“La Cadena de Abastecimiento, Estrategias para afianzar la
competitividad hacia nuevos mercados internacionales”
Alvaro José Angel V
Mayo 2008.
23/05/2008 2
Decisiones LogísticasDecisiones Logísticas
CaracterCaracteríísticastica
Tamaño de lote
Velocidad
Costo de Transporte
Tiempo de respuesta
Inventario en tránsito
Tecnología / Visibilidad
Las expectativas del cliente definen en gran parte la selección del
medio de transporte
Lote grandeLote grande Lote chicoLote chico
LentoLento RápidoRápido
MenorMenor MayorMayor
LentoLento RápidoRápido
AltoAlto MínimoMínimo
PocaPoca AltaAlta
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Evolución de las CadenasV
alor
Agre
gad
o
Transporte Propio
Transporte
Contratado
Consolidadores de
Carga
Tiempo
Servicios de
Logística
Desarrollo de Redes
de Colaboración
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Complejidad de las CadenasComplejidad de las CadenasMat. PrimaMat. Prima ProveedoresProveedores DistribuciDistribucióónn CanalCanal ClienteCliente ConsumidorConsumidor
Cemento
Cemento + Multiproductos
Future distribution Network
25 SKU’s800 SKU’s
25,000 SKU’s
Constr.
Profesional
79 Cedis
Terminales
Marítimas
Distribuidor
B y C
Construrama
Transformistas
Arquitectos
Contratistas
Auto-
Construcción Auto-
Construcción
Consumidor
Final
Cemento
Concreto
Cuentas
Nacionales
Gobierno
Industria Privada
Plantas
Cemento
+ Complejidad
Mat Const
Varilla
Agregados
Plantas
Proveedores
Mat. Primas
Canales
Home CenterCD
Home Center
DIYDIY DIYDIYDecor
HUB
Pisos
Ladrillos.
5
Proceso de prendas de vestir
Fiber becomes slacks in ~29 weeks
Start fiberproduction
Bought by~41 weeks
Un empresario puede tomar la decisión de exportar por diversos motivos:
• Saturación del mercado interno• Ventajas aduaneras• Subsidios para la exportación• Disposición de capacidad ociosa• Oportunidades del exterior• Diversificación de mercados y riesgos• Ampliación de su capacidad o prestigio• Cubrir costos fijos• Incremento de poder
META: GANAR DINERO
LAS CRISIS Y LAS OPORTUNIDADES
SÍMBOLO
CHINO
DE LA CRISIS
SÍMBOLO SUPERIOR: PELIGRO O AMENAZA
SÍMBOLO INFERIOR: OPORTUNIDADES POR LOS CAMBIOS
A todo esto debemos sumar algo sumamente significativo: TENER MENTALIDAD EXPORTADORA
23/05/2008 9
Red de DistribuciónRed de Distribución
Abasto:• Lotes de Gran Volumen
• Rutas Largas
• Modos de Transporte Común:
- Barco
- FFCC
- Autotransporte en Full
• Frecuencia de Abasto de 2 a 7 Días
• Planeación Eficiente, Demanda Predecible
• Basado en Calculo de Niveles de Inventario
Estrategia Basada en Disponibilidad de Producto y Optimización de Abastecimiento a Centros de Distribución de Cemento y de Plantas
Concreteras.
Estrategia Basada en Disponibilidad de Producto y Optimización de Abastecimiento a Centros de Distribución de Cemento y de Plantas
Concreteras.
Red Primaria de DistribuciónRed Primaria de Distribución
23/05/2008 10
Recogido y Entrega de Producto• Tamaño de Lote pequeño ( Menos de 10 ton)
• Rutas Locales
• Medio de Transporte menor a 20 ton.
• Frecuencia de Embarques 1 a 2 días
• Demanda Impredecible
• Comportamiento de Inventario Complejo
Estrategia Basada en mejoras en procesos de embarque a centros de distribución y desarrollo de transportistas en servicios específicos.
Estrategia Basada en mejoras en procesos de embarque a centros de distribución y desarrollo de transportistas en servicios específicos.
Red de Distribución Secundaria:Red de Distribución Secundaria:
Red de DistribuciónRed de Distribución
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Que es la cadena de abastecimiento?
