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Asociación Nacional de Universidades e
Instituciones de Educación Superior
Consejo Regional Centro Occidente
Plan Estratégico 2016-2020
- Documento de trabajo -
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Directorio de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) Mtro. Jaime Valls Esponda Secretario General Mtra. Yolanda Legorreta Carranza Dirección General de Asuntos Jurídicos Dr. Guillermo Hernández Duque Delgadillo Dirección General de Vinculación Estratégica Dr. Roberto Villers Aispuro Dirección General Académica Mtro. José Aguirre Vázquez Dirección General de Planeación y Desarrollo Lic. Fernando Ribé Varela Dirección General de Administración Directorio del Consejo Regional Centro Occidente de la ANUIES Mtro. Itzcóatl Tonatiuh Bravo Padilla Rector General Universidad de Guadalajara Presidente del Consejo Regional Centro Occidente Ing. Celso Gabriel Espinosa Corona Director General Centro de Enseñanza Técnica Industrial Dr. Elder De La Rosa Cruz Director General Centro de Investigaciones en Óptica, A.C. Dr. José Antonio Serrano Ortega Presidente El Colegio de Michoacán M.C. Jesús Mario Flores Verduzco Director Instituto Tecnológico de Aguascalientes Ing. José Roberto Gudiño Venegas Director Instituto Tecnológico de Ciudad Guzmán
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M.D.E. Ignacio López Valdovinos Director Instituto Tecnológico de Celaya Ing. Saturnino Castro Reyes Director Instituto Tecnológico de Colima Ing. J. Jesús Zalapa Alemán Director Instituto Tecnológico de Jiquilpan Dr. Juan Manuel Padilla Hernández Director Instituto Tecnológico de La Piedad Lic. Cirilo Naranjo Cantabrana Director Instituto Tecnológico de León Ing. Paulino Alberto Rivas Martínez Director Instituto Tecnológico de Morelia Lic. Teodoro Villalobos Salinas Director Instituto Tecnológico de Roque Ing. Albino Rodríguez Díaz Director Instituto Tecnológico de Tepic M. En F. José Ricardo Narváez Ramírez Director Instituto Tecnológico Superior de Irapuato Dr. José Morales Orozco Rector Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente Dr. en C. Francisco Javier Avelar González Rector Universidad Autónoma de Aguascalientes Lic. Antonio Leaño Reyes Rector Universidad Autónoma de Guadalajara Mtro. Jorge Ignacio Peña González Rector Universidad Autónoma de Nayarit Dra. Martha Aguilar Trejo Rectora Universidad de Celaya Mtro. José Eduardo Hernández Nava Rector Universidad de Colima
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Dr. Luis Felipe Guerrero Agripino Rector Universidad de Guanajuato Pbro. Francisco Ramírez Yáñez Rector Universidad del Valle de Atemajac Dr. Medardo Serna González Rector Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo M.D.S. Ricardo Alfredo Serrano Rangel Rector Universidad Tecnológica de Aguascalientes Dr. Víctor González Álvarez Rector Universidad Tecnológica de Jalisco Dra. Sofía Ayala Rodríguez Rectora Universidad Tecnológica de León Mtro. Alejandro Sánchez García Rector Universidad Tecnológica del Suroeste de Guanajuato Equipo Técnico Mtra. Bertha Yolanda Quintero Maciel Secretaria Técnica del Consejo Regional Centro Occidente Dr. Juan José Huerta Mata Profesor de la Maestría en Gestión y Políticas de la Educación Superior. Lic. Margarita Niño Montoya Responsable del Área de Relaciones Interinstitucionales de la Secretaría Técnica del Consejo Regional Centro Occidente Lic. Viridiana Zamudio Martínez, estudiante del posgrado. Alumna de la Maestría en Gestión y Políticas de la Educación Superior. Lic. Gregorio Mendoza Chande, estudiante del posgrado. Alumno de la Maestría en Gestión y Políticas de la Educación Superior. Lic. Rosalinda Cedillo Alfaro, estudiante del posgrado. Alumna de la Maestría en Gestión y Políticas de la Educación Superior.
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Índice General
I. Presentación ......................................................................................................................................... 5
II. Diagnóstico 2016 ................................................................................................................................ 8
1. La región centro occidente del país ......................................................................................... 8
1.1. Entorno económico y social ............................................................................................... 8
1.2. Áreas potenciales de desarrollo .................................................................................... 11
2. La RCO-ANUIES ............................................................................................................................. 17
2.1. Órganos de gobierno ......................................................................................................... 17
2.2. Estructura y organización ............................................................................................... 18
2.3. Miembros ............................................................................................................................... 18
3. Metodología ................................................................................................................................... 20
3.1. Instrumentos ........................................................................................................................ 20
3.2. Ejes y categorías de análisis ............................................................................................ 21
Tabla 2. Metodología FODA: Ejes y Categorías de Análisis ................................................... 22
4. La educación superior en la Región Centro Occidente .................................................. 24
4.1. Factores Internos y Externos de la RCO ...................................................................... 24
4.2. La educación superior por tipo de institución ......................................................... 27
4.2.1. Factores Internos y Externos por tipo .................................................................... 27
III. Plan Estratégico 2016-2020 ........................................................................................................ 35
1. Retos de la educación superior en la RCO ........................................................................... 35
2. Ejes y categorías de análisis ..................................................................................................... 48
3. Líneas de acción ............................................................................................................................ 48
4. Objetivos y estrategias de la RCO en general y por tipo de instituciones ................ 48
IV. Agradecimientos .............................................................................................................................. 76
V. Documentos de referencia ........................................................................................................... 77
Anexo 1. ........................................................................................................................................................ 79
1.1. Matriz FODA general de la RCO-ANUIES ......................................................................... 79
1.2. Análisis FODA por tipo .......................................................................................................... 84
Anexo 2. ........................................................................................................................................................ 99
1. Gráficas ............................................................................................................................................ 99
I. Presentación
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El presente documento constituye un conjunto de propuestas sugeridas como
alternativas para avanzar en el mejoramiento de la calidad de la educación superior
en la Región. Atiende a las obligaciones del Consejo establecidas en el Estatuto de la
Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior
(ANUIES), relativas a promover el fortalecimiento de la educación superior, ciencia,
tecnología e innovación en la región; conocer y atender los problemas relacionados
con la estructura y funcionamiento de las instituciones de la región; y promover el
mejoramiento de las funciones de docencia, investigación y difusión y extensión de la
cultura, así como las de apoyo administrativo en las instituciones de la región1.
Si bien ya se cuenta con el Programa de Trabajo 2017, el presente Plan sienta las
bases para continuar proponiendo e impulsando estrategias, programas y proyectos
conjuntos, en los años 2018, 2019 y 2020, tomando como referencias las líneas de
acción aquí descritas, y derivadas del Diagnóstico de la RCO elaborado.
Se propone como un documento orientador emanado de las opiniones ofrecidas por
actores universitarios entrevistados, las respuestas a los cuestionarios aplicados y el
análisis de los indicadores de calidad registrados en bases de datos oficiales de la SEP,
SES, DGES, CONACyT, entre otras; mismos que fueron el sustento del Diagnóstico
elaborado.
El documento se compone de dos partes; la primera el Diagnóstico y la segunda el
Plan Estratégico 2016-2020. En la primera, se presentan los resultados del
Diagnóstico; como parte de éste, en una primera sección se hace una descripción
general de los panoramas político y económico de la región, destacando
principalmente las áreas potenciales de desarrollo de cada una de las entidades
federativas; una segunda sección describe las características estructurales y
organizativas de la RCO; en una tercera se explica la metodología utilizada; y
finalmente en una cuarta, se muestran en cuadros FODA, las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la región en general, y de cada uno de los
tipos de IES existentes en la RCO en lo particular, en esta misma sección y con base en
los cuadros FODA y en los indicadores de calidad revisados, se hace un análisis de los
principales retos a enfrentar por la región en su conjunto y por cada tipo de IES.
La segunda parte, constituida por el Plan Estratégico, propone una serie de objetivos y
estrategias organizados por grandes líneas de trabajo: Docencia y aprendizaje,
Investigación y posgrado, Vinculación, Extensión y difusión, Internacionalización y
1 Estatuto de la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES).
Artículo Vigésimo Cuarto, fracciones I, II y VI.
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Gestión y gobierno. Con ello, se pretende ofrecer algunas alternativas para dar
respuesta a problemáticas, necesidades y retos identificados en el Diagnóstico.
Tanto el Diagnóstico como el Plan Estratégico para el período 2016-2020, tuvieron
como marco de referencia ejes y categorías de análisis utilizados por los gobiernos
federales y estatales en el diseño de políticas públicas educativas, retomados por la
ANUIES e implementados por las propias instituciones de educación superior, como
parte de su quehacer institucional.
La Región Centro Occidente tiene grandes fortalezas, una industria sólida en varios
sectores económicos: automotriz y autopartes, agroindustria alimentaria, textil, cuero
y calzado, así como en el desarrollo de la ciencia, la innovación y las tecnologías; pero
también tiene importantes rezagos: como el nivel de escolaridad de su población,
entre las más importantes.
Como resultado del Diagnóstico, las grandes problemáticas se concentraron en: la
insuficiencia de recursos financieros para la gestión, la remodelación o adquisición de
infraestructura; las limitaciones presupuestales para la contratación de plazas nuevas
requeridas para ampliar la cobertura e incluso para satisfacer la matricula existe;
dificultades de carácter organizativo y de regulación normativa; así también, la aún
escasa profesionalización de la planta de profesores y su registro en programas de
reconocimiento a la productividad como el PRODEP o S.N.I.; la necesidad de fortalecer
la vinculación de las instituciones educativas con los sectores gubernamentales,
empresariales y sociales; y de incrementar el desarrollo de la investigación y el
posgrado pertinentes y de calidad, entre otras.
Entre las fortalezas se cuentan, el prestigio de las instituciones en las zonas de
influencia; la cultura y compromiso institucional de las comunidades académicas y
administrativas; una infraestructura sólida aunque con necesidades de crecimiento; el
aumento relativo de programas evaluados y acreditados, matrícula en este tipo de
programas, y profesores de tiempo completo con perfil PROMEP y en S.N.I.; entre
algunas otras.
Esperamos que este documento abone a la generación de ideas para el incremento de
la calidad en las funciones sustantivas y adjetivas de las instituciones. Así pues, el
documento tiene un carácter propositivo, que pretende contribuir al mejoramiento de
la educación superior en la región.
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II. Diagnóstico 2016
1. La región centro occidente del país
1.1. Entorno económico y social
La diversidad que compone la RCO expresa los diferentes cambios que se han tenido
en el país desde la primera mitad del siglo XX y hasta las primeras décadas del
presente siglo. Al ritmo de los cambios socioeconómicos y científico-tecnológicos que
se han desarrollado en el epicentro de los países más industrializados, una serie de
réplicas han sacudido el resto de las economías orillándolas a una profunda y
responsable reflexión de su papel en el concierto de la economía mundial. Países como
el nuestro, en donde se lucha por mantenerse en sintonía con los cambios mundiales,
la Educación Superior (ES) es pieza estratégica en la formación de recursos humanos
competentes y socialmente responsables que la dinámica socio-economía demanda.
La economía mexicana al formar parte de un sistema económico mundial se torna
sensible a los cambios políticos, económicos y sociales de cualquiera de los países o
regiones que componen dicho sistema. Esto se ha puesto de manifiesto con el triunfo
del candidato republicano a la presidencia de los Estados Unidos (EU) Donald Trump.
Su inesperada victoria en las elecciones de noviembre del 2016, pero sobre todo, el
inicio de su mandato en enero de 2017, reveló un escenario incierto para México. El
presidente estadounidense sólo tuvo que firmar dos órdenes ejecutivas y escribir
algunas twitts para poner a temblar a la economía nacional, haciendo que el peso se
devaluara frente al dólar, ellas fueron:
a) La construcción del muro en la frontera norte.
b) La deportación masiva de indocumentados.
c) La amenaza de cancelación del Tratado de Libre Comercio (TLC) o bien el
cobro de aranceles a la importación de productos mexicanos.
A partir de esto, se pusieron de manifiesto cuatro carencias estructurales de la
economía nacional: primeramente, la dependencia económica que se ha creado de los
EU desde la TLC, en dos sentidos, por una parte, EU se ha convertido en el principal
destino de las exportaciones mexicanas con lo que el aumento de aranceles a nuestros
productos podrían impactar directamente a la economía nacional, por otra, la
dependencia que tiene tanto la industria nacional, como el campo, como es el caso de
la importación del maíz. La segunda tiene que ver con que las exportaciones
mexicanas se componen en su mayoría de materias primas como el petróleo,
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productos agrícolas como el aguacate o el jitomate o manufacturas de baja tecnología
como dulces o bebidas tradicionales. Y tercero, las empresas extranjeras establecidas
en México, que buscado beneficiarse del TLC exportan sus productos a EU, y que
generan empleos para miles de mexicanos, pudieran optar por cerrar, recortar su
producción o mudarse a otros países de ser cancelado el tratado o de aplicarse
aranceles a sus exportaciones. Por último, las deportaciones masivas aunadas a la falta
de oportunidades en el país, pueden sumarse en el mejor de los casos, a la
informalidad y en el peor, a la delincuencia que en estos momentos se encuentra en
niveles muy altos junto con la impunidad y la corrupción. Habría que añadir una más:
se trata del importante daño ecológico que se está provocando al medioambiente
nacional producto de la extracción irresponsable de minerales, la tala y deforestación
indiscriminada, la descarga de productos tóxicos a mantos friáticos o drenajes, el daño
a la flora y la fauna por parte de empresas inmobiliarias, desarrolladores turísticos o
delincuencia organizada etc.
Si bien algunos expertos han mencionado que las demandas del presidente Trump no
son viables en su totalidad, o incluso no tendrán el apoyo necesario para ser llevadas a
cabo, si evidencian carencias estructurales que el país padece, y que son producto de
políticas malogradas que han predispuesto el escenario en el que se encuentra.
La RCO compuesta por seis estados: Aguascalientes, Colima, Guanajuato, Jalisco,
Michoacán y Nayarit, en su conjunto representa el 17.97 % de la población total del
país, al mismo tiempo contribuye con el 15.6% del PIB. En la RCO el comercio es la
principal actividad que aporta a la economía de cada estado ‒con excepción de
Aguascalientes‒, y el nivel educativo promedio oscila entre segundo año de
secundaria y poco más de la secundaria concluida, como se muestra en la tabla 1.
Ello nos habla que si bien en las últimas décadas estados como Aguascalientes,
Guanajuato y Jalisco han captado una importante cantidad de inversión extranjera que
se ha traducido en empleos, el comercio es la principal actividad que aporta a la
economía estatal, por otra parte, está claro que dicha inversión vinculada a la
industria de alta tecnología al ser de capital foráneo, y ante las turbulencias
provocadas por el reacomodo de la economía global, tienden históricamente a retirar
su inversión en cualquier momento o caer en recesión. También es evidente que la
falta de un desarrollo homogéneo de las distintas regiones contribuye a la
marginación de sectores completos, donde la población es presa fácil de la
delincuencia, que es la situación de la mayoría de los estados de la RCO. A esto se
suma el bajo nivel educativo promedio de la región, que se ubica en la secundaria, y
que a pesar del esfuerzo que se ha realizado por incrementar la matrícula se sigue
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concentrando en las principales ciudades, así como en las clases sociales que no sólo
tienen la posibilidad de ingresar sino, de concluir los estudios.
Tabla 1. Estadísticas de la RCO
Estado Población
% de población
que representa
del país
% que aporta al
PIB nacional
Sector que más
aporta al PIB
estatal
Nivel promedio
de escolaridad
Aguscalientes 1,312,544 1.1 1.2 Industría
manufacturera
Colima 711,235 0.6 0.6 Comercio
Poco más de la
secundaria
concluida (9.5%)
Guanajuato 5,853,677 4.9 4.2 Comercio
Poco más de
segundo año de la
secundaria (9.1%)
Jalisco 7,844,830 6.6 6.5 Comercio
Poco más de la
secundaria
concluida (9.2%)
Michoacán 4,584,471 3.8 2.4 Comercio
Casi segundo año
de secundaria
(7.9%)
Nayarit 1,181,050 1 0.7 Comercio
Poco más de
segundo año de la
secundaria (9.1%)
TOTAL 21,487,807 18 15.6
Fuente: Elaboración propia a partir de INEGI 2015.
Sin embargo, aun cuando las condiciones económicas y sociales continúen o varíen la
región cuenta con una infraestructura base para continuar con su desarrollo o bien
que puede ser su plataforma de despegue: puertos internacionales en Manzanillo y
Lázaro Cárdenas; importante sector agroindustrial; industria electrónica, de
autopartes y fabricación de automóviles; universidades privadas, públicas e institutos
tecnológicos en todos los estados; turismo; industria alimentaria y tal vez lo más
importante mano de obra cualificada para desarrollar una industria propia que
disminuya la dependencia de EU.
En conclusión, el entorno socio-económico de la RCO está influido por factores
externos, como los que ya se mencionaron, muchos de ellos escapan de cualquier
intento de control que la región pudiera ejercer. Pero es el análisis de las limitaciones
y posibilidades internas los que debería aprovecharse para anticiparse a las
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condiciones adversar que se puedan presentar, un ejemplo de esto es el caso del
gobierno de Jalisco, cuando ante las amenazas del presidente Donalp Trump de
reducir las visas de trabajo a extranjeros, hizo la invitación a las compañías del Sillicon
Valley de California a que se establecieran en esta entidad. De acuerdo a cifras del
Instituto de Información Estadística y Geografía, en el tercer trimestre del 2016 el
estado había captado inversión extranjera por un monto de 1,639.6 millones de
dólares.
1.2. Áreas potenciales de desarrollo
No obstante el escenario anterior, la Región Centro Occidente se ubica en una posición
geográfica privilegiada por su cercanía con el centro del país y la entrada al océano
pacífico. Tiene riquezas en recursos naturales y acervo cultural, lo que atrae
oportunidades para la inversión privada nacional y extranjera.
En conjunto tiene áreas potenciales en la industria automotriz y autopartes,
agroalimentaria, textil, del cuero y del vestido, tabaquero, aeronáutica, metal
mecánica, médica y farmacéutica, así como en el sector electrónico, de la innovación y
las tecnologías de la información y la comunicación. La inversión en estas áreas a lo
largo de los últimos 20 años han contribuido a un desarrollo de la región en el ámbito
económico y social.
Con base en información obtenida de las Agendas Regionales de Innovación
elaboradas por el CONACyT (CONACyT, 2014), se destacan aspectos de las entidades
federativas que integran la región, tales como: características generales, vocaciones
productivas con mayor contribución al PIB, áreas potenciales y proyectos estratégicos
identificados.
Aguascalientes Características generales
Ubicado en el centro de la República Mexicana y cerca de los principales puntos económicos de México.
Aeropuerto internacional. Sistema de carreteras que lo comunica con los principales centros
empresariales. El único estado en donde convergen Ferromex y Kansas City Southern. Aduana moderna y eficaz. Primer lugar nacional en la cobertura de servicios básicos para la vivienda
(electricidad, servicio sanitario, drenaje y agua entubada).
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Estado con mayor Índice de Especialización Local en la industria automotriz y autopartes.
Vocaciones productivas (con mayor contribución al PIB)
Industrias manufacturera (28%): - Maquinaria, transporte y electrónica. - Alimentos.
Servicios (27%). Comercio (15%). Construcción (12%).
Áreas potenciales de desarrollo
Agropecuario e industria alimentaria. Electrónica y tecnologías de la información y comunicación. Automotriz y autopartes. Industria textil y de vestido. Industria eléctrico-electrónica.
Proyectos estratégicos existentes
Parque industrial agrósfera Parques industriales Tecnopolo Pocitos 1 y 2 Parque industrial de Logística automotriz La innovación, la investigación y el desarrollo tecnológico, en todos los sectores
como una de las palancas de la competitividad, para avanzar en una economía basada en el conocimiento.
Colima Características generales
Entrada al corredor logístico natural de Manzanillo y punto de conexión con Asia.
Puerto de Manzanillo, el mayor del Pacífico mexicano, y el quinto puerto más importante en América Latina.
Dos aeropuertos, uno nacional y otro internacional. 251 kilómetros de vías férreas. Una central termoeléctrica. Una regasificadora. Un gasoducto.
Vocaciones productivas (con mayor contribución al PIB)
Comercio (16%). Construcción (15%). Servicios inmobiliarios (14%). Industrias manufactureras (sólo 6% PIB):
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- Alimentaria. - Productos de minerales no metálicos.
Áreas potenciales de desarrollo
Agropecuario y pesca. Industria alimentaria. Turismo. Energía. Tecnologías de la información y comunicación (TIC´s). Logística.
