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MAESTRÍA EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
CURSO: “OPERACIONES Y PROCESOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO”
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“CASA FERRAND S.A.”
1. PROBLEMA CENTRAL:
No se ha maximizado el beneficio de la empresa al no existir un análisis de costos en la gestión de compras.
2. HECHOS RELEVANTES:- La gerencia de logística era de reciente creación y
había sido organizada en base al antiguo departamento de compras, el Gerente General tenía responsabilidad directa sobre las compras.
- La gestión de compras no contempla tener dinero inmovilizado en inventarios.
- Se tiene un solo proveedor del producto más representativo, que son las copas de cristal y que ha tenido más movimiento en los últimos años.
- El Gerente General ha cultivado magníficas relaciones de trabajo con todos y cada uno de sus proveedores.
- El proveedor de copas de cristal ha sido el único proveedor durante los únicos 15 años.
- Existe información sobre costos logísticos de los últimos 5 años.
- En el mercado existen oportunidades que Mérida está explorando.
3. ANÁLISIS DE COSTOS
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DATOS ACTUALES DE COMPRASCompras de copas mensual 50 juegoscopas por juego de copas 20 unidTotal de copas al mes 1,000 unidCosto unitario de copas US$ 3 US$ /unidCosto total de copas al mes US$ 3,000 US$
Costo anual total de copas US$ 36,000 US$
DATOS LOGÍSTICOSCosto de colocar una O/C US$ 180 US$ / OCMantenimiento de Inv. Anual 16%Frecuencia de compra QuincenalTamaño de lote 500 unid
COSTO TOTAL DE COMPRASAnual Mensual Und % part
Costo de Adquisición 36,000 3,000 US$ 89%Costo de Reposición 4,320 360 US$ 11%Costo de Posesión 120 10 US$ 0%COSTO TOTAL ANUAL US$ 40,440 3,370 US$ 100%
ANÁLISIS DE COSTOS DEL PROVEEDOR ACTUAL:
COSTO DE VENTA 3.00 US$ /unid
costo de unidad fabricada US$ 1.00 1.25 1.50unidades fabricadas bimensual 2,000 2,000 2,000costo total de unidades fabricadas US$ 2,000 2,500 3,000costo de arranque US$ 300 300 300costo despacho US$ 200 200 200costo total de fabricación bimensual US$ 2,500 3,000 3,500costo total de fabricación mensual US$ 1250 1500 1750US$ X UND 1.25 1.5 1.75MARGEN 1.75 1.50 1.25% ganancia sobre el costo 140% 100% 71%
Nota Importante: Como se puede observar el porcentaje de ganancia del proveedor está entre el 140% y 71% de su costo.
EVALUACIÓN DE PROVEEDOR ALTERNATIVO:
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Demanda anual: 12,000
Lote de compr
aPrecio Precio
Total
# compras al año
Precio anual
Costo pedido anual
Costo de
Posesión
CT proveedor alternativ
o
CT ACTUA
LDif
Esc 0 500 3.00 1,500 24 36,000 4,320 120 40,440 40,440 0Esc 1 1,000 2.90 2,900 12 34,800 2,160 232 37,192 40,440 -3,248Esc 2 2,000 2.90 5,800 6 34,800 1,080 464 36,344 40,440 -4,096Esc 3 3,000 2.75 8,250 4 33,000 720 660 34,380 40,440 -6,060Esc 4 4,000 2.75 11,000 3 33,000 540 880 34,420 40,440 -6,020Esc 5 5,000 2.75 13,750 2 33,000 432 1,100 34,532 40,440 -5,908Esc 6 6,000 2.50 15,000 2 30,000 360 1,200 31,560 40,440 -8,880
4. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN:1. Cambiar de proveedor, tomando la alternativa de lote de compra
de 6,000 unidades a US$2.5 por unidad y colocando 2 órdenes de compra al año.
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Beneficios para la empresa:
Obtener el descuento máximo por compras por volumen, ahorro de 22% en sus costos totales.
Beneficios para el proveedor:
Obtener economías de escala en su producción. Obtener la cuenta de un cliente importante.
Lote de compra
Precio Precio Total
# compras
al año
Precio anual
Costo pedido anual
Costo de Posesión
CT proveedor alternativo
CT ACTUAL
Dif
6,000 2.50 15,000 2 30,000 360 1,200 31,560 40,440 -8,880
2. Proponer al proveedor actual generar una orden de compra anual abierta con entregas quincenales.
Beneficios para la empresa:
Se mantendría los costos de posesión. Solo se colocaría una orden de compra al año en vez de 24,
por ende se reduciría el costo actual de reposición en US$4,140.
Lote de compra Precio Precio
Total
# entregas
al año
# O/C al año
Precio anual
Costo pedido anual
Costo de Posesión
CT proveedor alternativo
CT ACTUAL Dif
500 $3.00 $1,500 24 1 $36,000 $180 $120 $36,300 $40,440 $-4,140
El impacto de reducir el costo de reposición es mayor que el de reducir el costo de adquisición.
Beneficios para el proveedor:
Poder de negociación con su cadena de abastecimiento. Libertad de planificar sus lotes de producción de acuerdo a
conveniencia.
3. Negociar con el actual proveedor la compra del lote de producción de 2,000 unidades de forma bimensual.
Beneficios para la empresa con 3 escenarios:
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Reducir las órdenes de compra de 24 a 6 veces al año, se obtendría un ahorro de US$2,880 en los costos totales, sin variar el precio unitario.
Reducir las órdenes de compra de 24 a 6 veces al año, con un precio unitario de US$2.9, generando un ahorro de US$4,096.
Reducir las órdenes de compra de 24 a 1 veces al año, con un nuevo precio unitario de US$2.9 por unidad obteniendo un ahorro de US$4.996
Lote de compra Precio Precio
Total
# entregas al año
# O/C al año
Precio anual
Costo pedido anual
Costo de
Posesión
CT proveedor alternativ
o
CT ACTUA
LDif
2,000 3.00 6,000 6 6 36,000 1,080 480 37,560 40,440 -2,8802,000 2.90 5,800 6 6 34,800 1,080 464 36,344 40,440 -4,0962,000 2.90 5,800 6 1 34,800 180 464 35,444 40,440 -4,996
Beneficios para el proveedor:
Disminuir costos de inventario del proveedor. Disminuir el número de envíos. Mejora su poder de negociación en su cadena de
abastecimiento.
5. SOLUCIÓN AL PROBLEMA CENTRAL
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Se tomará la alternativa 3:Negociar con el actual proveedor la compra del lote de producción de 2,000 unidades de forma bimensual, además de reducir las órdenes de compra de 24 a 1 veces al año, con un nuevo precio unitario de US$2.9 por unidad obteniendo un ahorro de US$4.996
6. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN Definir metas y objetivos de la negociación. Acordar reunión con el proveedor. Iniciar la negociación planteando los requerimientos y
beneficios para ambas partes. Mayor disponibilidad de tiempo para el departamento de
logística para gestionar otras actividades de valor. Ejemplo: desarrollar el mercado de proveedores, implementar indicadores de servicio, etc.
Seguimiento y seguimiento al proveedor (si el cambio propuesto no altera las actuales condiciones de gestión en la cadena: entrega oportuna, integridad del producto, calidad, tiempo de entrega, etc).
Generar reuniones que permitan desarrollar alternativas de innovación en desarrollo de productos y otros.