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CAPITULO IV
DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO COMPETITIVO PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS MEDIANAS
EMPRESAS DEDICADAS A LA COMERCIALIZACION DE ZAPATOS DE VESTIR DEL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR.
A. GENERALIDADES
El contenido del presente capítulo presenta la propuesta de un diseño de Estrategia
de Liderazgo Competitivo, para las Medianas Empresas que comercializan zapatos
de vestir ubicadas en el área metropolitana de San Salvador.
Para ello se ha tomado en cuenta la información obtenida en el marco teórico
conceptual y en la información recopilada a través de la investigación de campo.
Creemos que este diseño servirá para que los empresarios tengan la información
necesaria para la aplicación de la Estrategia adecuada para sus empresas, para
que el consumidor sea atraído a ésta, e incentivado a la compra.
Expondremos su importancia tanto en lo económico como en lo social, su
justificación y luego se desarrollará el diseño propuesto, para efectos de una mejor
comprensión por parte de las medianas empresas, comenzaremos el diseño con la
estrategia de Negocios pues según la información recopilada en la investigación de
campo, es la estrategia mas utilizada por las empresas encuestadas, por lo tanto el
diseño quedara de la siguiente manera: la etapa I se refiera a la situación actual de
la empresa; la etapa II a la estrategia de negocios, la etapa III a la estrategia
corporativa y finalmente la etapa IV a la estrategia funcional.
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B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA 1. GENERAL
Diseñar una Estrategia de Liderazgo Competitivo, para mejorar la competitividad de
las medianas empresas del sector comercio de zapatos de vestir ubicadas en el
área Metropolitana de San Salvador.
2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
2.1. Proporcionar a las medianas empresas del sector comercio de zapatos de
vestir, un diseño de una estrategia que integre las diferentes áreas del
negocio, haciéndolo más competitivo.
2.2. Guiar a la empresa paso a paso para que ésta pueda implementar dicha
estrategia, estableciendo todos los mecanismos necesarios de una forma
clara, para garantizar así la mejora en la competitividad de la misma.
2.3. Definir en forma racional todos los recursos necesarios para la implementación
de la estrategia, para que de esta forma, se ayude a la empresa a permanecer
de forma competitiva dentro del mercado y de la preferencia de los
consumidores.
2.4. Crear conciencia en las empresas, de la necesidad de una estrategia integral
global, que encierre una visión completa del mismo, erradicando el
conformismo y el error de implementar la muy conocida estrategia de
negocios, sin tomar en cuenta sus partes corporativa y funcional.
C. JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA
Hoy en día es necesario que las medianas empresas se preparen estratégicamente
para enfrentar los retos de una economía globalizada y así aprovechar las
oportunidades que ofrecen el mercado nacional y el mercado internacional.
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La inestabilidad empresarial y de negocios, trae consigo la necesidad de poseer
herramientas bien definidas para atender las exigencias tales como los tratados del
libre comercio, inversión extranjera, los productos provenientes de China, etc.
Para obtener mejores resultados y mejorar la competitividad de las medianas
empresas del sector comercio de zapatos de vestir, se propone una Estrategia de
Liderazgo Competitivo, la cual creará conciencia dentro de las empresas, sobre la
necesidad de una visión más amplia a través de una estrategia integral, evitando
caer en la sola utilización de la estrategia de negocios, que es la más común y más
conocida por los encuestados, mostrando la importancia de las otras partes que
conforman la estrategia integral, que aunque menos conocidas no menos
necesarias, nos referimos a las estrategias corporativa y funcional.
D. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA
La importancia del diseño de una Estrategia de Liderazgo Competitivo, es que nos
lleva precisamente de una visión integral de negocio a los resultados; logrando un
mejor desempeño de los recursos existentes y de aquellos que son los encargados
de utilizar de la manera más racional dichos recursos.
Esto permitirá que la empresa esté preparada para enfrentarse a los retos de un
mercado globalizado, evitando que sean empresas reaccionarias, convirtiéndolas
en empresas de vanguardia.
a) En lo Económico:
En la medida en que las medianas empresas logren desarrollarse, tendrán mayor
incidencia dentro del sector al que pertenecen, nuestro diseño de estrategia
persigue elevar el rendimiento de estas empresas, obteniendo así que la
producción nacional se incremente, aumentando el Producto Interno Bruto (PIB) del
país y mejorando así la calidad de vida de la población Salvadoreña al aumentar los
ingresos de estos.
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b) En lo Social:
Toda sociedad necesita de las empresas para poder satisfacer sus necesidades, y
las empresas están conformadas por diferentes elementos, aunque el más
importante es el elemento humano que es quien maneja a todos los demás; al
poder contar con empresas que puedan garantizar la estabilidad de sus fuentes de
trabajo y sus ingresos, contribuye a disminuir la tasa de desempleo del país y
garantiza también mejores servicios para los empleados y sus familias al pagarse
prestaciones como seguro social, previsión social, etc. Es decir son empresas
generadoras de empleo, que cumplen función social, a través de sí mismas.
E. ALCANCE DE LA PROPUESTA
Este diseño permitirá que las medianas empresas dedicadas a la comercialización
de zapatos de vestir, cuenten con una herramienta que desarrolle de manera
sistemática y adecuada, una visión integradora de la empresa.
La Estrategia de Liderazgo Competitivo, puede ser aplicada tanto a los grandes
grupos económicos como a las empresas más pequeñas, pues viene a modificar y
en otros casos a apoyar, en un nivel conceptual y en la práctica, las diversas
estrategias que se aplican en este cambiante y exigente mundo actual.
Esta propuesta está diseñada de forma tal que pueda ser comprendida fácilmente
por los propietarios de la empresa, quienes son los encargados de tomar las
decisiones integrales en la misma, pero también para comprensión de todos
aquellos que tienen la tarea de llevar a cabo las estrategias, como pueden ser
gerentes medios e incluso empleados.
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F. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA
• Mejora la competitividad de las empresas, a través de un diseño de negocios
donde se equilibran los objetivos de forma clara con el aprovechamiento de las
distintas habilidades críticas de sus elementos humanos disponibles.
• Aprovecha de mejor manera las oportunidades del mercado.
• Mejora la utilización de los recursos disponibles (humanos, financieros y
tecnológicos).
• Ayuda al aprovechamiento del tiempo y energía de todos los recursos, al
enfocarse de una manera integradora y única.
G. DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA PARA LIDERAZGO COMPETITIVO
El presente diseño contiene el desarrollo de cada una de las etapas que integran la
Estrategia de Liderazgo Competitivo, el cual servirá para aumentar la competitividad
de las medianas empresas dedicadas a la comercialización de zapatos de vestir.
1. Generalidades de la propuesta
El diseño de la Estrategia de Liderazgo Competitivo, se presenta a través de un
esquema estructurado en cuatro etapas, las cuales se describen ordenadamente
los pasos a seguir por la dirección de la empresa para la implementación y
desarrollo de esta novedosa manera de gestión administrativa.
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2. OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA 1. GENERAL
Presentar a través de un esquema compuesto de cuatro etapas, el desarrollo del
diseño de una Estrategia de Liderazgo Competitivo, que especifique su estructura
de trabajo y funcionamiento en todos sus elementos.
2. ESPECÍFICOS 2.1. Identificar las diferentes etapas que hay que ejecutar para el diseño de una
Estrategia de Liderazgo Competitivo de manera sintetizada, para que se
visualice el desarrollo de esta propuesta.
2.2. Enunciar los elementos que componen cada una de las etapas del diseño de
Estrategia de Liderazgo Competitivo
2.3. Explicar detalladamente cada una de las etapas y sus respectivos elementos
para una mejor comprensión de las medianas empresas dedicadas a la
comercialización de zapatos de vestir.