Porter’s “Value Chain”
Firm Infrastructure
Human Resources Management
Technology Development
Procurement
Inbound
LogisticsOperations
Outbound
Logistics
Marketing
& SalesService
Profit
Margin
23/05/2008 12
What is a Cluster?A group of industries and organisations
that are linked together in buying and selling relationships, or who share the
same infrastructure, customers or skills base and whose linkages enhance
competitive advantage- Prof. Michael Porter
Chemical
intermediates
Manmade Fibre
manufacturers
Apparel Yarn
spinners
Commission yarn
dyers
Apparel fabric
weavers
Apparel fabric
knitters
Yarn dyers
Garment (CMT)
manufacturers
Knitwear
manufacturers
Footwear
manufacturers
Multiple retailers
Independent
retailers
Consumers
Wholesalers
Natural fibre growers
Technical yarn
spinners
Interior textile
yarn spinners
Automotive/
aerospace components
Carpet tufters
Carpet weavers
Furnishing fabric
weavers
Home textile
weavers
Paper manufacturers
Nonwovens
(durable)
Nonwovens (non
durable)
Coaters and
finishers
Technical fabric
weavers
Range of Industrial/
contract end users
Construction/
building supplies
Medical supplies
manufacturers
Protective clothing
manufacturers
Software & hardware
suppliers
Textile machinery
manufacturers
Banks/venture capitalistsAgents/merchantsSpecialist consultantsTransport and logistics
suppliers
Packaging materials
Apparel
accessories
Garment finishers
Trade associations
Journalists/
info providers
Textile engineers
Universities
Testing
organisations
Dyers & printers
OtherTechnical fabric
knitters
Nonwovens
(carpets)
Garment importers
Yarn
importers
Fabric
importers
Finished goods
importers
Merchant Converters
KEY
No presence
Weak
Medium
Strong
Growing Influence
Dye stuff
manufacturers
Process chemicals
Home textile
making-up
Garment designers/
brand-houses
END-USERS
Labels &
embellishments
Printers
Resin manufacturers
Furniture
manufacturers
Wall coverings
manufacturers
Cueros Cluster
Garments
Household
Technical
Key Findings from the Value Chain AnalysisShoes
Raw Material 98.4%
Labor 0.35%
Electricity 0.43%
Depreciation 0.21%
Maintenance 0.13%
Marketing/ Distribut. 0.28%
Overhead 0.19%
Cutting 61.2%
Sub- Assembly 1.3%
Stitching 4.0%
Lasting Finishing 32.2%
Packing 1.2%
Overhead 0.13%
Raw Material 84.4%
Chemical 3.9%
Labor 3.6%
Electricity 1.0%
Depreciation 4.8%
Maintenance 0.2%
Marketing/ Distribut. 1.1%
Leather Shoe Product Cost: Birr 88.3/pair
• High cost of raw material (Birr 79.77/pair)
• High wastage of material during cutting (15%)
• High cost of material for lasting and finishing (27.6% of shoe manufacturing)
INDUSTRIA DE ZAPATOS
Leather Shoes
Table XXX: Benchmarking Shoe Assembly Costs
Assembly Cost Cost ($) % of Total Cost ($) % of Total Cost ($) % of Total Labor 0.59$ 78.3% $0.60 66.7% 0.37$ 43.9%
Other non-material inputs 0.16$ 21.7% $0.30 33.3% 0.47$ 56.1%
Total US$ 0.75$ $0.90 0.84$ Global Development Solutions, LLC
Bangladesh Indonesia Ethiopia
Table XXX: Benchmarking Shoe Production Between China & Ethiopia Minutes/pair Total Minutes/shift Pair/person/shift Ethiopia 78 510 6.5
China 30 600 20
Global Development Solutions, LLC
Poor Labor Productivity
High Assembly Costs
23/05/2008 18
The Evolution of Supply Chain Management
The Supply ChainThe Supply ChainThe Supply ChainManufacturing ControlManufacturing Control
Shipping ControlShipping Control
Factory SourcingFactory Sourcing
Raw Material SourcingRaw Material Sourcing
Product DevelopmentProduct DevelopmentConsumer NeedsConsumer Needs
ConsumerConsumer Wholesaler/ Retailer
Product DesignProduct Design
LocalLocalForwarding ConsolidationForwarding Consolidation
Forwarder ConsolidationForwarder Consolidation
Customs ClearanceCustoms Clearance
23/05/2008 19
Cadena de Abastecimiento
23/05/2008 20
Cadena de Abastecimientos de Lácteos
Agricultor Procesos Centro Distribución
AlmacenesTransporte
PlaneaciónDemanda Planeación
Oferta Planeación
23/05/2008 2111-21
Cadena de Abastecimiento de Cerveza!
