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III SEMINARIO INTERNACIODE GESTIN EDUCATIV
DESCENTRALIZADAEstrategias para mejorar las UG
Descentralizacin y reformas de lapblica en niveles sub nacionales
Fernando Rojas Hurtado,
Lima, 22 Octubre, 2014
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DOS PROCESOS CONVERGENTES: LA COMUNIDINTERVIENE PARA ASEGURAR RESULTADO
Las reformas de la gestin pblica: hacia la gararesultados prioritarios mediante monitoreo analtdecisiones de correccin oportuna de diseo eimplementacin
Las reformas de la descentralizacin de servicio
para elevar la voz de la comunidad, darle opcioconseguir su lealtad
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CONTENIDOA- LOS CAMBIOS EN LA GESTIN: LA GEST
RESULTADOS RESTABLECE LA PRIMACA DE
RESULTADO SOBRE EL CUMPLIMIENTO FORMVERDAD CIENTFICA CONSTRUIDA EN CONDE LABORATORIO
B- LOS CAMBIOS EN LA DESCENTRALIZACIALIANZAS PARA ROBUSTECER LA VOZ LOCPRIORIZACIN DE RESULTADOS
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A- LOS CAMBIOS EN
GESTIN
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Races prcticas de los actuales sistemasmonitoreo: de los insumos a los resultado
Hasta hace poco el desempeo de los programassector pblico, y de sus directivos, haba sido juzgadprincipalmente por los insumos, las actividades y losproductos
En la ltima dcada, muchos pases de todas partesmundo han emprendido reformas con el propsito de
la relevancia y la eficacia de los servicios pblicos y lade la gestin del sector pblico. Un aspecto clave demayora de los procesos de reforma es la focalizacinresultados y, en particular, en el impacto [de la accigobierno].
Boyle, Richard (2009)
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DOS ESCUELAS CONFLUYEN EN M&E DE RES
NGP:
Accountability institucional
Por Resultados comprometidos en
Programas y Contratos Inter-adminstrativos
Usos: Rendicin de Cuentas
Supuesto: autonoma de gestin
GBR:
Calidad = Resultados de la accindel gobierno en el ciudadanoPlaneacin estratgica (metas y
caminos) ajustables. Distribucin deResponsabilidades flexible: en la
cadenaReglas y procedimientosajustables al Resultado
M&E DRESULTAD
Ms all
insumo
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EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE CALIDAD CONEXIN CON GBR
DEL ESTADO BUROCRTICO AL ESTADO-SERVIDOR
1950 Calidad=cumplimiento de normas y procedimiento e 1960 Calidad = eficiencia = reduccin tiempos - Mayor ren
gasto pblico. Racionalizacin de los procesos
SE descuida se descuida el producto final (el fin superior)
1980 Gestin de Calidad Total (Total Quality Managemesatisfaccin del consumidor. Estrategia orientada al ciudada
Se adopta plenamente la planeacin estratgica El nuevoValor Agregado Pblico Paso de la Oferta a la Dem
Cf. OECD (2005) Modernizing Government
The Way Forward. Pars.
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De la prctica a la teora: la bsqueda dnica verdad cientfica 1990-2005
Individualizary medir el
IMPACTO dela accin
del gobierno
UNICO mtodocientficamente
vlido
RECREAR
condicionesde
laboratorio
Complementando conSUPUESTOS tericos (de
causalidad, aislamiento deintervenciones, brechas de
tiempo, etc.)
Y UTILIZANDOTCNICA
ECONOMTRICADE
SEPARACINDE EFECTOS Y
APROXIMACINA CAUSALIDAD
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Las premisas implcitas de la formulacin
Su OBJETIVO SUPERIOR (ACADMICO): la verdad aprocesos paso a paso, sin atajos, concentrndonos en
que se pueden comprobar y demostrar, SIN INTERVENCIN AJENA A LO LARGO DEL PROCESO:
compara los efectos directos entre la gente que ha sidalcanzada por (una) intervencin y la gente que no lo
UN FIN EN S MISMO: [por esta razn,] proporciona
el razonamiento para fundamentar por qu necesitammucho ms en la evaluacin de impacto y la informapara el monitoreo. (A. Fiszbein, 2006)
SU PREMISA: un programa o proyecto de gobierno puemismo solucionar problemas sociales complejos.
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y sus consencuencias: ms NGP q
El dominio de laevaluacin (expost) sobre elMonitoreo y la
correccin oportuna
Gobierno:
NO a la Crticatarda y a la no
intervencin
durante vidadel proyecto
Desinters ennecesidadinmediata,
priorizada porcliente final
C d l t j t l d
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Cuando la teora no se ajusta a las demdominantes de la prctica El Ajuste d
CIUDADANOSESPERAN
SERVICIOS YA
GOBIERNOS NOJUSTIFICAN COSTO (FISCINSTITUCIONAL, POLTIC
BENEFICIO (MEJORA DSUS PROGRAMAS) DE
EVALUACIN EX POS
PLANEACINCENTRAL DECIERRE DE
BRECHAS; NODE ACCESO Y
DEMANDA
ARGUMENTACIONESY PRESENTACIONESMS ACADMICASQUE EJECUTIVAS
MS INTERS ENACADEMIA Y EN
MULTILATERALES QUE
EN GOBIERNO
MEDICIONES Y ANLISISLLEGAN TARDE PARA
TOMA DECISIONES Y SONPOCO UTILIZADASNO
AGREGAN VALOROPORTUNO PARA LA
ADMINISTRACIN
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Abunda el cuestionamiento de la premfundamental de la evaluacin de impa
Contra la rigidez del programa: se necesitan instrum
reconozcan, observen, ajusten y corrijan los supuesprograma
los enfoques tradicionales obvian: los supuestos,conflictos, las negociaciones, los consensos y disenestn detrs de los instrumentos y que deben hac
explcitos para que los SED sean una herramienta fupara la gestin pblica y la rendicin de cuentas.