Proyectos estratégicos existentes y potenciales
Tecnoparque CLQ. Tecnologías de Información y Comunicación/Laboratorio de Radiofrecuencia.
Regasificadora y gasoducto Ampliación y modernización del Puerto de Manzanillo. Central termoeléctrica (trayectoria socioeconómica) Turismo.
Guanajuato Características generales
Localización geográfica estratégica en el centro del país, punto de conexión con todo la República Mexicana.
Sistema Integral de Seguridad Estatal con uso de tecnología de punta. Líder en el país en saneamiento de aguas. León con el área comercial más grande del mundo en piel y calzado. Dos ciudades Patrimonio de la Humanidad: Guanajuato y San Miguel de
Allende. Festival Internacional Cervantino considerado entre los cinco mejores del
mundo. Festival Internacional del Globo en León considerado el más importante en
América Latina y uno de los más reconocidos a nivel mundial. Vocaciones productivas (con mayor contribución al PIB)
Manufactura (28%): - Industria alimentaria. - Maquinaria y equipo, industria eléctrica y automotriz. - Química, plásticos, hule
Comercio (16%). Otros (16%). Servicios inmobiliarios (12%).
Áreas potenciales de desarrollo
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Automotriz y autopartes (en fase de consolidación). Industria alimentaria sustentable (sector maduro). Proveeduría, cuero, calzado, textil, moda y diseño (sector maduro). Cosméticos, farmacéuticos y servicios de salud (sector emergente).
Proyectos estratégicos existentes y potenciales
Desarrollo de textiles técnicos enfocados al sector automotriz. Especias para uso medicinal, agricultura sostenible e industria alimentaria de
cuarta y quinta generación. Generación de un polo de moda con reconocimiento nacional e internacional. Generar un polo de investigación y desarrollo de productos cosméticos,
farmacéuticos y de servicios de salud, atención médica y diagnóstico. Jalisco Características generales
Dos salidas portuarias: Puerto Vallarta para pasajeros y el puerto de Manzanillo, en Colima, para la carga industrial.
Posición geográfica que lo coloca como un centro logístico por naturaleza. Dos aeropuertos internacionales y tres nacionales. Convergen tres ejes ferroviarios conectados con la frontera de EUA, el puerto
de Manzanillo y el centro del país. Sistema de carreteras que permite la comunicación fácil y rápida dentro y fuera
del territorio. Población urbana y joven para enfrentar los retos de la innovación.
Vocaciones productivas (con mayor contribución al PIB)
Servicios (32%). Comercio, restaurantes y hoteles (21%). Industrias manufactureras (19%):
- - Alimentaria. - - Maquinaria, transporte y electrónica. - - Bebidas y del tabaco. - - Química y plásticos.
Áreas potenciales de desarrollo
Impulso a la creatividad y al emprendimiento con base tecnológica e innovación.
Referente de innovación en la República Mexicana. Sector agropecuario e industria alimentaria. Salud e industria farmacéutica. Industria automotriz. Tecnologías de la información, industria eléctrico-electrónica. Equipo y servicio aeroespacial.
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Proyectos estratégicos existentes y potenciales
Centro México de Innovación y Diseño (MIND) Ciudad Creativa Digital (CCD) Alimentos funcionales o la tecnificación del campo. Enfermedades crónico-degenerativas y la oncología en salud e industria
farmacéutica. Internet of Things (loT).
Michoacán Características generales
Ubicación geográfica e infraestructura portuaria privilegiada frente a mercados norteamericanos y asiáticos.
Potencia en la producción agrícola y hortofrutícola (primer productor nacional).
Segundo campo más grande del país para explotar energía geotérmica en la región de Los Azufres.
Considerable patrimonio histórico, cultural y natural: Centro Histórico de Morelia, declarado Patrimonio Cultural de la Humanidad y ocho “Pueblos mágicos”.
Mejor estado en inversión en bienes informáticos, superando con creces el promedio nacional.
Puerto de Lázaro Cárdenas. El comercio es lo que más aporta al PIB el estado. Vocaciones productivas (con mayor contribución al PIB)
Industria manufacturera: - Industria alimentaria (28%). - Productos a base de minerales no metálicos (14%). - Fabricación de productos metálicos (11%). - Industria de la madera (11%) - Fabricación de muebles, colchones, persianas (10%)
Áreas potenciales de desarrollo
Agroindustrial y metalmecánico. Salud, industria farmacéutica humana y animal (sectores emergentes). Impulso a las TIC´s en todos los sectores para ser competitivos y dinámicos. Impulso a la sustentabilidad y el uso de energías renovables, como la
Geotérmia. Proyectos estratégicos existentes
Centro de Innovación y Desarrollo Agroalimentario de Michoacán (CIDAM). Centro Mexicano de Innovación en Energía Geotérmica (CEMIE-GEO).
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Nayarit Características generales
Condiciones naturales con gran proyección para la explotación turística. Estado con mayor disponibilidad de agua superficial y subterránea en el centro
occidente del país. Segundo lugar en generación de energía hidroeléctrica. 300 km de litoral acondicionado para el turismo en la zona de Riviera Nayarit. Líder a nivel nacional en producción de tabaco.
Vocaciones productivas (con mayor contribución al PIB)
Comercio (17%). Servicios inmobiliarios (16%). Construcción (13%). Industrias manufacturera (5%):
- - Industria alimentaria. - - Bebidas y del tabaco.
Áreas potenciales de desarrollo
Agropecuaria y pesca. Industria alimentaria. Turístico. Tecnologías de la información y comunicación (emergente para detonar los
sectores tradicionales). Proyectos estratégicos existentes
Parque Científico Unidos por el Conocimiento. Canal Centenario.
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Asamblea General Consejo Nacional Consejos Regionales
CUPRIA
(Consejo de Universidades Particulares e
Instituciones Afines)
CUPIA
(Consejo de Universidades
Públicas e Instituciones Afines)
CITIA
(Consejo de Institutos Tecnológicos e
Instituciones Afines)
2. La RCO-ANUIES
La Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior,
creada en 1950, ha sido un ente estratégico en la definición de políticas públicas
educativas y en la determinación de mecanismos para el financiamiento a la educación
superior; así mismo, ha sido impulsora de la consecución de programas para el avance
del sistema de educación media superior y superior en nuestro país.
2.1. Órganos de gobierno
Es un Asociación que funciona de manera colegiada mediante los siguientes órganos
de gobierno: Asamblea General, constituida por los titulares de las 187 IES asociadas;
el Consejo Nacional, integrado por los presidentes de las seis regiones de la ANUIES,
los rectores de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y la Universidad
Autónoma Metropolitana (UAM), el Director del Instituto Politécnico Nacional (IPN),
el Director del Tecnológico Nacional de México (TNM); los Consejos Regionales,
constituidos por los titulares pertenecientes a las correspondientes regiones; el
Consejo de Universidades Particulares e Instituciones Afines (CUPRIA); el Consejo de
Universidades Públicas e Instituciones Afines (CUPIA ); y el Consejo de Institutos
Tecnológicos e Instituciones Afines (CITIA).
Órganos Colegiados de la ANUIES
Figura 1.
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Centro sur
•Guerrero•Hidalgo•Estado de
México•Morelos•Puebla•Querétaro•Tlaxcala
Sur sureste
•Campeche•Chiapas•Oaxaca•Quintana Roo•Tabasco•Veracruz•Yucatán
Área Metropolitana
•Estado de México
•Ciudad de México
Noroeste
•Coahuila•Durango•Nuevo León•San Luis Potosí•Tamaulipas•Zacatecas
Noreste
•Baja California•Baja California
Sur•Chihuahua•Sinaloa•Sonora
Centro Occidente
•Aguascalientes•Colima•Guanajuato•Jalisco•Michoacán•Nayarit
2.2. Estructura y organización
Para su organización está dividido en seis regiones geográficas: Centro sur, Sur
sureste, Área Metropolitana, Noroeste, Noreste y Centro occidente.
Regiones de la ANUIES
Figura 2.
2.3. Miembros
Actualmente la ANUIES agrupa a 187 instituciones de educación superior públicas y
particulares del país, en las seis regiones del país.
La Región Centro Occidente está integrada por 28 instituciones de educación superior,
como se muestra en la figura 3.
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RCO-ANUIES
Figura 3.
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3. Metodología
Para realizar el estudio diagnóstico de la Región Centro Occidente, se determinó como
metodología el FODA – Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, por
considerar que ofrecía una manera integral de identificar los rezagos, las necesidades,
problemáticas, avances, logros y potenciales de las IES, considerando los ambientes
internos y externos.
Con la metodología del FODA pudo integrarse una visión de las características de la
región, pero partiendo de las particularidades del conjunto de las IES y sus entornos. A
partir de ello fue posible identificar rutas de trabajo y cursos de acción.
Esto es, se logró conocer con mayor profundidad a las instituciones de educación
superior que conforman la región, y sentar las bases para la definición del Plan
Estratégico 2016-2020 del Consejo Regional Centro Occidente, a fin de que pudieran
verse reflejados los intereses académicos del conjunto de las instituciones asociadas y
diseñar estrategias conjuntas, pero adecuadas a contextos institucionales específicos,
orientadas a impulsar el avance de la educación superior en la región.
El Diagnóstico consideró una perspectiva cualitativa y cuantitativa. La perspectiva
cualitativa se obtuvo a partir de las percepciones y valoraciones de los actores
estratégicos de las instituciones, respecto a las problemáticas, obstáculos,
necesidades, logros, fortalezas y retos más apremiantes.,
Por su parte, la perspectiva cuantitativa se obtuvo mediante el análisis de los
indicadores de calidad definidos por los órganos nacionales de evaluación: CIEES,
COPAES y CONACyT, en las áreas de matrícula, matrícula en programas de calidad,
profesores con perfil PRODEP y miembros del Sistema Nacional de Investigadores
(S.N.I.), programas educativos evaluados y acreditados, programas de posgrado
registrados en el Programa Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC), entre otros. Los
datos se obtuvieron a través de la información concentrada en:
www.rcoencifras.copladi.udg.mx, que a su vez se nutre de las bases de datos de la
Subsecretaría de Educación Superior, la Dirección General de Educación Superior, el
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología y de la propia Universidad de Guadalajara.
3.1. Instrumentos
Para la perspectiva cualitativa se realizaron entrevistas a los actores clave, en cada
una de las IES de la Región.
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Se llevaron a cabo visitas a 27 de las 28 IES de la región, para llevar a cabo las
entrevistas con los principales actores de las IES, entre ellos, titulares, secretarios
académicos y administrativos, coordinadores de docencia e investigación, jefes de
planeación, jefes de vinculación y extensión, encargados de tecnologías, entre otros.
Las visitas se realizaron del 20 de septiembre al 10 de octubre.
Además de la entrevista, se utilizó como instrumento para obtener información, un
cuestionario con nueve preguntas.
Las preguntas fueron:
1. ¿Cuáles considera que son las cinco principales problemáticas a atender por
parte de la institución?
2. ¿En su opinión cuáles considera que son los cinco mayores obstáculos a vencer
para que la institución continúe avanzando en su desarrollo?
3. ¿Si tuviera o tiene los medios a su disposición cuáles serían las primeras cinco
necesidades que atendería en la institución?
4. ¿Cuáles son las cinco situaciones adversas del entorno que resultan
amenazantes para el desarrollo de su institución?
5. ¿Desde su perspectiva, cuáles son las cinco fortalezas más grandes que tiene la
institución?
6. ¿Cuáles considera que son los cinco logros más importantes que ha alcanzado
la institución?
7. ¿Cuáles cree que son las cinco oportunidades más importantes que tiene la
institución en su entorno?
8. ¿Cuáles serían según su opinión los cinco principales retos a alcanzar en su
institución?
9. ¿Cuáles considera que son las metas o proyectos más importantes para lograr
en los próximos cuatro años?
Se obtuvieron más de 800 respuestas de 24 instituciones de educación superior,
mismas que fueron analizadas con ayuda de la herramienta Atlas.ti, para identificar
grandes temas, coincidencias y tendencias en las respuestas enviadas.
3.2. Ejes y categorías de análisis
Los grandes ejes y categorías de análisis que guiaron este trabajo fueron: Cobertura,
Calidad, Equidad, Pertinencia y Financiamiento, como ejes; y Docencia y aprendizaje,
Investigación y posgrado, Vinculación, Extensión y difusión, Internacionalización,
22
Gestión y gobierno, como categorías de análisis. Entre ellos, se buscaron los puntos de
convergencia para dar mayor congruencia y solidez a la identificación de necesidades
y oportunidades de desarrollo.
Así mismo, de las categorías se derivaron subcategorías de análisis como se muestra
en la tabla 2.
Se siguió este marco de referencia en virtud de que hace por lo menos dos décadas,
estos ejes y categorías de análisis, han servido de orientación para el diseño e
implementación de políticas públicas por parte de los gobiernos federales y estatales;
por otro lado, constituyen el sustento que determina las acciones en la gestión de las
propias instituciones de educación superior, al ser parte inherente a su misión y
quehacer institucional.
Tabla 2. Metodología FODA: Ejes y Categorías de Análisis
CATEGORÍAS DE
ANÁLISIS / EJES
SUBCATEGORÍA
DE ANÁLISIS COBERTURA CALIDAD EQUIDAD PERTINENCIA FINANCIAMIENTO
Docencia y
aprendizaje
Matricula/Alumnos
Personal académico
Programas
educativos
Investigación y
posgrado
LGAC
Posgrados
Vinculación
Convenios y
contratos
Servicio social
Prácticas
profesionales
Consultorías
Incubadoras de
empresas
Proyectos de
investigación
conjunta
Extensión y difusión Programas
existentes
Internacionalización Movilidad
académica
23
Cooperación y
colaboración
Gestión y gobierno
Financiamiento
Infraestructura
Procesos
administrativos
Normatividad
24
4. La educación superior en la Región Centro Occidente
A continuación se muestran los factores internos y externos del conjunto de
instituciones de educación superior que conforman la Región Centro Occidente,
identificados como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, a partir de las
respuestas obtenidas de los cuestionarios y las entrevistas.
4.1. Factores Internos y Externos de la RCO
Evaluación de Factores Internos
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Instituciones, planes y programas
pertinentes a los entornos sociales.
1. Recursos financieros escasos.
2. Operación y crecimiento de la institución
con recursos limitados.
2. Bajos índices de eficiencia terminal y
alto índice de deserción y reprobación.
3. Existe un sector importante de
profesores con experiencia profesional.
3. Envejecimiento de la planta
académica y restricciones para la
incorporación de nuevos profesores.
4. Alto porcentaje de matrícula atendida en
PE de buena calidad.
4. Falta de actualización de la
normatividad.
5. Incremento relativo de profesores con
perfil PRODEP.
5. Poca vinculación entre la
investigación y la docencia.
6. Aprovechamiento de los beneficios que
genera en la institución y los profesores, el
perfil deseable docente.
6. Exceso de burocracia con sistemas y
procesos administrativos obsoletos e
ineficientes.
7. Modelo por competencias en planes de
estudio.
7. Insuficientes profesores de tiempo
completo y con perfil deseable.
8. Aprovechamiento de las TIC´S para la
mejora de la enseñanza, y el aumento de la
matrícula, a partir de la educación virtual.
8. Insuficientes programas de posgrados
e investigación.
9. Programas educativos evaluados y
acreditados por CIEES y COPAES.
9. Infraestructura y capacidad instalada
inadecuada a las necesidades de la
institución.
10. Suficiente infraestructura básica para el
desarrollo de los programas educativos.
10. Incipiente capacitación en
planeación y evaluación educativa.
Evaluación de Factores Externos
25
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Prestigio social. 1. Incremento de la oferta educativa en la
región y por lo tanto incremento de
competencia de IES nacionales y
extranjeras, de bajo costo y baja calidad:
competencia desleal.
2. Acceso al asesoramiento, apoyo y
experiencia en el desarrollo de la
institución de parte de asociaciones
nacionales como FIMPES, ANUIES y
COEPES a través de la afiliación.
2. Crisis económica y pérdida de poder
adquisitivo de la población.
3. Sistema de evaluación por parte de
órganos colegiados como CIEES y COPAES.
3. Aumento de riesgos sociales y
vulnerabilidad de los alumnos ante los
problemas de salud, inseguridad y
desempleo que afectan el
desenvolvimiento de su desarrollo
académico y social.
4. Credibilidad y prestigio a través de la
certificación en normas ISO: 14000
Sistema de Gestión Ambiental, 9001
Sistema de Gestión de la Calidad y afines.
4. Modificaciones normativas,
organizacionales y financieras de parte
de las autoridades educativas
desfavorables para las IES.
5. Aprovechamiento de los programas de
movilidad que promueven los gobiernos
federal y estatal para la realización de
estancias y prácticas profesionales en el
extranjero para estudiantes y profesores
de Educación Superior.
5. Cambios demográficos:
comportamiento de la población,
decrecimiento poblacional en la zona de
influencia.
6. Vinculación de la universidad con los
clusters industriales previamente
asentados en la región Occidente en las
áreas automotriz, autopartes,
agroalimentaria, cuero calzado y textil,
electrónico, aeronáutico, TIC´S, desarrollo
tecnológico e innovación.
6. Migración de alumnos potenciales
7. Programas y proyectos específicos de
vinculación con el sector productivo, social
y gubernamental en apoyo a la formación
de los estudiantes y a los docentes.
7. Bajo nivel académico de alumnos
egresados del ciclo inmediato anterior
(bachillerato).
26
8. Vinculación de la investigación a
proyectos de patentes con beneficio social.
8. El decrecimiento de la inversión
privada y pública, lo cual, limita el
desarrollo óptimo de las actividades de
las IES.
9. Capacitación a instancias empresariales,
sociales y de gobierno, nuevas empresas
trasnacionales.
9. Limitaciones políticas y financieras
para incrementar la participación de
investigadores en proyectos de
desarrollo de la entidad, de la región y el
país.
10. De fortalecerse el TLCAN, la
acreditación internacional se vuelve una
excelente herramienta para la movilidad
de la zona.
10. Poca coordinación de los sistemas de
control de la federación, el estado y los
municipios y sus instituciones para el
apoyo a las IES.
27
4.2. La educación superior por tipo de institución
En este apartado se presentan los factores internos y externos identificados como
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, a partir de las respuestas a los
cuestionarios y las entrevistas, por cada uno de los tipos de instituciones de educación
superior que integran la Región Centro Occidente, a saber: universidades públicas
estatales, universidades tecnológicas, universidades particulares, institutos
tecnológicos e instituciones afines.
4.2.1. Factores Internos y Externos por tipo
Universidades públicas estatales
Evaluación de Factores Internos
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Incremento de la matrícula y cobertura de
la demanda.
1. Insuficientes recursos financieros para
atender a la matrícula y a la demanda.
2. Aumento de la calidad educativa. 2. Altas probabilidades de deserción.
3. Profesores de TC con posgrado y personal
administrativo. 3. Bajo índice de titulación.
4. Desarrollo de investigación y posgrados. 4. Insuficientes PTC.
5. Incrementos en indicadores de eficiencia
terminal.
5. Insuficiente presupuesto para la movilidad
académica.
6. Acceso a bolsas concursables para el
saneamiento de las finanzas universitarias.
6. Diversificación de la oferta educativa, con
pertinencia y calidad, especialmente en
modalidades no convencionales y
caracterizadas por la alta flexibilidad.
7. Vinculación con el sector público y privado.
7. Envejecimiento de la planta académica y
restricciones para la incorporación de nuevos
profesores.
8. Infraestructura física y tecnológica.
8. Exceso de burocracia con sistemas y
procesos administrativos obsoletos e
ineficientes.
9. Responsabilidad social de personal
académico y administrativo. 9. Falta de actualización de la normatividad.
10. La libertad de cátedra y autonomía
universitaria.
10. Insatisfacción de profesores por bajos
salarios y carga de trabajo excesiva.
28
Evaluación de Factores Externos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Evaluación y acreditación de programas
educativos por organismos externos,
nacionales e internacionales.
1. Inseguridad pública que afecta a las
comunidades de los establecimientos
escolares.
2. Certificación de programas educativos de
pre y posgrado.
2. Crisis económica y pérdida de poder
adquisitivo.
3. Alta demanda de educación y
diversificación de oferta educativa por parte
de la sociedad.
3. Insuficiente asignación presupuestal y falta
de fuentes alternas de financiamiento
4. Evaluación y reconocimiento a la planta
académica por organismos externos
nacionales e internacionales.
4. Fuga de cerebros
5. Impulso a la movilidad académica nacional
e internacional de profesores y alumnos.
5. Las condiciones cambiantes en el mundo
de las empresas y el sector productivo ponen
constantemente a prueba la capacidad de
adaptación de los esquemas de vinculación.