23/05/2008 22
Fabricación con estrategia de justo a tiempo”
BB Factory
Kit Line 7
Kit Line 6
Kit Line 8
Kit Line 5
Kit Line 4
Kit Line 3
Kit Line 2
Kit Line 1
Boxing 1
Boxing 2
Boxing 3
Boxing 4
Boxing 5
Boxing 6Supplier
SLC
Manu.
SLC
Supplier
A A A
A B C A B C
Build Line 1
Build Line 2
Build Line 3
Build Line 4
Concepts: - Pull to order material flow - Limited kanban/warehouse space
- Material constrained schedule - Manufacturing Materials
Kitting Docks Boxing DocksA B C
ProductionSchedule
created
Commit materialsTo orders
Schedule CommitmentsSent to lines
Point of usedeliveries
LSM delivered@ requested
timeLSM
sequenced in shuttle
*LSMRequirements -
Next 2-hrs
•LSM = Line-Specific Materials•SLC= Supply Chain & Logistics Solutions
23/05/2008 23
Cadena de Abastecimientos
Flujo de Materiales Consumidores
Suppliers Manufacturers Distributors Retailers Customers
Materiales, Información y Flujo de Dinero
23/05/2008 24
“Supply Chain”– Flujo de materiales
Clientes
Flujo de Productos
Flujo de Información
Distribuidores
Industrias
Proveedores
23/05/2008 25
PC supply chain
upstream
downstream
Intel,AMD
Seagate,IBM
Microsoft,Red Hat
Toshiba America Irvine, California
Europe DC
Toshiba Turkey
North America DC
Best Buy
23/05/2008 26
Completo rango de Servicios
Manufactura &Materias Primas
Export / ImportActividades
Movimientos
Centros Distribución
Movimientos
B2B and B2CDistribución
Consumidor Final
Consolidation Centres
Freight Forwarding& Customs Brokerage
DC ManagementVendor HubsSupply Parks
TransportManagement
Domestic Air- freight
Pre-RetailServices
In-StoreLogistics
Reverse Logistics
Last MileDeliveryServices
Servicios Global, Regional and Nacional
e-Commerceservices
Gerencia/Inventarios
Integrar Sistemas Soluciones
Value Added ServicesKitting / Sub-Assembly
Diferenciación en Servicios
23/05/2008 27
Cadena de Abastecimiento
23/05/2008 28
Cadena de Abastecimiento Básica
23/05/2008 29Supply Chain for Denim Jeans.
