de presente en ambos
Respecto de la búsqueda sistemática de nuevas ideas para generar innova-ciones, sólo nueve empresas demostraron tener un procedimiento formal y utilizar herramientas como estudios de mercado, vigilancia tecnológica o en-
en su etapa inicial, como consejos consultivos multidisciplinarios, o brainstor-ming, y 18 muestran algún sistema de control posterior al proceso de innova-
o con el parcial envolvimiento del área de operaciones, lo cual revela un bajo
4.3 Aplicación de AHP a los criterios de decisión de compraen empresas salmonicultoras
De acuerdo con los tres pilares de la gestión de innovación, en las fases tempranas, señalados en la sección 2, la metodología AHP ha sido utilizada
-cación del método AHP intervinieron diversos actores:
406 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
Profesionales de la industria: los cuales elaboran, a través de diversas mesas de trabajo y en su calidad de conocedores de la industria, el lista-do de criterios preliminares que posteriormente son medidos por los
los distintos árboles de jerarquía para cada tipo de proveedorClientes de proveedores (empresas productoras de salmón): corresponde al grupo de empresas que, mediante entrevistas, miden en la importancia de cada uno de los criterios de compra
FIGURA 4Proveedores en la cadena del valor del salmón
Hatchery/Piscic Engorda Proceso Ventas
Serv
icio
s Laboratorios de diagnóstico e ingeniería genéticaSeguros Consultorías en medio ambiente, engorda y biotecnología Ingeniería (planificación, construcción, tecnologías de información, energía, software, etc.)
Asesorías en exportación
Productos químicos y biotecnológicos Accesorios (botes, ropa de trabajo, etc.) Artículos farmacéuticos
Insu
mos
Productos plásticos (boyas, flotadores, cabos, etc.) Redes (para peces, pájaros y lobos)
Material de empaque
Estanques de agua y bombas Centros flotantes de cosechaEquipos para manejo de residuos y recirculación Equipos para alimentación automática Equipos de control de temperatura y fotoperiodo Contadoras y clasificadoras de peces
Inte
nsiv
os e
n te
cnol
ogía
Bie
nes d
e ca
pita
l
Instalaciones flotantes (habitacionales, de almacenaje y de cosecha)
Equipos para proceso de pescado, refrigeración, producción de hielo, generación eléctrica
Inte
nsiv
os e
n M
O
Serv
icio
s
CosechaBuceoLimpieza y desinfección Tratamiento de residuos Servicio de casino TransporteReparación y limpieza de redes
Mano de obra para maquila Limpieza Manejo de residuos
Transporte y logísticaMarketing
Fuente
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 407
-ciarias que recibe la herramienta AHP con los criterios de compra evalua-
medir entre distintas alternativas de innovación basándose en los reque-rimientos de clientes
A continuación, se describe brevemente el proceso realizado para aplicar el método AHP en la estructuración de los criterios de compras de los clientes de la industria del salmón, donde se involucró en las distintas etapas a los actores
El objetivo de la aplicación del método AHP es entregar una herramienta práctica a los proveedores de las empresas salmonicultoras, de tal manera que éstos puedan seleccionar, de un abanico de posibles innovaciones, aquella que
Establecimiento de criterios
fueron obtenidas a partir de diversos conocedores de la industria del salmón, mediante el desarrollo de trabajos en conjunto, mesas de diálogo y poste-
de criterios de decisión por el grupo investigador a través de una lluvia de ideas, los cuales fueron validados, seguidamente por el gerente del Progra-ma Territorial Integrado del Cluster del Salmón y dos representantes de
408 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
Comparación par a par de criterios
Luego de construida la jerarquía de criterios, fue necesario establecer las matrices de comparación par a par, donde se comparan cada uno de los criterios con los otros criterios pertenecientes al mismo nivel y los subcriterios en rela-
La comparación par a par de los criterios fue obtenida a través de diversas entrevistas con los clientes de las empresas proveedoras de la industria del salmón, aplicando un cuestionario de preguntas cerradas a los encargados de adquisiciones de diez empresas salmonicultoras, las cuales representan en total
etapa participaron seis empresas, las que en su conjunto abarcan 54,5% del