6. Internacionalización y movilidad.
6. Cambios demográficos: comportamiento de
la población, decrecimiento poblacional en la
zona de influencia
7. Órganos colegiados que representan a las
comunidades universitarias.
7. Creación de nuevas Instituciones de
Educación Superior
8. Pertenencia a asociaciones nacionales
como FIMPES, ANUIES, COEPES.
8. Escasa participación del COEPES en la
planeación de la educación superior
9. Organismos públicos descentralizados del
Estado, con personalidad jurídica y
patrimonio propio.
9. Egresados de bachilleratos que desean
continuar con su estudios superiores en otras
ciudades
10. Instancias empresariales, sociales y de
gobierno con disposición para establecer
acciones de vinculación con las instituciones
de educación superior.
10. Carga fiscal excesiva por parte de la SHCP
Institutos tecnológicos
Evaluación de Factores Internos
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Programas con pertinencia social.
1. Recursos financieros insuficientes para la
realización de las actividades sustantivas de
la universidad.
2. Responsabilidad social de profesores, 2. Escases de profesores de tiempo completo
29
estudiantes y personal administrativo. y contratación de profesores por honorarios
con recursos propios.
3. Incremento de profesores con perfil
PRODEP, Cuerpos Académicos y S.N.I.
3. Rigidez en los planes de estudio, permiten
flexibilidad sólo en la formación
especializante.
4. Programas educativos con enfoque a
competencias.
4. Insuficientes programas de posgrados e
investigación.
5. Programa de tutorías. 5. Falta de cultura de la mejora continua en la
comunidad académica.
6. Actualización docente. 6. Insuficiente formación de los estudiantes
en el idioma inglés.
7. Planes de estudios homogéneos que
permiten la movilidad entre institutos.
7. Envejecimiento de la planta académica y
restricciones para la incorporación de nuevos
profesores.
8. Oferta de educación a distancia. 8. Gasto operativo solventado únicamente
con recursos propios.
9. Infraestructura; laboratorios y talleres con
equipos de última generación.
9. Insuficientes recursos para la movilidad
académica.
10. Ubicación estratégica de los planteles.
10. Adeudos del gobierno del estado de
asignaciones federales para infraestructura,
en algunos casos desde el 2010.
Evaluación de Factores Externos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Prestigio social de los institutos en sus
comunidades.
1. Insuficiente apoyo económico por parte de
las distintas autoridades: federales, estatales
y municipales a los programas, proyectos y
requerimientos de la institución.
2. Certificación en normas ISO: 14000
Sistema de Gestión Ambiental, 9001 Sistema
de Gestión de la Calidad y afines.
2. Poca participación y compromiso de los
sectores de la sociedad en la formación de los
estudiantes.
3. Vinculación de la investigación a proyectos
de patentes con beneficio social.
3. La falta de autorización de plazas docentes
y administrativas por parte del gobierno
federal.
4. Impulso a la investigación aplicada en el
sector productivo a través de convocatorias
del CONACYT.
4. Población estudiantil de bajos recursos con
dificultades para solventar su colegiatura y
que requieren ser becados.
5. La acreditación internacional para
fomentar la movilidad de los egresados.
5. Deficiente o nulo control de la calidad de
escuelas y programas (REVOE) que son
abiertas en la región.
6. Beneficios que genera en la institución y en 6. Desaceleración de la economía de la región.
30
los profesores el perfil deseable docente.
7. Inserción laboral de los egresados en los
sectores productivos de la región.
7. Insuficiente autonomía de gestión,
derivada de la naturaleza jurídica
desconcentrada del Tecnológico Nacional de
México (TECNM).
8. Creciente interés por parte de las empresas
en la educación dual.
8. Uso de recursos ya etiquetados para el
pago de sueldos de profesores.
9. Pertenecer al Tecnológico Nacional de
México, con sistemas, normas y
procedimientos homogéneos.
9. Reducción de apoyos de Programa
institucional de Fortalecimiento de los
Institutos Tecnológicos.
10. Seguimiento de convocatorias del TECNM
para la modernización de su estructura
organizacional.
10. No control de escuelas y programas
académicos que se abren en la región,
demeritando calidad y costos sociales.
Universidades tecnológicas
Evaluación de Factores Internos
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Cobertura de la demanda. 1. Recursos financieros escasos.
2. Pertinencia de los programas
educativos.
2. Infraestructura y capacidad instalada
inadecuada a las necesidades de la
institución.
3. Personal académico con experiencia
laboral en el ramo y en la docencia.
3. Bajos índices de eficiencia terminal y
alto índice de deserción y reprobación.
4. Instalaciones básicas consolidadas. 4. Bajo nivel de habilitación de la planta
docente.
5. Alumnos beneficiados con becas. 5. Cuerpos académicos no consolidados.
6. Incremento de profesores de tiempo
completo con perfil deseable.
6. Deficiencia en los procesos de gestión,
al interior de la institución y con otras
dependencias estatales y federales.
7. Cuerpos académicos en proceso de
formación y consolidación.
7. Servicios de apoyo académicos
deficientes.
8. Existencia de programas que promueven
el emprendurismo.
8. El avance en tecnología es más rápido
de lo que se cambia el equipo
tecnológico, por lo que en poco tiempo es
obsoleto.
9. Transparencia y rendición de cuentas. 9. Escaso dominio del idioma inglés.
10. Programa institucional de
responsabilidad social.
10. Migración de alumnos potenciales.
31
Evaluación de Factores Externos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Apoyo financiero para infraestructura
por parte de las entidades federativas
(con excepción de Jalisco y Michoacán).
1. Modificación en la asignación
presupuestal a nivel federal y estatal.
2. Existencia de mercado potencial para la
educación continua y servicios
tecnológicos.
2. Incremento de la oferta educativa en
otras entidades federativas.
3. Acreditación internacional en los
programas educativos.
3. Bajos índices de número de profesores
con perfil PRODEP.
4. Presencia de clusters industriales
generadores de empleo, en las áreas
automotriz y autopartes, agroalimentaria,
cuero calzado y textil, electrónica,
aeronáutica, TIC´S, desarrollo tecnológico
e innovación.
4. Insuficientes programas acreditados
por COPAES.
5. Programas educativos evaluados y
acreditados CIEES y COPAES.
5. Desconocimiento del modelo educativo
de UT’s en el sector productivo.
6. Convocatorias externas de apoyo al
trabajo en redes de cuerpos académicos.
6. Cambios demográficos:
comportamiento de la población y
decrecimiento poblacional en la zona de
influencia.
7. Programa de movilidad internacional y
nacional para alumnos becados. 7. Lejanía de la UT de la ciudad.
8. Existencia de programas de desarrollo
regional que permiten la generación de
proyectos de investigación, de impacto
social y ambiental.
8. Bajo nivel académico de alumnos
egresados del bachillerato.
9. Reingeniería organizacional del sistema
desde la SEP.
9. El decrecimiento de la inversión
privada y pública, lo cual, limita el
desarrollo óptimo de las actividades.
10. Alianzas estratégicas con PyMES, para
impulsar e incentivar la cultura de
emprendedores.
10. Competencia de IES nacionales y
extranjeras, de bajo costo y baja calidad:
competencia desleal.
32
Universidades particulares
Evaluación de Factores Internos
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Programas educativos actualizados.
1. Infraestructura y equipo de primer
nivel insuficiente para atender los
servicios académico y administrativo.
2. Calidad académica reconocida. 2. Baja eficiencia terminal y alta
deserción escolar.
3. Finanzas sanas y transparencia. 3. No tener acceso al financiamiento
federal de las bolsas concursables.
4. Programas de evaluación del desempeño
docente.
4. Insuficientes profesores de tiempo
completo.
5. Formas de gobierno estables. 5. Incipiente desarrollo de investigación y
posgrado.
6 .Sistema de indicadores institucionales
para la toma de decisiones.
6. Poca capacitación del personal
administrativo en gestión institucional.
7. Pertenecer al sistema educativo privado. 7. Envejecimiento de la planta académica
y administrativa.
8. Reconocimiento de validez oficial de
estudios por autoridades educativas.
8. Incipiente capacitación en planeación y
evaluación educativa.
9. Buen clima laboral. 9. Escaso dominio del idioma inglés
(alumnos, docentes y directivos).
10. Sistemas de remuneración favorables
para el personal.
10. Insuficiente cultura del trabajo y
productividad académica.
Evaluación de Factores Externos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Acceso a fondos federales y estatales
para investigación a través de CONACyT y
COECyTJAL.
1. Agenda ANUIES no dirigida hacia la
educación particular.
2. Oferta educativa de nivel superior
diversificada: educación a distancia,
proyectos educativos alternativos y
modalidades virtuales.
2. Normatividad federal no permite la
innovación de los modelos educativos en
IES privadas.
3. Membresía de la ANUIES, FIMPES y
COEPES.
3 .Modificaciones organizacionales en
autoridades educativas son
33
desfavorables para las IES privadas.
4. Vinculación con organizaciones públicas,
privadas y ONG'S.
4. Crisis económica y pérdida de poder
adquisitivo de la población.
5. Capacitación a instancias empresariales,
sociales y de gobierno, nuevas empresas
trasnacionales.
5. Inseguridad pública que afecta a las
comunidades donde se ubican los
establecimientos escolares.
6. Existencia de demanda de servicios
educativos de nivel superior.
6. Competencia de IES nacionales y
extranjeras, de bajo costo y baja calidad:
competencia desleal.
7. Prestigio social y opción educativa para
familias de otras ciudades y países que
viven actualmente en la región.
7. Nuevos medios o modalidades de
educación superior.
8. Internacionalización y movilidad de
alumnos y docentes.
8. Alumnos que egresan de la
preparatoria y desean continuar con sus
estudios superiores en otras ciudades.
9. Programas educativos evaluados y
acreditados nacional e internacionalmente.
9. Incipiente apoyo a la
internacionalización estudiantil.
10. Egresados colocados en diversos
ámbitos laborales como actores clave del
sistema.
10. Cambios fiscales adversos para
asociaciones civiles.
Instituciones afines
Evaluación de Factores Internos
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Responsabilidad de la Institución hacia
sus estudiantes. 1. Deficiencia terminal de los estudiantes.
2. Planes de estudio que garantizan el
aprendizaje pleno.
2. Insuficientes programas de posgrado e
investigación.
3. Diseño curricular que propicia un buen
nivel en Matemáticas y Física.
3. No existe plazas de categoría de
investigador ni horas para docentes de
asignatura "C".
4. Utilización eficiente de las tecnologías
de la información para facilitar el proceso
enseñanza-aprendizaje.
4. Bajos salarios a la planta académica y
administrativa.
5. Cuentan con Programas educativos
acordes a las necesidades de la región.
5. Envejecimiento de la planta académica
y restricciones para la incorporación de
nuevos profesores.
34
6. Orden y disciplina. 6. Insuficiente personal administrativo y
de mando.
7. Consolidación de cuerpos colegiados. 7. Poco presupuesto para infraestructura.
8. Incremento en la plantilla
administrativa y de mando, así como la
creación del Área Jurídica y de TIC.
8. Deficiente infraestructura y su
deterioro.
9. Infraestructura física y tecnológica. 9. Resistencia de varios docentes respecto
al uso de nuevas tecnologías.
10. Eventos con reconocimiento
institucional.
10. Obsolescencia en parte del
equipamiento.
Evaluación de Factores Externos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Prestigio social. 1. Decremento presupuestal por
sectores públicos.
2. Aumento de la matrícula. 2. Inestabilidad económica y de paridad.
Disminución en el poder adquisitivo.
3. Aumento de la calidad educativa. 3. Inseguridad social y poca protección
de las autoridades.
4. Pertinencia, evaluación y acreditación de
programas educativos
4. Deficiente sistema de transporte
público para llegar a los planteles y
regresar a puntos de origen.
5. Movilidad académica nacional e
internacional de profesores y alumnos.
5. Bajo nivel académico de alumnos
egresados del bachillerato.
6. Diversificación de la oferta académica en
educación tecnológica.
6. Insuficientes programas acreditados
por COPAES.
7. Incorporación del modelo por
competencias en los planes y programas de
educación superior que todavía se
encuentran en modelos por objetivos.
7. Insuficientes PTC y perfil PRODEP.
8. Desarrollo de proyectos de investigación
vinculados con necesidades de las
empresas.
8. Incremento de la oferta educativa en
la región, creación de nuevas IES con
menor costo.
9. Aspirantes de alto nivel académico
9. Bajas condiciones económicas para los
docentes en comparación a otras
instituciones públicas y privadas.
10. Consolidación de la bolsa de trabajo y
ferias del empleo.
10. Exceso de normas y actividades
burocráticas.
35
III. Plan Estratégico 2016-2020
1. Retos de la educación superior en la RCO
La Región Centro Occidente (RCO), registra problemáticas propias del sistema educativo mexicano y del país en su conjunto: desigualdad social, injusta distribución de la riqueza, pobreza, migración al país del norte e inseguridad pública. En contraposición, para transitar hacia una sociedad del conocimiento y contribuir al abatimiento de esas problemáticas, se requiere que los países cuenten con una educación superior competitiva internacionalmente y a la vez comprometida localmente. Las instituciones de educación superior que integran la RCO, promueven el mejoramiento de la calidad en los campos de la docencia, la investigación, la extensión de la cultura y los servicios, y se plantean como misión aportar al desarrollo regional y nacional, a la estabilidad social, a la construcción de una sociedad más justa, libre equitativa y democrática. Teniendo como base el Diagnostico de la RCO, se plantean los grandes retos que enfrenta, en el campo de la educación superior. Las categorías de análisis en las que se centró el estudio para identificar los grandes desafíos son: Docencia y aprendizaje; Investigación y posgrado; Vinculación; Extensión y difusión; Internacionalización; y Gestión y gobierno. Docencia y aprendizaje Cobertura Poco más de la tercera parte de los jóvenes que deberían estar cursando estudios superiores lo hace, por lo que el nivel de cobertura no es el óptimo; en ese sentido, es necesaria la ampliación de la cobertura para alcanzar el 40 por ciento que plantea el Plan Sectorial de Educación 2012-2018 a nivel federal. Matrícula de calidad Una de las fortalezas de la región es su matrícula en programas de calidad, en su conjunto, tres de los cinco tipos de IES superan el 50% de su matrícula en este tipo de programas, ver figura 5. El reto es aumentar el número de alumnos atendidos en este tipo de programas.
36
Figura 5. Matrícula de calidad. Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, Reporte de Matrícula de Calidad de la
DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral
Programas educativos de calidad Uno de los retos manifestados como resultado del Diagnóstico es incrementar el número de programas académicos evaluados y acreditados por los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES) o por organismos externos reconocidos por el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior (COPAES). Algunas de nuestras instituciones incluso, buscar no sólo la acreditación nacional de sus programas sino el reconocimiento por parte de agencias extranjeras de evaluación de la educación superior. El reto es grande, si se considera que en promedio los programas educativos de calidad se encuentran por debajo del 50%, como se muestra en la figura 6. Lo que significa que hay que fortalecer los mecanismos que promuevan una mayor participación de las instituciones en los procesos de evaluación y acreditación por parte de organismos externos, tanto nacionales como internacionales.
88.7%
62.7%
78.0%
52.3%59.7%
17
7,2
71
26
,77
4
14
,45
2
2,9
60
1,1
92
Universidadespúblicas
InstitutosTecnológicos
UniversidadesParticulares
UniversidadesTecnológicas
InstitucionesAfines
37
Figura 6. Programas educativos de calidad. Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, página Web de la DGESU.
Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral.
Desempeño escolar, eficiencia terminal y titulación Es preciso señalar que uno de los retos a vencer, son las bajas tasas de eficiencia terminal y titulación, derivado de problemas familiares, económicos o de carencias en la formación previa. Frente a ello, las instituciones deben responder con programas de tutorías y acompañamiento a los estudiantes durante su vida escolar, para mejorar su desempeño e incrementar los indicadores anteriores; de esta forma, estarán en condiciones de responder a los requerimientos del nivel educativo al que se incorporan. En este sentido, además de incorporar a más jóvenes a las instituciones de educación superior, es necesario acompañarlos integralmente en su proceso formativo y garantizar el término de sus estudios, a pesar de las condiciones o situaciones económicas, laborales y familiares a las que se enfrentan durante su carrera. Por ello, las instituciones de educación superior deben ofrecer alternativas de apoyo y acompañamiento, la formación integral enlaza las necesidades del entorno con la naturaleza de la educación superior. En este sentido, las becas que permitan la permanencia y conclusión de estudios son indispensables, así como la incorporación de enfoques y modelos educativos centrados en el aprendizaje y la generación del conocimiento. Oferta educativa La escasa demanda de los jóvenes por incorporarse a programas educativos innovadores ha hecho que exista concentración de matrícula en carreras del área de sociales y administrativas, que además son poco remuneradas en el mercado laboral, debido a la saturación del mercado de trabajo. Por ello, hay que hacer grandes esfuerzos, para orientar la ampliación de la oferta educativa hacia nuevas carreras fundamentales para el desarrollo de la región, como ciencias naturales y exactas, sin
76.3%
55.1%50.0%
63.3%
50.0%
331 65 37 19 1
Universidadespúblicas
InstitutosTecnológicos
UniversidadesParticulares
UniversidadesTecnológicas
InstitucionesAfines
38
afectar la vocación de los jóvenes o la consolidación del resto de áreas del saber (Fernández, 2014). Personal académico En relación al personal académico, siendo este el factor de mayor relevancia para la formación de los estudiantes, su contribución es fundamental para mejorar los procesos de enseñanza-aprendizaje, así como para la construcción y divulgación de conocimientos. Si bien el profesorado se compone de docentes experimentados y con gran reconocimiento de su trayectoria académica, el reto se encuentra en el relevo generacional de los profesores e investigadores de la actual planta docente que está próxima a jubilarse. Para ello, se deben generar estrategias integrales de estabilidad de la carrera académica, la detección e incorporación de talentos jóvenes, el desarrollo y consolidación del profesorado mediante políticas de capacitación y estímulos económicos y académicos. El reto es sensibilizar a las autoridades estatales y federales respecto a esta problemática, así como innovar en la búsqueda de fuentes alternas de financiamiento para aumentar este porcentaje y hacer frente al envejecimiento de la actual planta académica. Profesores de tiempo completo con perfil PRODEP Otro de los retos a alcanzar en la región, es incrementar el número de profesores de tiempo completo reconocidos por el Programa para el Desarrollo Profesional Docente (PRODEP). Como se muestra en la figura 7, los profesores de tiempo completo con este reconocimiento, son insuficientes, no obstante que en las universidades públicas se cuenta con un 61%. Las instituciones de educación superior con posibilidades de acceso al Programa, como son las universidades públicas estatales, las universidades tecnológicas y los institutos tecnológicos, habrían de innovar en estrategias que les concedan a sus profesores alternativas para aumentar su productividad, y con ello tener mayores oportunidades de participar en el programa. De esta forma estaríamos en condición de crecer el indicador de profesores con perfil PRODEP en la RCO.
39
Figura 7. Profesores de tiempo completo con perfil PRODEP. Fuente(s): UdeG, CGA-CIEP-UMEFORA. Resto de IES,
informes trimestrales de PRODEP. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral
Investigación y posgrado Miembros del Sistema Nacional de Investigadores En los últimos años, el incremento en el número de profesores miembros del Sistema Nacional de Investigadores ha ido en aumento; no obstante, en la Región Centro Occidente aún queda un largo camino por recorrer; ello significará que las instituciones de educación superior faciliten y abran oportunidades a los profesores de tiempo completo para desarrollar actividades académicas que incrementen su productividad y estén en condiciones de concursar en programas de reconocimiento a su desempeño académico en las áreas de la docencia y la investigación. Su participación en cuerpos académicos y redes de investigación será fundamental.
Figura 8. Profesores de tiempo completo miembros del SNI. Fuente(s): UdeG, CGA-CIEP-UMEFORA. Resto de IES,
informes trimestrales de PRODEP. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral
63%
24%
14%
4906 97 234
Universidades Públicas UniversidadesTecnológicas
Institutos Tecnológicos
94%
30%
9%1%145 2355 149 4
Instituciones Afines UniversidadesPúblicas
InstitutosTecnológicos
UniversidadesTecnológicas
40
Programas educativos en el PNPC De igual forma, sería importante que las instituciones continúen realizando esfuerzos por incorporar sus programas de posgrado en el Padrón Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC), ello favorecería la recepción de aspirantes provenientes de otros estados y países y la asignación de becas de manutención estudiantil. En la RCO, las instituciones que cuentan con el total de sus programas de posgrado registrados en el PNPC del CONACyT son: El Colegio de Michoacán y el Centro de Investigaciones en Óptica.
Figura 4. Programas educativos en el PNPC de la Región. Fuente(s): UdeG, CGA-CIyP. Resto de IES, padrón del
PNPC. Corte a: enero 2017. Periodicidad anual.