23/05/2008 30Cadena de Abastecimientos for Denim Jeans
23/05/2008 31
Componentes de la Cadena de Abastecimientos
1. Location
2. Transporte & Logística
3. Inventarios & Pronósticos
4. Mercadeo & Canales de Distribución
5. Compras & Proveedores
6. Sistemas de Información
7. Diseño e introducción de nuevos productos
8. Servicio al cliente
9. Logística de reversa
10.Operadores Logísticos
11.Indicadores de Gestión
12.Comercio mundial
23/05/2008 32
RawMaterials
Manufacturer Distributor RetailerIntermediateManufacturer
Supply chain
Consumer
Demand chain
Replacinginventories
withinformation
Replacinginventories
withinformation
Replacingfacilities with
information
Replacingfacilities with
information
Consumer drives the process
Consumer drives the process
Supply chain communitiesSupply chain communities
Agility to meet new market demands
Agility to meet new market demands
Global visibility ate-speed
Global visibility ate-speed
Entender la demanda de nuevos consumidores
Demand Chain
23/05/2008 33
Importancia de las Estrategias de la Supply Chain Management
• Oportunidad para redución de costos– Costos de transporte y envios
– Costos altos de mantener los inventarios
• Proveer Valor a los Clientes y asegurando la Mercancía Correcta en el Sitio Perfecto Y en el Tiempo Correcto– Pocos agotados
– Gran Variedad con menos Inventario
• Mejorar el ROI
23/05/2008 34
• “If the rate of change• internally is less than the • external rate of change, • the end is in sight"
• - Jack Welch, CEO, General Electric
La Cadena: Proceso de selecciónLa Cadena: Proceso de selección
ASSORTMENT
23/05/2008 40
Elementos of Supply Chain Management
Decidir cómo mover y almacenar materialesLogística
Determinar puntos de producciónProducción
Monitoriar proveedores calidad, despachos, y relacionesProveedores
Evaluar proveedores y soportar las operaccionesCompras
Saber la demanda para manejar el costo de los inventariosInventarios
Control calidad, tiempos de producciónProcesos
Incorporar requerimiento del cliente, mfg., y tiempoDiseño
Predecir la cantidad y el tiempo de la demandaPronóstico
Determinar Que es lo que quiere?Clientes
ProcesosElementos
Cadena de Suministro NormalCadena de Suministro Normal
Abasto Manufactura Transporte Almacenaje Distribución
Materiales
Dinero
InformaciónHoja de Papel Excel Plataformas
Cadena de Suministro IneficienteCadena de Suministro Ineficiente
Abasto Manufactura Transporte Almacenamiento
Distribución
Efecto de Silos
Cadena de Suministro 2008Cadena de Suministro 2008
23/05/2008 44
17711771 18251825 18861886 19391939 19771977 19971997
Industrial Revolution
1800
Information Evolution
1853 1913 1969 2005 20252025
RapidAdoption
IntroductionIntroductionofof
TechnologyTechnology
18531853 19131913 19691969 20252025 20612061 20812081
Supply Chain Management
Textile Railway Auto ComputerDistributedIntelligence
?????
23/05/2008 45
Sears vs. Amazon 1900-2000
23/05/2008 46
Visionarios Mercadeo• Anita Roddick Body Shop• Fred Smith Federal Express• Steve Jobs Apple• Bill Gates Microsoft• Michael Dell Dell Computer• Ray Kroc McDonald’s• Walt Disney Disneyworld• Sam Walton Wal-Mart• Moynihan Domino’s Pizza• Akio Morita Sony• Thomke/Sprecher Swatch Watch Company• Gilbert Trigano Club Mediterranee• Ted Turner CNN• Frank Purdue Purdue Chicken• Richard Branson Virgin• Honda Honda• Simon Marks Marks & Spencer• Charles Lazarus Toys R Us• Les Wexner The Limited• Colonel Saunder Kentucky Fried Chicken• Ingvard Kampard IKEA• Howard Schultz Starbucks• Charles Schwab Charles Schwab
LA INTERNACIONALIZACION DE LAS PYMES
• La relación entre competitividad internacional e internacionalización de las empresas implica que este segundo proceso no se da sin el primero. Es decir no cabe impulsar un proceso de salida al exterior de la propia empresa, si esta no es bien competitiva a nivel nacional. El ser competitivo en cualquier mercado implica una oferta parecida o superior en calidad, con un servicio agregado identificable, y a precios similares.
OPTIMIZAR LA NEGOCIACIÓN EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES
• Mostrar Visión de Largo Plazo. Exportar es una CULTURA y debe existir un consenso de toda la organización.
• Estar muy informado.• Tener Planes de Contingencias en las Estrategias:
Ponerse en el lugar del otro.
• Cotizar en la moneda del país de destino o ayudar en los procesos de Importación.
• Pensar que nuestro comprador actualmente le estácomprando a otro.
• Tener distintas opciones en la negociación que permitan llegar a un acuerdo.
OPTIMIZAR LA NEGOCIACIÓN EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES
• Mostrar Visión de Largo Plazo. Exportar es una CULTURA y debe existir un consenso de toda la organización.
• Estar muy informado.
• Tener Planes de Contingencias en las Estrategias: Ponerse en el lugar del otro.
• Cotizar en la moneda del país de destino o ayudar en los procesos de Importación.