3. DESARROLLO DEL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO COMPETITIVO.
3.1. ETAPA I: SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
El análisis de la situación actual de la empresa, es la primera fase del diseño de
una Estrategia de Liderazgo Competitivo, la cual se realizará a través de la
herramienta llamada FODA.
Esta herramienta permitirá determinar cuáles son las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que deben enfrentar las empresas en su trabajo diario.
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3.1.1. FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Capacidad para competir en el
Mercado.
• Clientes satisfechos.
• Excelente ubicación geográfica.
• Publicidad para las ventas.
• Adecuada distribución del producto
• Incentivos a los clientes.
• Ventaja Competitiva.
• Expansión de ventas.
• Tratado de Libre Comercio.
• Crecimiento de la empresa.
DEBILIDADES AMENAZAS
• No capacitación del empleado.
• Falta de motivación del trabajador.
• Escasos recursos tecnológicos y
financieros.
• Poca comunicación entre gerentes y
empleados.
• Perdida de la competitividad.
• Perdida de clientes.
• Tratado de Libre Comercio.
• Excesiva competencia.
FORTALEZAS
• Capacidad para competir en el mercado Para poder ser competitivos y lograr el éxito en la empresa, es necesario tener
conocimiento sobre el negocio pero también tener visión del futuro, desde el
momento que las empresas han manifestado tener un mínimo de tres o cuatro años
en el mercado, entendemos que ese conocimiento está presente.
Además todas las empresas cuentan con estrategias de acción de la gerencia para
competir satisfactoriamente a mediano plazo y ofrecer un mejor valor a los clientes
por sus productos.
• Clientes Satisfechos El cliente es considerado por las empresas y sus empleados, como el elemento clave
para la existencia y crecimiento del negocio. Ofrecer productos de calidad y a buen
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precio es una buena estrategia para mantenerlos felices y sobre todo para contar con
su fidelidad, es por eso que la atención al cliente es fundamental en las empresas
• Excelente Ubicación Geográfica Es un beneficio extra para las empresas tener una buena posición geográfica, pues
el negocio tiene así la posibilidad de llegar a más clientes potenciales de una forma
más fácil. Una buena visibilidad y ubicación hacen a las empresas más competitivas,
con lo que pueden mantenerse en el mercado.
• Publicidad para las Ventas Casi todas las empresas cuentan con algún tipo de publicidad, lo que les permite
llegar a aquellos clientes que no necesariamente transitan por su ubicación
geográfica, es decir que estos se complementan de forma adecuada para el
beneficio propio.
• Adecuada distribución del producto Ya dentro de los almacenes, la adecuada distribución de los productos en sus
respectivas góndolas, permite la mejor visualización del producto por parte de los
clientes y a la vez los hace más atractivos a estos, con lo cual existen mayores
posibilidades de ventas.
• Incentivos a los clientes Las empresas ofrecen incentivos a los clientes para posibles ventas a través de
promociones o descuentos en sus productos, ofreciendo productos de calidad y de
diferentes estilos.
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OPORTUNIDADES
• Ventaja Competitiva Si las empresas ya han logrado una ventaja competitiva, estas buscan mantenerla en
el tiempo a través de la utilización de estrategias que les permitan desarrollar sus
actividades de una forma más adecuada para agregar valor a sus productos, pero sin
olvidar elaborarlos con calidad, mejores precios, o incluso más variados que los que
ofrecen sus competidores.
• Expansión de Ventas A medida que crezca su productividad, las empresas se expandirán en ubicaciones
dentro de la capital, sus alrededores y posteriormente dentro del territorio nacional,
pero solo lográndolo a través de productos superiores en el mercado que logren
satisfacer las necesidades cambiantes de sus clientes.
• Tratados de Libre Comercio Este punto puede ser tanto una oportunidad como una amenaza. Como oportunidad
existen diferentes factores que pueden aprovecharse tal como el acceso a mayor
cantidad de clientes potenciales fuera de nuestras fronteras; pero para ello se
pueden aprovechar programas de capacitación como el de FUNDAMYPE, pues es
una herramienta administrativa que ofrece reflexiones para tener registros amplios
de los clientes, mejorar los controles de calidad, la comunicación del mercadeo y
para enseñarle a la empresa a poner énfasis en el producto.
• Crecimiento de la Empresa Las empresas mantienen una estabilidad económica mediante el buen uso y
aprovechamiento máximo de todos los recursos que posee.
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DEBILIDADES
• No capacitación del empleado La falta de capacitación de los empleados contribuye a una atención deficiente hacia
los clientes de las empresas; ya que la capacitación es una necesidad de cara a los
tratados de libre comercio y es esencial para el mejoramiento en el desempeño
individual de los empleados.
• Falta de motivación del trabajador Este apartado está relacionado con el anterior, puesto que cuando no se toma en
cuenta a los empleados, la falta de motivación representa un serio problema para la
empresa porque no rinden al máximo.
• Escasos recursos financieros y tecnológicos Las empresas manifestaron tener poco acceso a los créditos bancarios, debido a que
estos exigen demasiados requisitos y garantías que no pueden cumplir. Asimismo
algunas de ellas no poseen tecnología de punta, es decir que cuentan con
programas computacionales desfasados y en otros casos no poseen.
• Poca comunicación entre Gerentes y Empleados Existe poca comunicación de parte de los propietarios o gerentes de cómo está
estructurado el negocio, esto puede representar un serio problema para alcanzar
mayor rentabilidad, no solo porque no se conozca la estructura de la empresa, sino
porque la mayoría son empresas familiares, lo que indican un tipo de administración
centralizada y vertical.
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AMENAZAS
• Pérdida de la competitividad A medida las empresas van perdiendo su capacidad de vender más en el mercado,
estas se vuelven menos competentes para hacerle frente a cualquier circunstancia
que se les presente dentro de este mercado tan cambiante.
• Pérdida de clientes Este es uno de los factores que más le preocupa a las empresas, y puede darse por
vender productos de mala calidad o de exagerado precio, e incluso por una pésima
atención al cliente, este es uno de los riesgos de un empleado desmotivado y sin
capacitación constante.
• Tratados de libre comercio Este es el peligro más inminente al que se enfrentan tanto las medianas como las
pequeñas empresas, pues al abrirse las fronteras, nuestro mercado será invadido por
una inmensa cantidad de productos similares o sustitutos, de todo tipo, variedad,
precio y calidad; lo que puede derivar en que muchas empresas deban abandonar el
mercado, debido a la pérdida de clientes, competitividad etc. Estos son solo algunos
de los obstáculos a los que se enfrentarán con los TLC.
• Excesiva competencia Debido a la saturación de competidores en el mercado de este producto, se hace
difícil el crecimiento de las empresas; ya que algunas son favorecidas
financieramente por el acceso a créditos, resultando ser más competitivos que otros,
proporcionando mejores precios y calidad en sus productos.
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3.2. ETAPA II: Estrategia de Negocios
En esta etapa se pretende dar los lineamientos necesarios para formar una
adecuada estrategia, que abarque los puntos necesarios dentro de la empresa,
expresada de forma tal, que pueda ser implementada por los diferentes negocios de
acuerdo a sus necesidades.
3.2.1. Lineamientos para la Misión y Visión del negocio
La misión consiste en una descripción general de lo que la organización tiene que
hacer; es la “razón de ser” global, cuya satisfacción requiere el logro de varios
objetivos específicos de rendimiento.