Arellano, D. et al (2012)Sistemas de Evaluacin delDesempeo para organizaciones pblicasCmo efectivamente? CIDE
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Abunda el cuestionamiento de la premifundamental de la evaluacin de impac
Es muy improbable que un gobierno monopoel mejor en todas las dimensiones de un progCuando el foco es la maximizacin del valoragregado, el rango de soluciones se ampla pincluir el sector privado, las comunidades, otr
de gobierno. Se deja de conceptualizarprimodialmente el gobierno segn el enfoqueprogramas y dependencias, para pensarlo mtrminos de metas y redes que cambian da a
Goldsmith, S (2013)Director Centro de Innovacin de KSG, Harvard U
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Abunda el cuestionamiento de la premisfundamental de la evaluacin de impact
Las Contraloras o Auditoras Externas del mundo entiendepropsito superior es mejorar los servicios pblicos; no sol
programas y exigir rendicin de cuentas (1999-ASF):NAO - Our vision is to help the nation spend wisely. Our publ
perspective helps Parliament hold government to account apublic services.
Los grandes tericos de la Gerencia y la Gestin ya haba
que los programas no puede mantenerse constantes, comlaboratorio:
Las metas de calidad de los gobiernos son variables No sonson la direccin; No son rdenes de mando, son compromisdeterminan el futuro, son los mecanismos para movilizar rec
energas de la organizacin para construir el futuro. Peter D
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El resultado de la prctica dominada por la bla verdad cientfica para la rendicin de c
Los Gobiernos perdieron inters
El porcentaje de directivos del nivel federalreportan uso de informacin de resultadosmedida o en muy grande medida, cay e
1997 y 2013.
U.S.Government Accountability Office (GAO) (2013) MResults
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Los primeros complementos: se desdbarrera entre M&E
DEL MTODO CIENTFICO A MTODOS ANALTICOS GILES
Evaluaciones que no buscan la vecientfica sino el anlisis pertine
Evaluaciones ex - ante
De marco lgico
EvaluacionesInfluyentes, segn usos
y efectos de laevaluacin
De polticas o, en todocaso,
Libres de las restriccionesde programas
Simu
Anticiparcontem
m
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La segunda fase de complementos: la peleva implementacin y monitoreo al prim
MONITOREOANALTICO
INTERESA MSQUE LA
EVALUACIN
El mayor Valor Agregado para elGobierno es la informacin de
resultados a tiempo para el ajuste
El Gobiernoaprende que
todoprograma esprobabilstico
El Gobierno demanda informacinpara controlar los hitos de riesgo (no
darlos como supuestos del programa)
No es evaluarpor evaluar .Seleccionarinformacin
para toma dedecisiones
L lif i d i t t
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La proliferacin de nuevos instrumentos monitoreoFocos de profundizacin
CAPACIDAD DE LACADENA SOCIAL DE
PRODUCCINCENTROS
DE GOBIERNO
LA MISIN Y LA CREATIVIDADPARA OBJETIVO SUPERIOREVALUAR ORGANIZACIN
LAS TRAYECTORIAS DEIMPLEMENTACIN DESDE YHASTA ASEGURAR ACCESO
INFORMACIN SELECTIVA,MICRO, COSTO-EFECTIVA YEN TIEMPO REAL-NO TODO
NI CON MNIMOSMRGENES DE ERROR:
GOOGLE, TELEFONA MVIL
LA PLANEACION ESTRATEGICA CONTINUA PARA
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LA PLANEACION ESTRATEGICA CONTINUA PARAASEGURAR ACCESO Y RESULTADO
* Proceso de construccin y reconstruccin del mapa estratgic
REFLEXI
N
ESTRATGICA
Y
CREATIVIDAD(INPUTDELPROC
ESO)
Anlisis Y
negociacin
colectiva de la
Estrategia
TRAYE
DE IMPTACIO
Implanta
conoci
com
Seleccin y
Negociacin deIndicadores y
Mtricas Claves
de Resultados
en Grupos en
Territorio
Elaboracin del
MapaEstratgico:
Camino de
Implementacion
y Camino
Ciudadano
Definicin y
Negociacin de
Metas realistas:
minimizan
supuestos (ej:fuerza de ley).