• Pensar que nuestro comprador actualmente le estácomprando a otro.
• Tener distintas opciones en la negociación que permitan llegar a un acuerdo.
PRESELECCIÓN DE PAISES
• Países CompetidoresSi bien es cierto que los principales países productores con fuerte presencia en el mercado mundial se desatacan países tales como China, India, Brasil e Indonesia, vale hacer una distinción en cuanto a las producciones de calzado de baja calidad y/o deportivo y de calzado de moda o alta calidad.China, India, Brasil, Indonesia y también Vietnam, países estos dedicados a la
producción de baja gama y de calzado deportivo. En conjunto, agrupan casi el 80% de la producción mundial, y superan levemente este porcentaje en materia de exportaciones. En cambio, y si bien no cuentan con tanto peso internacional en materia de volúmenes, aparecen también países como Italia, España y Portugal, cuyo papel es sumamente destacado en materia de producciones en el segmento de calzado de moda de alta calidad. Representan casi un 6% de la producción mundial
PRESELECCIÓN DE PAISES
• Países CompetidoresSi bien es cierto que los principales países productores con fuerte presencia en el mercado mundial se desatacan países tales como China, India, Brasil e Indonesia, vale hacer una distinción en cuanto a las producciones de calzado de baja calidad y/o deportivo y decalzado de moda o alta calidad.China, India, Brasil, Indonesia y también Vietnam, países estos
dedicados a la producción de baja gama y de calzado deportivo. En conjunto, agrupan casi el 80% de la producción mundial, y superan levemente este porcentaje en materia de exportaciones. En cambio, y si bien no cuentan con tanto peso internacional en materia de volúmenes, aparecen también países como Italia, España y Portugal, cuyo papel es sumamente destacado en materia de producciones en el segmento de calzado de moda de alta calidad. Representan casi un 6% de la producción mundial
PRESELECCIÓN DE PAISES• Brasil produce 550 millones de pares de zapatos de todo tipo para
abastecer a los distintos sectores del mercado. De esta cantidad, 410 millones se destinan al mercado local y 140 millones se exportan principalmente a EE.UU., Gran Bretaña y a los países deMERCOSUR.
• Por otro lado, Brasil importa alrededor de US$ 120 millones por año, especialmente calzado deportivo de alto rendimiento y calzado fino de cuero. En la actualidad, la industria del cuerogenera 530.000 puestos de trabajo directos y 380.000 indirectos. Los centros de producción más importantes de la industria son RioGrande do Sul y São Paulo, sin embargo en los últimos tiempos elsector se ha expandido a otras partes del país y ya 14 estados brasileños se están dedicando a la producción del calzado. Esto representa dos buenas consecuencias: la descentralización de la industria y la generación de empleo en otros lugares.
INFORMACIÓN COMERCIAL DEL MERCADO SELECCIONADO
• CONSUMIDOR FINAL: El consumo final de calzado se concentra en un 45% en calzado femenino, 19% en calzado atlético, 17% en calzado juvenil, 13% en calzado masculino, 4% en calzado de descanso y 2% en calzado industrial.
• ESTANDARES DEL PRODUCTO PARA ESE MERCADO: Brasil cuenta con una población de 166 millones de habitantes y posee un influencia comercial muy fuerte en toda América Latina, especialmente en los países del MERCOSUR.
• PRODUCCIÓN EN EL PAIS, IMPORTACIONES, EXPORTACIONES, CONSUMO APARENTE: Brasil ha logrado un buen nivel de exportación: US$ 1.342 millones en calzado, US$ 600 millones en cuero y US$ 60.3 millones en artículos de cuero.
Tener una aproximación del impacto, de cada eslabón, en la cadena de suministro para:
‘Planear y realizar una Operación Integral en beneficio de la cadena total
‘Fortalecer la Administración de la Cadena de Suministro y la interrelación entre en los distintos actores en la ejecución operativa, para crear una Cadena de Valor
‘Obtener Beneficios que aseguren Mantener la Competitividad en el medio, mejorando el Servicio al Cliente y la Rentabilidad.