La enunciación de la misión debe ser apropiada a la empresa y sus clientes,
basada en las características y beneficios que se ofrecen al mercado meta, y que
puede traducirse en una ventaja competitiva.
Para elaborar la misión de la organización es necesario tomar en cuenta los
siguientes pasos:
a) Conformación del equipo de trabajo: el cual deberá ser integrado por el
propietario, gerente y personal de dirección.
b) Objetivos: dar a conocer la situación actual y futura de la empresa.
c) Elementos a considerar en la misión: deben centrarse en detectar los
cambios a emprenderse en el alcance y las competencias únicas esenciales del
negocio; identificar los desafíos (oportunidades del mercado) y alcanzar el
consenso (propietarios, gerentes).
d) Preparación individual: Cada una de las personas que integran el equipo,
necesitan definir cuál es su punto de vista personal al respecto. Primeramente
se trabajará en forma individual y después colectiva.
e) Compartir los enunciados individuales de la misión: En este paso, cada
miembro del equipo presenta y expone su punto de vista sobre la misión. Los
otros miembros pueden hacer preguntas o pedir aclaraciones. No obstante,
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durante esta fase inicial de comunicación, nadie debe evaluar, criticar o mostrar
desacuerdo con respecto a ninguno de los enunciados individuales.
f) Crear el enunciado de la misión: El grupo llega a un acuerdo colectivo sobre
un enunciado o lista de enunciados que defina la misión de la organización. Una
vez concretada la misión, es aconsejable que se revise con el fin de que perfile
con exactitud el sentido de cada frase.
g) Acciones para su difusión: Hecho lo anterior, se está en condiciones de
promover la misión en toda la organización. Esto podrá lograrse mediante el
siguiente procedimiento:
• Comunicación verbal o escrita: Es necesario compartir con los miembros de la
empresa, la existencia de la misión.
• Reunión informativa: Deberá realizarse una reunión con todo el personal en la
que se explique detalladamente la misión de la empresa; así como los
objetivos que se pretenden alcanzar de hoy en adelante.
• Dar a conocer a otros: Imprimir y colocar en lugares estratégicos la misión y
visión dentro de la empresa.
A continuación se ha formulado un ejemplo para que se tome en cuenta para la
elaboración de la misión, adaptándose al criterio de cada empresa.
Misión
“Ser un empresa del comercio de calzado líder en ventas en El Salvador,
empeñada constantemente en lograr implementar significativamente la
productividad y calidad de los productos, mediante la utilización de recursos
humanos, financieros y tecnológicos, que le permita ser número uno en ventas en
El Salvador e impactar así el mercado nacional e internacional”.
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La visión, pretende dar orientación de la empresa, indicando como los directivos
piensan que debe estar la empresa dentro de un periodo de tiempo, queriendo
conocer las necesidades de los clientes y las capacidades que la empresa debe
desarrollar.
Pasos para efectuar una visión:
a) Especificar qué actividades piensa desarrollar la empresa
b) Cuál es la dirección que seguirá la empresa en el futuro
c) Definir quienes son, qué hacen y sobre todo, hacia dónde se dirigen
A continuación se presenta un ejemplo de visión para que se tomen en cuenta para
su elaboración.
Visión
3.2.2. Lineamientos para diseñar el organigrama
Como definición se puede mencionar que un organigrama es la representación
gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas
administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre sí las áreas
que la componen.
Tienen como objeto ser el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma
gráfica y objetiva la composición de una organización. La información que debe
reunirse con este propósito debe referirse a:
“Ser una empresa del sector comercio del calzado líder en ventas en El Salvador,
que pueda desarrollarse como un ente competitivo y sostenible que contribuye al
desarrollo económico del país”
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• Debe ser vertical en función de la facilidad de comprensión: es decir que en
la parte superior van las unidades directivas; y las líneas de autoridad y
responsabilidad van de arriba hacia abajo
• Las áreas que integran la estructura orgánica: tales como ventas, compras,
financiero, administrativo, recursos humanos, etc.
• El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica: esto debe
establecer quienes son los jefes de cada área. Se consideran 4 niveles básicos:
a) nivel directivo: se incluye la dirección general y subdirecciones
b) nivel corporativo: se refiere a los niveles intermedios de supervisión, incluye
gerencias y jefaturas de departamentos, así como las unidades de asesoría.
c) nivel operativo: se deben incluir las unidades administrativas, oficinas y
secciones que dependen de las gerencias y de los departamentos, colocando
a estos a un mismo nivel, independientemente de la importancia real que tiene
en la organización de acuerdo con las funciones que desempeñan.
d) nivel descentralizado o desconcentrado: al final se incluyen las unidades
administrativas con carácter descentralizado o desconcentrado.
• Las relaciones que guardan entre cada nivel jerárquico: muestra las
relaciones de dependencia, igualdad, etc.
• Las funciones que realizan: se puede detallar las tareas que desempeñan.
• Los puestos y el número de plazas que lo integran: muestra el cargo y la
cantidad de elementos humanos con que cuenta cada área.
Luego de tomar en cuenta la información anteriormente mencionada, se detalla el
siguiente procedimiento para la elaboración de organigramas:
a) Autorización para realizar el estudio: El propietario, gerentes o encargados
de elaborar los organigramas pueden hacerlo por propia iniciativa, a petición o
por órdenes superiores. Esta autorización debe emanar de los niveles de
decisión.
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b) Integración del equipo de trabajo: Es procedente efectuar una selección del
equipo que se asignará para este efecto, los cuales pueden ser el propietario,
gerente y personal de dirección.
c) Determinación del programa de trabajo: Es necesario que la planeación de
actividades para la elaboración de organigramas se plasme en un documento.
d) Captación de información: Se cumple por medio de entrevistas dirigidas a los
encargados de las áreas de la organización que se estudian. También se puede
acudir a los archivos, en donde a través de la investigación se puede recopilar
información normativa y administrativa relativa a la constitución, órganos,
niveles, relaciones y funciones de la organización.
Para mayor referencia de las medianas empresas se muestra el siguiente ejemplo
de un organigrama.
Organigrama No.1
3.2.3. Estrategias para determinar elementos claves para la competitividad.
Un negocio puede gozar de una ventaja competitiva ya sea por ser lideres en
atención al cliente, bajos precios, etc; es por ello que se enumeran algunas
estrategias para que las medianas empresas determinen cual es el elemento clave
que los diferencia de otras y en los cuales son competitivos.
Así ese elemento dará esa ventaja competitiva sostenible en el mercado y utilizado
de la mejor manera dará ese liderazgo competitivo a través del tiempo.
PROPIETARIO
(Gerente General)
Area de Ventas
Area de Recursos Humanos
Area de Contabilidad
Auxiliares de ventas
Secretaria
Contador Auxiliar contable
Area de Compras
Auxiliares
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Como ya se expresó en la declaración de la misión y de la visión, es importante
tener bien identificado el elemento clave o los elementos claves, que darán como
resultado un mayor beneficio para la empresa misma y para todo su entorno y que
son las siguientes estrategias:
a) Estrategia: satisfacción al cliente
Esta estrategia consiste en alcanzar la satisfacción del cliente con nuestros
productos, ya que de ello depende el crecimiento de la empresa.
Objetivo: lograr la satisfacción de los clientes en cuanto a las diferentes líneas de
calzado que ofrece la empresa para incrementar la demanda, otorgando así
descuentos a nuestros clientes.