No se reportan Universidades Tecnológicas, porque no cuentan por programas de posgrado.
Vinculación La RCO tiene un alto potencial en la creación de vínculos con el entorno social y productivo, debido a la presencia de clusters en los campos de la industria automotriz, autopartes, agroalimentaria, cuero y textiles, tecnología e innovación, entre otros; por lo que debe estar en estrecha interacción con el entorno y responder adecuadamente a ello, resolviendo problemas y aprovechando las potencialidades, que contribuyan al desarrollo local y regional. En ese sentido, es necesario el diálogo e intercambio de experiencias y recursos entre las instituciones que conforman la RCO y con otras instituciones públicas, privadas y ONG’S. Extensión y difusión La RCO debe enriquecer, fomentar y proyectar el arte y la cultura, expandir la conciencia de los alumnos y las comunidades académicas en torno a la sensibilidad y
100%
69% 67%
15%
12 24 292 11
InstitucionesAfines
InstitutosTecnológicos
UniversidadesPúblicas
UniversidadesParticulares
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creatividad artística del ser humano, como aportes a la vida social. Es importante la preservación y promoción de la multiculturalidad de la región y fomentar las actividades extra curriculares relacionadas con las artes. Internacionalización La internacionalización de la región, es aún incipiente por lo que la generación y consolidación de alianzas con universidades e instituciones extranjeras para mejorar los mecanismos de intercambios académicos y estudiantiles y la formación de redes de colaboración, es un reto en el que se deben aprovechar los recursos y experiencias de las instituciones que ya han pasado por estos procesos como ejemplo para el resto de las instituciones de la RCO. Enseñanza del inglés Aunado a lo anterior, hay que reconocer el reto de la RCO por fortalecer la educación de un segundo idioma. Hablar más de una lengua es una ventaja para los alumnos y egresados, favorece la movilidad internacional y abre mayores oportunidades laborales, debido a un mundo cada vez más globalizado y empresas que requieren personal con mayores habilidades y capacidades competitivas. Gestión y Gobierno Es necesario revisar los actuales modelos de financiamiento para que este tome en cuenta las particularidades de cada institución de la RCO, los sistemas de pensiones y jubilaciones a los que deberán enfrentarse en los años por venir. Aunque la región ha tenido una gran participación en materia de evaluación de la educación superior tanto en la regulación de programas y de personal académico de las instituciones de educación superior, los efectos de estas políticas ya se han agotado. Ahora las instituciones deben transitar a los modelos de evaluación de los resultados e impactos, sobre todo en términos de aprendizaje, construcción de saberes, empleabilidad y contribución al desarrollo local y regional. La gestión eficaz y eficiente de los recursos mediante finanzas transparentes, y la incorporación de tecnologías e innovación en la administración universitaria, representa uno de los desafíos en este ámbito. 1.1. Retos por tipo de IES en la RCO
Universidades públicas
Los retos que enfrenta la Educación Superior aumentan debido a la globalización que
se presenta en la actualidad. Si bien es cierto que la ES en el mundo presenta retos
muy generales, en las Universidades Públicas Estatales (UPES) se presentan de forma
42
puntual y precisa. Para efecto de las UPES que son parte de la RCO-ANUIES se analizan
los retos que se tienen a partir de los cambios del entorno.
Narro Robles, José; González García, Yamileth (2010) mencionan que algunos de los
retos que se presentan en las UPES son: la transmisión y generación de conocimiento,
la Autonomía de las universidades, la generación de nuevo conocimiento y el
financiamiento.
A partir del análisis que se realizó en este tipo de instituciones se pudo apreciar la
existencia de factores externos e internos que beneficia o perjudicaban el
funcionamiento de las instituciones entre ellas se encontraron los siguientes factores:
Autonomía: Si bien la mayoría de las UPES cuentan con una autonomía universitaria,
el estado se vuelve interventor en las instituciones a través de evaluaciones
académicas, así como requisitos y rendición de cuentas de presupuestos, lo cual afecta
de alguna manera en su libertad de toma de decisiones.
Planta académica: La planta académica es el elemento clave en la formación adecuada
de los estudiantes, si bien existe personal docente muy cualificado en el área también
es cierto que existe un gran número de profesores prontos a jubilarse y no existen
plazas para sustituir a este personal, el reto es crear nuevas plazas de tiempo
completo.
Financiamiento: Los fondos monetarios que ingresan en las UPES, ya sean federales o
estatales son elementos claves para el buen funcionamiento de las IES, sin embargo
las IES están pasando por un momento de recorte presupuestal que impiden la
realización de tareas específicas, el reto es coadyuvar con las autoridades federales y
estatales, para proponer e instrumentar nuevos mecanismos que garanticen mayor
certeza en la entrega de recursos a este nivel educativo.
Gestión y gobierno: Las UPES tienen procesos muy burocratizados que impiden que
los procesos sean rápidos y efectivos, el reto radica en modificaciones de
normatividad, Ley orgánica, Reglamentos, etc.
Las universidades tienen el compromiso de cultivar y transmitir los valores laicos que
dan cohesión a las sociedades, así el compromiso que tienen las UPES hacia la
sociedad es inmenso, razón por la cual deben ser conscientes de las necesidades que
existen en la sociedad así como de la generación de personal cualificado. En la
sociedad del conocimiento, el tema de la innovación y el de la responsabilidad social
43
son fundamentales para las instituciones de educación superior que no se pueden
dejar fuera por el impacto que tiene en la sociedad.
Institutos Tecnológicos
De acuerdo al CONACYT (2015): La Región Centro Occidente de la ANUIES, se ubica en
una posición geográfica privilegiada para las inversiones privadas, nacionales y
extranjeras, que vienen sucediendo desde hace más de dos décadas, en la industria
automotriz y autopartes, agroalimentaria, textil, del cuero y del vestido, tabaquero,
aeronáutica, metal mecánica, médica y farmacéutica, así como en el sector electrónico,
de la innovación y las tecnologías de la información y la comunicación. Estás
inversiones a lo largo de 20 años han llevado a un desarrollo importante de la región
en el ámbito económico, social y cultural.
Desde la entrada en vigor del TLCAN en 1994 la RCO comenzó a captar inversión
extranjera, algunos de los factores que contribuyeron al incremento de las plantas
maquiladoras fueron, de acuerdo a Alba (2004), además del TLCAN, la bonanza
económica de los Estados Unidos, la paridad cambiaria peso dólar (impulsada por la
devaluación de peso en 1994) “la cual abarató la fuerza de trabajo mexicana y la hizo
“más competitiva”” (p. 64). Otro estimulo importante han sido las reglas de origen que
el mismo tratado establece para los países miembros. Estos elementos juntos han
significado para la región una coyuntura para el crecimiento de la actividad industrial
en la región, y a su vez, la educación tecnológica ha encontrado estímulos para su
financiamiento y desarrollo, tal es el caso de los Institutos Tecnológicos.
De acuerdo a Reynaga (2015) los Institutos Tecnológicos (IT) son organismos
descentralizados que forman parte del Sistema Nacional de Educación Superior
Tecnológica. Actualmente existen 130 establecimientos distribuidos en 24 estados. Su
tendencia natural es a la formación de ingenieros, aunque también cuentan con áreas
económico administrativas. Los IT reciben subsidios de la federación y los respectivos
gobiernos estatales por partes iguales. Geográficamente su ubicación tiende a ser la de
ciudades de tamaño intermedio y pequeño.
En la Región Centro Occidente (RCO) existen 11 institutos tecnológicos:
Aguascalientes 1, Colima 1, Guanajuato 4, Jalisco 1, Michoacán 3, Nayarit 1. Los
principales restos a los que se enfrentan los IT en la RCO tienen que ver con factores
endógenos y exógenos propios de la misión para la que fueron creados, pero también
aquellos que se derivan del hecho de forma parte de una zona geográfica con todo lo
que ello implica; a continuación se propone una lista de las fortalezas y los principales
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ejes problemáticos:
a) Escases de recursos económicos para el desarrollo pleno de las actividades
administrativas y académicas.
b) Limitaciones en la autonomía de gestión al formar parte del TNM.
c) Una mejora de la calidad educativa y la investigación que se traduzca en
competitividad en los egresados.
d) Envejecimiento de la planta docente y la falta de una generación competente de
recambio.
e) Estudiantes de bajos recursos que abandona los estudios, caen en la
delincuencia u otras limitaciones que impiden el pleno aprendizaje.
f) Vinculación empresa-instituto que permita una inserción laboral efectiva y el
desarrollo de competencias específicas.
g) Aumento de la delincuencia e incluso la delincuencia misma como opción de la
movilidad social.
h) La cancelación del TLCAN, si bien por el momento en puntos suspensivos,
amenaza con romper el flujo de inversión nacional y extranjera en la región y a
su vez la actividad industrial.
Pero además estos retos, que no son poca cosa, están enmarcados por el fin o mínimo
el reacomodo, del modelo económico neoliberal-global impulsado en la década de los
ochenta, y que hoy se ve amenazado por un nuevo proceso de desglobalización, que
encabezan los mismo países que lo promovieron: Estados Unidos e Inglaterra. A pesar
de que estos factores escapan de las manos de los institutos tecnológicos que
conforman la RCO, podrían afectar seriamente la dinámica económico-social de la
zona e incluso clausurar una era.
Por lo que el principal reto está en poder interpretar el momento histórico que se está
desarrollando, y de esta forma encontrar el espacio en el que la educación tecnológica
preste el mejor servicio al hombre, su comunidad y el medioambiente. Aunque ello
implique volver a redactar la misión y la visión de la institución.
Valga la pena recordar que cuando todo se pierde lo único que nos queda es la cultura.
Y en ese sentido, diría Carlos Fuentes, México es un país de primer mundo.
Universidades Tecnológicas Las Universidades Tecnológicas (UT) en la región centro occidente suman 4 planteles y forman parte del sistema tecnológico de educación superior en México. Su oferta se basa en la formación profesional intermedia y pretende dar solución a la demanda de
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trabajo de jóvenes con formación técnica especializada. De acuerdo con la Coordinación General de Universidades Tecnológicas y Politécnicas entre los retos que enfrentan las UT se encuentra “mantener y mejorar la calidad educativa, ampliar la cobertura, lograr una mayor rentabilidad social, para incidir de manera destacada en el desarrollo de sus respectivas zonas de influencia” (SEP, 2008, p.28). En ese sentido, para lograr el desarrollo de la RCO, los retos a los que se enfrentan las UT derivados del análisis diagnostico son:
Incrementar la cobertura. Para lo cual deben mantenerse como una opción educativa interesante para los aspirantes; conocer cómo ocurren los flujos de estudiantes y de profesionales en la región y considerar la migración de estudiantes hacia otras regiones del país.
Mejorar la calidad académica. Mediante la incorporación de la innovación pedagógica, diseño de un plan de estudios y un currículo que incorpore transversalmente contenidos educativos que fomenten tanto las competencias genéricas como las profesionales y disciplinares.
Realizar el seguimiento de egresados que apoye a la evaluación de la pertinencia de los programas educativos.
Mejorar los índices de desempeño estudiantil como elevar la eficiencia terminal y fortalecer el nivel de inglés mediante el uso de TIC’S.
Promover la evaluación y acreditación de los programas académicos y de la institución.
Fortalecer la investigación científica y tecnológica. A través de la consolidación de cuerpos colegiados, incursionar en la investigación, consolidar la investigación básica y aplicada y elevar la producción académica.
Fortalecer la vinculación con los entornos sociales y productivos. A través de la creación de espacios de convivencia y comunicación de la comunidad académica con organismos empresariales, cámaras de comercio y empresarios.
Mejorar la gestión y el gobierno. Para asegurar que las normas y reglamentos respondan a la realidad académica. En materia financiera incrementar los ingresos propios mediante la oferta de cursos y diplomados. Así como mejorar la coordinación y colaboración de las áreas administrativas y académicas
Atendiendo estos retos, las UT de la RCO pueden lograr la consolidación del subsistema y la profesionalización de los estudiantes.
Universidades Particulares Las tendencias que impactan a las universidades particulares son la globalización, los problemas sociales y las transformaciones en el mundo laboral, generando competencia, incertidumbre y cambio, creando nuevos tratados comerciales; la apertura al sector automotriz y aeroespacial; el surgimiento de consorcios educativos multinacionales y los cambios tecnológicos; todo esto tiene impacto en la RCO puesto que se generan necesidades que anteriormente no existían y que se traducen en retos
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para las universidades particulares. Los desafíos que se identifican para las universidades particulares en el análisis diagnóstico son:
Incrementar la cobertura. Para lo cual deben diversificar la oferta educativa a través de la creación de programas educativos atractivos y pertinentes, de modalidades diversas.
Incrementar la calidad educativa. Mediante la evaluación y acreditación de programas académicos y de las instituciones por los organismos externos nacionales e internacionales.
Fortalecer la investigación y posgrado. Impulsando el posgrado y su incorporación al PNPC, así como aumentar la generación de conocimiento y elevar el número de profesores y estudiantes investigadores.
Impulsar la vinculación con los entornos sociales y productivos con responsabilidad e innovación social, desarrollando un enfoque democrático, de participación y sostenibilidad.
Aumentar la internacionalización y movilidad. Promoviendo el reconocimiento internacional de las instituciones y facilitando la movilidad nacional e internacional de estudiantes y profesores.
Mejorar la gestión y gobierno. Manteniendo finanzas sanas y logrando la ampliación de recursos.
Revisar y actualizar los marcos normativos. Impulsando mesas de trabajo para revisar la normatividad interna y promover mejoras en las normas de órganos externos que impactan a la institución, tales como los lineamientos para el RVOE.
El compromiso de las universidades particulares ante estos retos es clave para el desarrollo del sistema educativo de la región de la que forman parte, así como su consolidación ante la sociedad.
Instituciones afines
Entre los retos más sobresalientes que se identificaron en este tipo de instituciones
fueron:
Incrementar la matrícula: Esta institución compite con un gama de IES ofertantes de
programas educativo similares, por lo que se tiene el reto de implementar estrategias
que ayuden al aumento la matricula, si bien se cuenta con un número considerable de
alumnos, también es cierto que se tiene la proyección de crecimiento a un corto plazo.
Apertura de nuevos planteles. Aunque se pretende crear nuevos planteles, cuentan
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con problemas de financiamiento ya que se han reducido los presupuestos y se tiene
poco ingreso a través de las matrículas.
Incrementar la calidad educativa. Como se pudo observar este es un reto a nivel
mundial que por consecuente pasa a las áreas locales y regionales con la finalidad de
lograr ciertos objetivos, para ello es será necesario implementar diferentes rutas para
llegar alcanzarlos, lo cual no es una tarea fácil pero tampoco imposible.
Consolidación de cuerpos colegiados: Difundir la participación en los cuerpos
colegiados que den mayor reconocimiento tanto a docentes como a la institución, sin
embargo el reto es crear en la mente del personal académico esa cultura de
generación de conocimiento. Establecer el modelo por competencias en los planes y
programas de educación superior que todavía se encuentran en modelos por
objetivos.
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2. Ejes y categorías de análisis
El Plan está estructurado sobre la base de los mismos ejes y categorías de análisis con
los que se desarrolló el Diagnóstico; ejes: Cobertura, Calidad, Equidad, Pertinencia y
Financiamiento; y Categorías de análisis: Docencia y aprendizaje, Investigación y
posgrado, Vinculación, Internacionalización, Extensión y difusión, y Gestión y
gobierno, con sus respectivas subcategorías.
3. Líneas de acción
A partir de ello, se definieron grandes líneas de acción:
1. Docencia y aprendizaje (cobertura, calidad)
2. Investigación y posgrado (calidad, pertinencia)
3. Vinculación: RSU (pertinencia)
4. Internacionalización (calidad)
5. Extensión y difusión (calidad)
6. Gestión y gobierno: gestión universitaria, normatividad, órganos colegiados,
(financiamiento)
4. Objetivos y estrategias de la RCO en general y por tipo de instituciones
Generales
Línea de acción: Docencia y aprendizaje
Objetivo 1. Diseñar un programa de jubilación/renovación de la planta docente.
Estrategias
1. Gestionar recursos financieros ante instancias federales y estatales para la
creación de nuevas plazas académicas y el saneamiento financiero.
2. Formación de jóvenes investigadores para relevar la planta de profesores
próxima a su jubilación.
Objetivo 2. Brindar mayores oportunidades de crecimiento profesional y laboral a la
planta académica.
Estrategias
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1. Facilidades a docentes para culminar un doctorado que les permita tener el
nombramiento de PTC.
2. Ofrecimiento de alternativas a los profesores de tiempo completo para
desarrollar actividades académicas que les posibilite incrementar su
productividad académica y acceso al perfil PRODEP.
Objetivo 3. Mejorar índices de desempeño escolar.
Estrategias
1. Diseño e implementación de programas de tutorías.
2. Desarrollo de programas para la nivelación de alumnos de primer ingreso o
con rezagos de materias.
3. Incorporación de profesores de tiempo completo y asignatura en los
programas de tutorías.
4. Innovación en el diseño de nuevas opciones de titulación.
Objetivo 4. Remodelar instalaciones en IES para mayor aprovechamiento estudiantil.
Estrategias
1. Remodelación de instalaciones para el mejoramiento de la vida escolar, así
como para posibilitar ingreso de nuevos alumnos, propiciando una mayor
cobertura de la demanda.
Objetivo 5. Ampliar la oferta académica con modalidades no presenciales.
Estrategias
1. Ampliación de la oferta educativa con programas de modalidades
diversificadas: en línea, a distancia y virtual, propiciando con ello la ampliación
de la cobertura y la internacionalización en casa.
2. Concentración de planes de estudio con diferentes terminales o
especializaciones.
Objetivo 6. Promover procesos de evaluación y acreditación de programas educativos.
Estrategias
50
1. Incremento de programas educativos de pregrado evaluados y acreditados por
organismos externos nacionales como CIEES y COPAES e internacionales como
ABET.
Objetivo 7. Desarrollar programas para aumentar el emprendimiento en los
estudiantes.
Estrategias
1. Materias presenciales y en línea que estimulen en los estudiantes capacidades
de innovación y emprendimiento en áreas potenciales de desarrollo de la zona.
Línea de acción: Investigación y posgrado
Objetivo 1. Generar líneas y proyectos de investigación, pertinentes al entorno social.
Estrategias
1. Desarrollo de proyectos de investigación cuyos resultados contribuyan a la
solución de problemas sociales y mejoramiento del entorno.
2. Realización de proyectos de investigación conjunta con organismos de los
sectores gubernamentales, empresariales y sociales, con financiamiento
público y privado, que generen impacto en el desarrollo regional.
3. Organización de congresos y otros eventos académicos para difundir avances y
resultados de investigaciones.
4. Realización de encuentros entre especialistas para discutir temas y
problemáticas actuales de la región, a fin de aportar elementos para la
construcción de alternativas de solución.
5. Incorporación de alumnos destacados como asistentes de investigación.
6. Creación y actualización de programas de posgrados pertinentes, así como su
incorporación al PNPC.
Línea de acción: Vinculación
Objetivo 1. Diseñar un programa de vinculación de las instituciones con clusters de la
región.
Estrategias
51
1. Creación de vínculos de parte de los profesores con perfil deseable con los
clusters industriales.
2. Inclusión de los proyectos y programas de vinculación en el desarrollo de los
planes y programas.
3. Realización de la vinculación de los proyectos de patentes en programas
educativos innovadores en la modalidad virtual.
4. Apertura de nuevos programas de posgrados que atiendan las demandas del
sector industrial de la Región Occidente con la finalidad de que se generen
innovaciones en las investigaciones.
Línea de acción: Internacionalización
Objetivo 1. Difundir los programas de movilidad nacional e internacional que
promueven los gobiernos federal y estatal.
Estrategias
1. Aprovechamiento de los programas de movilidad de los gobiernos estatal y
federal por parte de los profesores con perfil PRODEP.
2. Adecuación de la vinculación entre investigación/docencia propiciando una
mayor cobertura y aprovechamiento de programas federales y estatales en la
movilidad académica.
Línea de acción: Gestión y gobierno
Objetivo 1. Formar a directivos en la gestión universitaria.
Estrategias
1. Capacitación específica a directivos en temas de innovación en la gestión
universitaria.
2. Capacitación a personal técnico y de mandos medios en temas de planeación y
evaluación de la educación superior.
3. Organizar congresos, cursos y talleres para compartir experiencias y buenas
prácticas en el campo de la gestión universitaria.
Objetivo 2. Promover la certificación de procesos mediante normas ISO.
52
Estrategias
1. Certificación de los procesos con base en los programas educativos de calidad.
Objetivo 3. Formular estrategias para la obtención de mayor financiamiento.
Estrategias
1. Desarrollo de estrategias conjuntas para la gestión de recursos financieros ante
instancias estatales y federales.