PROPOSITO:
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Uno de los elementos competitivos de una organización es el diseño de la cadena de abastecimiento, esto es determinar en quécapacidades invertir, cuáles desarrollar internamente y cuáles ser desarrolladas por los proveedores. En un mundo con una alta velocidad de innovación y cambio, esto significa diseñar y rediseñar las capacidades de la firma para obtener/mantener ventajas competitivas.
Relevancia de la Supply chain
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La decisión de “hacer o comprar” no debería basarse exclusivamente en los costos o en la velocidad de llegada al mercado; el diseño de la cadena debe ser reconocido como una actividad estratégica que puede determinar el éxito, las ganancias y el poder de las compañías e industrias .
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Proveedor
Mat. Primas
Proveedor
P. Terminado DistribuidorDetallista Consumidor
F L U J O D E D E M A N D A “E S T I M A D A”
F L U J O D E INSUMOS/P R O D U C T O S “PUSH”
•Relaciones de “Enfrentamiento” Proveedores vs Clientes (vendedores vs compradores)•Demoras/Incumplimientos en las Entregas•Baja calidad en los bienes y servicios•Insatisfacción en la Cadena Total•Altos Inventarios, Altos Costos•Cada eslabón en la cadena actúa independientemente•Cero Enfoque en el Consumidor o usuario Final-
CADENA DE SUMINISTROAntes......?
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Todo esto tenía su origen en:• _ Problemas de comunicación.
• _ Falta de Alineación “Cliente-Proveedor”.
• _ Mayor tiempo y esfuerzo dedicado a solucionar problemas.
• _ No se capitaliza los recursos de cada eslabón.
• _ Ventaja competitiva relativa o inexistente
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
¿Cuáles son las fuerzas que operan para modificar las estructuras de una supply chain?
1. Cuando la estructura de una industria es vertical y la arquitectura del producto es integral (firma que se autoabastece y produce todo – o caso todo- el producto final por si misma), las fuerzas que tienden al debilitamiento y a su desintegración son, entre otras:La implacable entrada de competidores que intentan captar segmentos de mercados.El desafío de mantener alejada a la competencia en cada una de las etapas de producción (evitar que los competidores tengan acceso a tecnologías y mercados)Las rigideces burocráticas y organizacionales que suelen aparecer en las grandes estructuras.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
2. Cuando una industria tiene una estructura horizontal/modular, otro sistema de fuerzas presionan para lograr una mayor integración vertical en los procesos de fabricación y una mayor arquitectura integral del producto:
• Los avances tecnológicos en uno de los subsistemas de la supply chain, que pueden modificar las relaciones de poder entre las empresas participantes de la misma, pasando éste a la compañía más innovadoras.
• El poder de mercado en un subsistema puede hacer que se integren al mismo otros subsistemas de la supply chain (fusiones, adquisiciones, joint ventures, etc.), aumentando control y adicionando más valor.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
� “ La velocidad de innovación de una industria aumenta río abajo en la supply chain ”
� Ingeniería concurrente en 3D (desarrollo de producto, desarrollo de procesos y desarrollo de cadenas de abastecimientos) que permite obtener una mejor performance en la penetración y desarrollo del mercado en un contexto altamente dinámico y competitivo.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
23/05/2008 65
Information Coordination: The Bullwhip Effect
Consumer Sales at Retailer
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
Con
sum
er d
eman
d
Retailer's Orders to Wholesaler
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
Ret
aile
r O
rder
Wholesaler's Orders to Manufacturer
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41
Who
lesa
ler
Ord
er
Manufacturer's Orders with Supplier
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40
Man
ufac
ture
r O
rder
23/05/2008 66
Impact of the Bullwhip EffectPerformance Measure Impact on Performance
Manufacturing Cost
Inventories
Lead Time
Transport Cost
Shipping & Receiving Cost
Customer Service Level
Profitability
23/05/2008 67
Bullwhip EffectOccurs when slight demand variability is magnified as
information moves back upstream
A mayor tiempo del sistema mayor impacto en inventarios: “EL EFECTO LATIGAZO”
Tiempo
Var.
de
la
Demanda
La Demanda del
consumidor
La Demanda
del Cliente
Requerimientos de
Producción
Necesidades de
Materiales
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Relaciones tradicionales en el supply chain Efecto “Bullwhip”
Demanda
Cliente-> Mino
Minorista-> Mayorista
Mayorista->Distribuidor
Distribuidor->Fabricante
Creado por la falta de coordinación y visibilidad a través de la cadena de suministro.