Acciones a seguir:
• Emplear personal eficiente que esté dispuesto a servir a los clientes mejor que la
competencia y que sea capaz de lograrlo
• Cumplir a cabalidad las ordenes de pedido
• Tratar en lo posible de mantener variedad de estilos en exhibición para que el
cliente tenga diferentes y suficientes opciones de calzado para escoger
• Realizar investigaciones para innovar los estilos de calzado, la cual puede decir a
través de una entrevista directa al cliente que nos visita
• Sondeo periódico para analizar la insatisfacción del cliente en cuanto al producto,
a través de una encuesta.
Políticas:
• Se atenderá al cliente con amabilidad
• Cada semana se reunirá para analizar las opiniones y sugerencias de los clientes
• Capacitar a los vendedores sobre como mantener satisfechos a los clientes
• Se mantendrá un buzón de sugerencia para cuando el cliente no se encuentre
satisfecho con el producto
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• Analizar semanalmente los resultados de las entrevistas y cuestionarios dirigidos
a los clientes, para determinar fallas y corregirlas
• Cada tres meses se realizará innovaciones de estilos de zapatos
• Entregar obsequios o regalos a clientes frecuentes
A continuación se presenta un ejemplo del cuestionario a utilizar para evaluar la
satisfacción de cliente:
FORMULARIO PARA EVALUAR LA SATISFACCION DEL CLIENTE Indicaciones: coloque una “x” en cada aspecto a evaluar según escala de valores:
ESCALA DE VALORES ASPECTOS A EVALUAR
MALO
REGULAR
BUENO
MUY BUENO
1. como considera la ubicación geográfica de la empresa
2. como encuentra el ambiente de la empresa
3. como considera la atención recibida por parte del personal
4. Como considera la calidad del producto
5. Como considera el precio del producto
6. Como considera el resultado de su visita a la empresa (satisfacción)
7. Como le parece la variedad del calzado OBSERVACIONES SI NO Volvería visitar nuestra empresa
b) Estrategia - Precios
Esta estrategia consiste en lograr que la empresa sea competitiva a través del
precio e incrementar sus ventas.
Objetivo: Competir en base a precio para llegar a tener mayor cantidad de clientes
potenciales.
Acciones a seguir:
• Realizar un inventario para conocer la existencia de los diferentes estilos de
calzado que se tienen
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• Separar de los inventarios, los productos de poca demanda
• Atraer la atención de los consumidores a través de los demostradores, colocando
de forma visible y atractiva el precio correspondiente
• Colocar anuncios exteriores haciendo énfasis en el precio de nuestros productos
Políticas:
• Se debe tener una persona encargada de llevar un inventario de todos los estilos
que tiene la empresa
• Fijar un sistema de precios básicos y atractivos al mercado
• Mantener promociones atractivas cada semana para atraer clientes
• Asignar descuentos en aquellas líneas de calzado que tengan poca demanda
durante dos meses
• Dar oportunidades de pago al cliente, implementando el pago con tarjetas de
crédito
3.2.4. Estrategias para la comunicación entre el empleado – cliente
En cualquier negocio el cliente es importante para lograr los objetivos que la
empresa se ha trazado, para ello es necesario desarrollar ciertas estrategias para
que los empleados puedan utilizar en la comunicación empleado – cliente.
A continuación se mencionan algunas estrategias para establecer una
comunicación entre el empleado – cliente.
a) Estrategia atención personalizada
Objetivo: Establecer un estrecho contacto con el cliente desde que llega al
establecimiento
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Acciones a seguir:
• Sonreír y hacer contacto visual directo apenas ingresen a la empresa
• Dirigirse en un tono amable, educado y respetuoso, saludando cortésmente con
un “Buenos Días” o “Buenas Tardes”
• No hacer esperar a los clientes, cuando hay más de tres personas esperando ser
atendidas, llamar a personal que le ayude, para ofrecer prontitud en el servicio.
• Ofrecer algún tipo de bebida en el lugar (café, té, agua, etc)
• Usar el nombre de los clientes, apenas lo sepa, para mostrar reconocimiento y
dedicación a los clientes frecuentes.
• Escuchar atentamente lo que el cliente quiere y ayudarles a encontrar lo que
buscan, otorgando la información necesaria para facilitar su decisión de compra
Políticas:
• Presentarse con el cliente mencionando su nombre
• Atender inmediatamente al cliente cuando se presente a la empresa
• Mantener un ambiente cordial y de armonía
• Evitar hacer otras tareas al atender un cliente, que distraigan su atención y den la
impresión de desinterés a lo que nos dice. (ejemplo: escribir, comer, hablar con
otra persona, distraer la mirada y otros)
• Identificar los tipos de clientes que hay y su personalidad para saber como
tratarlos, asi:
Clientes: Personalidad Tipo A: individuo extrovertido, ágil y franco, que llama la atención
del dependiente para ser atendido.
Personalidad Tipo B: Individuo introvertido, callado y paciente, espera que el
dependiente se acerque y venga a atenderle.
• Al cerrar la venta, agradecer amablemente al cliente por visitar la empresa, a
efectuar la compra y manifestar el interés de que vuelva de nuevo.
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b) Estrategia resolución de problemas
Objetivo: lograr que los empleados solventen o resuelvan de mejor manera los
problemas que se presenten con los clientes.
Acciones a seguir:
• Escuchar atentamente las quejas que presenten los clientes.
• Evitar en lo posible tener posibles fricciones con ellos
• Disculparse con el cliente, ya que éste siempre tendrá la razón
• Llevar al cliente a lugar apartado dentro de la empresa para evitar llamar la
atención de otros clientes.
Políticas:
• Manifestar empatía con el cliente para comprender la insatisfacción que
experimenta
• Lograr habilidades en los empleados para saber escuchar y no alterarse, cuando
un cliente presente una queja o su punto de vista.
• Buscar soluciones tomando como base la información y sugerencias del cliente
• Ofrecer una compensación o respuesta para reparar la falla
• Continuar en contacto con el cliente para asegurar su satisfacción, demostrando
esmero y preocupación para ganar su lealtad.
3.3. ETAPA III: ESTRATEGIA CORPORATIVA
En esta etapa corporativa, se encuentran tareas que no pueden ser delegadas a
niveles inferiores de la organización, porque necesitan el alcance más amplio
posible, que incluya toda la empresa, para poder ser realizadas de forma adecuada,
es decir nos enfrentamos a decisiones que resultan ser críticas para establecer una
ventaja competitiva sostenible, que conduzca a ingresos económicos superiores en
el mercado donde competimos.
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3.3.1. Estrategias para la comunicación interna
Esta estrategia consiste en intercambiar la información de la empresa con los jefes
y empleados, ya que la comunicación es el medio a través del cual se relacionan
los integrantes de una organización para lograr un propósito en común.
Objetivo: lograr una buena comunicación entre jefe y empleados.
Acciones a seguir:
• Conocer anticipadamente lo que la empresa quiere comunicar. Ejemplo objetivos,
políticas y normas, etc.
• Definir las personas a quienes se quiere comunicar. Por ejemplo: jefes, gerente y
empleados
• Saber el propósito esencial de la comunicación y transmitir de la manera más
clara posible, detectando las necesidades de información de la institución
• Identificar los canales de comunicación que se desarrollan en la empresa para la
toma de mejores decisiones.
• Conocer los momentos justos en los que los mensajes serán transmitidos.
Políticas:
• Tener una comunicación formal directa entre jefe y empleado.
• Disponibilidad del jefe para escuchar opiniones o sugerencias de los empleados.
• Proporcionar a los diferentes niveles, información puntual y oportuna, que sirva de
apoyo a las necesidades de la empresa.
• Proporcionar legitimidad y conocimiento de cómo desarrollar las tareas y obtener
los resultados deseados en la ocupación de los puestos de trabajo,
• Permitir que la comunicación fluya rápidamente tanto por canales formales como
informales.