2. Participación en el proceso de revisión y reestructuración de esquemas de
financiamiento para las instituciones de educación superior.
Objetivo 4. Actualizar la normatividad institucional.
Estrategias
1. Actualización de la normatividad interna de las instituciones de educación
superior para hacer más eficientes y adecuados los procesos académicos y de
gestión.
2. Alineación de la normatividad de las IES a la reglamentación de las entidades
educativas estatales y federales.
3. Revisión de los lineamientos y procesos del RVOE para hacerlos más eficientes.
Por tipo
Universidades públicas
Línea de acción: Docencia y aprendizaje
Objetivo 1. Brindar mayores oportunidades de crecimiento profesional y laboral al
personal académico.
Estrategias
1. Generación de programas que involucren la interacción innovadora entre
alumno y profesores así como la vinculación con los clúster de la región que
enriquezcan la formación profesional.
53
Objetivo 2. Diseñar programas de renovación de personal al mediano y largo plazo con
apoyo de estudios actuariales.
Estrategias
1. Incorporación de personal académico de alto nivel y su inclusión en proyectos
de investigación.
2. Generación de nuevas plazas de PTC y contratación de profesores de
asignatura, mediante la búsqueda de fuentes alternas de financiamiento y su
profesionalización para alcanzar los perfiles PRODEP o S.N.I.
3. Reconocimiento y potencialización de las capacidades profesionales y
personales de la planta docente.
Objetivo 3. Incrementar la cobertura de la demanda.
Estrategias
1. Aumento de la cobertura con base en el Modelo propuesto por la ANUIES, y en
la atracción y retención de estudiantes en programas educativos de buena
calidad.
Objetivo 4. Generar ambientes seguros para los estudiantes, profesores y personal
administrativo.
Estrategias
1. Implementación de programas de seguridad en vialidades públicas para la
comunidad universitaria, con la participación de las autoridades estatales y
municipales.
2. Obtención de recursos financieros públicos y privados, para el diseño e
implementación de programas de seguridad institucional.
Objetivo 5. Mejorar índices de desempeño escolar
Estrategias
1. Incremento de matrícula en programas de calidad.
2. Integración de estudiantes en proyectos de investigación.
54
3. Creación de nuevas modalidades de titulación accesibles en costo y tiempo.
4. Desarrollo de programas de tutorías para estudiantes propensos al abandono o
reprobación escolar.
5. Diversificar la oferta y modalidades educativas como una medida para
disminuir el abandono escolar.
Objetivo 6. Generar oportunidades laborales a los estudiantes, a través de su
incorporación en proyectos de investigación o bolsas de trabajos.
Estrategias
1. Incorporación de estudiantes en proyectos de investigación que promuevan su
inserción laboral antes del egreso.
Objetivo 7. Diseñar planes y programas pertinentes al entorno social.
Estrategias
1. Incorporación de estudios de empleadores en las evaluaciones internas y
externa de los programas educativos en todas sus modalidades.
2. Realización de estudios de pertinencia que validen la creación o existencia de
programas educativos de pregrado y posgrado.
3. Identificación de capacidades y competencias requeridas en los ámbitos
empresariales, gubernamentales y sociales, que sean sustento para el diseño y
actualización de planes de estudio.
4. Incorporación de resultados de investigación sobre los entornos económicos,
políticos y sociales, para el diseño y actualización de planes de estudios.
Línea de acción: Investigación y posgrado
Objetivo 1. Promover el fortalecimiento de la investigación e innovación sobre temas
relevantes y de impacto social.
Estrategias
1. Desarrollo de proyectos de investigación pertinentes a los entornos social y
económico, así como la aplicación de sus resultados en alternativas de solución.
2. Búsqueda de fuentes alternas de financiamiento, públicas y privadas para el
desarrollo de proyectos.
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3. Desarrollo de proyectos de investigación sobre el entorno, que impacten al
comportamiento de la institución y sus comunidades.
4. Creación de programas de posgrado pertinentes al entorno social y económico,
con la aportación del talento de las comunidades académicas.
Línea de acción: Vinculación
Objetivo 1. Crear vínculos con los sectores públicos, privados y sociales.
Estrategias
1. Generación de proyectos de desarrollo con los sectores públicos y privados, así
como con ONG´s, para contribuir al diseño de políticas, programas y
propuestas de solución a problemas sociales de la región.
2. Vinculación de la Universidad con los sectores sociales, gubernamentales y
empresariales, que detonen la transferencia de conocimientos a dichos
sectores y encaminarnos hacia una economía basada en el conocimiento.
Objetivo 2. Crear o fortalecer los programas de Responsabilidad Social Universitaria.
Estrategias
1. Incorporación de manera transversal en las funciones sustantivas y adjetivas
de la Universidad, la visión de Responsabilidad Social Universitaria, para
generar impacto en el desarrollo de nuestras comunidades locales, regionales y
nacionales.
Línea de acción: Internacionalización
Objetivo 3. Incrementar la internacionalización de las funciones sustantivas de la
Universidad.
Estrategias
1. Aumento de la movilidad nacional e internacional de profesores y alumnos, a
través de estancias cortas, intercambios y asistencia a eventos académicos de
corte internacional.
2. Incremento de los indicadores de calidad educativa para atraer a profesores y
estudiantes extranjeros.
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3. Innovación en la búsqueda de fuentes de financiamiento para programas de
internacionalización y movilidad académica.
4. Promoción de la internacionalización del curriculum, mediante la
incorporación de contenidos temáticos y prácticas educativas usadas en países
extranjeros.
5. Realización de actividades académicas virtuales con instituciones educativas
de otros países, para llevar a cabo internacionalización en casa.
6. Impulsar la acreditación internacional de programas educativos.
Línea de acción: Gestión y gobierno
Objetivo 1. Diversificar la búsqueda de fuentes de financiamiento.
Estrategias
1. Participación activa en la formulación de estrategias conjuntas para la gestión
de recursos financieros provenientes de instancias federales y estatales.
2. Colaboración con entidades estatales y federales para la revisión y
reestructuración de los esquemas de financiamiento a la educación superior.
3. Realización de proyectos dentro de los clúster de la región para generar
recursos financieros propios.
4. Optimización de recursos financieros propios provenientes de las matrículas y
venta de servicios.
5. Consideración de la transparencia y rendición de cuentas como una actividad
constante y sistemática de la Universidad.
6. Revisión de las condiciones fiscales de las universidades públicas ante la SHCP.
Objetivo 2. Actualizar la normatividad universitaria.
Estrategias
1. Actualización de la normatividad universitaria, que permita una operación
eficiente y eficaz de las funciones sustantivas y de gestión de las IES.
2. Adecuación de la normatividad universitaria a la reglamentación de las
entidades estatales y federales, para permitir el desarrollo de la educación
superior.
3. Actualización de normatividad que facilite proceso de ingreso, permanencia y
egreso de estudiantes.
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Objetivo 3. Interactuar con otras instituciones educativas, a través de la participación
en la ANUIES, CUMEX, COEPES y demás organismos que impulsen la educación
superior.
Estrategias
1. Incorporación a organismos como ANUIES y COEPES, para participar en
estrategias y programas de mejoramiento de la educación superior.
2. Participación en los trabajos del COEPES para la planeación de la educación
superior en la entidad.
3. Evaluación y actualizaciones de procesos para una participación oportuna en la
toma de decisiones de esos órganos colegiados.
Institutos tecnológicos
Línea de acción: Docencia y aprendizaje
Objetivo 1. Restitución de la planta docente.
Estrategias
1. Fomento de actividades que contribuyan a una retroalimentación más activa
entre docentes y egresados.
2. Impulso a la participación de alumnos destacados en la enseñanza con apoyo
de docentes.
Objetivo 2. Certificación y acreditación de programas.
Estrategias
1. Convocar a una revisión de los planes de estudio.
2. Creación de programa para la certificación ISO involucrando a la comunidad
académica, estudiantil y personal administrativo.
3. Programa para la socialización de propuestas de acreditación ABET.
4. Incremento de la calidad a partir de la certificación ISO y competir por más
recursos.
Objetivo 3. Mejora de la calidad de la educación.
58
Estrategias
1. Impulso del perfil deseable docente en los programas de actualización docente.
2. Programa de intercambio de experiencias de inserción laboral.
3. Diseño de planes de estudio desde la perspectiva de la vinculación entre
problemáticas sociales e investigación.
4. Ejercicio de mejora continua a partir de las características de la acreditación
ABET.
5. Fortalecimiento de la calidad de la institución desde el acompañamiento de los
maestros en su aprendizaje.
6. Creación de clubes de conversación o crítica de cine en inglés y por niveles.
Línea de acción: Investigación y posgrado
Objetivo 1. Vinculación de la investigación al CONACYT.
Estrategias
1. Incremento de incorporación de programas de posgrados en el PNPC.
2. Promover la movilidad estudiantil a otras entidades para hacer estudios de
posgrado en programas PNPC de CONACYT.
Línea de acción: Vinculación
Objetivo 2. Vinculación de la investigación a problemáticas sociales o financiamiento.
Estrategias
1. Orientación de proyectos de investigación hacia el logro de patentes
coordinados por profesores SNI, PRODEP o cuerpos académicos.
2. Desarrollo de competencias en investigación vinculadas a proyectos inscritos
en el programa de Fondos mixtos CONACYT.
Objetivo 3. Vinculación institutos-empresa.
Estrategias
1. Desarrollo de plataforma dual universidad-empresa.
59
Objetivo 4. Concientización social.
Estrategias
1. Concientización en la comunidad de la importancia de la formación del
estudiante para con la sociedad.
Objetivo 5. Mejora de la economía de estudiantes y localidad.
Estrategias
1. Formación de competencias en los alumnos que estimule el autoempleo o la
inserción laboral temprana.
2. Creación de incubadora de empresas para estudiantes y sociedad.
Línea de acción: Difusión y extensión
Objetivo 1. Búsqueda de apoyo a partir del prestigio social.
Estrategias
1. Impulsar programas de difusión de los beneficios del instituto desde su
posicionamiento.
Línea de acción: Internacionalización
Objetivo 1. Movilidad académica.
Estrategias
1. Creación de coloquios a nivel de la región para la movilidad académica y el
intercambio de experiencias docentes.
2. Desde la corresponsabilidad que demanda el perfil profesional de estudiantes y
profesores, incluir actividades en clase o fuera de ella que contribuyan al
aprendizaje del inglés.
Línea de acción: Gestión y gobierno
60
Objetivo 1. Incremento del prestigio social.
Estrategias
1. Impulso del prestigio social del instituto en la comunidad, a partir de la
difusión de los programas.
2. Difusión de los logros y proyectos del instituto en su región para la búsqueda
de mejores apoyos económicos o en especie.
3. Pertinencia social de los programas como prueba del compromiso de la
institución hacia la comunidad, apelar al compromiso de las distintas
autoridades hacia la institución.
Objetivo 2. Mejora de la infraestructura.
Estrategias
1. Vinculación de la infraestructura en laboratorios con los sistemas, normas y
procedimientos del TECNM para la maximización de los equipos.
2. Programas de mantenimiento preventivo a la infraestructura.
Objetivo 3. Mejoras en la gestión y la administración.
Estrategias
1. Modernización de la estructura organizacional desde la ubicación.
2. Implementación de la estructura organizacional desde la política de la
maximización de recursos.
3. Creación de comité entre los institutos tecnológicos para la negociación de la
autonomía de gestión.
4. Planeación por objetivos.
5. Implementación de actividades enfocadas a promover la cultura de la calidad:
comités para la calidad.
Objetivo 4. Autofinanciamiento o disminución de costos.
Estrategias
1. Identificación de servicios costosos o laboriosos para las empresas y que el
instituto pueda ofrecer.
61
2. Impuso de programas educativos a distancia que disminuyan los costos sin
demeritar la calidad.
3. Generación de recursos adicionales a partir del uso estratégico de laboratorios
y talleres.
4. Impulso de programas en línea.
5. Recorte de gastos: digitalizar todos aquellos formatos, documentos, avisos etc.
que se venían imprimiendo.
6. Identificación de recursos que no se consumen o se pierden para reubicarlos a
áreas prioritarias.
7. Publicación de experiencias docentes en formato electrónico.
Universidades tecnológicas
Línea de acción: Docencia y aprendizaje
Objetivo 1. Incrementar las competencias docentes.
Estrategias
1. Inclusión de los docentes de manera aleatoria en procesos de certificación,
procurando su capacitación para este proceso.
2. Generación de un programa de inglés de inversión pública o privada como
apoyo a la comunidad académica.
Objetivo 2. Difundir entre los docentes las convocatorias externas de apoyo al trabajo
en red.
Estrategias
1. Promoción del trabajo académico del personal docente con perfil deseable para
participar en convocatorias externas.
Objetivo 3. Promover una mayor participación en el PRODEP.
Estrategias
62
1. Formación de grupos de trabajo integrados por personal académico para
elaborar y presentar la solicitud de acreditación internacional de los
programas a los que pertenecen.
2. Búsqueda de recursos financieros para incentivar al personal con perfil
PRODEP que impacte en la mejora de los indicadores de desempeño escolar.
Objetivo 4. Aumentar la cobertura de matrícula.
Estrategias
1. Incremento de la cobertura con el presupuesto asignado (federal y estatal) a la
institución siguiendo el Modelo propuesto por la SEP.
2. Ajuste de la matrícula a cubrir de acuerdo a las estadísticas demográficas y
aprovechando la planta docente de tiempo completo.
Objetivo 5. Actualizar planes y programas de estudio a las necesidades del entorno.
Estrategias
1. Creación de planes y programas pertinentes para la educación continua y de
servicios tecnológicos.
2. Evaluación los programas educativos que conforman la oferta educativa, para
que sean pertinentes a las necesidades de la región.
3. Aprovechamiento de los conocimientos sobre tecnologías básicas con las que
cuentan los alumnos de primer ingreso.
Objetivo 6. Difundir los beneficios de obtener el reconocimiento de calidad de los
programas educativos entre la comunidad académica.
Estrategias
1. Inclusión en el programa de becas de la socialización del significado de la
evaluación y acreditación de organismos externos para la institución.
Objetivo 7. Ampliar la oferta educativa con programas educativos de modalidades no
presenciales, educación continua y de nivelación de alumnos de primer ingreso.
Estrategias
63
1. Utilización de las instalaciones básicas para cursos que permitan acreditar los
programas educativos por los COPAES.
2. Creación de cursos en modalidades no presenciales por los cuerpos
académicos en formación.
3. Impartición de cursos iníciales en el programa de emprendimiento para la
nivelación de los alumnos de primer ingreso.
Línea de acción: Investigación y posgrado
Objetivo 11. Promover investigación sobre temas relevantes y de impacto social.
Estrategias
1. Difusión de los resultados de las evaluaciones y acreditaciones con los cuerpos
académicos para promover la investigación sobre los temas que resalten en
estos procesos.
2. Promoción de la investigación de estudios de casos de los cuerpos académicos
y que con estos participen en las convocatorias externas.
3. Aprovechamiento de los recursos de los programas de desarrollo regional para
generar proyectos de investigación, de impacto social y ambiental, algunos de
ellos como la reutilización de equipos tecnológico que ya no se utilice.
4. Realización de una investigación en la que participen los docentes de los
cuerpos académicos en formación, sobre el desconocimiento del modelo
educativo de las UT.
Línea de acción: Vinculación
Objetivo 1. Crear un programa de emprendurismo e incubadora de negocios.
Estrategias
1. Inclusión en el programa de emprendurismo la participación en los programas
de desarrollo regional.
2. Vinculación entre los programas que promueven el emprendimiento y los
clusters industriales de la zona para aprovechar las instalaciones actuales.
Objetivo 2. Crear un programa de vinculación con organismos públicos, privados y
ONG'S.
64
Estrategias
1. Desarrollo del programa de responsabilidad social en conjunto con las Pymes
con las que se tenga vinculación.
Objetivo 3. Crear un programa de difusión de las ventajas de los egresados de las UT
entre los clusters.
Estrategias
1. Desarrollo del programa de responsabilidad social en conjunto con las Pymes
con las que se tenga vinculación.
2. Difusión del modelo educativo de las UT y de las becas que ofrecen a los
alumnos.
3. Promoción de las ventajas de ser egresado de la UT en la zona de influencia
mediante la aparición en ferias vocacionales gratuitas.
Objetivo 4. Crear un programa de responsabilidad social.
Estrategias
1. Promoción de la inversión pública o privada en la zona de influencia a través
de los informes de rendición de cuentas y transparencia.
2. Difusión del programa de responsabilidad social entre la comunidad donde se
ubica la institución para promocionar la imagen y actividades que ésta realiza.
Línea de acción: Internacionalización
Objetivo 1. Incrementar la movilidad nacional e internacional de docentes y alumnos.
Estrategias
1. Impulso al programa de movilidad internacional y nacional entre los cuerpos
académicos en formación y consolidados para que incluyan alumnos becados.
2. Promoción del programa de movilidad internacional y nacional para incentivar
la mejora de los procesos de apoyo académico.
Objetivo 2. Solicitar acreditación internacional para los programas educativos de
calidad.
65
Estrategias
1. Formación de grupos de trabajo integrados por personal académico para
elaborar y presentar la solicitud de acreditación internacional de los
programas a los que pertenecen.
2. Obtención de la acreditación internacional de programas educativos mediante
la mejora de índices académicos de desempeño escolar y de los servicios de
apoyo académicos.
Línea de acción: Gestión y gobierno
Objetivo 1. Adecuar y ampliar la infraestructura.
Estrategias
1. Incremento de infraestructura, para ampliar la cobertura de la demanda,
mediante el financiamiento de las entidades federativas.
2. Aprovechamiento de la capacidad instalada actual para la maximización de
impartición de cursos pertinentes en la región.
3. Renovación de la tecnología en las UT para mejorar los servicios de apoyo
académicos en especial los que requieran traslados para que estos sean
disminuidos.
Objetivo 2. Incrementar los recursos financieros.
Estrategias
1. Incremento de los recursos financieros para adecuar la infraestructura y
capacidad instalada, mediante el apoyo otorgado por las entidades federativas.
2. Obtención de recursos financieros de la venta de cursos de educación continua
y de servicios tecnológicos aprovechando la capacidad instalada.
Objetivo 3. Usar eficientemente los recursos financieros.
Estrategias
66
1. Programación y presupuestario de los pocos recursos de la institución de
manera eficaz y eficiente, para que los cambios presupuestales sean
minimizados.
Objetivo 4. Mejorar la coordinación entre la institución y la SEP.
Estrategias
1. Aprovechamiento de los cambios estructurales para mejorar los procesos de
transparencia y rendición de cuentas hacia la SEP.
2. Adaptación de la estructura interna de la institución a las necesidades y nuevos
lineamientos de la SEP considerando un área de idiomas.
3. Ajuste de las estructuras organizacionales con base en los cambios
demográficos y demanda de servicios educativos.
Universidades particulares
Línea de acción: Docencia y aprendizaje
Objetivo 1. Renovar la planta académica próxima a su jubilación.
Estrategias
1. Diseño de un plan de renovación de la planta académica a mediano y largo
plazo, sustentada en estudios actuariales.
2. Identificar perfiles de personal experto, en organizaciones públicas, privadas y
ONG'S, para incorporarse como profesores de tiempo completo o de asignatura
en la institución.
Objetivo 2. Incrementar las competencias docentes.
Estrategias
1. Creación de un programa de capacitación en nuevos modelos educativos y TICS
para el personal académico.
Objetivo 3. Actualizar planes y programas de estudio pertinentes a los requerimientos
del entorno.
67
Estrategias
1. Generación de estudios de pertinencia y opinión de empleadores, en el diseño,
evaluación y actualización de planes y programas de estudio.
Objetivo 4. Ampliar la oferta educativa con programas educativos de modalidades no
convencionales.
Estrategias
1. Creación de planes y programas diversificados, que incluyen modalidades en
línea y a distancia, así como virtuales susceptibles de obtener calidad
reconocida.
2. Ampliación de las modalidades en línea, a distancia y virtual en algunos cursos
para nivelar el desempeño escolar de los alumnos.
3. Actualización de los programas educativos incorporando modalidades nuevas
en línea o a distancia atractivos para algunos sectores de la población y en
concordancia con el sistema educativo privado al que se pertenece.
Objetivo 5. Mantener e incrementar los programas educativos de calidad.
Estrategias
1. Actualización del RVOE otorgado por parte de autoridades estatales o
federales.
Objetivo 6. Elevar los índices de desempeño escolar.
Estrategias
1. Innovación en los métodos de enseñanza - aprendizaje, opciones de titulación,
uso de TIC´s, diversificación oferta académica y sus modalidades, para elevar
los índices de desempeño escolar.