Ajuste de
capacidad a
camino
estratgico
Priorizacin
coordinada de
iniciativas
estratgicas
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El nuevo enfoque de ciertos instrumentos bs1) Programas
PROGRAMAS AJUSTABLES A CAMBIOS INTERNOS Y EN EL ENTORNO, CREATIVID
ROL YCONCEPTO
DE
PROGRAMA
Supuestos, trayectorias e hitos
de riesgo y monitoreo
Valoracinprobabilstica
de
beneficios
Expectativas y Acceso
Mediciones micro
Gobernanzay vigilancia:la cadena;
expertos
externos ycomunidad
El nuevo enfoque de ciertos instrumentos bsic
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El nuevo enfoque de ciertos instrumentos bsic2) Metas
Ajustables segn observaciones de la trayectoriaAJUSTADAS Y AJUSTABLES A
VARIACIONES DE CAPACIDADINTERNA Y CONDICIONES
DEL ENTORNO (NO AL INCENTIVOPRESUPUESTARIO)
PROBABILSTICA
RECONOCIMIENIDENTIFICACIN Y VALEX-ANTE Y SIMULTNE
RIESGOS
CRDITOS AL GOBERNANTE QUEANUNCIA AJUSTES A LAS METASY ESTRATEGIA DE CORRECCIN
MEDICIN DE DESVIAANLISIS SIMULTN
FACTORES DE DESVIACORRECCIN OPO
METAS DE CALIDADDEPENDEN DE
MONITOREO
El f d i t i t t
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El nuevo enfoque de ciertos instrumentos M&E: 3) oportunidad de la Informac
MEJOR INFORMACIN OPORTUNA QUE NO/TARDA IN
INFORMACINQUE AGREGAVALOR A LA
TOMA DEDECISIONES
A DEMANDADEL CAMINO
HACIA ELRESULTADO
OPORTUNIDADPESA MS QUEOTRAS
CALIDADES
CAPTAVARIACION ENPRIORIDADES
CIUDADANAS
El nuevo enfoque de ciertos instrumentos bsic
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El nuevo enfoque de ciertos instrumentos bsic4) Medios de verificacin
PROLIFERACIN CALIFICADA DE FUENTES DE INFORMA
INFORMACIN DEDISTINTA CALIDAD
INTRNSECA
EXPERTOS ENMONITOREO YEVALUACINCALIFICAN LA
INFORMACIN
INFORMACINOPORTUNA EN
MESA DEDECISIONES
TOMADORES DEDECISIN UTILIZAN
CON LAADVERTENCIA DE
LOS EXPERTOS
El f d i t i t t
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El nuevo enfoque de ciertos instrumentos 5) presentacin
PRESENTACIN COBRA AUTONOMA (RELAT
Riguroso Control calidad ex antePresentacinajustada aCongreso,gobierno ycomunidad - Ventade ProductoContingente(ajustable)
Rigurossimo monitoreo
Presentacinajustada algobiernoqucorregir, cmo,cundo
Evaluacin ex
Presentacin
ajustada algobierno, a losmedios, a lascomunidades
Hacia un balance de M&E segn buenas
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Hacia un balance de M&E segn buenasy teora de Medicin para la Gest
se afinan (no se eliminan) instrumentos y p
MONITOREORESPONDE POR
EL 70% DELLOGRO DE
RESULTADOS
Ajustados y
ensambladossegnprctica
Conceptos eInstrumentos
per se
Y UN NUEVO BALANCE EN EL PESO Y USO
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Y UN NUEVO BALANCE EN EL PESO Y USOENFOQUES DE GESTIN
NGP-MML
El programa como abstraccin
Supuestos y despreocupacin del FinSuperior o Propsito final
Predominio de la Evaluacin ex-postTardo para corregir polticas yprogramas
Descuido por el monitoreo oportuno
El programa bajo MML fu un valiosoinstrument inicial; pero pronto demandherramientas complementarias
GBR-PLANEESTRATGIC
Se comienza con prob
superior-Valor PublicoSe operacionaliza en eciudadano/firma
Se trazan caminos parciudadano
Eleccin ciudadana asuperior a lo factible
Se ajustan capacidadse suponen)
Satisfaccion de ciudadobjetivos del proyectodefinitivo de validacidel gobierno
Pero NO se trata de comenzar de cero NI de
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Pero NO se trata de comenzar de cero NI deel entorno institucional
LOS GRANDES AVANCES DE M&E SON BASES PRXIMA
Mediciones y evaluaciones externas, objetivas, asegurarindependencia frente a los gobiernos
elev credibilidad en las mediciones y en las cifras de reespecialmente de la ciudadana
Increment el peso de la evidencia en la toma de decisiogobierno
Cultura de medicin y toma de decisiones basadas en laevidencia
Mejor conocimiento del programa COMO Factor de Cam
CAPACIDAD DE MEDICIN, CON CRITERIOS UNIVERSALES,ESTNDARES ESTADSTICOS, MTODOS ECONOMTRICOS, E
Es decir es un nuevo concepto de mon
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Es decir, es un nuevo concepto de mon
EL MONITOREO PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PRONO ES UN RESULTADO INTERMEDIO EN LA EVALUACI
IMPACTO
NI SE LOGRA CON LAS PALANCAS DE OTROS TIPOS DEEVALUACIN
NI SE NUTRE PRINCIPALMENTE DE LA INFORMACIN DEVALUACIN
ES POR S MISMO UN EJERCICIO DE SEGUIMIENTO ANA
EVALUATIVO Y CORRECTIVO
Supuestos y Requerimientos del Monitoreo Mo
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Supuestos y Requerimientos del Monitoreo Mo
PARTE DE UN SUPUESTO DIFERENTE: NO ES EL PROGRAMA ENAUTOMTICO
SE HACE CAMINO AL ANDAR SE REQUIERE DE:
MEJORAMIENTOS EN LA ADMINISTRACIN Y EN SU COORDINAESPECIFICACIN (DE MISIN Y AUTONOMA; RESPONSABILIDACONTRIBUCIONES Y RENDICIN DE CUENTAS; METAS AJUSTADNECESIDADES (NO ANLISIS DE BRECHAS); FINES SUPERIORES