En esta etapa de comparación de los elementos se utilizó la Escala Funda-mental de Saaty (1980), según la cual se obtuvieron las matrices de compara-
AHP -có la consistencia de los juicios de valor realizados, para luego obtener el
proveedor se obtuvo a través de la media geométrica de aquellos decisores
cuestionarios fueron enviados por correo electrónico, previo contacto telefó-
servicios adquirido por las empresas salmonicultoras quedaba, a veces, en ma-nos de distintas personas; por tanto se procedió a ejecutar entrevistas a los respectivos tomadores de decisión aumentando y extendiendo el trabajo de
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 409
4.4 Resultados de criterios de compra
En este grupo se incluyen todos los proveedores del rubro del transporte, ya
Se puede apreciar que las empresas entrevistadas señalaron que para ellas es --
FIGURA 5Ponderaciones de los criterios de compra
para proveedores de transporte
Transporte
1,000
Tecnología y confiabilidad
0,3994
Precio
0,2124
Seguros de traslado0,3800
Entrega a tiempo0,2735
Flexibilidad
0,300 6
Volumen de carga
0,1506
Rapidez
0,2946
Capacidad de reacción ante
pedidos inesperados
0,5548
Facilidades y condicionesde
pago0,0876
Modernidad tecnológica
0,1213
Estado del transporte
0,2252
Para el grupo de proveedores de servicios de buceo, se puede apreciar que las empresas entrevistadas señalaron que es importante la seguridad de las labores,
410 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
FIGURA 6Ponderaciones de los criterios de compra para proveedores de buceo
Buceo
1,000
Certificación
0,1389Nivel de servicio
0,2456
Precio
0,2104
Seguridad y niveles de accidentabilidad
0,3534
Servicio integral
0,2805
Rapidez
0,4013
Facilidad y condicio nes de pago
0,0517
Nivel de capacitaciónde la mano de obra
0,2177
Nivel tecnológico del servicio
0,1005
de bienes de capital
El grupo de proveedores de bienes de capital está formado por proveedores
grupo, las empresas salmonicultoras destacaron la importancia del nivel de servicio, donde la disponibilidad del bien de capital y el servicio posventa son
FIGURA 7Ponderaciones de los criterios de compra
para proveedores de bienes de capital
Bienes de capital1,0000
Precio0,2 867
Atributos del producto0,3420
Nivel de servicio0,3033
Calidad materiales
0,6736
Nivel tecnológico
0,3264
Instalación
0,1693
Servicio pos -venta0,2857
Facilidad y Cond. de pago
0,0680
Tiempo de entrega0,2375
Disponibilidadde stock0,3075
Soporte0,3547
Garantía0,3461
Rapidez0,2992
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 411
de insumos
Dentro de los proveedores de insumo se consideran todos los proveedores de productos químicos y biotecnológicos, materiales de empaque, aditivos,
importante que el insumo ofrecido cuente con alto nivel de disponibilidad de stock, y, además, que trabajen con bajos tiempos de entrega del insumo, debi-
FIGURA 8Ponderaciones de los criterios de compra
para proveedores de insumos
Insumos
1.000
Disponibilidad del
insumo
0.2792
Calidad
0.2080
Precios
0.1940
Facilidad y
condiciones de pago
0.0588
Calidad de producto
0.5197
Nivel tecnológico
0.1220
Asesorías y servicios
posventa
0.3583
Tiempos de entrega
0.2600
de mantención e instalación
En el grupo de proveedores de servicios de mantención e instalación se in-cluyen todos los proveedores que prestan servicios de reparación, mantención
la importancia que tiene para las empresas la rapidez del servicio y, además, la
412 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
FIGURA 9Ponderaciones de los criterios de compra para proveedores
de servicios de mantención e instalación
Servicio de mantención e
instalación1,000
Nivel de servicio
0,2235
Seguridad y niveles de
accidentabilidad0,2685
Precios
0,2046
Niveltecnológico
0,2451
Certificación y calificación de mano de obra
0,3029
S ervicio posventa
0,4520
Rapidez
0,2468
Facilidad y condiciones de
pago0,0566
de laboratorios y asesorías
Dentro del grupo de proveedores de laboratorios y asesorías se encuentran proveedores, como laboratorios de diagnóstico e ingeniería genética, seguros, consultorías en medio ambiente, engorda y biotecnología y servicios de inge-
bastante importancia las características relacionadas con el servicio, como res-
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 413
FIGURA 10Ponderaciones de los criterios de compra para proveedores