2. Diseño de programas de tutorías.
3. Promoción de la participación de los docentes en programas tutoriales para el
apoyo a alumnos en riesgo de deserción o reprobación.
Objetivo 7. Contar con programas de becas a estudiantes.
68
Estrategias
1. Identificación de alumnos potenciales para obtener una beca de apoyo a la
conclusión de sus estudios, parte de los propios profesores y autoridades de la
institución.
Línea de acción: Investigación y posgrado
Objetivo 1. Fortalecer la investigación y el posgrado.
Estrategias
1. Realización de congresos, seminarios y otros eventos académicos entre la RCO
y con otras regiones nacionales y extranjeras, para la presentación de
resultados y avances de investigación.
2. Creación de posgrados para la formación de recursos humanos de alto nivel
demandados en los ámbitos gubernamentales, empresariales y sociales.
Línea de acción: Vinculación
Objetivo 1. Crear un programa de vinculación con organismos públicos, privados y
ONG'S.
Estrategias
1. Vinculación de docentes con las organizaciones gubernamentales,
empresariales y ONG´s cercanas a su desempeño profesional, para abrir
espacios de formación disciplinar e integral a sus estudiantes.
2. Fortalecer las relaciones con los sectores sociales y productivos del entorno, en
un esquema de cuádruple hélice.
Objetivo 2. Crear un programa de seguimiento a egresados.
Estrategias
1. Reclutamiento de egresados en un esquema atractivo de remuneración.
69
2. Creación de un programa de recuperación de vivencias en donde los egresados
compartan sus experiencias a la comunidad en relación a la cultura de trabajo y
productividad académica.
Línea de acción: Internacionalización
Objetivo 1. Incrementar la movilidad nacional e internacional de docentes y alumnos.
Estrategias
1. Aprovechamiento de los lazos institucionales a través de las redes de
colaboración para la articulación de programas de internacionalización y
movilidad académica.
2. Fomento a la internacionalización del curriculum y a la movilidad académica
de estudiantes y profesores.
3. Creación de un curso de inducción a alumnos y docentes de otras
nacionalidades que realicen estancias académicas o intercambios en la
institución.
Objetivo 2. Impulsar la capacitación de administrativos, docentes y estudiantes en un
segundo idioma.
Estrategias
1. Reunión de pares evaluadores de organismos externos con profesores de la
institución para dar una cátedra sobre las ventajas de contar con un segundo
idioma.
2. Creación de un programa de internacionalización para la comunidad
académica que incluya la impartición de un segundo idioma.
Línea de acción: Gestión y gobierno
Objetivo 1. Realizar cursos, talleres, y otras actividades entre la RCO para el
intercambio de experiencias sobre gestión universitaria.
Estrategias
70
1. Realización de eventos académicos en la RCO donde se propicie el intercambio
de experiencias y buenas prácticas en la gestión universitaria, así como para el
reconocimiento de la diversidad de instituciones que conforman la región.
2. Creación de un programa interinstitucional en la RCO relativo a la
profesionalización de directivos en la gestión universitaria.
3. Diseño de procesos y procedimientos flexibles para ajustarse a las
modificaciones normativas de las autoridades educativas estatales y federales.
4. Capacitación a los directivos de las universidades para diagnosticar las
necesidades demandadas por aspirantes próximos a egresar del bachillerato.
Objetivo 2. Mantener la membresía de la ANUIES, FIMPES y la participación en
COEPES.
Estrategias
1. Participación en las actividades organizadas por la ANUIES y en la toma de
decisiones de sus órganos colegiados, asumiendo responsabilidades y
compromisos, y proponiendo agendas pertinentes al ámbito de las IES
particulares.
2. Aprovechamiento de las oportunidades ofrecidas por estos organismos
encaminados al mejoramiento de las funciones sustantivas y de gestión en las
instituciones de educación superior.
3. Participación de la institución como sede de los eventos de la ANUIES.
Objetivo 3. Incrementar los recursos financieros
Estrategias
1. Diagnóstico de necesidades de capacitación y servicios en las empresas, para
diseñar y ofrecer cursos ad hoc, como una forma de diversificar las fuentes de
financiamiento.
2. Creación un programa presupuestal adecuado a las condiciones económicas y
financieras del país, para conservar las finanzas sanas.
3. En el marco de la ANUIES, FIMPES y otros organismos, participar en la
redefinición y reestructuración de mecanismos y esquemas de financiamiento.
Objetivo 4. Crear un programa de difusión de la pertenencia a un sistema educativo
particular, para fortalecer la identidad institucional en las comunidades de
estudiantes, profesores y personal administrativo.
71
Estrategias
1. Diseño y promoción de un programa de identidad institucional el área de
influencia de la IES.
2. Difusión de los logros en materia de evaluación y acreditación para reconocer
la participación de la comunidad académica.
3. Difusión del RVOE en las ferias escolares de nivel medio superior de la región.
Objetivo 5. Contar con una brigada de seguridad, emergencias y salud
Estrategias
1. Aprovechamiento de las buenas relaciones entre la comunidad académica y los
altos directivos para generar brigadas de seguridad interna y externa que
vigilen y estén alerta de sospechas de violencia o inseguridad en la institución.
2. Desarrollo y difusión de investigaciones que evalúen la situación de seguridad
o inseguridad en la comunidad donde se ubica la institución para realizar
programas de vigilancia y apoyo.
Objetivo 6. Desarrollar un sistema integral de indicadores
Estrategias
1. Inclusión en el sistema institucional de indicadores, proyecciones de las IES de
la región y tomar decisiones sobre ellos.
Objetivo 7. Adecuar y ampliar la infraestructura
Estrategias
1. Utilización de los fondos para la renovación de infraestructura y equipo.
Instituciones afines
Línea de acción: Docencia y aprendizaje
Objetivo 1. Diseñar programas de renovación de personal a mediano y largo plazo.
72
Estrategias
1. Proyecciones de docentes nuevos a incorporar, con base en estudios
actuariales que den cuenta de los que estarán próximos a jubilarse y su
renovación.
2. Incorporar nuevo personal docente vinculado a los programas académicos y a
las áreas de desarrollo de la región.
Objetivo 2. Brindar mayores oportunidades de crecimiento profesional y laboral al
personal académico.
Estrategias
1. Gestionar mayor subsidio para incrementos salariales anuales, hasta
equipararlos a sueldos mejor pagados en otras instituciones educativas del
país.
2. Formación disciplinar y docente al personal académico, así como su motivación
para integrarse a proyectos de investigación, que le permitan incrementar sus
oportunidades de acceso a programas de reconocimiento a la productividad.
Objetivo 3. Capacitar al personal en los nuevos modelos por competencias.
Estrategias
1. Incorporación de los cuerpos colegiados para generar el modelo por
competencias en planes y programas educativos.
Objetivo 5. Mejorar índices de desempeño escolar.
Estrategias
1. Implementación de programas de tutorías enfocados a maximizar el
desempeño académico.
2. Derivado de las tutorías, identificación de problemáticas estudiantiles y diseño
de programas de apoyo en difrentes ámbitos: salud, psicológico, económico,
pedagógico, entre otros.
Objetivo 6. Diseñar planes y programas pertinentes al entorno social
73
Estrategias
1. Diseño de los planes de estudio hacia la captación y atención de los
requerimientos y necesidades de la demanda educativa potencial.
2. Aprovechamiento de incremento en la calidad educativa para generar nuevas
programas de posgrado e investigación en la Institución que favorezcan el
aprendizaje pleno del estudiante.
3. Creación de nuevos programas de posgrados aprovechando el aumento de la
matrícula para la generación de nuevas líneas de investigación
Objetivo 7. Difundir la oferta académica a través de las redes.
Estrategias
1. Diversificación de la oferta académica a través de la ayuda, orden y disciplina
que se tiene en la Institución.
Línea de acción: Internacionalización
Objetivo 1. Solicitar la acreditación internacional de programas educativos con
calidad.
Estrategias
1. Reconocimiento nacional e internacional de los programas educativos que
fortalecen las áreas de matemáticas y física.
2. Esfuerzos en la acreditación de la totalidad de los programas educativos.
3. Organización de funciones administrativas que ayuden a la acreditación de
programas por COPAES.
4. Promoción de los nuevos programas educativos así como la evaluación de los
ya existentes para obtener la acreditación que de una mayor calidad educativa
y prestigio ante la competencia.
Objetivo 2. Incrementar la movilidad nacional e internacional en profesores y alumnos
Estrategias
1. Aprovechamiento de que los PE sean diseñados acorde a las necesidades de la
región, que incentiven la movilidad nacional e internacional académica.
74
2. Aprovechamiento del recurso humano que ha tenido experiencias de movilidad
nacional o internacional para incentivar a la comunidad estudiantil y
académica.
Línea de acción: Vinculación
Objetivo 1. Crear vínculos entre el sector industrial y la universidad
Estrategias
1. Fortalecimiento de la interacción entre instituciones de educación superior,
gobierno, empresa y sectores sociales, en un esquema de cuadrúple hélice.
Línea de acción: Gestión y gobierno
Objetivo 1. Incrementar Recursos financieros
Estrategias
1. Gestionar apoyo económico al sector público para la remuneración del
personal académico y administrativo.
2. Obtención de recursos financiero para la construcción de aulas y laboratorios
de alto nivel, para el desarrollo pleno del aprendizaje.
Objetivo 2. Establecer rutas de transporte especiales para la comunidad estudiantil
que propicien la seguridad total del individuo.
Estrategias
1. Aprovechamiento del diseño curricular para fomentar estrategias que
propicien el bienestar y seguridad de la comunidad estudiantil.
2. Generación de cursos y talleres sobre prevención y seguridad pública para
implementar proyectos que mejoren la protección de la comunidad e
institución.
Objetivo 3. Actualizar la normatividad universitaria.
Estrategias
75
1. Realización de actividades para la revisión y actualización de la normatividad
interna y hacer sugerencias sobre la reglamentación de órganismos externos
que impactan a la institución.
Objetivo 4. Implementar programas de capacitación para el personal administrativo
sobre planeación y evaluación.
Estrategias
1. Implementación de cursos y talleres de planeación y gestión estratégica
orientados hacia una mayor eficiencia, eficacia en el uso de los recursos y
desempeño de la institución.
Objetivo 5. Adecuar y ampliar la infraestructura y equipo
Estrategias
I. Remodelación de instalaciones y equipo de laboratorio para atraer estudiantes
de alto nivel.
II. Obtención de recursos financieros a través de la venta de proyectos de
investigación en el sector empresarial, para adecuar y remodelar la
infraestructura.
III. Remodelación de instalaciones y promoción de los PE.
76
IV. Agradecimientos
La realización de este trabajo no hubiera sido posible sin la valiosa información
aportada por el personal directivo, académico y administrativo de las instituciones
que integra la RCO, quienes generosamente participaron durante las entrevistas y
respuesta a los cuestionarios.
El análisis cuantitativo fue desarrollado con la colaboración de personal de la
Coordinación General de Planeación y Desarrollo Institucional (COPLADI) de la
Universidad de Guadalajara; agradecemos especialmente al Mtro. Rubén Juan
Sebastián García Sánchez por su asesoría, al Lic. Diego Cedillo Morales y al Lic. Andrés
Álvarado de Nova, por su capacitación y apoyo para el análisis datos y elaboración de
las gráficas sobre indicadores de calidad. Así mismo agradecemos al Dr. Carlos Iván
Moreno Arellano, por su orientación estratégica para delimitar los ejes y las categorías
de análisis en estos trabajos, y a la Mtra. Nadia Paola Mireles Torres por su aportación
con ideas y observaciones.
Así mismo la realización del trabajo se logró gracias a la participación de un equipo académico de la Maestría en Gestión y Políticas de la Educación Superior de la Universidad de Guadalajara, integrado por el profesor Dr. Juan José Huerta Mata, y los alumnos: Lic. Viridiana Zamudio Martínez, Lic. Gregorio Mendoza Chande y Lic. Rosalinda Cedillo Alfaro.
El personal de la ANUIES ha sido clave para el desempeño del Consejo Regional Centro
Occidente, en particular para las funciones de la Presidencia y Secretaría Técnica.
Agradecemos la disposición siempre atenta y oportuna de la Dirección de Órganos
Colegiados, a cargo del Mtro. Pedro Hernández Santiago, a la Dirección General de
Planeación y Desarrollo bajo el mando del Mtro. José Aguirre Vázquez, así como a la
Secretaría Particular, encabezada por el Lic. Luis Alberto Serrano Altamirano.
77
V. Documentos de referencia
Alba, C. (2004). De la industria tradicional a la industria electrónica. Actores globales y locales en Guadalajara, Jalisco. En M. Estrada y P. Labazée (coords.) Producciones locales y globalización en los países emergentes: México, India y Brasil (pp. 39-92). México: CIESAS. ANUIES (2015). Anuarios estadísticos de la ANUIES. Corte a: diciembre 2015. Periodicidad anual. ANUIES (2012). Inclusión con responsabilidad social. Una nueva generación de políticas de educación superior. México, D.F. ALTBACH, P. (2006). International Higher Education.Reflections on Policy and Practice.Boston College CIHE, Boston. CONACYT (2015). Agendas estatales y regionales de innovación. Recuperado del sitio de Internet de: CONACYT: http://www.agendasinnovacion.mx/ Comités Interinstitucionales de Evaluación de la Educación Superior (CIEES) 2017. Padrón de programas reconocidos por los CIEES. Corte a: febrero 2017. Periodicidad mensual. Conferencia Mundial de Educación Superior (2009). Las Nuevas Dinámicas de la Educación Superior y de la Investigación para el Cambio Social y Desarrollo. Recuperado de http://www.me.gov.ar/spu/documentos/Declaracion_conferencia_Mundial_de_Educacion_Superior_2009.pdf Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT) 2017. Investigadores vigentes en el SNI. Corte a: enero 2017. Periodicidad anual. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT) (2017) Padrón del PNPC. Corte a: enero 2017. Periodicidad anual. Reporte de Matrícula de Calidad de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral. Didou, S. (2014). La UNESCO y la educación superior, 2014‐2017: aportes de la reunión de Cátedras UNESCO sobre la educación superior, las TIC en la educación y los profesores Recuperado de http://www.iesalc.unesco.org.ve/index.php?option=com_content&view=featured&Itemid=1146&lang=es Fernandez, E (2014). México Social. Retos de la Educación Superior en México: Visión
78
de la ANUIES. Recuperado de http://mexicosocial.org/index.php/secciones/especial/item/477-retos-de-la-educacion-superior-en-mexico-la-vision-de-la-anuies Gaspar, A. (2016). Retos de la educación superior. Recuperado de http://www.univa.mx/actualidad/voces-univa/retos-de-la-educacion-superior Narro Robles, José; González García, Yamileth (2010). ALGUNOS RETOS DE LA UNIVERSIDAD PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA Recuperado de http://www.redalyc.org/pdf/447/44717988002.pdf Reynaga, S. (2015) Los sistemas educativos de México y el Reino Unido, México: British Council. Schleicher, A. (2017). Lograr el Objetivo de Desarrollo Sostenible relativo a la educación para 2030 será el reto más importante para todos los países, dice la OCDE. Recuperado de http://www.unesco.org/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/ED/pdf/UNESCO-summary-report-chairs-2014-1.pdf Secretaría de Educación Pública (2008). Fortalecimiento del Subsistema de Universidades Tecnológicas “su evolución al nivel de estudios 5A”. Coordinación General de Universidades Tecnológicas. Recuperado de http://cgut.sep.gob.mx/Areas/CoordAcademica/FSUTcgut.pdf Secretaría de Educación Pública (2016). Informes trimestrales de PRODEP. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral. Programas acreditados publicados en el sitio web de COPAES. Corte a: febrero 2017. Periodicidad mensual.
79
Anexo 1.
1.1. Matriz FODA general de la RCO-ANUIES
MATRIZ FODA GENERAL
DE LA RCO-ANUIES
Fecha de elaboración:
Marzo 2017
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Instituciones, planes y
programas pertinentes a
los entornos sociales.
1. Recursos financieros
escasos
2. Operación y crecimiento
de la institución con
recursos limitados
2.Bajos índices de eficiencia
terminal y alto índice de
deserción y reprobación
3. Existe un sector
importante de profesores
con gran experiencia
profesional.
3. Envejecimiento de la
planta académica y
restricciones para la
incorporación de nuevos
profesores.
4. Alto porcentaje de
matrícula atendida en PE
de buena calidad.
4. Falta de actualización de
la normatividad.
5. Incremento relativo de
profesores con perfil
PRODEP.
5.Poca vinculación entre la
investigación y la docencia
6. Aprovechamiento de
los beneficios que genera
en la institución y los
profesores, el perfil
deseable docente.
6. Exceso de burocracia con
sistemas y procesos
administrativos obsoletos e
ineficientes.
7. Modelo por
competencias en planes de
estudio.
7.Insuficientes profesores
de tiempo completo y con
perfil deseable
8. Aprovechamiento de las
TIC´S para la mejora de la
enseñanza, y el aumento de
la matrícula, a partir de la
educación virtual.
8. Insuficientes programas
de posgrados e
investigación.
9. Aprovechamiento
óptimo de la capacidad
9. Infraestructura y
capacidad instalada
80
disponible instalada. inadecuada a las
necesidades de la
institución
10. Suficiente
infraestructura básica para
el desarrollo de los
programas educativos.
10. Incipiente capacitación
en planeación y evaluación
educativa
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
1. Prestigio social 1. Mantenimiento de planes
y programas pertinentes al
entorno para conseguir el
prestigio social en la
comunidad donde se
encuentra.
1. Implementación de
planeación y gestión
estratégica orientados
hacia una mayor eficiencia,
eficacia e impacto social de
la Institución Educativa,
para generar nuevas
entradas económicas.
2. Acceso al asesoramiento,
apoyo y experiencia en el
desarrollo de la institución
de parte de asociaciones
nacionales como FIMPES,
ANUIES y COEPES a través
de la afiliación.
2. Participación en
congresos y seminarios
organizados por FIMPES,
ANUIES y COEPES para
expresar experiencias en la
programación y
presupuestación de
recursos escasos en otras
instituciones.
2. Concentración de
esfuerzos aprovechando el
acceso a Instituciones de
prestigio como FIMPES,
ANUIES Y COEPES en las
áreas curriculares y grados
críticos (aquellos que
presentan los índices más
bajos de rendimiento).
3. Programas educativos
evaluados y acreditados
por CIEES y COPAES.
3. Inclusión de profesores
experimentados en el ramo
profesional a los procesos
de evaluación y
acreditación de CIEES y
COPAES.
3. Incorporación de
personal joven a la planta
académica que generen
ideas innovadoras,
propicien el trabajo en
equipo, aprovechando la
existencia de programas
acreditados que requieren
mayor personal cualificado
4. Credibilidad y prestigio a
través de la certificación en
normas ISO: 14000 Sistema
de Gestión Ambiental, 9001
Sistema de Gestión de la
4. Certificación de los
procesos con base en los
programas educativos de
calidad.
4. Actualización de
normatividad, reglamentos,
planes de estudios basadas
en la credibilidad que se
tiene conforme las
81
Calidad y afines. certificaciones.
5. Aprovechamiento de los
programas de movilidad
que promueven los
gobiernos federal y estatal
para la realización de
estancias y prácticas
profesionales en el
extranjero para estudiantes
y profesores de Educación
Superior.
5. Aprovechamiento de los
programas de movilidad de
los gobiernos estatal y
federal por parte de los
profesores con perfil
PRODEP.
5. Adecuación de la
vinculación entre
investigación/docencia
propiciando una mayor
cobertura y
aprovechamiento de
programas federales y
estatales en la movilidad
académica.
6. Vinculación de la
universidad con los
clusters industriales
previamente asentados en
la región Occidente en las
áreas automotriz,
autopartes,
agroalimentaria, cuero
calzado y textil, electrónica,
aeronáutica, TIC´S,
desarrollo tecnológico e
innovación.
6. Creación de vínculos de
parte de los profesores con
perfil deseable con los
clusters industriales.
6. Apertura de nuevos
programas de posgrados
que atiendan las demandas
del sector industrial de la
Región Occidente
propiciando la eliminación
de procesos burocráticos
con la finalidad de que se
generen innovaciones en
las investigaciones.
7. Programas y proyectos
específicos de
vinculación con el sector
productivo, social y
gubernamental en apoyo a
la formación de los
estudiantes y a los
docentes.
7. Inclusión de los
proyectos y programas de
vinculación en el desarrollo
de los planes y programas.
7. Facilidades a docentes
para culminar un
doctorado que les permita
tener el nombramiento de
PTC, aprovechando la
existencia de vinculación
con el sector empresarial
que otorga apoyo a la
formación académica.
8. Vinculación de la
investigación a proyectos
de patentes con beneficio
social.