23/05/2008 72
The ‘Bullwhip’ Effect
ConsumerDemand
ConsumerDemand
Retailer Orders toDistributor
Retailer Orders toDistributorDistributor Orders to
ManufacturerDistributor Orders to
Manufacturer
Production PlanProduction Plan
Manufacturer Forecastof Sales
Manufacturer Forecastof Sales
TimeSource: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
23/05/2008 73
Causas y Medidas de Solución
-Saturn, HP.
-- Programación conjunta (HP, Motorola).
- HP, Sun, Seagate.
-Asignar base ventas pasadas.
-- Compartir info’n de demanda.
- Reservar capacidad.
-Políticas de retornos.
-Ignorancia de condiciones de abasto.
Shortage Game
- P&G.-Every Day Low Prices.
-Contratos de compra.
-Continuos Replenishment.
-Cambio en precios, promociones.
-Compra y entrega no sincronizada.
Fluctuación de precios
-McKesson, NABISCO.
-Empresas de soporte logístico.
-P&G.
-EDI & CAO.
-Descuentos por transporte mixto (de productos).
-Consolidación por terceros.
-Alto costo de preparar.
-Economías de escala en transporte.
Loteo
-Ventas mediante contratos (IBM, HP).
-VMI (P&G).
- Estrategia de manufactura de respuesta rápida.
-Acceso a datos mediante POS.
-Control único de reposiciones.
-Reducir tiempo.
-EDI.
- VMI.
-Desconocimiento de demanda final.
-Pronósticos múltiples.
-Tiempos de respuesta largos.
Demand Signaling ( Actualización de Pronósticos)
Estado del ArteMedidas de SoluciónFactores que ContribuyenCausas
23/05/2008 74
demand
Componentsupplier
How manywafers to set-up?
How manyICs to
produce?
How manyICs to ship,
and to where?
Contractmanufacturers
How much toproduce
with whichsub-contractor?
OEM
How much toassemble and
where?
Multiple, interrelated decisions Made by many independent organizations
across the chain
Fragmented decision making
demandBullwhip
23/05/2008 75
Performance-Based Information Systems
Y uY un Mayor nivel de inventariosn Mayor nivel de inventarios
nono refleja...refleja...
Resultados
Pérdidas
Bajo nivel de Servicioal Cliente
DefectosObsoletos
Baja productividadReprocesos
Planeación deficiente
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
� Cuando tenemos quejas de nuestros clientes o proveedores por retrazos en recibos -entregas.
� Cuando se presentan Rechazos y Devoluciones por producto o cantidades no ordenadas.
� Deducciones de las facturas, saldos en cartera
� Variaciones de Inventarios� Almacenamientos inesperados de productos� Cuando se presentan agotados en los puntos
de venta
Como sabemos que tenemos Como sabemos que tenemos problemas en la cadena de problemas en la cadena de
suministrosuministro??????
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Para evitar lo anterior debemos desarrollar estrategias
que respondan a cuestionamientos como:
• Donde estoy ubicado dentro de la cadena de suministro y como la
impacto, Cuáles son mis socios comerciales?
• Cuál es mi demanda real, como la puedo incrementar?
•Como la puedo construir para tener la mejor aproximación?
• Que tan posicionadas están mis productos y que los ha llevado allá?
• Que tendencias y/o eventos podrían afectar esos resultados?
• Que tan sensibles son los productos - marcas a los cambios externos,
estos afectan por igual?
•Donde esta mi competencia?