ARMONIZADOS CON RESPONSABILIDADES POR LAS METAS PRIDENTRO DEL GOBIERNO (Y DEL CENTRO DE GOBIERNO HACIACIUDADANA)
CAPACIDAD DE AJUSTAR METAS E IMPLEMENTACIN A CAPA
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Supuestos y Requerimientos del Monitoreo Mod
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Supuestos y Requerimientos del Monitoreo Mod
CUANDO LA GESTIN EST EN EL CENTRO Y ES PROBABILS
NO MS EVASIONES LINGUSTICAS AMPARADAS EN EL BLINDAJE
PROGRAMA NI EN INDICADORES DE PRODUCTO/PROC strengthened approach to governance
consideration of Budget and staffing implications
fue fcil justificar acciones del gobierno citando una u recomendacin tecnolgica cuando haba mltiples ex
extranjeros, cada uno con un punto de vista diferente y ansiosos de complacer sus contrapartes en el gobierno Colombia LO QUE NO SE DISCUT FUE EL CONTEXTODESFAVORABLE NI LA INCAPACIDAD DEL GOBIERNO DE IM[a propsito del Primer Informe de Desarrollo de pas prel Banco Mundial en 1948-50 sobre Colombia. Easterly, p
Replanteamiento de los sistemas d
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Replanteamiento de los sistemas dcapacitacin e institucionalizaci
ES UN PROCESO DE APRENDIZAJE Y AJUSTE CONT
CAPACITACION ESPRIMORDIALMENTE
APRENDERHACIENDO
TERICOS YPRACTICANTES
JUNTOS
INSTITUCIONALIZACINES TENTATIVA: LEYES,
DECRETOS,NORMAS,VIENEN DESPUS
DE LA PRCTICADEMOSTRADA (Y SIEMPREHABR QUE AJUSTARLOS)
BALANESTAB
CONT
AJUSTE/V
Usos comunes Mandatos independient
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Usos comunesMandatos independient
NUEVO EQUILIBRIO AUTONOMARESPONSABILIDAD DE CON
Oportunidad: objetivo comn = mejorar la calidad de las(no solo la misma matriz)
Todos los responsables utilizan la misma informacinpara sus contribuciones a la cadena intersecretarial
intersectorial de produccin de un servicio
Manteniendo cada responsable de M&E su indepenrol. EJ: entre formulacin de polticas (What Works Cevaluacin, ejecucin
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B- LOS CAMBIOS EN LADESCENTRALIZACIN Y LOS SERVICIOS
SUBNACIONALES
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Nuevos roles y responsabilidades para los municip
RESPONSABILIDADES PREVIAS
Las principales responsabilidades del municipio dejan de ser elmantenimiento del equilibrio fiscal o el mejoramieto marginal dservicios pblicos locales (vigilancia conjunta con ejecutivo nacSuperintendencias)
RESPONSABILIDADES ACTUALES- Identificar demandas y expectativas prioritarias de los ciudada
- Formar alianzas y movilizar recursos dentro y fuera del municiatencin ciudadano
- Capturar la manera como ciudadanos acceden y perciben serv
Marco de poltica de descentralizacin no consigu
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fortalecimiento para evitar conflicto
Conceptos e instrumentos del federalismo fiscal fueron insuficien
Bsqueda de autonoma fiscal de cada jurisdiccin-Regla Fiscal
Subnacional Competencias propias y estandarizadas de cada nivel de gobier
Transferencias fiscales destinadas a compensar las brechas de cfiscal para cumplimiento mnimo de responsabilidades transfer
Capacidad de gestin y certificacin concentradas en las
responsabilidades transferidas CertificacinHOY EL MUNICIPIO NECESITA DE CONCURRENCIA Y COLABOR
ENTRE NIVELES DE GOBIERNO, EN LNEA CON LOS DESARROINCIPIENTES DEL ASOCIATIVISMO (regiones, ordenamiento tecontrato-plan) Y DE PROYECTOS REGIONALES QUE TRASCIEN
JURISDICCIN TERRITORIAL (SGR)
El desarrollo territorial local y regional) es hoy el
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de la insercin competitiva en el mundo globali
EL MUNICIPIO CONTEMPORNEO LIGA SERVICIOS CON DESAR
Los principales detonadores de productividad y competitividad eeconomas de aglomeracin: ciudades, reas metropolitanas y taregiones estructuradas por grandes ciudades o los municipioseconmicamente integrados a las grandes ciudades
TODO ASOCIATIVISMO POSIBLELos municipios que se asocien con los circuitos econmicos de laciudades, con sus cadenas productivas o clusters, con sus redes dtienen mayores posibilidades de recuperar su actividad econmique queden aislados
B- Para qu una nueva categorizacin? R/ Para q
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capacidad corresponda al tipo y tamao del desaf
PARA ATENDER LOS NUEVOS DESAFOS SE NECESIT
- Identificar las capacidades requeridas para atender prioridade
- Proponer poltica de desarrollo gradual de esas capacidades
- Las principales capacidades del 90% del municipio estn fueramunicipio
- Monitorear desarrollo de capacidad demostrada en los hecho
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Cmo identificar las capacidades requeridas par
post-conflicto?