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3.3.2. Estrategias para la gestión del personal clave
Esta estrategia consiste en determinar las herramientas que permitan descubrir a
través de características en beneficio de la empresa, si un elemento de la empresa
no tiene las habilidades necesarias para un puesto determinado, pero se le
considera potencialmente un buen prospecto por determinadas razones, pueden
ser utilizados en otro puesto dentro de la misma empresa.
Objetivo: Integrar los conocimientos y experiencias, con el propósito de contar con
el personal ideal que contribuya a cumplir con todos los objetivos propuestos por la
empresa
Acciones a seguir:
• Determinar las necesidades del recurso humano de la empresa
• Analizar los currículo del personal actual de la empresa determinando sus
capacidades y habilidades,
• Determinar si las necesidades pueden ser suplidas por el personal actual de la
empresa, de lo contrario contratar nuevo personal
Políticas:
• Proponer y encontrar formas nuevas y eficaces de hacer las cosas
• Contratar personal innovador y práctico
• Contar con personal que trabaje en equipo
• Identificar claramente los objetivos del grupo y orientar su trabajo a la
consecución de los mismos
3.3.3. Evaluación de la empresa a nivel de Dirección
A continuación se mencionan algunas estrategias que evalúan el desempeño de la
Dirección de la empresa.
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a) Estrategia para evaluar el desempeño gerencial
Esta estrategia considera que el desempeño gerencial es un elemento valioso
dentro de la empresa, por lo tanto requiere de mayor atención.
Objetivo: Evaluar la forma en que cada gerente llega a concretar la ejecución de
los objetivos de la empresa
Acciones a seguir:
• Facilitar a los gerentes las herramientas que les permitan conocer como están
efectuando el manejo de la gerencia y el rol que están desempeñando frente a
sus subordinados.
• Ayudar al gerente para que pueda corregir sus errores en el manejo de la
gerencia
• Medición y comparación de los resultados de los objetivos fijados
Políticas:
• Evaluar periódicamente a los gerentes en todos los aspectos necesarios para
llevar a cabo el manejo adecuado de la gestión.
• Capacitar a los gerentes, de tal manera que mejore sus conocimientos y los lleve
a la práctica
• Permitir la autoevaluación de la gerencia, dándole las herramientas para
realizarlo.
A continuación se presenta un formato para evaluar el compromiso de la gerencia,
por medio del cual la empresa podrá determinar en qué medida el gerente está
visualizando los objetivos y en qué grado los está cumpliendo. Además permitirá
que el gerente se comprometa a lograr los objetivos propuestos en la empresa y
que éstos se lleven a cabo.
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Cuadro No. 1 FORMULARIO PARA EVALUAR EL COMPROMISO DE LA GERENCIA
Nombre del gerente: ___________ Fecha de inicio: _________ Fecha de finalización: ___________ Indicaciones: coloque una “x” en cada aspecto a evaluar según escala de valores: 1= Necesita mejorar 2= Regular 3=Bueno 4= Muy bueno 5= Excelente
ASPECTOS A EVALUAR
COMPROMISO GERENCIAL
ESCALA DE VALORES
a. conoce muy poco del compromiso de la gerencia 1
b. conoce a medias el compromiso de la gerencia 2
c. conoce en forma aceptable el compromiso de la gerencia 3
d. conoce muy bien el compromiso de la gerencia 4
e. conoce perfectamente el compromiso de la gerencia 5
OBJETIVOS A EVALUAR
a. no cumple con las necesidades de la gerencia 1
b. cumple de manera parcial con las necesidades de la gerencia 2
c. cumple la mayoría de los objetivos 3
d. cumple sus objetivos de acuerdo a necesidades de la gerencia 4
e. tiene habilidad para cumplir sus objetivos a totalidad 5
RECURSOS PARA EJECUTAR OBJETIVOS
a. no utiliza los recursos para lograr objetivos 1
b. rara vez utiliza los recursos para el logro de los objetivos 2
c. generalmente utilizan los recursos para lograr objetivos 3
d. utiliza bien los recursos, pero no logra alcanzar los objetivos 4
e. utiliza al máximo los recursos para lograr objetivos 5
ESTRATEGIA PARA LOGRAR OBJETIVOS
a. muy deficiente 1
b. utiliza muy poco las estrategias 2
c. frecuentemente utiliza las estrategia 3
d. utiliza la mayoría de veces las estrategias 4
e. siempre utiliza las estrategias 5
FORMAS DE MEDICION DE RESULTADOS DE LOS OBJETIVOS FIJADOS
a. no utiliza ninguna forma de medición 1
b. rara vez mide los resultados 2
c. mide los resultados esporádicamente 3
d. utiliza casi siempre las formas de medición 4
e. realiza comparaciones para la medición de los resultados 5
Escala de resultados 1-9: el gerente no ha logrado comprometerse 10-19: el gerente no ha podido concretar la ejecución de sus objetivos 20-25: el gerente ha logrado comprometerse en base a sus objetivos fijados
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Asimismo se presenta un formato de auto evaluación gerencial para lograr que el
gerente pueda evaluarse de una manera clara, sencilla y veraz, todos los aspectos
para poder realizar el desempeño de su gestión.
Esto beneficiará a la empresa, ya que permitirá que el gerente sea capaz de tomar
las mejores decisiones en su gestión y a ser capaz de reconocer sus habilidades y
errores en el manejo de la gerencia.
Cuadro No. 2 FORMULARIO DE AUTOEVALUACION GERENCIAL
Nombre del gerente: _____________________ Fecha de inicio: _________________________ Fecha de finalización: ____________________ Indicaciones: responda marcando con una “x”, a cada alternativa según la escala de valores 1= Malo 2= Regular 3=Bueno 4= Muy bueno 5= Excelente
Escala de valores ASPECTOS A EVALUAR 1 2 3 4 5
Procuro planear específicamente las ocasiones para involucrar a los subordinados en la toma de decisiones
Mis compañeros gerentes (los administradores de otras unidades) piensan que generalmente practico un buen manejo de la gerencia
Me siento seguro de mi trabajo En realidad uso mi trabajo como gerente para se un líder de equipo en lugar de un controlador
Trato de dar capacitación y apoyo a mis subordinados para que se involucren en el proceso de participación
Aprovecho la oportunidades de adiestramiento y de educación para que me ayuden a practicar mejor las técnicas participativas
Me intereso en el desarrollo y crecimiento de mis subordinados Procuro mantener una comunicación abierta y franca con mis subordinados Me parece, que con una capacitación adecuada, cualquiera de mis subordinados podría hacer un trabajo tan bueno como el que yo hago en mi posición
Procuro interesarme tanto en mantener el ánimo y satisfacción de mis empleados como en hacer que nuestra tareas se cumplan
Escala de resultados 1-9: va por mal camino, no es lo que necesita la gerencia 10-19: está en buen camino, pero tiene mucho que aprender 20-25: ¡Felicidades! Usted maneja bien la gerencia
3.3.4. Directrices Estratégicas
La formulación e implementación de estrategias en la empresa, son muy
importantes ya que cada una de ellas, ayudará a lograr de mejor manera los
objetivos planteados. Asimismo es importante determinar el encargado de
implementarlas, ya que se considera que las personas idóneas son los gerentes o
propietarios, porque conocen las necesidades y objetivos de la organización;
28
además se requiere por lo que tiene sentido que los responsables de cada
organización ya sea gerentes o propietarios, sean no solo quienes hayan concebido
la estrategia a ejecutar, sino quienes deben también implicarse y comprometerse a
la implantación de la misma.
