Download - Calidad en las Organizaciones
Calidad en las Organizaciones
DOES
Zaragoza 2004
Calidad Propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
Es un concepto dinámico (no se alcanza y ¡ya está! -> mejora continuada) y comparativo (no absoluto)
Modelos Existen diferentes modelos para la gestión
de la calidad en una organización: ISO 9000:2000 (AENOR) European Fundation for Quality Management
(EFQM) Hay que concretar su adaptación al sector
(Industria – Servicios - no lucrativo)
Aspectos comunes Orientación al cliente Aprendizaje Eficiencia Eficacia Seguridad Responsbilidad Social Mejora continudada
Algunos como la Responsabilidad social son especialmente relevantes en las ONL
Transparencia y rendición de cuentas
Aspectos para ONL Clientes
Internos y externos Valores
Es muy diferente avanzar en busca de la calidad con un horizonte de valores que sin él
Un Ejemplo de “ONGs con Calidad” Dignidad Humana Transparencia Profesionalidad ¿Cómo repercuten en la forma de gestionar
la organización?
Trabajo en Grupos ¿Cuáles son los valores de tu organización? ¿Qué consecuencias prácticas tienen en la
gestión? ¿Cuáles son los clientes externos? ¿En qué se aprecia la orientación al
cliente?
MODELO EFQM Deming (Japón 1951) Malcolm Baldrige (USA, 1986) EFQM (UE, 1994) Los resultados excelentes en relación al
rendimiento, los clientes, las personas y la sociedad se consiguen a través del liderazgo de la dirección que impulsa las política y la estrategia, las personas, las relaciones, los recursos y los procesos.
Conceptos Orientación a resultados Centrarse en el Cliente Liderazgo y constancia
en los propósitos Gestión mediante
procesos y hechos
Desarrollo y compromiso de las personas
Aprendizaje, innovación y mejora continua
Desarrollo de relaciones de asociación
Responsabilidad Pública
Modelo FQM
Calidad ¿del producto? Se suele hablar de calidad del producto
pero es esencial la calidad de las personas (evolución del concepto de personal)
Formación, desarrollo, comunicación Calidad de vida profesional
Indicadores Cuadro de mando integral (Balanced
Scorecard – Kaplan y Norton 1996) Sistema global de objetivos, indicadores e
iniciativas que de forma colectiva describen la estrategia de una organización y como dicha estrategia puede ser alcanzada
Indicadores (II) Financieros Clientes Procesos Formación Crecimineto
Características: Nombre Finalidad Frecuencia Responsable Datos utilizados Utilidad posterior
Procesos Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan para realizar una serie de transformaciones de unos inputs (capital, materiales, información) en outputs deseados (bienes y servicios) al tiempo que añaden valor.
Heras 1996 e ISO 9000:2000
FUENTE: Hammer. The Reengineering Revolution.
DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.
NUEVO PRINCIPIO RADICAL: El diseño del trabajo debe fundamentarse en los procesos de un extremo al otro de las organizaciones y en la creación de valor para el cliente, y no en la gestión jerarquizada y en la especialización del trabajo
DIRECCIÓN POR PROCESOS
Fuente : ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN, Heras, 2001.
ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
SISTEMASDE
INFORMACIÓNFINANZAS
RECURSOSHUMANOS
OPERACIONES MARKETING
PROCESO "A"Process Owner
DIRECCIÓNGENERAL
DIRECCIÓNPROCESO "A"
DIRECCIÓNPROCESO "B"
DIRECCIÓNPROCESO "C"
PROCESO "B"Process Owner
PROCESO "C"Process Owner
Fuente Modificado de ESADE
DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN, Heras, 2001.
FUNCIONES ORGANIZATIVAS
PROCESOS
OBJETIVOS FUNCIONALES
OBJETIVOSDE LOS
PROCESOS
CLIENTES
OBJETIVOS
DE LA
ORGANI-ZACIÓN
SISTEMASDE
INFORMACIÓNFINANZAS RECURSOS
HUMANOSOPERACIONES MARKETING
PL
AN
IFIC
AC
IÓN
INS
ER
CIÓ
NE
DU
CA
TIV
A
DE
SA
RR
OL
LO
DE
NU
EV
OS
C
UR
SO
S
DIRECCIÓN POR PROCESOS VERSUS
DIRECCIÓN FUNCIONAL
¿Qué beneficios reporta este enfoque? Disminuye la descordinación y
las barreras entre departamentos Favorece la comunicación Favorece el trabajo en equipo y la
creatividad Orientación a Objetivos
Corporativos Enfoque a Cliente.- introduce el
cliente dentro de la organización Facilita el crecimiento
organizativo
Y a Intermón-Oxfam, ¿le puede resultar beneficioso? Facilita el crecimiento: plantilla y sedes Coherente e imprescindible para
dirigirnos al Modelo EFQM de Excelencia.
Sistematizaría Procesos Fomentaría el conocimiento de las áreas
y la participación Disminuiría “el culto al departamento” y
fomentaría la coordinación Facilita la implementación de la
Estrategia
FUENTE: Elaborado por ESADE sobre Hammer. The Reengineering Revolution.
DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras y Bou, 1999
COMPLEJOSSIMPLES
CONTROLADOJERARQUIZADA
TRABAJADORES Y DIRECTIVOS
JEFEFUNCIÓN/TAREA
INDICADORESDEPARTAMENTALES
PROMOCIÓNPOSICIÓN
SUPERVISOR LLEVAR EL MARCADOR
FINANZAS
SIMPLESCOMPLEJOS
CON EMPOWERMENTEQUIPO
PROFESIONALES Y EMPRESARIOS
CLIENTEPROCESO
SISTEMAS DEINDICADORESCRECIMIENTO
VALOR AÑADIDOENTRENADOR
LÍDEROPERACIONES
DE A...PROCESOSTRABAJOSESTILO DIRECTIVOESTRUCTURAPERSONAS
FOCOEJEMEDICIÓN
CARRERARECOMPENSADIRECTIVODIRECTOR GENERALPRIORIDAD
Una Nueva Organización...
FUENTE: ESADE. DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras y Bou, 2001.
MI S I Ó
N
V
IS I
Ó
N
Est
raté
gic
os
Fu
nd
amen
tale
sD
e s
op
ort
e
Check- in
Restauración
EstanciaCheck-out
Contratación del Personal
Compras
Auditoría
Calidad Total
Comercial/Marketing
Recursos Humanos
EL ORIGEN DEL MAPA DE PROCESOS
FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.
PROCESOS FUNDAMENTALES
PROCESOS DE SOPORTE
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Tipos de Procesos
FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.
Atraviesan muchas funcionesCrean valorTiene impacto en el cliente finalClaves en el funcionamiento de la empresa El objetivo no es gestionar otros procesos fundamentales sino obtener un resultadoDesarrollan las capacidades de la organización
PROCESOS FUNDAMENTALES. Características:
FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.
Relacionados con los objetivos fundamentales de la organizaciónValorados por clientes y accionistas
EJEMPLOS: Atención telefónica Tratamiento de quejas Emisión de Pólizas Urgencias Elaboración contratos Mercantiles
PROCESOS FUNDAMENTALES. Características:
FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.
PROCESOS
En relación muy directa con la Misión-VisiónInvolucran personal de primer nivelGestionan otros procesosAfectan a la organización en su totalidad
PROCESOS ESTRATÉGICOS. Características:
EJEMPLOS: Proceso de Gestión de Calidad Total
Seguimiento/Evaluación de Resultados
Reconocimiento y Recompensa
Formulación Estratégica
Medida de la actuación
Comunicación interna/externa
FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Heras, 2001.
Dan apoyo a los procesos fundamentalesNormalmente están dentro de una funciónSus clientes son internos
PROCESOS DE SOPORTE. Características:
EJEMPLOS: Gestión de Compras Gestión de la Información Formación y Entrenamiento Selección de colaboradores
Mapa de Procesos
PROCESOS FUNDAMENTALES
COOPERACIÓNAL DESARROLLO
1 MOVILIZACIÓN
SOCIAL Y POLÍTICA
2
PROCESOS SOPORTE
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA Y ANUAL Y ASIGNACIÓN RECURSOS
1
MEDICIÓN YGESTIÓN DECALIDAD
2
SISTEMAS DEINFORMACIÓN
3ACCIÓN
HUMANITARIA
3
VENTAS 4
3
SELECCION 1
GESTION ADMINISTRATIVAY FINANCIERA
5
COMPRAS 4
COMUNICACIÓNY RELACIONES
3
CAPTACIÓN YFIDELIZACIÓN
PÚBLICA /PRIVADA
5
REFLEXIÓNY
PARTICIPACIÓN
4
GESTION DELPOTENCIAL
2
FUENTE: ESADE DIRECCIÓN DE OPERACIONES E INNOVACIÓN. Bou, 2000
El Process-Owner: Responsabilidades
1. Comprender el Proceso
2. Establecer objetivos
3. Medir el proceso
4. Hacer Benchmarking del proceso
5. Mejorar el proceso
6. Visionar
7. Reportar
Trabajo en Grupo Pensando en tu organización ¿Qué procesos destacarías? ¿Hay detectadas mejoras posibles en ellos? ¿Se ha implementado alguna? ¿Por qué?
¿Cómo?
Círculos de calidad Un grupo pequeño de personas que realizan tareas
interconectadas y/o similares y que voluntariamente trabajan colectivamente, para identificar las causas de los problemas de su trabajo y proponer soluciones relativas a su ámbito de trabajo, eficaces y contextualizadas.
Visión Cliente-Proveedor
PROVEEDOR
ClienteCL I ENTE
Proveedor
Selección de áreas de mejoraCrite rio
Áreas de mejora
Criterios de selección (1=bajo, 2=medio, 3=Alto)Impacto en público objetivo
Impacto en la Organiza ción
Impacto en la sociedad
Importan cia
Urgencia Dificultad TOTAL