de servicios de laboratorio y asesoríasLaboratorios y
asesorías
1,000 0
Precio
0,1435
Nivel de servicio
0,2647
Facilidad y condiciones de pago
0,0576
Capacidad tecnológica y técnica
0,4205
Servicio de muestreo
0,2776
Respaldo científico
0,3019
Rapidez
0,1777
Certificación
0,3565
5. UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LAS ESTRUCTURAS JERÁRQUICASCONSTRUIDAS CON EL MÉTODO AHP
La aplicación de las estructuras jerárquicas descritas en la sección anterior permitirá a cada grupo de proveedores gestionar uno de los aspectos principa-les de las etapas tempranas del proceso de innovación: integrar los requerimien-
A continuación, se presenta un ejemplo de cómo las estructuras jerárquicas
Suponga que un proveedor de insumos en la industria del salmón posee tres
pueden ser tres distintos nuevos productos, cada uno con distintas caracterís-ticas, que pueden ser valorados a través de la estructura jerárquica respectiva
Producto 1 = Alternativa 1 Producto 2 = Alternativa 2 Producto 3 = Alternativa 3
414 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
La idea central al aplicar la estructura jerárquica establecida por el método AHP apunta a que se pueda estimar cuál de las tres alternativas cumple mejor
1 se observan los criterios importantes para las empresas salmoneras acerca de los proveedores
TABLA 1Criterios de compra para proveedores de insumo
Criterios Ponderación Subcriterios Subponderación
Disponibilidad stock 0,2792
Calidad 0,2080 Calidad producto 0,5197
Nivel tecnológico 0,1220
Servicio posventa 0,3583
Precio 0,1940
Facilidades de pago 0,0588
Tiempo de entrega 0,2600
Bajo estos criterios y subcriterios –es decir, en el último nivel de la jerar-
según su importancia relativa al criterio en el nivel inmediatamente superior
--
ración «par a par» de las tres alternativas se hace de acuerdo con su importan-cia relativa en los criterios:
Disponibilidad de StockCalidad del ProductoNivel TecnológicoAsesorías y Servicio Posventa
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 415
PrecioFacilidad y Condiciones de PagoTiempo de Entrega
Suponga que las comparaciones realizadas por un proveedor y conocedor de cada alternativa, según el criterio «Disponibilidad de Stock», originaron la
TABLA 2Matriz de Comparación de Alternativas,
según la Disponibilidad de Stock
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Alternativa 1 1 1/3 3
Alternativa 2 3 1 5
Alternativa 3 1/3 1/5 1
Esta matriz representa, según la Escala Fundamental propuesta por Saaty (1980), que:
La alternativa 2 es levemente más importante que la alternativa 1, según -
nativa 2 presenta condiciones levemente más favorables que la alterna-tiva 1, bajo la característica de «Disponibilidad de Stock»La alternativa 1 es levemente más importante que la alternativa 3, según
presenta condiciones levemente más favorables que la alternativa 3, se-gún el criterio «Disponibilidad de Stock»La alternativa 2 es más importante que la alternativa 3, según el criterio
-senta condiciones más favorables que la alternativa 3, bajo el criterio «Disponibilidad de Stock»
416 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
matriz sea consistente, se obtiene el siguiente orden de prioridad según el cri-terio «Disponibilidad de Stock»: 0,6333 para la alternativa 2; 0,2605 para la
De la misma forma, se realizan las comparaciones «para a par» para cada uno de los criterios restantes, cuyas matrices de comparación se observan a
TABLA 3Matriz de Comparación de Alternativas, según la Calidad del Producto
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Alternativa 1 1 5 3
Alternativa 2 1/5 1 1/3
Alternativa 3 1/3 3 1
Aplicando el mismo procedimiento que para la matriz de comparación del criterio «Disponibilidad de Stock», se obtiene el siguiente orden de prioridad, de acuerdo con el criterio «Calidad del Producto»: 0,6333 para la alternativa
TABLA 4Matriz de Comparación de Alternativas, según Nivel Tecnológico
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Alternativa 1 1 1/3 1/5
Alternativa 2 3 1 1/3
Alternativa 3 5 3 1
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 417
El orden de prioridad obtenido, según el criterio «Nivel Tecnológico», es: 0,6333 para la alternativa 3, 0,2605 para la alternativa 2 y 0,1062 para la alter-
TABLA 5Matriz de Comparación de Alternativas,