Demanda de Capacidad: roles yresponsabilidades segn polticaspblicas - Ocupacin del territorio
con informacin para serviciospblicos y produccin
Oferta de capacidagobiernos que coalianzas que se r
programa o servici
calidad de la catindica
(lo que se mide es
Cmo proponer poltica de desarrollo gradual de
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capacidades?
EL DESAFO No es a partir lneas de base de capacidad actual --- tomara aos c
informacin Tampoco es a partir de anlisis de brechas: las medidas y ofertas d
limitaran al municipio mismono al potencial de alianzas
LA SOLUCIN PRCTICA Gobierno Nacional presenta al municipio las demandas (comunes)
nacional y se identifica y registra cumulativamente el potencial, encomo ha ido robustecindose la capacidad de proyectos regionalesa los CADEs, los MACs, el Chile Atiende, Pernambuco, Minas Gerais
La categorizacin orienta, estimula y lleva medidas de nueva capacseleccin de informacin transforma por s misma (en sentido de la
Nunca se acaba de construir el potencial de capacidad: requiere dey la conectividad del municipio
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Cmo hacer evidence-based analytical monitori
desarrollo de capacidad?
COMO LA CAPACIDAD SE DEFINE Y CONSTRUYE INCREMENTAL
- Es necesario construir patrones de trayectorias defortalecimiento de la capacidad requerida para los servisectoriales y los programas multisectoriales
- La trayectoria particular de cada municipio se confrontapatrones de trayectorias, para reconocer su singularidadanalizar la factibilidad de las variaciones en trayectoria dmunicipio
- Se registran y se hace seguimiento a los indicadores de c
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Mantener los objetivos en la mira: el desafo del m
Muchos Referentes (Dispersos eIrrelevantes): regulaciones,controles, restricciones,
posibilidades, etc)
Seleccionar el nicoreferente vlido:
metas de servicio yde mandato a lograr
CAPACIDAD D
HACER,GESTIONAR
CUMPLIR COEL ROL DELMUNICIPIO
Explotando Sustituyendo patransitoriament
Ventajas Posicio
PROXIMIDA
Preguntar el desafo genrico del municipio es
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insuficiente; lo pertinente es el desafo especfico
EL DESAFO APARENTE ES JUGAR EL PAPEL PRXIMO EN ASEGURAR LA PESTADO. PERO, CMO CONTRIBUYE A GARANTIZAR LA PRESENCIA DELCON INFORMACIN PARA TOMAR DECISIONES EN CADA NIVEL Y ENTRE
GOBIERNO
- Mejorar los servicios locales, valindose del empoderamiento y las rde: el marco de la descentralizacin (transferencias; fondos especia
asociativismo) las polticas nacionales sectoriales
Polticas nacionales transversales (Ej: Departamento de Prospe
- Ejecutar o guiar las micro-mediciones que aseguran el acceso ciudadservicios prioritarios
- Promover nuevas polticas y nuevos servicios
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Cul NO es el desafo primordial del municipio?
- Desarrollar capacidad por s solo
- Atender responsabilidades por s solo
- Mantener reserva sobre su visin, planes, programas o ejecucin
- Reducir exclusivamente sus PDM o POTs al territorio bajo su jurisd
- Limitarse a proteger el equilibrio fiscal
- Definir centralmente sus prioridades de gasto
Capacidades que no se requieren inmediata ni priori
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del municipio
SE HAN REQUERIDO ANTERIORMENTE PERO PIERDEN IMPORTANCIA
Capacidades especializadas en el manejo de sus recursos propios (c
presupuesto, tesorera, ingresos propios): Altsimas tasas de dependencia fiscal, crecern aun ms en fase post-conflic Pueden subcontratarse, llevarse a la nube, aplicar paquetes estandarizados,
lnea telefnica de asistencia nacional o departamental,etc.
Capacidades de conseguir autonoma fiscal para el desarrollo territo
La autonoma fiscal es inalcanzable y la reduccin de la tasa de dependenciaurgentePor el contrario, crecer el flujo de recursos externos (Nacin, departament
Cumplimiento de responsabilidad legal de prestacin de servicios y o descertificacin Se mide es la capacidad compartida
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Cul NO es el desafo primordial del Gobierno N
respecto del municipio?