Es así que a continuación se presentan algunas fases a considerar por los
encargados, en la implementación de las estrategias:
Fase 1: Obtención y análisis de la inteligencia estratégica: En esta fase los ejecutivos valoran el presente y las tendencias futuras de los
mercados, de la competencia y la tecnología, de las regulaciones y condiciones
económicas. Examinan además, ciertas variables internas de la empresa: valores,
capacidades, productos, resultados del mercado, iniciativas estratégicas anteriores,
etc,. La eficiencia con que lo hacen dependerá de la profundidad y cantidad de la
información, lo mismo que de la habilidad del equipo gerencial para obtener
conclusiones válidas. De esta manera se obtienen suposiciones respecto al futuro, a
las consecuencias para la empresa y un perfil del ambiente donde se adoptaran las
decisiones estratégicas.
Fase 2: Formulación de la Estrategia: Basándose en los resultados de la fase 1, el equipo gerencial analiza futuros
alternativos para seleccionar y diseñar luego el perfil o visión estratégica, abordando
las nuevas cuestiones básicas mencionadas antes. La cantidad de la formulación
dependerá de la solidez del proceso mediante el cual llega a estas decisiones y
también de las capacidades estratégicas de sus integrantes.
Fase 3: Plantación maestra de proyectos estratégicos. De la visión estratégica nacen muchos proyectos, a menudo son las actividades que
deben llevarse a cabo para garantizar una implementación exitosa de la estrategia.
Mediante refinados métodos de la administración de proyectos se crea un plan sobre
como definirlos, asígnales prioridades, distribuirlos, programarlos, dotarlos de
29
recursos, ejecutarlos y vigilarlos. Los de mayor impacto se identifican en un portafolio
de proyectos óptimos. En general, la eficiencia del plan de implementación depende
de la importancia de las acciones con la que se convertirán las decisiones
estratégicas en una realidad operacional y también de la calidad del proceso de
administración de proyectos.
Los proyectos abarcan varias actividades, el lanzamiento de un nuevo producto
puede exigir por ejemplo: soporte de la tecnología de la información, modificar las
expectativas del desempeño de los diseñadores del producto e incluso un cambio
en la estructura de la organización que favorezca la colaboración. Tal vez se
necesita un proyecto que descubra la solución en la subcontratación o en la
adquisición.
Fase 4: Implementación de la estrategia Una vez diseñada una estrategia se inicia la implementación. Varios elementos
influyen en su éxito; el principal es, naturalmente, la calidad de la ejecución del
proyecto. Toda estrategia requiere, además una buena comunicación y la
participación de los empleados; a veces se imparte capacitación en las técnicas de
solución de problemas. En todo el proceso se evalúa en forma sistemática el avance
de cada proyecto y se efectúan las modificaciones que vayan necesitándose.
Fase 5: Monitoreo, evaluación y actualización de la estrategia. Es necesario vigilar la estrategia para garantizar una eficiencia permanente. En la
fase 5 (en realidad no es un paso, sino un modo estable de hacer negocios)
comprende la evaluación de los indicadores internos el avance frente a metas y
medidas estratégicas, el avance en los proyectos lo mismo que indicadores externos
(entre ellos la validez de las suposiciones básicas a partir de las cuales se creo la
visión).
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3.4. ETAPA IV: ESTRATEGIA FUNCIONAL
De los tres niveles de la formulación de estrategia: corporativo, de negocios y
funcional; la dimensión funcional ha sido siempre la más descuidada; por lo tanto la
Estrategia Funcional puede considerarse como un concepto que abarca todas las
actividades fundamentales de la empresa sobre sus empleados y su competitividad
necesaria, otorgándole un sentido de unidad, orientación y propósito, facilitando al
mismo tiempo las modificaciones necesarias.
3.4.1. Estrategia para evaluar el grado de motivación del empleado
A continuación presentamos las estrategias a seguir para mantener empleados
motivados, comenzamos por la estrategia de satisfacción del personal, luego con la
estrategia de retención del personal y finalizamos con la estrategia de productividad
del empleado.
Es de notar que todas forman parte de una estrategia funcional global que nos
ayudará fácilmente a la obtención de nuestro objetivo que es la productividad,
empleados satisfechos y que permanezcan dentro de la empresa por más tiempo
a) Estrategia de la Satisfacción del Personal
Esta estrategia consiste en que la empresa cuente con personal satisfecho con la
realización de sus labores; aplicando estrategias de incentivos, ya sean estos
monetarios o reconocimientos.
Objetivo: mantener al personal motivado para realizar de mejor manera sus
labores dentro de la empresa.
Acciones a realizar:
• Aplicar un sistema de incentivos al personal de ventas, es decir salario base más
comisiones por ventas y bonos por traspasar las metas.
• Realizar seminarios o capacitaciones para el personal
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• Motivar a los empleados a través de celebración de cumpleaños
• Ofrecer asistencia médica en casos de urgencia y fuera de horarios normales.
• Conceder permisos personales cuando sean requeridos por el personal, una vez
lo amerite la situación
• Conceder permisos para que el personal pueda estudiar
Políticas:
• Ofrecer en fechas especiales artículos de calzado que favorezcan a los
empleados, como productos gratis a los mejores empleados en determinado
tiempo de trabajo digamos seis meses, canastas navideñas, uniformes nuevos
cada año.
• Buscar apoyo de asesoría gratis con instituciones que brinden servicios de
capacitación técnica.
• El jefe o propietario debe evitar todo tipo de conflictos laborales entre el personal,
interviniendo cada vez que se presenten, así como también entre el personal y su
persona, debe de tratar de ser en lo posible más abierto y comunicativo.
b) Estrategia de la Retención del Empleado
Esta estrategia consiste en mantener al personal por períodos largos de
permanencia en la empresa, aprovechando la experiencia y el conocimiento de
procesos y técnicas de venta o administrativos en la empresa; para ello se deberá
actualizar al personal con capacitaciones y seminarios.
Objetivo: dar al personal la oportunidad de superación, a través de sus
experiencias y conocimientos en ventas y procesos administrativos.
Acciones a realizar:
• Ofrecer oportunidades de superación al interior de la empresa.
• Realizar evaluaciones de desempeño.
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• Ofrecer viáticos al personal en turnos de horarios especiales como Navidad y año
nuevo.
• Ofrecer transporte para horarios desde las 9:00 p.m. Políticas:
• Seleccionar al personal mejor capacitado que ameriten ascensos en el futuro para
promoverlos como supervisores, tomándolos como primera opción antes de
contratar personal nuevo.
• Realizar evaluaciones de desempeño por lo menos una vez al año.
• Ofrecer incentivos monetarios y méritos por alcanzar cierta cantidad de años
trabajados en la empresa; por ejemplo cada cinco años.
c) Estrategia de la Productividad del Empleado
Esta estrategia consiste en contar con empleados motivados y bien capacitados, ya
que a medida que los empleados y las empresas se vuelvan más eficaces en los
procesos administrativos y de ventas, lograrán mayor productividad.
Objetivo: identificar a los empleados que se desempeñen con mayor eficiencia y
eficacia para determinar quien es más productivo, todo esto en base a sus ventas.
Acciones a realizar:
• Agilizar el acceso a los productos nuevos
• Ofrecer incentivos monetarios al personal de ventas
• Reconocimientos a los mejores empleados
• Un día de descanso extra al mejor vendedor del mes. Políticas:
• El encargado de bodegas debe suministrar oportunamente los nuevos pedidos de
productos a los vendedores.
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• Asignar en la medida de lo posible incrementos salariales cada año en relación a
su capacidad y ventas.
• Ofrecer un reconocimiento monetario al empleado del año.