8. Realización de la
vinculación de los
proyectos de patentes en
programas educativos
innovadores en la
modalidad virtual.
8. Generación de nuevos
programas de posgrado,
aprovechando la
vinculación existente
investigación/proyectos
para la generación de
82
patentes.
9. Capacitación a instancias
empresariales, sociales y de
gobierno, nuevas empresas
trasnacionales.
9. Aprovechamiento de las
instalaciones actuales para
la impartición de cursos de
capacitación a
organizaciones públicas y
privadas.
9. Remodelación de
instalaciones para facilitar
el acceso y buen
funcionamiento de la
Institución, propiciando
una mayor cobertura y
aprovechamiento de
oportunidades de
crecimiento laboral y
capacitación externa.
10. De fortalecerse el
TLCAN, la acreditación
internacional se vuelve una
excelente herramienta para
la movilidad de la zona.
10. Ampliación de la oferta
educativa con programas
de modalidades
diversificadas: en línea, a
distancia y virtual, para
aprovechar las
instalaciones y enfrentar
los cambios que
representan la movilidad
internacional y la
acreditación de los
programas por organismos
extranjeros.
10. Capacitación específica
a cada área de la Institución
en planeación y evaluación
para aprovechar los
beneficios que pueda traer
el TLCAN.
AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
1. Incremento de la oferta
educativa en la región y por
lo tanto incremento de
competencia de IES
nacionales y extranjeras, de
bajo costo y baja calidad:
competencia desleal.
1.1 Proyectos de titulación
vinculados a problemáticas
sociales reales.
1. Promover a alumnos
destacadas como asistentes
de investigación.
2. Crisis económica y
pérdida de poder
adquisitivo de la población.
2.2 Creación de comedor
comunitario.
2. Tutorías de nivelación a
alumnos de primer ingreso.
3. Aumento de riesgos
sociales y vulnerabilidad de
los alumnos ante los
3.3 Comité de maestros
para la evaluación de las
prioridades sociales.
3. Comité para la
negociación y planeación
estratégica.
83
problemas de salud,
inseguridad y
desempleo que afectan el
desenvolvimiento de su
desarrollo académico y
social.
4. Modificaciones
normativas,
organizacionales y
financieras de parte de las
autoridades educativas
desfavorables para las IES.
4.4 Adecuación de planes
de estudio de calidad a las
normativas del sector
educativo.
4. Actualización de la
normatividad de las IES.
5. Cambios demográficos:
comportamiento de la
población, decrecimiento
poblacional en la zona de
influencia.
5.5 Clases extramuros. 5. Generación de líneas de
investigación que involucre
docentes, enfocadas al
análisis del proceso de
evolución demográfico en
su contexto total para
detectar factores que
pongan en riesgo el
desarrollo pleno de la
Institución.
6. Migración de alumnos
potenciales.
6.6 Taller sobre el pro y
contra de la migración.
6. Agilización procesos
administrativos de alumnos
aspirantes a ingresar a la
institución y flexibilidad
con casos especiales.
7.Bajo nivel académico de
alumnos egresados del
ciclo inmediato anterior
(bachillerato)
7.7 Generalización de los
programas por
competencias que
promuevan la nivelación de
alumnos de primer ingreso.
7. Aprovechamiento de
profesores de asignatura
para ofrecer cursos de
nivelación para los
alumnos de primer egreso.
8. El decrecimiento de la
inversión privada y pública,
lo cual, limita el desarrollo
óptimo de las actividades
de las IES.
8.8 Materias en línea que
estimulen el desarrollo
negocios en la zona.
8. Promoción de la
participación de
empresarios y gobierno en
la creación de programas
de posgrado adecuados a
sus necesidades.
84
9. Existen limitaciones
políticas y financieras
para incrementar la
participación de
investigadores en
proyectos de desarrollo de
la entidad, de la región y el
país.
9.9 Impulso del modelo de
cooperativa.
9. Realización de
investigación sobre las
condiciones de las
instituciones actualmente y
de los procesos dentro de
estas organizaciones, así
como sobre la comunidad
donde se ubica.
10. Poca coordinación de
los sistemas de control de
la
federación, el estado y los
municipios y sus
instituciones
para el apoyo a las IES
10.10 Concentración de
planes de estudio con
diferentes terminales o
especializaciones.
10. Capacitación en
planeación y evaluación
educativa del personal
administrativo y docente
para adaptarse a los
sistemas de gestión de cada
autoridad y dependencia
educativa.
1.2. Análisis FODA por tipo
Institutos tecnológicos
MATRIZ FODA
INSTITUTOS
TECNOLÓGICOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Programas con
pertinencia social
1. Recursos financieros
insuficientes para la
realización de las actividades
sustantivas de la universidad
2. Responsabilidad social
de profesores, estudiantes
y personal administrativo.
2. Escases de profesores de
tiempo completo y
contratación de profesores
por honorarios con recursos
propios
3. Incremento de
profesores con perfil
PRODEP, Cuerpos
Académicos y SNI.
3. Rigidez en los planes de
estudio, permiten flexibilidad
sólo en la formación
especializante
4. Programas educativos
con enfoque a
competencias.
4. Insuficientes programas de
posgrados e investigación
85
5. Programa de tutorías. 5. Falta de cultura de la mejora
continua en la comunidad
académica
6. Actualización docente 6. Insuficiente formación de
los estudiantes en el idioma
inglés
7. Planes de estudios
homogéneos que permiten
la movilidad entre
institutos
7. Envejecimiento de la planta
académica y restricciones para
la incorporación de nuevos
profesores
8. Oferta de educación a
distancia
8. Gasto operativo solventado
únicamente con recursos
propios
9. Infraestructura;
laboratorios y talleres con
equipos de última
generación
9. Insuficientes recursos para
la movilidad académica
10. Ubicación estratégica
de los planteles
10. Adeudos del gobierno del
estado de asignaciones
federales para infraestructura,
en algunos casos desde el
2010
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
1. Prestigio social de los
institutos en sus
comunidades
1.1 Impulso del prestigio
social del instituto en la
comunidad (empresas,
aspirantes, sociedad) a
partir de la difusión de los
programas.
1.1 Difusión de los logros y
proyectos del instituto en su
región para la búsqueda de
mejores apoyos económicos o
en especie.
2. Certificación en normas
ISO: 14000 Sistema de
Gestión Ambiental, 9001
Sistema de Gestión de la
Calidad y afines.
2.2 Creación de programa
para la certificación ISO
involucrando a la
comunidad académica,
estudiantil y personal
administrativo.
2.2 Incremento de la calidad a
partir de la certificación ISO y
competir por más recursos
3. Vinculación de la
investigación a proyectos
de patentes con beneficio
social.
3.3 Orientación de
proyectos de investigación
hacia el logro de patentes
coordinados por profesores
3.3 Diseño de planes de
estudio desde la perspectiva
de la vinculación entre
problemáticas sociales e
86
SNI, PRODEP o cuerpos
académicos.
investigación
4. Impulso a la
investigación aplicada en el
sector productivo a través
de convocatorias del
CONACYT
4.4 Desarrollo de
competencias en
investigación vinculadas a
proyectos inscritos en el
programa de Fondos
mixtos CONACYT.
4.4 Incremento de inscripción
de posgrados en el PNPC
5. La acreditación
internacional para
fomentar la movilidad de
los egresados
5.5 Programa para la
socialización de propuestas
de acreditación ABET.
5.5 Ejercicio de mejora
continua a partir de las
características de la
acreditación ABET
6. Beneficios que genera en
la institución y en los
profesores el perfil
deseable docente.
6.6 Impulso del perfil
deseable docente en los
programas de actualización
docente.
6.6 Desde la
corresponsabilidad que
demanda el "perfil" al profesor
incluir actividades en clase o
fuera de ella que contribuyan
al aprendizaje del inglés
7. Inserción laboral de los
egresados en los sectores
productivos de la región
7.7 Programa de
intercambio de
experiencias de inserción
laboral.
7.7 Fomento de actividades
que contribuyan a una
retroalimentación entre
docentes y egresados
8.Creciente interés por
parte de la empresas en la
educación dual
8.8 Desarrollo de
plataforma dual
universidad-empresa.
8.8 Identificación de servicios
costosos o laboriosos para las
empresas y que el instituto
pueda ofrecer
9. Pertenecer al
Tecnológico Nacional de
México, con sistemas,
normas y procedimientos
homogéneos
9.9 Vinculación de la
infraestructura en
laboratorios con los
sistemas, normas y
procedimientos del TECNM
para la maximización de los
equipos.
9.9 Creación de coloquios a
nivel de la región para el
intercambio de experiencias
docentes
10. Seguimiento de
convocatorias del TECNM
para la modernización de
su estructura
organizacional
10.10 Modernización de la
estructura organizacional
desde la ubicación
10.10 Implementación de la
estructura organizacional
desde la política de la
maximización de recursos
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
87
1. Prestigio social de los
institutos en sus
comunidades
1.1 Impulso del prestigio
social del instituto en la
comunidad (empresas,
aspirantes, sociedad) a
partir de la difusión de los
programas.
1.1 Difusión de los logros y
proyectos del instituto en su
región para la búsqueda de
mejores apoyos económicos o
en especie.
2. Certificación en normas
ISO: 14000 Sistema de
Gestión Ambiental, 9001
Sistema de Gestión de la
Calidad y afines.
2.2 Creación de programa
para la certificación ISO
involucrando a la
comunidad académica,
estudiantil y personal
administrativo.
2.2 Incremento de la calidad a
partir de la certificación ISO y
competir por más recursos
3. Vinculación de la
investigación a proyectos
de patentes con beneficio
social.
3.3 Orientación de
proyectos de investigación
hacia el logro de patentes
coordinados por profesores
SNI, PRODEP o cuerpos
académicos.
3.3 Diseño de planes de
estudio desde la perspectiva
de la vinculación entre
problemáticas sociales e
investigación
4. Impulso a la
investigación aplicada en el
sector productivo a través
de convocatorias del
CONACYT
4.4 Desarrollo de
competencias en
investigación vinculadas a
proyectos inscritos en el
programa de Fondos
mixtos CONACYT.
4.4 Incremento de inscripción
de posgrados en el PNPC
5. La acreditación
internacional para
fomentar la movilidad de
los egresados
5.5 Programa para la
socialización de propuestas
de acreditación ABET.
5.5 Ejercicio de mejora
continua a partir de las
características de la
acreditación ABET
6. Beneficios que genera en
la institución y en los
profesores el perfil
deseable docente.
6.6 Impulso del perfil
deseable docente en los
programas de actualización
docente.
6.6 Desde la
corresponsabilidad que
demanda el "perfil" al profesor
incluir actividades en clase o
fuera de ella que contribuyan
al aprendizaje del inglés
7. Inserción laboral de los
egresados en los sectores
productivos de la región
7.7 Programa de
intercambio de
experiencias de inserción
laboral.
7.7 Fomento de actividades
que contribuyan a una
retroalimentación entre
docentes y egresados
8.Creciente interés por 8.8 Desarrollo de 8.8 Identificación de servicios
88
parte de la empresas en la
educación dual
plataforma dual
universidad-empresa.
costosos o laboriosos para las
empresas y que el instituto
pueda ofrecer
9. Pertenecer al
Tecnológico Nacional de
México, con sistemas,
normas y procedimientos
homogéneos
9.9 Vinculación de la
infraestructura en
laboratorios con los
sistemas, normas y
procedimientos del TECNM
para la maximización de los
equipos.
9.9 Creación de coloquios a
nivel de la región para el
intercambio de experiencias
docentes
10. Seguimiento de
convocatorias del TECNM
para la modernización de
su estructura
organizacional
10.10 Modernización de la
estructura organizacional
desde la ubicación
10.10 Implementación de la
estructura organizacional
desde la política de la
maximización de recursos
AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
1. Insuficiente apoyo
económico por parte de las
distintas autoridades:
federales, estatales y
municipales a los
programas, proyectos y
requerimientos de la
institución
1.1 Tomando la pertinencia
social de los programas
como prueba del
compromiso de la
institución hacia la
comunidad, apelar al
compromiso de las
distintas autoridades para
con la institución
1.1 Impulso de programas en
línea
2. Poca participación y
compromiso de los sectores
de la sociedad en la
formación de los
2.2 Concientización en la
comunidad de la
importancia de la
formación del estudiante
para con la sociedad.
2.2 Recorte de gastos:
digitalizar todos aquellos
formatos, documentos, avisos
etc. que se venían
imprimiendo
3. La falta de autorización
de plazas docentes y
administrativas por parte
del gobierno federal.
estudiantes
3.3 Impulso a la
participación de alumnos
destacados en la enseñanza
con apoyo de docentes
3.3 Convocar a una revisión de
los planes de estudio
4. Población estudiantil de
bajos recursos con
dificultades para solventar
4.4 Formación de
competencias en los
alumnos que estimule el
4.4 Promover la movilidad
estudiantil a otras entidades
para hacer estudios de
89
su colegiatura y que
requieren ser becados
autoempleo o la inserción
laboral temprana
posgrado en el programa
PNPC de CONACYT
5. Deficiente o nulo control
de la calidad de escuelas y
programas (REVOE) que
son abiertas en la región
5.5 Fortalecimiento de la
calidad de la institución
desde el acompañamiento
de los maestros en su
aprendizaje
5.5 Implementación de
actividades enfocadas a
promover la cultura de la
calidad: comités para la
calidad
6. Desaceleración de la
economía de la región
6.6 Creación de incubadora
de empresas para
estudiantes y sociedad
6.6 Creación de clubes de
conversación o crítica de cine
en inglés y por niveles
7. Insuficiente autonomía
de gestión, derivada de la
naturaleza jurídica
desconcentrada del
Tecnológico Nacional de
México (TECNM)
7.7 Creación de comité
entre los institutos
tecnológicos para la
negociación de la
autonomía de gestión
7.7 Planeación por objetivos
8. Uso de recursos ya
etiquetados para el pago de
sueldos de profesores
8.8 Impuso de programas
educativos a distancia que
disminuyan los costos sin
demeritar la calidad
8.8 Identificación de recursos
que no se consumen o se
pierden para reubicarlos a
áreas prioritarias
9.Reducción de apoyos de
Programa institucional de
Fortalecimiento de los
Institutos Tecnológicos
9.9 Generación de recursos
adicionales a partir del uso
estratégico de laboratorios
y talleres
9.9 Publicación de
experiencias docentes en
formato electrónico
10. No control de escuelas y
programas académicos que
se abren en la región,
demeritando calidad y
costos sociales
10.10 Impulsar programas
de difusión de los
beneficios del instituto
desde su posicionamiento
10.10 Programas de
mantenimiento preventivo a la
infraestructura
Universidades tecnológicas
MATRIZ FODA
UNIVERSIDADES
TECNOLÓGICAS
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Cobertura de la demanda 1.Recursos financieros
escasos
2. Pertinencia de los
programas educativos
2.Infraestructura y
capacidad instalada
inadecuada a las
90
necesidades de la institución
3.Personal académico con
experiencia laboral en el
ramo y en la docencia
3.Bajos índices de eficiencia
terminal y alto índice de
deserción y reprobación
4.Instalaciones básicas
consolidadas
4.Bajo nivel de habilitación
de la planta docente
5.Alumnos beneficiados con
becas
5.Cuerpos académicos no
consolidados
6.Incremento de profesores
de tiempo completo con
perfil deseable
6. Deficiencia en los
procesos de gestión al
interior de la institución y
con otras dependencias
estatales y federales
7.Cuerpos académicos en
proceso de formación y
consolidación
7.Servicios de apoyo
académicos deficientes
8.Existencia de programas
que promueven el
emprendurismo
8.El avance en tecnología es
más rápido de lo que se
cambia el equipo
tecnológico, por lo que en
poco tiempo es obsoleto
9.Transparencia y rendición
de cuentas
9.Escaso dominio del idioma
ingles
10.Programa institucional
de responsabilidad social
10.Migración de alumnos
potenciales
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
1. Apoyo financiero para
infraestructura por parte de
las entidades federativas
(con excepción de Jalisco y
Michoacán).
1.Incremento de
infraestructura, para
ampliar la cobertura de la
demanda, mediante el
financiamiento de las
entidades federativas
1. Incremento de los
recursos financieros para
adecuar la infraestructura y
capacidad instalada,
mediante el apoyo otorgado
por las entidades federativas
2. Existencia de mercado
potencial para la educación
continua y servicios
tecnológicos
2.Creación de planes y
programas pertinentes para
la educación continua y de
servicios tecnológicos
2.Obtención de recursos
financieros de la venta de
cursos de educación
continua y de servicios
tecnológicos aprovechando
la capacidad instalada
91
3.Acreditación internacional
en los programas educativos
3. Formación de grupos de
trabajo integrados por
personal académico para
elaborar y presentar la
solicitud de acreditación
internacional de los
programas a los que
pertenecen
3. Obtención de la
acreditación internacional
de programas educativos
mediante la mejora de
índices académicos de
desempeño escolar y de los
servicios de apoyo
académicos
4.Presencia de clusters
industriales generadores de
empleo, en las áreas
automotriz y autopartes,
agroalimentaria, cuero
calzado y textil, electrónica,
aeronáutica, TIC´S,
desarrollo tecnológico e
innovación
4.Vinculación entre los
programas que promueven
el emprendurismo y los
clusters industriales de la
zona para aprovechar las
instalaciones actuales
4. Promoción de la
participación del personal
docente en prácticas e
investigación dentro de los
clusters de la región
5.Programas educativos
evaluados y acreditados
CIEES y COPAES
5. Inclusión en el programa
de becas de la socialización
del significado de la
evaluación y acreditación de
organismos externos para la
institución (
5.Difusión de los resultados
de las evaluaciones y
acreditaciones con los
cuerpos académicos para
promover la investigación
sobre los temas que resalten
en estos procesos
6.Convocatorias externas de
apoyo al trabajo en redes de
cuerpos académicos
6.Promoción del trabajo
académico del personal
docente con perfil deseable
para participar en
convocatorias externas
6.Promoción de la
investigación de estudios de
casos administrativos de los
cuerpos académicos y que
con estos participen en las
convocatorias externas
7.Programa de movilidad
internacional y nacional
para alumnos becados
7. Impulso al programa de
movilidad internacional y
nacional entre los cuerpos
académicos en formación y
consolidados para que
incluyan alumnos becados
7.Promoción del programa
de movilidad internacional y
nacional para incentivar la
mejora de los procesos de
apoyo académico
8.Existencia de programas
de desarrollo regional que
permiten la generación de
8. Inclusión en el programa
de emprendurismo la
participación en los
8.Aprovechamiento de los
recursos de los programas
de desarrollo regional para
92
proyectos de investigación,
de impacto social y
ambiental
programas de desarrollo
regional
generar proyectos de
investigación, de impacto
social y ambiental sobre la
reutilización de equipos
tecnológico que ya no se
utilice
9.Reingeniería
organizacional del sistema
desde la SEP
9. Aprovechamiento de los
cambios estructurales para
mejorar los procesos de
transparencia y rendición
de cuentas hacia la SEP
9.Adaptación de la
estructura interna de la
institución a las necesidades
y nuevos lineamientos de la
SEP considerando un área de
idiomas
10. Alianzas estratégicas con
PyMES, para impulsar e
incentivar la cultura de
emprendedores
10. Desarrollo del programa
de responsabilidad social en
conjunto con las Pymes con
las que se tenga vinculación
10. Creación de un programa
de detección de talentos en
el nivel de bachillerato
mediante el apoyo de las
Pymes
AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
1.Cambios presupuestales a
nivel federal y estatal
1. Mantenimiento de la
cobertura de matrícula con
el presupuesto asignado
(federal y estatal) a la
institución
1. Programación y
presupuestación de los
pocos recursos de la
institución de manera eficaz
y eficiente, para que los
cambios presupuestales
sean minimizados (D1, A1)
2.Incremento de la oferta
educativa en otras entidades
federativas
2. Evaluación los programas
educativos que conforman
la oferta educativa, para que
sean pertinentes a las
necesidades de la región
2. Aprovechamiento de la
capacidad instalada actual
para la maximización de
impartición de cursos
pertinentes en la región
3.Bajos índices de número
de profesores con perfil
PRODEP
3. Incremento de la
participación docente en la
convocatoria del PRODEP,
aprovechando el perfil del
personal académico
3. Aumento de la
remuneración del personal
con perfil PRODEP que
apoye a la mejora de los
indicadores de desempeño
escolar
4.Insuficientes programas
acreditados por COPAES
4.Utilización de las
instalaciones básicas para
cursos que permitan
4. Inclusión de los docentes
de manera aleatoria al
proceso de acreditación
93
acreditar los programas
educativos por los COPAES
fomentando su capacitación
en este proceso
5.Desconocimiento del
modelo educativo de UT’s en
el sector productivo
5. Difusión del modelo
educativo de las UT y de las
becas que ofrecen a los
alumnos
5.Realización de una
investigación en la que
participen los docentes de
los cuerpos académicos en
formación, sobre el
desconocimiento del modelo
educativo de las UT
6.Cambios demográficos:
comportamiento de la
población y decrecimiento
poblacional en la zona de
influencia
6.Ajuste de la matrícula a
cubrir de acuerdo a las
estadísticas demográficas y
aprovechando la planta
docente de tiempo completo
6.Ajuste de las estructuras
organizacionales con base en
los cambios demográficos y
demanda de servicios
educativos
7.Lejanía de la UT de la
ciudad
7. Creación de cursos en
modalidades no
presenciales por los cuerpos
académicos en formación
7.Renovación de la
tecnología en las UT para
mejorar los servicios de
apoyo académicos en
especial los que requieran
traslados para que estos
sean disminuidos
8.Bajo nivel académico de
alumnos egresados del
bachillerato
8.Impartición de cursos
iniciales en el programa de
emprendimiento para la
nivelación de los alumnos
de primer ingreso
8. Aprovechamiento de los
conocimientos sobre
tecnologías básicas con las
que cuentan los alumnos de
primer ingreso
9.El decrecimiento de la
inversión privada y pública,
lo cual, limita el desarrollo
óptimo de las actividades
9. Promoción de la inversión
pública o privada en la zona
de influencia a través de los
informes de rendición de
cuentas y transparencia
9. Generación de un
programa de inglés de
inversión pública o privada
como apoyo a la comunidad
académica
10.Competencia de IES
nacionales y extranjeras, de
bajo costo y baja calidad:
competencia desleal
10.Difusión del programa de
responsabilidad social entre
la comunidad donde se
ubica la institución para
promocionar la imagen y
actividades que ésta realiza
10. Promoción de las
ventajas de ser egresado de
la UT en la zona de
influencia mediante la
aparición en ferias
vocacionales gratuitas
94
Universidades particulares
MATRIZ FODA
UNIVERSIDADES
PARTICULARES
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Programas educativos
actualizados
1.Infraestructura y equipo
de primer nivel insuficiente
para atender los servicios
académico y administrativo
2. Calidad académica
reconocida
2.Baja eficiencia terminal y
alta deserción escolar
3. Finanzas sanas y
transparencia
3.No tener acceso al
financiamiento federal de
las bolsas concursable
4.Programas de evaluación
del desempeño docente
4.Insuficientes profesores de
tiempo completo
5.Formas de gobierno
estables
5.Incipiente desarrollo de
investigación y posgrado
6.Sistema de indicadores
institucionales para la toma
de decisiones
6.Poca capacitación del
personal administrativo en
gestión institucional
7.Pertenecer al sistema
educativo privado
7.Envejecimiento de la
planta académica y
administrativa
8.Reconocimiento de validez
oficial de estudios por
autoridades educativas
8.Incipiente capacitación en
planeación y evaluación
educativa
9.Buen clima laboral 9.Escaso dominio del idioma
ingles (alumnos, docentes y
directivos)
10.Sistemas de
remuneración favorables
para el personal
10.Insuficiente cultura del
trabajo y productividad
académica
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
1. Acceso a fondos federales
y estatales para
investigación a través de
CONACyT y COECyTJAL
1. Mantenimiento de
programas educativos
actuales para participar por
los fondos del Conacyt y
1. Utilización de los fondos
federales y estatales para la
renovación de
infraestructura y equipo
95
Coecytjal
2. Oferta educativa de nivel
superior diversificada:
educación a distancia,
proyectos educativos
alternativos y modalidades
virtuales
2. Creación de planes y
programas diversificados,
que incluyen modalidades
en línea y a distancia, así
como virtuales susceptibles
de obtener calidad
reconocida
2.Ampliación las
modalidades en línea, a
distancia y virtual en
algunos cursos para nivelar
el desempeño escolar de los
alumnos
3. Membresía de la ANUIES,
FIMPES y COEPES.