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Respondiendo estos interrogantes, podemos
estar en capacidad para fortalecer la cadena de
suministro, lo que nos debe generar mayor
velocidad, menos inventarios y menos costos a
través de las cadena de suministro, generando
valor para nuestros consumidores
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
DEBEMOS FORTALECER LA CADDEBEMOS FORTALECER LA CADEENA DE SUMINISTRONA DE SUMINISTRO
Areas de Oportunidad
• Esfuerzos individuales
• Exceso de Movimientos
• Costos innecesarios
• Duplicidad de Funciones
+ Maximizar operaciones que generen valor
- Minimizar las que no lo generan
X Eliminar las que lo destruyen
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
•Entregas completas, a Tiempo
• Servicio post-venta
• Alianzas “Ganar-Ganar”
• Inventarios
• Almacenamiento
• Paradas
SUPPLY CHAINMEJORAMIENTO
Simplificar/Estandarizar
• Simplificar proceso de ordenar• Número de referencias• Número de intermediarios• Tipo de Promociones
Aplicar Tecnología
• EDI, VMI, CPFR, RFID • Internet
Mejorar la confiabilidad en cada Eslabón
• Calidad de los procesos• Indicadores de gestión• Interacción “Clientes – Proveedores”• Ordenes perfectas• Bases de datos alineadas a la
demanda
Maximizar las Organizaciones
Implementar Sistemas de trabajo que generen alto desempeñoEnfoque en el consumidor finalComunicación efectivaOrganizaciones cada día más planas.Fomentar “Trabajo en Equipo”
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
DEBEMOS FORTALECER LA CADDEBEMOS FORTALECER LA CADEENA DE SUMINISTRONA DE SUMINISTRO
BENEFICIOSBENEFICIOS
- Incremento en la satisfacción del Consumidorfinal.
- Mayor Rotación de Inventarios- Productos más Frescos- Reducción - Eliminación de Agotados- Disminución de tiempos de Reabastecimiento- Reducción de Pérdidas y Productos en mal
estado.- Menores Costos de Operación- Incremento de Fidelidad a los Productos -
Marcas y al punto de venta.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Portafolio de soluciones SCM La estrategia acelerar el valor agregado
Service
Design Source Make DeliverStrategic Sourcing
Supplier Management
Collaboration
Transaction Execution
Product Design
Product Lifecycle
New Product Dev’t
Document Management
Production Scheduling
Production, MES, QMS
Asset Management
Reliability Manufacturing
Order Management
Inventory Management
Network Planning
Logistics/ WH Mgmt.
Monitoring
Scheduled Maintenance
Repair
Spares
Field Services
Reverse logistics
Plan
Demand Planning
Inventory Planning
Supply Planning
Capable to Promise
Distribution planning
SC Collaboration
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Porqué se dificulta la SCM ?
• Global Optimization– Global and complex supply chains– Different, conflicting objectives– Supply chain is dynamic
– System variations over time
• Managing Uncertainty– Matching supply and demand– Bullwhip effect
– Forecasts are inaccurate
– Uncertainties in suppliers, logistics
Proceso del Abastecimiento - Ideal
Proveedor
Mat. Primas
Proveedor
P. Terminado DistribuidorDetallista Consumidor
Circulación de Información Oportuna, Exacta, sin Papel, de la Demanda Rea
Circulación Continua y Uniforme de Productos/Insumos Asociada con el Consumo
•Relaciones Ganar-Ganar entre los actores de la cadena•Oportunidad en las entregas•Mejor Calidad en Insumos y Productos•Disminución en los niveles de inventarios•Menores Costos en Insumos, Suministros, Productos y Servicio•Enfoque en el Consumidor Final
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
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Organizations and Information Systems
The Value Chain of a Manufacturing Company
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SCM
- A supply chain consists of
- aims to Match Supply and Demand, profitably for products and services
SUPPLY SIDE DEMAND SIDE
The rightProduct
HigherProfits
The rightTime
The rightCustomer
The rightQuantity
The rightStore
The rightPrice
=++ ++ +- achieves
SupplierSupplier ManufacturerManufacturer DistributorDistributor RetailerRetailer CustomerCustomer
UpstreamDownstream
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What is value?
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Preparing Students: SCM SkillsStrategic Skills
Integration Skills
Functional/Process Skills
Individual Performance Skills• Analytical• Computer
• Decision Making• Communication
• Inventory Mgt• Negotiation• Cost Analysis
• Technical• Interpersonal
• Scheduling• Quality Mgt.• Process Analysis
• General Mgt.• X-Functional• International/Cross-Cultural
• Relationships• Teamwork
• Business Knowledge• Strategic Focus• Change Management
This time like all times is a good one ,
if we but know what to do with it .”
PREGUNTAS????