A continuación se presenta un método para evaluar el grado de motivación de los
empleados, es decir a través de un censo de opiniones, el cual permite en
descubrir si el estado de motivación que posee el empleado en la organización es
favorable o desfavorable.
El método consiste en realizar una serie de preguntas a la persona empleada que
se quiera evaluar, una vez contestadas las preguntas, el evaluador deberá
seleccionar las respuestas positivas y negativas, si la mayoría de las respuestas
son positivas, se tiene un empleado motivado y por lo tanto se involucra con su
trabajo, y además existe la posibilidad que sea más productivo; pero si por el
contrario la mayor parte de las respuestas son negativas, significa que el empleado
no esta motivado y no se involucra con sus actividades diarias que desarrolla, lo
cual trae como consecuencia un rendimiento deficiente que necesita superar la
persona en conjunto con la empresa.
Cuadro No. 3 Evaluación de la Motivación del empleado
Nombre del empleado: _________ Fecha: _______ Responsable de la evaluación: _______
Preguntas Si No1. ¿Le gusta su trabajo? 2. ¿Está de acuerdo con su horario laboral? 3. ¿Conoce lo que la empresa espera de usted? 4. ¿Ha recibido reconocimiento por un trabajo bien hecho? 5.¿Considera tener amigos en su empresa? 6. ¿Tiene oportunidad de crecer profesionalmente en la empresa? 7. ¿Siente a la empresa como propia? 8. ¿Considera usted que existe en la empresa un agradable ambiente laboral? 9. ¿Es su superior abierto y comunicativo? 10. ¿Se identifica con los objetivos de la empresa? 11. ¿Se considera bien remunerado? 12. ¿Ha tenido en la empresa, oportunidades de aprender, crecer personal y profesionalmente?
13. ¿Sus superiores demuestran tener interés en usted como persona? Totales Diferencias
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Se presentan las siguientes recomendaciones cuando se evalúe la motivación de
los empleados:
Recomendaciones:
• Trate siempre de formular un cuestionario con un número impar de preguntas
para que su evaluación sea más fácil y evitar resultados iguales.
• Cuando se obtienen el número total de respuestas tanto positivas como
negativas, se comparan y se determina si el empleado se encuentra o no
motivado.
• Si el número de respuestas positivas es mayor que el número de respuestas
negativas, el empleado está motivado, en caso contrario no lo está.
• Debe tenerse en cuenta que el número total de la diferencia demuestra el grado
de motivación así: si la diferencia positiva es mayor a cinco, el empleado está
muy motivado, si la diferencia es solo de dos, el empleado comienza a perder
motivación.
d) Programas de Capacitación
Un empleado capacitado puede manejar más eficientemente la relación con el
cliente, y es una señal clave sobre la orientación del servicio de la empresa,
además, la capacitación tiene efectos significativos en la moral del empleado
motivándolo a actuar de una manera profesional en beneficio de ellos mismos, de
sus clientes y de la empresa.
Toda capacitación mejora las cualidades de los trabajadores e incrementa su
motivación, y todo esto conduce a una mejora en la productividad del mismo; a
través de una adecuada capacitación, es decir dependiendo del objetivo que
queremos alcanzar, esperamos brindarle al empleado una serie de herramientas
técnicas y conocimientos, que luego le permitan desarrollar su trabajo de una forma
eficiente, capaz de resolver problemas sin la necesidad de una constante
supervisión; es decir lo hace ser un empleado más responsable de su trabajo, pues
35
recibe mayor confianza y libertad, con lo que, como ya mencionamos antes le
proporcionamos también motivación y satisfacción en su trabajo.
Para una mejor comprensión queremos hacer notar que se entiende como
capacitación todas aquellas actividades estructuradas, bajo la forma de curso, con
fechas objetivos predeterminados, debe ser una transmisión de conocimientos y
habilidades y por entrenamiento entendemos un proceso de aprendizaje en el que
se adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos
definidos en relación con la misión y la visión de la empresa.
Para lograr un programa de capacitación eficaz se deben tomar en cuenta los
siguientes pasos:
1. Determinar las áreas que necesitan capacitación: Se debe evaluar la
necesidad actual que tienen los empleados de ser capacitados, es decir en que área
necesitan refuerzos, para lo cual podemos utilizar las siguientes herramientas:
• Entrevista individual con el empleado
• Cuestionarios
• Estudios con consultores externos
• La evaluación de desempeño realizada
• Entrevistas grupales
2. Diseño del programa de capacitación más adecuado: Antes de realizar un
programa de capacitación se debe tener en cuenta que para que dicho programa
resulte, se necesitan dos condiciones por parte de quien va recibir dicha
capacitación de cara a un mejor aprendizaje, estas condiciones son: la motivación y
la disposición.
Para diseñar el programa de capacitación se debe seguir estos pasos:
1. Detectar necesidades de capacitación: lo primero que debe realizar es un estudio
que servirá para conocer las necesidades actuales que presentan las empresas.
36
2. Establecer los objetivos de la capacitación: esto nos permitirá conocer qué es lo
que pretendemos lograr, a quien va dirigido, que es lo queremos que el empleado
aprenda y posteriormente aplique en su trabajo, para que le permita ser más
productivo; no olvidemos que toda actividad de capacitación ayuda a los
empleados a incrementar su rendimiento y desempeño, también contribuyen a
elevar la calidad de la producción.
3. Diseño del programa de capacitación: al diseñar un programa de capacitación, los
gerentes deben tener en cuenta dos condiciones previas para el aprendizaje:
disposición y motivación.
4. Características de los instructivos e instructores: se necesitan personas e
implementos, que faciliten el buen aprendizaje de la capacitación, instructores
que conozcan bien los temas a tratar, que estén preparados para resolver
cualquier duda o problema presentado por parte de los empleados, que tengan
buena voz clara y agradable, y sobre todo paciencia con aquellos que son menos
rápidos para asimilar nueva información; asimismo todo el material debe ser lo
más claro posible para evitar confusiones.
5. Implementación del programa. La implementación del programa de capacitación
dependerá del costo del programa de capacitación, el contenido exacto de dicha
capacitación, la motivación del empleado, la capacidad del capacitador, la
instalación a utilizar, el material a utilizar y el tiempo de capacitación.
6. Evaluación del programa: para llevar a cabo la evaluación deben considerarse
tres criterios básicos que son:
• Reacción: conocer las impresiones de los empleados, es decir si se sienten
satisfechos, o llenos de dudas. Esta es la primera forma de darnos cuenta si
funcionó la capacitación, a través de lo que reflejan los empleados.
• Aprendizaje: probar si guardaron conocimiento, evaluándolos después de la
capacitación y comparándolo con el desempeño mostrado anteriormente.
• Resultados: deben obtenerse resultados positivos, que beneficien tanto a la
empresa como al trabajador.
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Para efectos de nuestra estrategia, se recomienda capacitar al empleado en las
áreas específicas de ventas, atención al cliente, manejo de información.
3.4.2. Claves para la competitividad
Para que una empresa sea competitiva es necesario tomar en cuenta algunas
claves que ayuden a mejorar estabilidad en el mercado.
1. La empresa debe concentrarse en servir mejor a sus clientes, en entender y
satisfacer con exceso sus necesidades y expectativas.
2. Capacitar a sus empleados para que realicen su trabajo con calidad.
3. Motivar a los empleados haciéndolos participes de las decisiones en las cuales
tienen intereses.
4. Proporcionarles un ambiente laboral adecuado, lo cual incluye todos los equipos
o herramientas necesarias en su labor.
5. En la medida de lo posible acercarse a entidades de apoyo a las medianas
empresas para asesoramiento de nuevas técnicas administrativas o de ventas en
el mercado.