- Imponer polticas y programas rgidamente estandarizados, qu
consultan ni se adecan a particularidades de cada localidad
- Dictar soberanamente metas de mejoramiento, sin equilibrar capacidades locales
- Construir centralmente indicadores de capacidad que no conspotencial de alianzas de cada municipio ni la relacin entre cacontribucin a las principales polticas nacionales prioritarias
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Cul es el mejor rol del departamento para emp
el municipio post-conflicto?
- Desarrollar visin regional. Ej: C-P
- Armonizar prioridades municipales, departamentales y naciproyectos y programas que responden a las necesidades prilocales. Ej: C-P
- Promover construccin de bolsas comunes de recursos paraproyectos comunes. Ej: transferencias destinacin general
D- Cul es la capacidad esencial que requiere el
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municipio?
LA CAPACIDAD DE ALIARSE (MS QUE CAPACIDAD PRO
- La capacidad genrica de todo municipio contemporneo,especialmente en pases OCDE
- Capacidad ajustada a las posibilidades, fortalezas, restricciondebilidades del contexto
- Capacidad propia TIENE QUE SER complementada mediantecon otros actores Capacidades correlativas del Gobierno Na
- Otras capacidades no se requieren inmediata ni prioritariam
Explotar proximidad mediante alianzas que compen
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dependencia fiscal y limitaciones de gestin
Municipio preparado paracumplir su rol en asegurar
acceso a serviciosprioritarios
Capacidad de GESTIN ajustada alcontexto particular - Alianzas
permiten superar restricciones dedependencia fiscal y de capacidad
propia de gestin
Capacidad Genrica de pases OCDE: captar ysolucionar prioridades individualizadas en el territorio,mediante micro-mediciones oportunas y seguimiento
in situ las trayectorias de implementacin hastagarantizar acceso al servicio
Cul es hoy en da la capacidad genrica esperad
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municipio para que cumpla su rol contemporneo
CMO SIRVEN LOS PRECEDENTES DE PASES OCDE PARA EL MUNICIPIO COLOMPOST-CONFLICTO?
- El municipio es la mejor instancia para realizar la proximidad del Estado con el c
- Bajo el Estado Servidor contemporneo, la principal presencia del Estado consisentrega de servicios
- Bajo el Estado comprometido con resultados, el Estado es responsable de vigilaciudadano a servicios de calidad
- El acceso se define en funcin de los intereses y las posibilidades reales de los cno del mero diseo soberano de la oferta de gobierno
- La calidad es validada por la satisfaccin ciudadana en visin de corto y median
simplemente del cumplimiento con metas de programas concebidos en condiciolaboratorio
- Como las expectativas prioritarias de las comunidades son diferentes, se requieespecificacin mediante micro-mediciones que fundamenten correccin durantimplementacin
EL MUNICIPIO ES EL LUGAR DONDE EL ESTADO CONOCE LAS DEMANDAS Y VARESULTADOS DE SUS ACCIONES
Se requiere,
sine qua non
, de una Capacidad correlat
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nivel nacional
PARA SER EFICAZ, LA CAPACIDAD MUNICIPAL DE FORMAR ALIANZAS
DE UNA CAPACIDAD CORRESPONDIENTE EN EL NIVEL NACION
LA ESTRATEGIA DE CAPACIDAD Y LA CATEGORIZACIN DEL GNACIONAL HAN DE SER:
-Flexibles y diferenciadas, para acomodarse a la necesariadiferenciacin de las fortalezas, oportunidades, restricciones formar alianzas y entre alianza tipo A y alianza tipo B, entre umunicipio y otro
- General y estandarizada, para habilitar al gobierno nacional desarrollar procedimientos comunes, medidas comparables, sde informacin, polticas generales
Operacionalizacin de la poltica pblica de Fortal
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de Capacidad municipal: programas, mediciones,
y correccin de trayectoria
Comunidady sus
necesidadesprioritarias
Poltica Pblica deformacin de Capacidadpara el Post-Conflicto (F)
Diseo dePrograma:
benchmarks yanlisis de
relacin causalaccin-resultado
esperado
Resultado imputableal programa o accin:medicin del antes y el
despus paraimputacin de efecto ala accin del gobierno
Seguimiento,correccion y
evaluacion de lagestion:
trayectorias deimplementacion
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GRACIAS!
Algunas Referencias bibliogrficas (s/orden e
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De Insumos a Resultados.
Boyle, Richard (2009) Performance Reporting: Insights from International Pracof Research, Institute of Public Administration, Dublin, Ireland). IBM Center for GovernmentManaging for Performance and Results Series, p 26. Ver especApndice A.
Para una revision de las prcticas de muchos de los pases que han optadoestratgicamente la accin gubernamental en resultados e impactos, ver Pe
Moving from Outputs to Outcomes: Practical Advice from Governments ArouPublicacin conjunta de The World Bank y IBM Center for the Business of GovManaging for Performance and Results Series (enero)
Referencias bibliogrficas (continuacin)
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NGP. Una buena presentacin de la NGP se encuentra en los trabajos de J. Boston. Ver
Separation of Policy and Operations in Government: The New Zealand Experience(ed.) Policy and Operations. Ottawa: Canadian Centre for Management Developm
(1995). "Inherently Governmental Functions and the Limits to Contracting Out". en JState under Contract. Wellington, New Zealand: Bridget Williams. pp 78-111; BostonJune Pallot and Pat Walsh (1996). Public Management: The New Zealand Model. AUniversity Press.