según Asesorías y Servicio Posventa
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Alternativa 1 1 1/3 3
Alternativa 2 3 1 5
Alternativa 3 1/3 1/5 1
El orden de prioridad obtenido, según el criterio según el criterio «Asesorías y Servicio Posventa», es: 0,6333 para la alternativa 2, 0,2605 para la alternati-
TABLA 6Matriz de Comparación de Alternativas, según Precio
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Alternativa 1 1 3 1/3
Alternativa 2 1/3 1 1/5
Alternativa 3 3 5 1
El orden de prioridad obtenido, según el criterio «Precio», es: 0,6333 para
418 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
TABLA 7Matriz de Comparación de alternativas,según Facilidad y Condiciones de Pago
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Alternativa 1 1 3 7
Alternativa 2 1/3 1 3
Alternativa 3 1/7 1/3 1
El orden de prioridad obtenido, según el criterio «Facilidad y Condicionesde Pago», es: 0,6687 para la alternativa 1, 0,2431 para la alternativa 2 y 0,0882
TABLA 8Matriz de Comparación de Alternativas,
según Tiempo de Entrega
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Alternativa 1 1 5 1/3
Alternativa 2 1/5 1 1/7
Alternativa 3 3 7 1
El orden de prioridad obtenido, según el criterio «Tiempo de Entrega», es 0,6434 para la alternativa 3, 0,2828 para la alternativa 1 y 0,0738 para la alter-
De esta forma, los pesos obtenidos mediante el método AHP clásico para este
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 419
FIGURA 11Ponderación obtenida para las alternativas del ejemplo de Insumos
Insumos
1.000
Calidad
0.2080
Calidad de
producto
0.5197
Nivel
tecnológico
0.1220
Servicios
postventa
0.3583
Alternati
-va 1
0,2605
Alternati
-va 2
0,6333
Alternati
-va 3
0,1062
Alternati
-va 1
0,1062
Alternati
-va 2
0,2605
Alternati
-va 3
0,6333
Alternati
-va 1
0,6333
Alternati
-va 2
0,1062
Alternati
-va 3
0,2605
Tiempo de
Entrega
0,2600
Alternativa
1
0,2828
Alternativa
2
0,0738
Alternativa
3
0,6434
Facilidad y
Condiciones
de Pago
0,0588
Alternativ
a 1
0,6687
Alternativ
a 2
0,2431
Alternativ
a 3
0,0882
Precio
0,1940
Alternativ
a 1
0,2605
Alternativ
a 2
0,1062
Alternativ
a 3
0,6333
Disponibilidad
de stock
0,2792
Alternati
-va 1
0,2605
Alternati
-va 2
0,6333
Alternati
-va 3
0,1062
Para obtener la ponderación global de cada alternativa, se deben multiplicar todos los pesos de cada alternativa en cada uno de los criterios y, posteriormen-
-ne como se muestra a continuación:
Puntuación alternativa 1 =0,2792 × 0,2605 + 0,2080 × 0,5197 × 0,6333 + 0,2080 × 0,1220 × 0,1062 + 0,2080 × 0,3583 × 0,2605 + 0,1940 × 0,2605 + 0,0588 × 0,6687 + 0,2600 × 0,2828 = 0,3267
Este procedimiento es realizado para todas las alternativas, obteniéndose
Según estos resultados, el orden de prioridad de las alternativas es: alterna-
420 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
estas tres posibles alternativas de innovación, el producto 3 (alternativa 3)
TABLA 9Puntuación para todas las alternativas
Alternativa Puntuación
Alternativa 1 0,3267
Alternativa 2 0,2962
Alternativa 3 0,3771
La importancia de la herramienta de apoyo a la innovación desarrollada mediante el método AHP radica en que los criterios con los cuales pueden ser evaluadas las distintas alternativas de innovación han sido determinados por los propios clientes de cada uno de los proveedores, lo que reduce la incerti-
sensibilidad en relación con el rango de variación de las ponderaciones relati-vas de cada criterio estratégico para establecer entre cuáles valores la decisión
se puede mencionar que, en general, el sistema de evaluación propuesto man-tiene la selección de una dada alternativa para variaciones entre un 0 y 25% en
6. HERRAMIENTA DE APOYO
según cada grupo de proveedores, fue implementado un sistema de evaluación
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 421
evaluar hasta cuatro alternativas de innovación distintas, basándose en los cri-terios de compra de clientes y el método AHP
El programa evalúa y compara las alternativas de acuerdo con la importan-cia relativa de cada criterio de compra, establecidos por los clientes de cada
-deración se asume que es la que cumple de mejor forma los requisitos desde el
El usuario del sistema (proveedor) debe ingresar los datos en dos pasos, los
indicar cuál es el tipo de proveedor al que corresponde y, del mismo modo,