3. Mantenimiento de los
procesos de transparencia y
buenas finanzas para
conservar la membresía a
organizaciones académicas
3.Aprovechamiento de la
membresía a organismos
supranacionales para
promover la inclusión de las
IES privadas en las bolsas
concursables
4.Vinculación con
organizaciones públicas,
privadas y ONG'S
4. Vinculación de la
evaluación del desempeño
docente con las
organizaciones con las que
estos tienen contacto
4. Reclutamiento de
profesores de las
organizaciones públicas,
privadas y ONG'S para la
institución con perfil para
convertirse en PTC
5.Capacitación a instancias
empresariales, sociales y de
gobierno, nuevas empresas
trasnacionales
5. Diagnóstico de las
necesidades de capacitación
de las empresas mediante
las relaciones publicas de los
altos directivos de la
institución
5. Creación de posgrados
para capacitar a
organizaciones públicas y
privadas
6.Existencia de demanda de
servicios educativos de nivel
superior
6.Generación de estadísticas
de demanda de servicios
educativos para tomar las
decisiones pertinentes a la
oferta académica que se
ofrece (F6, O6)
6.Creación de un programa
educativo relativo a la
gestión educativa para
preparar los propios
cuadros directivos
7.Prestigio social y opción
educativa para familias de
otras ciudades y países que
viven actualmente en la
región
7.Difusión de la pertenencia
a un sistema educativo
privado y de las buenas
finanzas, la transparencia y
rendición de cuentas de la
institución en el área de
influencia de la IES
7. Formulación de un
congreso dirigido a la región
donde el personal
académico y administrativo
exprese sus experiencias al
ser parte de la institución
para reforzar la imagen de la
96
misma
8.Internacionalización y
movilidad de alumnos y
docentes
8. Aprovechamiento de los
lazos institucionales a través
del RVOE para la
articulación de programas
de internacionalización y
movilidad
8.Creación de un curso de
planeación y evaluación con
base en el programa de
apoyo e inducción alumnos
y docentes de otras
nacionalidades que lleguen a
la institución de intercambio
9.Programas educativos
evaluados y acreditados
nacional e
internacionalmente
9.Difusión de los logros en
materia de evaluación y
acreditación para reconocer
la participación de la
comunidad académica
9. Reunión de pares
evaluadores de organismos
externos con profesores de
la institución para dar una
catedra sobre las ventajas de
contar con un segundo
idioma
10.Egresados colocados en
diversos ámbitos laborales
como actores clave del
sistema
10.Reclutamiento de
egresados en el esquema de
remuneración atractivo
10. Creación de un
programa de recuperación
de vivencias en donde los
egresados compartan sus
experiencias a la comunidad
en relación a la cultura de
trabajo y productividad
académica
AMENAZAS ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
1.Agenda ANUIES no
dirigida hacia la educación
particular
1.Participación en las
actividades dirigidas por la
ANUIES, haciendo un frente
común con el sistema
educativo privado al que se
pertenece para proponer
agendas pertinentes al
ámbito privado
1.Participación de la
institución como sede de los
eventos de la ANUIES
2.Normatividad federal no
permite la innovación de los
modelos educativos en IES
privadas
2.Mantenimiento de la
calidad académica mediante
la obtención de RVOE de
autoridades federales
2.Aprovechamiento del
conocimiento de los
modelos educativos
tradicionales por parte del
personal académico para
97
elevar los índices de
desempeño escolar
3.Modificaciones
organizacionales en
autoridades educativas son
desfavorables para las IES
privadas
3. Planeación de procesos y
procedimientos estables
pero flexibles para
adaptarse a las
modificaciones
organizacionales de las
autoridades educativas
3.Aprovechamiento del
momento de coyuntura con
los cambios
organizacionales de las
autoridades educativas para
plantear ante las nuevas
dependencias cambios en
los requisitos de concurso
de bolsas federales
4.Crisis económica y pérdida
de poder adquisitivo de la
población
4.Promoción de la
participación de los
docentes en el apoyo
tutorial de alumnos en
riesgo de deserción por falta
de recursos
4.Identificación de parte de
los profesores de asignatura
de posibles alumnos
potenciales que merezcan
beca para apoyar a
continuar con sus estudios
5.Inseguridad pública que
afecta a las comunidades
donde se ubican los
establecimientos escolares
5.Aprovechamiento de las
buenas relaciones entre la
comunidad académica y los
altos directivos para generar
brigadas de seguridad
interna y externa que vigilen
y estén alerta de sospechas
de violencia o inseguridad
en la institución
5. Desarrollo y difusión de
investigaciones que evalúen
la situación de seguridad en
la comunidad donde se
ubica la institución para
realizar programas de
vigilancia y apoyo
6.Competencia de IES
nacionales y extranjeras, de
bajo costo y baja calidad:
competencia desleal
6.Inclusión en el sistema
institucional de indicadores,
proyecciones de las IES de la
región y tomar decisiones
sobre ellos
6.Aprovechamiento de los
programas educativos de
otras IES para formación de
cuadros directivos en
materia de gestión
7.Nuevos medios o
modalidades de educación
superior
7. Actualización de los
programas educativos
incorporando modalidades
nuevas en línea o a distancia
atractivos para algunos
sectores de la población y en
concordancia con el sistema
educativo privado al que se
7.Creación de un programa
de capacitación en nuevos
modelos educativos y TICS
para el personal con amplia
experiencia de vida
98
pertenece
8.Alumnos que egresan de la
preparatoria y desean
continuar con su estudios
superiores en otras ciudades
8.Difusión del RVOE en las
ferias escolares de nivel
medio superior de la región
8. Capacitación en
planeación y evaluación
educativa a los directivos
para diagnosticar las
necesidades de la demanda
de aspirantes próximos a
egresar del bachillerato
9.Incipiente apoyo a la
internacionalización
estudiantil
9.Identificación de personal
administrativo que tenga
mejores relaciones con
alumnos para desarrollar un
programa de
internacionalización
9. Creación de un programa
de internacionalización para
la comunidad académica que
incluya la impartición de un
segundo idioma
10.Cambios fiscales
adversos para asociaciones
civiles
10. Creación un programa
de presupuestación
adecuado a los cambios
fiscales y socializarlo con el
personal para conservar las
buenas finanzas y aumentar
la transparencia de su
utilización.
10.Creación un proyecto
para afrontar los cambios
fiscales, elaborado por los
directivos e involucrar a
grupos de interés para
elevar la cultura de trabajo
99
Anexo 2.
1. Gráficas
Matrícula de calidad
Universidades Públicas
Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, Reporte de Matrícula de Calidad de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral
Matrícula de calidad Institutos Tecnológicos
Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, Reporte de Matrícula de Calidad de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral
94.8%86.0%
74.7%
97.3%88.2%
60.9%
10
1,3
54
29
,55
3
14
,89
9
12
,26
9
10
,78
1
8,4
15
Universidad deGuadalajara
UniversidadMichoacana deSan Nicolás de
Hidalgo
Universidad deGuanajuato
UniversidadAutónoma de
Aguascalientes
Universidad deColima
UniversidadAutónoma de
Nayarit
100.0%
76.0%67.9%
81.5% 76.2%85.4%
47.7%
33.0% 35.6%
16.1%
34.0%
4,8
95
4,0
83
3,8
95
3,6
60
3,6
30
1,7
88
1,6
21
1,1
25
92
8
773 37
6
InstitutoTecnológico de
Celaya
InstitutoTecnológicoSuperior de
Irapuato
InstitutoTecnológico deAguascalientes
InstitutoTecnológico de
Tepic
InstitutoTecnológico de
Morelia
InstitutoTecnológico de
Jiquilpan
InstitutoTecnológico de
Colima
InstitutoTecnológico de
CiudadGuzman
InstitutoTecnológico de
Roque
InstitutoTecnológico de
Leon
InstitutoTecnológico de
La Piedad
100
Matrícula de calidad
Universidades Tecnológicas
Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, Reporte de Matrícula de Calidad de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral. No aparece Universidad Tecnológica de Aguascalientes y la Universidad Tecnológica de Jalisco en la información de calidad de la DGESU.
Matrícula de calidad Universidades Particulares
Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, Reporte de Matrícula de Calidad de la DGESU. Corte a: septiembre 2016. Periodicidad trimestral. No aparece UNIVA en la información de calidad de la DGESU.
91.6%
35.9%
1,5
21
1,4
39
Universidad Tecnológica delSuroeste de Guanajuato
Universidad Tecnológica deLeón
95.3%
68.5%
21.0%
8,1
12
6,1
06
23
4
Instituto Tecnológico y deEstudios Superiores de
Occidente
Universidad Autónoma deGuadalajara
Universidad de Celaya
101
Matrícula de calidad Instituciones Afines
Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, Reporte de Matrícula de Calidad de la DGESU. Corte a: septiembre 2016. Periodicidad trimestral. El Colegio de Michoacán y el Centro de Investigaciones en Óptica no cuentan con programas de pregrado.
Porcentaje de PE de calidad Universidades Públicas
Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, página Web de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral.
59.7%
1,1
92
Centro de Enseñanza TécnicaIndustrial
83.4% 84.1%65.8%
96.1%75.0%
30.0%
141 53 52 49 24 12
Universidad deGuadalajara
Universidad deColima
Universidad deGuanajuato
UniversidadAutónoma de
Aguascalientes
UniversidadMichoacana deSan Nicolás de
Hidalgo
UniversidadAutónoma de
Nayarit
102
Porcentaje de PE de calidad Institutos Tecnológicos
Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, página Web de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral.
Porcentaje de PE de calidad Universidades Tecnológicas
Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, página Web de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral. No aparece Universidad Tecnológica de Aguascalientes y la Universidad Tecnológica de Jalisco en la información de calidad de la DGESU.
47.8%
100.0%72.7% 63.6% 63.6% 54.5% 54.5%
33.3% 25.0% 33.3% 33.3%
11 11 8 7 7 6 6 3 2 2 2Instituto
TecnológicoSuperior de
Irapuato
InstitutoTecnológico de
Celaya
InstitutoTecnológico de
Morelia
InstitutoTecnológico deAguascalientes
InstitutoTecnológico de
Tepic
InstitutoTecnológico de
Colima
InstitutoTecnológico de
Jiquilpan
InstitutoTecnológico de
CiudadGuzman
InstitutoTecnológico de
Leon
InstitutoTecnológico de
Roque
InstitutoTecnológico de
La Piedad
91.7%
44.4%
11 8
Universidad Tecnológica del Suroestede Guanajuato
Universidad Tecnológica de León
103
Porcentaje de PE de calidad Universidades Particulares
Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, página Web de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral. No aparece UNIVA en la información de calidad de la DGESU.
Porcentaje de PE de calidad Instituciones Afines
Fuente(s): UdeG, COPLADI. Resto de IES, página Web de la DGESU. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral. No aparece UNIVA en la información de calidad de la DGESU.
92.3%
30.6%16.7%
24 11 2
Instituto Tecnológico y deEstudios Superiores de
Occidente
Universidad Autónoma deGuadalajara
Universidad de Celaya
50.0%
1
Centro de Enseñanza Técnica Industrial
104
Programas educativos en el PNPC
Universidades Públicas
Fuente(s): UdeG, CGA-CIyP. Resto de IES, padrón del PNPC. Corte a: enero 2017. Periodicidad anual.
Programas educativos en el PNPC Institutos Tecnológicos
Fuente(s): UdeG, CGA-CIyP. Resto de IES, padrón del PNPC. Corte a: enero 2017. Periodicidad anual. No aparece el ITESI, Instituto Tecnológico de la Piedad y Instituto Tecnológico de Jiquilpan, en el PNPC.
79%63% 62%
80%
40%28%
151 52 49 20 10 10
Universidad deGuadalajara
Universidad deGuanajuato
UniversidadMichoacana deSan Nicolás de
Hidalgo
UniversidadAutónoma de
Aguascalientes
UniversidadAutónoma de
Nayarit
Universidad deColima
100%
57%75%
100%
40%
100%
20%
100%
9 4 3 2 2 2 1 1
InstitutoTecnológico de
Celaya
InstitutoTecnológico de
Morelia
InstitutoTecnológico deAguascalientes
InstitutoTecnológico de
Roque
InstitutoTecnológico deCiudad Guzmán
InstitutoTecnológico de
Tepic
InstitutoTecnológico de
León
InstitutoTecnológico de
Colima
105
Programas educativos en el PNPC
Universidades Particulares
Fuente(s): UdeG, CGA-CIyP. Resto de IES, padrón del PNPC. Corte a: enero 2017. Periodicidad anual. No aparece la UNIVA y la Universidad de Celaya en el PNPC.
Programas educativos en el PNPC Instituciones Afines
Fuente(s): UdeG, CGA-CIyP. Resto de IES, padrón del PNPC. Corte a: enero 2017. Periodicidad anual. No aparece la UNIVA y la Universidad de Celaya en el PNPC.
29%
7%8
3
Instituto Tecnológico y deEstudios Superiores de Occidente
Universidad Autónoma deGuadalajara
100% 100%
3 9
Centro de Investigación en Óptica,A.C.
El Colegio de Michoacán
106
Profesores de tiempo completo miembros del SNI Universidades Públicas
Fuente(s): UdeG, CGA-CIyP. Resto de IES, investigadores vigentes en el SNI, corte a: enero 2017, periodicidad anual. Informes trimestrales de PRODEP, corte a: diciembre 2016, periodicidad trimestral.
Profesores de tiempo completo miembros del SNI
Institutos Tecnológicos
Fuente(s): UdeG, CGA-CIyP. Resto de IES, investigadores vigentes en el SNI, corte a: enero 2017, periodicidad anual. Informes trimestrales de PRODEP, corte a: diciembre 2016, periodicidad trimestral.
45% 41%32% 30% 28%
13%
506 194 124 370 1060 101
Universidad deGuanajuato
Universidad deColima
UniversidadAutónoma de
Aguascalientes
UniversidadMichoacana deSan Nicolás de
Hidalgo
Universidad deGuadalajara
UniversidadAutónoma de
Nayarit
21%16%
12%8%
6% 6% 5% 3% 2%0% 0%49 13 36 19 7 9 9 5 2 0 0
InstitutoTecnológico de
Celaya
InstitutoTecnológico de
Roque
InstitutoTecnológico de
Morelia
InstitutoTecnológico deAguascalientes
InstitutoTecnológico de
León
InstitutoTecnológicoSuperior de
Irapuato
InstitutoTecnológico de
Tepic
InstitutoTecnológico de
CiudadGuzmán
InstitutoTecnológico de
Colima
InstitutoTecnológico de
Jiquilpan
InstitutoTecnológico de
La Piedad
107
Profesores de tiempo completo miembros del SNI
Universidades Tecnológicas
Fuente(s): UdeG, CGA-CIyP. Resto de IES, investigadores vigentes en el SNI, corte a: enero 2017, periodicidad anual. Informes trimestrales de PRODEP, corte a: diciembre 2016, periodicidad trimestral.
Profesores de tiempo completo con perfil PRODEP Universidades Públicas
Fuente(s): UdeG, CGA-CIEP-UMEFORA. Resto de IES, informes trimestrales de PRODEP. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral.
3%
1%
1%
0%2 1 10
UniversidadTecnológica del
Suroeste deGuanajuato
UniversidadTecnológica de
Jalisco
UniversidadTecnológica de León
UniversidadTecnológica deAguascalientes
79%67% 61% 60% 59%
50%
375 2549 237 470 662 613
Universidad deColima
Universidad deGuadalajara
UniversidadAutónoma de
Aguascalientes
UniversidadAutónoma de
Nayarit
Universidad deGuanajuato
UniversidadMichoacana deSan Nicolás de
Hidalgo
108
Profesores de tiempo completo con perfil PRODEP Institutos Tecnológicos
Fuente(s): UdeG, CGA-CIEP-UMEFORA. Resto de IES, informes trimestrales de PRODEP. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral.
Profesores de tiempo completo con perfil PRODEP Universidades Tecnológicas
Fuente(s): UdeG, CGA-CIEP-UMEFORA. Resto de IES, informes trimestrales de PRODEP. Corte a: diciembre 2016. Periodicidad trimestral.
36%
26%23%
15% 13% 10% 9% 9%6% 4%
0%85 7 37 12 30 13 26 8 9 7 0Instituto
Tecnológico deCelaya
InstitutoTecnológico de
La Piedad
InstitutoTecnológicoSuperior de
Irapuato
InstitutoTecnológico de
Roque
InstitutoTecnológico deAguascalientes
InstitutoTecnológico de
León
InstitutoTecnológico de
Morelia
InstitutoTecnológico de
Colima
InstitutoTecnológico de
CiudadGuzmán
InstitutoTecnológico de
Tepic
InstitutoTecnológico de
Jiquilpan
48%40%
20%12%
31 25 20 21
UniversidadTecnológica del
Suroeste deGuanajuato
UniversidadTecnológica deAguascalientes
UniversidadTecnológica de Jalisco
UniversidadTecnológica de León