Los anlisis ms profundos de esta corriente se han centrado en la teora y la aplicentre entidades pblicas, llamado tambin cuasi-contrato. Para una presentacinun gobierno de pas, a la vez OCDE y latinoamericano, hacia la gestin por resultainteresantes comparaciones con Malasia, ver Seebach, C. (2010) Agenda de MoEstado del Presidente Piera. Unidad Presidencial de Gestin del Cumplimiento Jefe Divisin de Coordinacin Interministerial, Ministerio Secretara General de la PrPresentacin en la Universidad Catlica, Santiago, 24 de junio, 2010.
Para un anlisis de los alcances y la eficacia de los contratos entre niveles de gobi(2007) Linking Regions and Central GovernmentsContracts for Regional Developmdio lugar a una serie de monografas por pas sobre el mismo tema, entre otros, AlEspaa, Francia, Italia. Ver tambin Ver tambin Charbit, C. and M. Michalun (200Managing Mutual Dependence in Relations among Levels of Government", OECD Public Governance, No. 14, OECD Publishing, OECD. doi:10.1787/221253707200
Referencias bibliogrficas (continuacin
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GBR.
En los ltimos 25 aos la corriente de la gestin basada o focalizada en pas de ser una rama ms o menos independiente o marginal de la ad
pblica a convertirse en su eje conceptual dominante, con fundamentoepistemolgico-conceptuales propios, tcnicas e instrumentos particulade todo el ciclo de la gestin pblica, desde la formulacin de polticasde resultados y la rendicin de cuentas. Cf. Talbot, C. (2010) Theories of Organizational and service improvement in the public domain. Oxford UOxford.
La inspiracin parece remontarse a los trabajos pioneros de Peter Druck
P. F. (2006) Classic Druckerfrom the pages of Harvard Business Review.the man who invented management. Harvard Business Review, Cambms recientes, fueron pioneros, entre otros, los trabajos de Kaplan y Nordel Balanced-Scorecard. Cf. Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1992) The BalaScorecard Measures that drive performance, Harvard Business Review1992. Cf. Osborne, D. y Gaebler, T. (1992) Reinventing Government: Howentrepreneurial spirit is transforming the public sector. Addison-Wesley PuNew York
Referencias bibliogrficas (continua
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Varios ngulos de cuestionamiento del concepto y el rol del programa.- Institute for Public Policy Research (2014) The Condition of Britain
- La evaluacin de polticas pblicas debe ser principalmente simultnea y se centra en la im
Banco Mundial (2010).La formulacin de polticas en la OCDEIdeas para Amrica Latinahttp://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECD_IDEAS_spa
- Arellano, D. et al (2012) Sistemas de Evaluacin del Desempeo para organizaciones pblicaconstruirlos efectivamente? CIDE
- - Goldsmith, S. (2013) Innovation in Government, PPT, Harvard Kennedy School . Director InnGovernment Program
- NAO (2013) Evaluation in Government
- Drucker, P (2001) The Essential Drucker. Harvard U Press
Sobre Desarrollos de Centro de Gobierno- Shostak, Ray (2010) Driving performance from the Centre Head of the Prime Ministers DeliveGeneral Performance Management. Public Sector Performance Course, 27 de abril (la traducci
- BID (2014) The Role of the Center of GovernmentA literatura Review (serie peridicamente aciniciada en 2013)
- BID (2013) Centro de Gobierno en Chile
Algunas Referencias bibliogrficas (conti
http://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECD_IDEAS_spanish.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECD_IDEAS_spanish.pdf -
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Proliferacin de modalidades de evaluacinBanco Mundial
- Cmo Crear Sistemas de SyE que Contribuyan a un Buen Gobiernohttp://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECDpdf
- Evaluaciones influyentes
http://lnweb90.worldbank.org/oed/oeddoclib.nsf/24cc3bb1f94ae11c85256808004e9833ec8985256f170056a35a/$FILE/influential_evaluations_ecd_spanish.pdf
- Public Sector Performance: The Role of Evaluation
http://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/4585664-1253284084744/Publicsectorbook.pdf
http://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECDpdf
Algunas Referencias bibliogrficas (contin
http://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECD_IDEAS_spanish.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECD_IDEAS_spanish.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECD_IDEAS_spanish.pdfhttp://lnweb90.worldbank.org/oed/oeddoclib.nsf/24cc3bb1f94ae11c85256808006a0046/3e4b1a4e9833ec8985256f170056a35a/$FILE/influential_evaluations_ecd_spanish.pdfhttp://lnweb90.worldbank.org/oed/oeddoclib.nsf/24cc3bb1f94ae11c85256808006a0046/3e4b1a4e9833ec8985256f170056a35a/$FILE/influential_evaluations_ecd_spanish.pdfhttp://lnweb90.worldbank.org/oed/oeddoclib.nsf/24cc3bb1f94ae11c85256808006a0046/3e4b1a4e9833ec8985256f170056a35a/$FILE/influential_evaluations_ecd_spanish.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/4585664-1253284084744/Publicsectorbook.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/4585664-1253284084744/Publicsectorbook.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/4585664-1253284084744/Publicsectorbook.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECD_IDEAS_spanish.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECD_IDEAS_spanish.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECD_IDEAS_spanish.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECD_IDEAS_spanish.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/4585664-1253284084744/Publicsectorbook.pdfhttp://lnweb90.worldbank.org/oed/oeddoclib.nsf/24cc3bb1f94ae11c85256808006a0046/3e4b1a4e9833ec8985256f170056a35a/$FILE/influential_evaluations_ecd_spanish.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPUBSECGOV/Resources/OECD_IDEAS_spanish.pdf -