6. Asistir a charlas y seminarios sobre competitividad o tratados de libre comercio,
que imparten tanto el gobierno como entidades privadas.
3.4.3. Valores para los Empleados
Para toda empresa siempre será importante poder contar con empleados muy
motivados, para de esta manera poseer en algún grado su lealtad, así podrán saber
que sus trabajadores son fieles y más productivos; a través de una buena
capacitación y un mejor aprendizaje por parte de ellos, la compañía puede estar
segura de contar con un mejor servicio al cliente de calidad, creando así relaciones
a largo plazo que obviamente beneficiará tanto a la empresa como al personal.
Todo esto se traduce en resultados financieros mayores y mejores con los que la
empresa podrá crecer y desarrollarse sin olvidar a sus trabajadores.
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Algunos de los valores que puede proporcionar la empresa a sus empleados son:
• Salario Justo
• Oportunidad de crecimiento dentro de la empresa
• Capacitación constante
• Agradable ambiente laboral
• Incentivos económicos por metas o desempeño
• Facilidades de estudio
• Premios y beneficios, como mercadería al costo, etc.
• Seguros de vida
• Bonos y participaciones
Dependiendo de las posibilidades y crecimiento de la empresa, esta puede escoger
dentro de esta variedad los valores con los cuales beneficiar a sus empleados. En
todo caso es necesario además de estos beneficios una felicitación directa además
de buenas palabras de parte del gerente o dueño al trabajador, una buena
conversación fuera de temas laborales, pues eso facilita la comunicación, rompe las
barreras de las organizaciones demasiado centralizadas, y lo más importante crea
una condición de cercanía, de satisfacción al empleado y este siente que es tomado
en cuenta en su trabajo.
H. IMPLEMENTACION DEL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Para que el diseño de una Estrategia de Liderazgo Competitivo proporcione los
beneficios reales a las medianas empresas dedicadas a la comercialización de
zapatos de vestir, que permitan alcanzar los objetivos propuestos, es necesario que
exista un plan de implementación que permita llevar a la práctica cada una de las
partes que lo constituyen.
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1. OBJETIVO DE LA IMPLEMENTACION
Aplicar como una herramienta la propuesta de una Estrategia de Liderazgo
Competitivo en las medianas empresas dedicadas a la comercialización de zapatos
de vestir.
2. PRESENTACION DE LA PROPUESTA
En dicha presentación se dará a conocer los objetivos que persigue el diseño y los
beneficios que lograrían con su implementación, además de quienes serían los
encargados de llevar a cabo el diseño, los recursos que van a necesitar, el
presupuesto, el cronograma de actividades a realizar, para que su implementación
sea eficiente y eficaz.
3. APROBACION DE LA PROPUESTA DEL DISEÑO DE LIDERAZGO COMPETITIVO
La aprobación de la propuesta de una Estrategia de Liderazgo Competitivo estará a
cargo del propietario o gerente de la empresa, quienes se encargarán de darlo a
conocer a las diferentes áreas funcionales.
4. POLITICAS PARA LA IMPLEMENTACION
• Hacer una inducción eficiente del diseño
• Hacer un diagnóstico objetivo de la situación actual de la empresa
• Tener los recursos humanos y materiales que requiere la propuesta
• Participación activa de todos los niveles gerenciales y operacionales en el
proceso de capacitación
• Que la alta dirección proporcione el apoyo necesario a la propuesta
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5. ACCIONES A REALIZAR
Dar a conocer de una forma especifica a la alta dirección o propietarios de las
medianas empresas del sector comercio dedicadas a la comercialización de
zapatos de vestir, la Estrategia de Liderazgo Competitivo.
Los creadores de la propuesta presentarán el diseño al gerente administrativo o al
propietario de la empresa donde se va a implementar.
El propietario o gerente administrativo deberá presentar un listado del personal que
recibirá la capacitación.
Programar reuniones para todo el personal de la organización, con el fin de explicar
su participación y colaboración con esta herramienta administrativa
Hacer un diagnóstico del personal con el que se cuenta y de esta forma evaluar si
es el personal idóneo para cada área.
Elaborar un listado de todo el recurso material con que cuenta la organización, y
que será utilizado en la implementación.
Se deberá brindar el entrenamiento necesario al personal responsable de realizar
los cambios de forma que se logre una rápida adaptación y aceptación.
6. RESPONSABLES DE LA IMPLEMENTACION
Para implementar el diseño de una Estrategia de Liderazgo Competitivo, tendrá que
ser el responsable el gerente o propietario de la empresa
7. RESULTADOS ESPERADOS
Con el desarrollo de cada una de las etapas del diseño se logrará mejorar el
liderazgo competitivo de las medianas empresas dedicadas a la comercialización
de zapatos de vestir.
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Esto lo comprobamos de la siguiente manera, se comparan los resultados en
ventas del último mes antes de la implementación de la presente estrategia con los
resultados de venta obtenidos durante el primer mes, después de la
implementación de la estrategia, las cuales serán mejores.
8. RETROALIMENTACION
Se realizarán acciones correctivas a partir de los resultados obtenidos con la
implementación del diseño y se hará en las partes del diseño que sean necesarias y
que lo ameriten
9. TIEMPO
La implementación del diseño de una Estrategia de Liderazgo Competitivo, se
llevará a cabo en un periodo de seis meses, el cual se detallan las diferentes
actividades a realizar en el cronograma de actividades que se presentará.
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10. PRESUPUESTO ESTIMADO PARA LA CAPACITACION DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO COMPETITIVO
Recursos Total
Honorarios de asesoría de la Estrategia de Liderazgo
Competitivo (3) por tres meses
$ 450.00
Local, alimentación y equipo audiovisual $1,350.00
Alquiler de local durante 3 meses $ 750.00
Alimentación (coffee breaks) $ 300.00
Alquiler de equipo audiovisual $ 300.00
Subtotal $ 1,800.00
Imprevistos $ 180.00
TOTAL $ 1,980.00
Supuestos: Los imprevistos calculados en base al 10% sobre el total de costos
Este presupuesto se ha estimado según los costos en los que incurrirá la empresa
para la capacitación de la Estrategia de Liderazgo Competitivo, la cual se llevará a
cabo en un local fuera de las instalaciones de la empresa con una duración de 3
meses y para un grupo de 6 personas.
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11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO COMPETITIVO
Tiempo PRIMER MES SEGUNDO MES TERCER MES CUARTO MES QUINTO MES SEXTO MES
semana semana semana semana semana semana No.
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
RESPONSABLES
1 Establecer contacto con los Proopietarios, Gerentes o Encargados de la mediana empresa comercializadora de zapatos de vestir
Autores de la propuesta
2 Presentación de la Estrategia de Liderazgo Competitivo
Autores de la propuesta
3 Aprobación de la Estrategia de Liderazgo Competitivo por el Propietario o Gerente
La Dirección de la empresa
4
Inducción a la dirección de la empresa (propietario, gerentes o encargados que se involucrarán en la implementación de la propuesta)
Autores de la propuesta
5 Implementación de la Estrategia de Liderazgo Competitivo (etapa I y II)
La Dirección de la empresa
6 Implementación de la Estrategia de Liderazgo Competitivo (etapa III)
La Dirección de la empresa
7 Implementación de la Estrategia de Liderazgo Competitivo (etapa IV) y desarrollo del proyecto
La Dirección de la empresa
8 Evaluación del diseño de Estrategia de Liderazgo Competitivo
La Dirección de la empresa
9 Toma de acciones correctivas (sin son necesarias)
La Dirección de la empresa