software irá mostrando, una tras otra, las diferentes pantallas, conteniendo las preguntas de la comparación «par a par» de las alternativas dentro de cada
FIGURA 12Interfaz para selección del tipo de proveedor
y número de alternativas a evaluar
422 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
La cantidad de preguntas que hará el sistema depende del número de alter-nativas a evaluar, teniendo en cuenta que la comparación se lleva a cabo para
son las alternativas a ser comparadas, junto con el criterio del cual se están
FIGURA 13Interfaz para la comparación «Par a Par»de las alternativas bajo el criterio Precio
-
Finalmente, con todos estos antecedentes, y tomando en cuenta las ponde-raciones de cada criterio para los distintos grupos de proveedores, el programa
-
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 423
FIGURA 14Pantallas con las ponderaciones parciales en cada criterio
y las ponderaciones globales de las alternativas
424 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
7. CONCLUSIONES
El proceso de innovación puede ser visto como un proceso sistemático com--
centra la detección de oportunidades de mercado, la generación de ideas y la
se ha concentrado en el desarrollo del producto, dejando en manos del marke-
El método AHP consiguió integrar los criterios de compra de los principales
un proveedor deba evaluar distintas alternativas de productos a desarrollar, podrá ocupar la herramienta para evaluar cuál de ellas cumple de mejor mane-
efecto, los métodos de decisión multicriterio pueden resultar herramientas bas-
que los requerimientos de cada cliente pueden ser obtenidos mediante mode-lados a través del método AHP y, a partir de esa base de conocimiento, es posi-
Los resultados de la aplicación del método AHP señalan diferencias consis-tentes en los atributos de importancia para el cliente, de acuerdo con los distin-
-
niveles de accidentabilidad; en el caso de los proveedores de bienes de capital, los aspectos más importantes fueron los atributos mismos del producto y el nivel de servicio; en el caso de los insumos, la disponibilidad, calidad y tiempo de entrega; para los servicios de mantención de plantas, la seguridad, el nivel
en la comparación par a par de criterios, en el cual, debido a una baja tasa de
APLICACIÓN DEL MÉTODO AHP 425
respuesta, se procedió a hacer entrevistas, y debido a que la toma de decisiones quedaba en manos de distintas personas, según el producto o servicio a adqui-rir, se procedió a extender las entrevistas a éstas para cubrir la totalidad de la
-res del cluster del salmón, desde proveedores intensivos en el uso de mano de
otra parte, la aplicación de AHP -
Los resultados de esta aplicación fueron entregados vía correo electrónico
utilizados por pocas empresas, éstas se han mostrado conformes con el instru--
tado se puede citar el cambio constante de la valoración de los criterios por los -
más, el software no permite que los usuarios (sin conocimiento experto) incor--
mentación efectiva de la herramienta requiere de una prestación de servicio continua a los usuarios proveedores y un procedimiento de actualización pe-
Agradecimientos
426 CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZÁLEZ-ARAYA
REFERENCIAS
BEYER -
BULLINGER Einführung in das technologiemanagement
ESSERempresas y políticas requeridas», DIE
HAMEL Wettlauf um die zukunftHIGGINS Innovationsmanagement: kKreativitätstechniken für den un-
ternehmerischen erfolgKOEN -
The PDMA Toolbook for new product development,
KRAUSE Unternehmensressource kreativität: trends im vorschlagswesen- erfol-greicheModelle-Kreativitätstechniken und kreativitätssoftware
MEYER-STAMER, Jörg (1997), «Das konzept der systemischen wettbewerbfähigkeit», in Ka-Weltwirtschaft und armut
PERILLIEUX Handbuch technologiemana-gement
PFEIFFER Technologie-portfolio zum management strategischer Zukunftsgeschäfts-felder
PORTER Wettbewersstrategie (competitive strategy)PORTER, Michael (1990), The competitive advantage of nationsROBERTS
Generating technological innovationSAATY The analytic hierarchy process
Journal of Mathematical Psychology
SABISCH ProduktinnovationenSCHLICKSUPPSCHUMPETER AGTORRES FUCHSLOCHER, Carlos (2007), «Desarrollo de proveedores en la salmonicultura chi-
lena», Journal of Technology Management and InnovationWITT
Produktinnovation