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Nuevos Instrumentos de monitoreo- World BankWBI (2012) Strategic planning for quality control of policy making
- Banco Mundial (2010) Evaluacin de la Trayectoria de Implementacin de la ReformChile
- Pollitt, C. (2013) Government for the Future
- HM office (2013) Citizen Journey Mapping
http://cdd.stanford.edu/
http://www.insights-us.com/149856/Governments-en
HM Office (2013) Transforming the Citizen ExperienceOne stop shop
- Muir, R. et al (2014)Many to ManyHow the Relational State will transform public serPublic Policy Research
- Mobile Tech as Disruptive Innovation in Government. Entrega especial de Reform,
- Gobierno de Pakistn (2014) Mobiles and Governance, presentacin en PPT
- Manning, N. et al (2008) Helping governments keep their promises, documento no Mundial
Algunas Referencias bibliogrficas (conti
http://cdd.stanford.edu/http://www.insights-us.com/149856/Governments-enhttp://www.insights-us.com/149856/Governments-enhttp://www.insights-us.com/149856/Governments-enhttp://cdd.stanford.edu/ -
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Capacitacin e Institucionalizacin para M&E
- Desarrollo de la Capacidad de Evaluacin Documento 15
http://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPOVANA/Resources/Institucionali
- Desarrollo de la Capacidad de Evaluacin - Documento 16
http://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/4585664-1253899870336/ecd_wp16_spanish.pdf
- Fortalecimiento de la Capacidad de Evaluacin - Documento 6 Keith Mackay
http://siteresources.worldbank.org/EXTEVACAPDEV/Resources/4585672-1252437578683/ECD_WP6_es.pdf
- Hacia la Institucionalizacin de los Sistemas de Monitoreo y Evaluacin en AmricaCaribe: Actas de una Conferencia del Banco Mundial/Banco Interamericano de De
http://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/4585664-1253899870336/proceedings_la_sp.pdf
Algunas Referencias bibliogrficas (continuac
http://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPOVANA/Resources/InstitucionalizacionSME.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPOVANA/Resources/InstitucionalizacionSME.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/4585664-1253899870336/ecd_wp16_spanish.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/4585664-1253899870336/ecd_wp16_spanish.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/4585664-1253899870336/ecd_wp16_spanish.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/EXTEVACAPDEV/Resources/4585672-1252437578683/ECD_WP6_es.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/EXTEVACAPDEV/Resources/4585672-1252437578683/ECD_WP6_es.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/EXTEVACAPDEV/Resources/4585672-1252437578683/ECD_WP6_es.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/4585664-1253899870336/proceedings_la_sp.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/4585664-1253899870336/proceedings_la_sp.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/4585664-1253899870336/proceedings_la_sp.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/4585664-1253899870336/proceedings_la_sp.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/EXTEVACAPDEV/Resources/4585672-1252437578683/ECD_WP6_es.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/INTEVACAPDEV/Resources/4585664-1253899870336/ecd_wp16_spanish.pdfhttp://siteresources.worldbank.org/EXTLACREGTOPPOVANA/Resources/InstitucionalizacionSME.pdf -
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REFORMAS PRO DESARROLLO NSTITUCIONALIZACIONAL CON MAYOR COO The Financial Times, A great British hope goes global, 31 de octubre, 2012, p 10.
- Bouckaert, G., Peters, B. G. y Verhoest, K. (2010) The Coordination of Public OrganShifting Patterns of Pubic Management. Palgrave-Macmillan, Londres. especialme
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- Verhoest, K. et al, (2010)Autonomy and Control of State AgenciesComparing SAgencies. COST- Public Sector Organizations. Palgrave Macmillan. Londres. Desarrobservan en algunas de las ms avanzadas administraciones de Amrica Latina.
Governments More Reliable Through Improved Policy Management, The World BaRegion- Internal Discussion Paper, April, Report No. IDP-187
Algunas Referencias bibliogrficas (cont
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REQUERIMIENTOS Y SUPUESTOS DEL NUEVO MONITOREO.
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Driving Themes, Missing Links, enJournal of Policy Analysis and Management, vol. 16, No. 3
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Organizations: More Evidence on Frequent Assertions about Differences, enJournal of Publ
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- Walker, Richard M., and George A. Boyne. (2006) Public Management Reform and OrganizPerformance: An Empirical Assessment of the U.K. Labour Governments Service Improvem
Journal of Policy Analysis and Management, vol. 25, No. 2, pp 371393.
- Tambin, OECD (2011), Towards More Effective and Dynamic Public Management in Mexico
Governance Reviews, OECD Publishing. http://dx.doi.org/10.1787/9789264116238-en